epc项目跟踪审计方案

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇epc项目跟踪审计方案范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

epc项目跟踪审计方案范文第1篇

（中国建筑第八工程局有限公司 上海 200120）〖HJ*1/2〗

【摘 要】在建筑市场不断发展和竞争全球化的环境下，工程总承包模式应运而生。而现在国际建筑市场中工程总承包的主流模式之一为epc总承包模式。是否能取得EPC总承包项目的成功，EPC总承包模式的项目管理至关重要。结合我司近些年在非洲市场的EPC总承包项目，浅析如何进行EPC总承包工程的项目管理。

关键词 EPC总承包模式；项目管理

Project Management of EPC contracting model

Li Yun-feng

（China Construction Eighth Engineering Bureau Ltd Shanghai 200120）

【Abstract】In the construction market developments and competitive global environment， engineering， general contracting model emerged. And now one of the international construction market in the mainstream model for EPC EPC contracting model. Whether it can succeed in EPC projects， project management is essential in EPC mode. Our recent combination of EPC projects in the African market， analysis of how project management overall EPC contractor of the project.

【Key words】EPC Mode；Project management

1. 前言

（1）EPC总承包模式，是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计——采购——施工一体化的总承包管理模式，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式，是包括设计、建筑材料和设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的交钥匙工程。

（2）为适应EPC项目管理的需要，海外部针对海外工程特点，就项目策划、计划管理、总分包管理方案、设计管理、采购管理、合同及风险管理、施工管理、信息管理、财务管理采取了一系列的措施。在采取措施实施工程总承包的同时，注重管理创新、人力资源开发，强化风险管理，使EPC总承包项目取得初步成功。要想在竞争激烈的国际承包项目中占得一席之地，必须按合同约定、保质保量的完成项目，得到业主以及潜在业主的信任至关重要。所以EPC项目的管理至关重要。本文主要从实施过程中的设计管理、采购管理和施工管理等方面浅析EPC总承包模式的项目管理。

2. EPC总承包模式下的设计管理案例

设计作为EPC项目的先行环节，其直接成果——设计图纸和文件是采购、施工和工程竣工验收的依据。因此有效的设计管理是控制工程成本、保证工程质量和工程工期的关键。

2.1 设计管理体系的建立。

在设计上必须建立一支具有丰富经验的设计团队，并且根据所在国的工程特点，适当可以聘用当地设计人员或设计团队加入到设计队伍中，聘用专门的设计总监并由其具体牵头负责设计工作，编排出具体的设计计划，同时必须制定设计版次管理、设计变更管理、设计成本控制等制度，明确基本的设计原则：

（1）规划设计阶段：必须对标高进行控制，避免大量土石方开挖与倒运；方案设计符合当地的审美观点，但立面力求简洁，避免过多的异形构造，减少施工中的难度；从分利用当地的人土风情对建筑的要求尽量降低造价；窗户尽可能是规则的长方形，避免弧形和其他异型。

（2）结构设计上，确保工程质量的前提下，对工程结构受力进行优化，尽量减少每平米钢材用量和混凝土的用量，同时力求采用本国的材料、设备。

（3）通过简单有效的设计措施，避免质量通病。

（4）从分利用当地对建筑的要求和当地的常用做法，降低造价比。

2.2 设计协调与审核。

（1）在施工图设计阶段纳入采购工作：在设计过程中将采购纳入其中，设计与采购工作合理交叉，密切配合，既保证设计成品质量和设备材料采购的质量，同时缩短了报审时间。通力合作，顺利通过监理审核。

（2）设计图纸提交业主、监理审核前，内部施工单位对图纸进行审核，根据工程施工实际情况，提出合理化建议，从简化施工、控制成本、规避质量风险等方面进行优化。

3. 项目的采购管理

3.1 采购作为EPC项目的中心环节，它起着承上启下的作用，采购能否高效有序的进行，直接影响到项目的顺利实施和项目成本，同时也是企业提高项目管理质量、塑造自身核心竞争力、取得竞争优势的关键过程。

（1）采购的组织架构：建立以总经济师为主要组织架构的采购团队，下设土建采购和机电采购以及物资分配和清关协调组。

（2）采购的实施与合同管理。

3.2 为保证项目物资设备的充分供给，在采购模式上必须采取多元化采购，即竞争性的采购、非竞争性采购及自建实体生产三种模式。其中竞争性采购包括招标采购和询价采购，如大型设备等；非竞争性采购包括谈判采购、直接购买、紧急采购等方式，如现场零星用品、紧急需用物资、辅助材料、辅助工具器具等；根据工程所在国的材料和产品的供给情况以及为保证工期，可以自建实体生产厂房。以便保证施工生产资料的及时、充足供应，更好的进行项目管理。

3.3 无论采用何种模式，最终都应该为项目创造最高价值，因此，在采购中主要遵循了竞争性采购，即传统意义上的货比三家，以获得质量和成本的最优。

3.4 为保证物资设备的及时供给，必须根据项目的总进度计划和年度生产任务，编制项目的总体物资需求计划。由采购团队统一组织对计划进行审核，同时通过采购合同将责任落实到具体的供应商；并且通过内部物资周报的形式定期采购进展，跟踪采购进度，提示采购风险与存在的问题，在物资专题会议及项目周例会上及时讨论解决办法。

4. 项目的施工管理

EPC总承包模式又可分为两种类型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。 EPC（max s/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。EPC（self-perform construction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。

根据EPC项目的规模和总承包商自身的能力、所在国的风险因素以及EPC合同形式（EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）），EPC总承包可以选择可以进行分包商的协助来完成EPC项目。选择优秀的专业的施工分包商，加上总承包的自身优势，更好的完成EPC项目。

为完成最终的工程交付任务，对施工分包方的目标管理就涵盖了成本控制、进度控制、质量控制、职业安全健康与环境控制。

4.1 成本控制：

总包方的成本控制首先表现在设计方案的比选、限额设计、深化设计阶段的优化方面；其次是物资集中采购环节上的成本控制；再有就是工程费用索赔；还有就是财务风险的控制上，特别是汇率变化引起的损益控制；最后还有税收策划及当地政策变动引起的费用支出控制。分包方的成本控制主要是在材料使用的限额、自行采购物资的成本控制、劳务成本控制、现场管理成本等方面。

4.2 进度控制：

在承接EPC项目之前，聘用具有丰富经验的国际化的计划工程师来制定详细的施工计划。在EPC项目的实施工程中总承包必须采用三级进度控制模式，包括总进度计划、月进度计划、周进度计划，并对计划进行实时跟踪，该计划必须将设计计划、施工计划融于一体，并由采购部门依据该计划编制了相应的采购计划。当然，进度的有效控制取决于资源的有效供给和组织，而资源包括设计成果资源、劳动力资源、物资设备资源等。这些资源缺一不可，任何一个环节出了差错，对工期的影响都是致命的。

4.3 质量控制：

工程质量管理的最终目标是向业主交付满意的工程。聘用施工和质量管理经验丰富的质量总监，同时成立质量管理部，建立本EPC项目的质量控制体系。该体系的管理范畴不仅包含施工阶段的质量控制，也包含设计阶段及物资设备采购阶段的质量控制。

（1）设计阶段：设计首先必须确保整个建筑的结构安全，这是确保质量的首要条件；其次设计方案应尽量考虑到施工便捷，减少工程质量通病。

（2）采购阶段：选择的物资供应商应具备良好的信誉，不能以次充好，避免劣质材料使用到工程中；采购与设计沟通要畅通，在深化设计阶段提交合适的材料物资样品，为设计方案的优化创造条件。

（3）施工阶段：总承包方负责建立质量控制体系，制定总体质量计划，监督与检查各分包商的过程质量控制。分包方按图施工，按程序报验，按规范操作，接受监理方的质量检查与实验要求。

参考文献

［1］ 杨浩. 税制改革对EPC工程总承包合同模式的影响［J］. 现代经济信息，2014，（14）.

［2］ 付 钟. 关于加强和提高EPC工程总承包运行效率的思考［J］. 科技传播，2014，（12）.

epc项目跟踪审计方案范文第2篇

关键词 财务管理 项目管理承包模式 项目管理承包商

项目管理承包模式作为一种新型的工程建设项目管理模式，近年来不断发展完善，已经被许多大型和超大型工程建设项目业主所接受，并得到了广泛的应用。在项目管理模式下，项目管理承包商如何进行财务管理，其财务机构如何设置、资金如何流动等都是值得深入探讨的问题。

一、项目管理承包模式及其财务组织机构

（一）项目管理承包模式

项目管理承包（Project Management Contracting，以下简称PMC）是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总承包商承包项目，而是先选择（可以通过招标的方式）技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司作为PMC承包商对项目进行全面全过程的项目管理承包。应用该模式的项目简称为PMC项目。在这种工程项目管理模式下，业主方面仅需保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。代表业主进行项目管理的这个组织被称作“项目管理承包商”（Project Management Contractor，以下简称PMC承包商）。

项目管理承包商即PMC承包商，作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、项目定义、项目计划、融资方案确定，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目全寿命期技术和经济指标的最优化。一般情况下，PMC承包商不参与项目的设计、采购、施工、试运行等阶段的具体工作，但业主也会把一些具体的设计工作交给PMC承包商承担，这取决于业主与PMC承包商签订合同中所明确的PMC承包商的工作范围。

PMC承包商一般是由若干个公司组成的联营体。联营体成员一般既有本国企业也有外国企业。就目前的操作情况来看，多是从税务筹划和国际金融角度考虑，采用在海外建立项目管理公司的方式，寻找税务政策比较优惠的国家和地区，然后以其为名义在国内项目所在地注册一个分支机构。这个机构一般是非法人的纳税机构，也就是该非法人机构作为国外企业（项目管理公司）的国内机构在当地的工商、税务部门进行必要的登记和注册，开立相关的银行账户。从税收筹划角度考虑，PMC承包商的合同关系如图1所示。

PMC承包商具有名义公司的特性。几方公司组建该公司的法律基础是几方联合签署的股东协议书（Share Holder Agreement），明确几方股东的权限，股东同时也是参与PMC项目的实体。从税务角度看，PMC承包商本身无税可纳，只是具有代扣代缴的功能。

（二）PMC承包商财务机构组织

PMC承包商内部财务机构的设置根据实际情况来确定，既要考虑适用性，又要考虑效率问题。图2是典型的PMC承包商的财务机构设置图。

PMC承包商的商务主任直接管理财务经理，财务经理下设融资主管、结算主管、总账主管、综合会计师、税务会计师等，一般还设有国外主管。总账主管下设记账会计师、成本会计师、资产会计师、负债会计师、会计系统管理员，以及出纳等。

二、PMC承包商财务管理特点

（一）成本归集中心和成本分摊中心

从财务角度看，PMC承包商既无资产可言，也无盈利可图。PMC承包商应是几家股东公司就该项目的一个成本归集中心、向业主报账中心、酬金和奖励收入分摊中心。在业主认可几家股东公司实际投入到PMC项目中的人力资源的前提下，由这几家公司单独进行项目成本核算和费用支付。

每个构成PMC承包商联营体成员的股东公司作为该项目的一个执行办公室（该执行办公室本身也许也包括来自其他联营体成员的工作人员）对其派遣到PMC项目中的人员（各个不同执行地域的各个级别的人员）的人工时成本和其他费用进行单独核算，报经PMC承包商汇总归集后上报至项目业主。业主支付给PMC承包商的酬金和激励金均按照几家公司事先约定好的分摊比例由PMC承包商全额分摊支付给联营体的有关公司。对人工时和其他费用部分业主按照PMC承包商的汇总数支付并由该公司按照实际的发票进行分摊支付。

所以说，PMC承包商收入等于支付给各股东公司的支出总数，即收支相等，因此利润为零。

（二）整个项目的工程财务中心

PMC承包商在项目实施过程中首先需要与业主项目部工程财务人员密切协作以获得拨款，接下来就是对EPC承包商、供货商等的工程款的支付工作，这是整个项目工程财务的中心工作。在这期间PMC承包商会涉及到与业主的合同关系、与EPC承包商的合同关系、与供货商的合同关系以及与其他独立承包商的合同关系。PMC承包商内部的财务人员要对项目工程财务业务进行操作，内容主要包括：EPC承包商付款控制、供货商付款控制、其他合同付款控制、增值税退税等。

三、PMC承包商资金管理

资金管理是项目财务管理的重要组成部分，在PMC项目中也是如此。PMC项目虽然不具备总承包项目同样的风险度，但仍需要注重对于资金的管理工作。PMC承包商应从以下几点认识PMC项目的资金管理工作。

（一）资金需求

资金需求（Fund Request）是资金的需求报告。PMC承包商应在具体合同规定的时间内，按月向业主提交资金的需求报告。该报告是在预测和计划的基础之上提出的对当月资金的需求。PMC承包商应根据其合同结构进行预测和计划。PMC承包商与业主签订的一般是成本补偿合同。

（二）可偿付成本

一般来说，PMC承包商的成本为可偿付成本（Statement of Recoverable Cost），可以被理解为可偿付成本账单，主要由人工时成本和其他直接成本组成]。人工时成本往往体现为人工时的固定费率，即每小时的人工时单价。其他直接成本往往是按照实际发生金额给予偿付的费用。根据合同的规定，PMC承包商按月对实际人工时成本和其他直接成本支出进行归集和反映。对人工时部分而言就是量与价的结合（人工时成本=人工时小时数量×人工时单价）；对其他直接成本支出来讲就是实际费用和支出的归集，使用专用的费用核算和归集系统进行月度统计，按照各种费用的明细结构进行反映。PMC承包商按月向业主提交可偿付成本以获取费用。

（三）业主审计

对于成本补偿合同来讲，这里所提出的审计是指业主所要进行的审计。一般来说，业主所进行的审计具备以下特点。

1. 不以项目的最终利润为目的。审计的目的是确认PMC承包商在执行项目的过程中所发生费用的合理性和合规性。是否符合合理性是指一切费用的发生对执行项目来说是不是必要的，是不是基于可以控制的范围之内而并不特别在意费用实际支出的多或者少，合同中规定的费用是不是事先得到了业主授权人员的批准；是否符合合规性是指所有费用的列支是不是和所的公司的政策规章和运营标准相符合。

2. 由业主的内部审计部门组织。审计小组一般由业主的项目工程财务、财务审计部门组成。从审计的形式上有正式审计（Official Audit）和月度抽查（Monthly Desk Review）。

（四）PMC承包商管理要点

为了保证已发生的费用被业主承认，顺利通过业主审计，作为PMC承包商来讲，应重视以下几方面的管理。

1. 事先披露公司的规章制度和项目的有关制度，而且要明确和具有可操作性。在合同报价的时候就应该对公司的一些有关的费用政策进行明确，并作为合同的一部分写进合同里去。PMC承包商应在切实可行的报价策略和健康的企业发展理念的基础上，制订合适的有利于项目运作并且可操作性强的规章和制度。

2. 在项目进行过程中，执行既定的工作程序和费用报销流程。关键是要注重执行过程的记录，方便日后的审计跟踪。

3. 加强费用控制工作，关键是要根据合同的特点制定有效的制度。

4. 各种费用票据要齐全。根据实质重于形式的原则，要妥善处理费用的各种凭证。

总而言之，PMC承包商应通过合理的报价、适时的申报、规范的运作、有效的规避，最终通过业主的审计，这样也可以较好的保证项目的资金流。

（作者单位：天津大学管理学院）

参考文献

王子宗：PMC项目管理模式，《当代石油石化》，2002年第10期。

刘家明等：《项目管理承包―PMC理论与实践》，人民邮电出版社，2005年。

Ra’ed Jarrah, Devdatta Kulkarni, and James T. O’Connor. Cash Flow Projections for Selected TxDoT Highway Projects. Journal of Construction Engineering and Management, 2007, 133(3):235―241.

epc项目跟踪审计方案范文第3篇

［关键词］高校;基建;项目管理

近年来，随着我国高等教育事业得到跨越式的发展，与此同时，高校招生规模的不断扩大，使得高校基建任务也不断增加。所以在这种情况下，提高高校基建项目管理水平对于项目的投资效益、工程质量及校园的条件和环境有着极其重要的意义。总体来说，正规化和程序化是我国高校基建工程项目管理的基本走向，但是也暴露出诸多问题。

1我国高校基建项目管理现状及问题

1.1基建项目管理程序和模式亟待改进

我国当前高校基建项目管理中管理模式的落后和管理程序的不规范是突出问题。在目前很大一部分的高校中，基建方面的管理模式仍然处于自行成立基建部门，对基建工程项目进行各方面监管、协调和管理。但由于项目管理队伍的不够专业，对基建项目管理方面缺乏系统的学习和培训，而全部依赖设计单位和监理单位，再加上高校一些开学性的基建项目时间紧迫，致使工程前期准备和施工工期都较紧张。因此，普遍存在对基建项目管理重要性的忽视。对工程缺乏全过程、全方位、全动态的管理。此外，管理程序上也存在着很多不规范。比如项目开工之时，施工许可证、项目立项都还未办理，建设资金仍未到位，工序之间的检验不规范，签证不及时，竣工结算资料不齐全，结算审减率较高等问题。

1.2多部门参与管理

高校由于其内部组织结构和环境的特殊性，其基建项目管理是由多单位参与，多部门相互协作的一项复杂工作。从前期的准备工作开始，就需要校内多部门沟通，需要征询使用部门及后勤管理部门的使用需求，网络技术中心的网络布置问题，保卫处的消防安防要求等。在听取每一个相关部门意见之后，归纳后交予设计单位。有可能不符合设计或施工规范意见的，学校基建管理部门作为中间协调方，需要与设计人员不断沟通，咨询相关审批部门，以求尽量达到各部门的需求。在施工阶段，作为甲方代表的基建部门，需要协调总包与分包以及各分包单位之间的矛盾和问题，从而让项目按照正常、既定的施工流程和计划进行，避免影响工程质量，延误工期。

1.3管理问题

在高校基建项目管理中，关键是对项目准备及施工阶段的管理。随着高校基建市场的需求不断增大，建筑施工企业大量涌入，随之而来也暴露出我国高校基建项目管理中的很多问题。比如，项目招投标中的走后门，“暗箱操作”，恶性评标，挂靠高资质企业的低水平项目班子;在施工过程中，隐蔽工程或主要部位检验不严格，设计变更随意，进场材料检验不规范，现场签证不及时、不准确等问题，都亟待改进。

1.4忽略竣工结算的重要性

施工单位向建设单位结算工程价款的依据就是建设项目的竣工结算。而竣工结算审核则是建设方或建设方委托的造价咨询公司对施工方提交的竣工结算资料进行审核。这是工程项目全过程管理的最后环节，是对工程造价的最终确认。但往往对这一环节重视度不够。

2加强高校基建项目管理的措施

2.1改进高校基建项目管理模式和程序

2.1.1建立科学的基建项目管理模式

在高校基建项目管理中，首先应建立科学的管理模式。高校是社会公共事业，随着国民经济的发展，高校基建的资金来源也由单一的财政划拨，向多种融资模式逐步转变，如国家拨款、银行贷款、学校自筹、社会捐助等。所以对应不同的资金来源，项目管理的侧重点不同，相应的管理模式也会有所改变。比如社会捐助项目，捐助方可能会要求校方聘请专业的项目管理公司(PM)来管理项目;一些全资捐款项目的捐资方可能要求直接参与设计、采购和施工，对项目采用BT或EPC的项目管理模式等。高校基建投资来源的多样性，相当程度上决定了其管理模式的多样性。当前高校基建经过多年的实践积累和经验总结，应用得比较普遍模式有两种:第一种模式是甲方项目制模式，即学校基建管理部门作为项目甲方现场代表，针对每个项目成立项目管理部。项目部由项目负责人和土建、电气、暖通等专业工程师组成，人数较少，在监理的配合下，对项目施工全过程进行有效的管理。第二种模式是PM模式，即引入项目管理公司。因为高校基建管理部门人员较精简，专业能力参差不齐，管理力量不足，所以引入项目管理公司的PM模式可以极大解决这些问题。该模式特别是应用于一些较大型的基建项目。

2.1.2加强高校基建程序管理

对项目的提出、可行性研究、编制计划及批准立项等阶段进行控制。第一，全面调查研究，对项目的技术适宜性、实用性与先进性进行论证，并对项目经济的合理性和建成的使用效率及效益进行预测，做好项目的可行性研究。第二，投资估算是项目投资立项的基础，也是工程设计及预算的根本依据，因此，要科学谨慎地进行项目的投资决策、方案设计、经济效果等投资分析。第三，做好基建项目的经济评价。对于建设方案的各种经济、技术、效益等数据资料进行分析、计算、评价预测。对基建项目设计阶段进行控制。在基建项目建设中，设计是基础，更是其中的灵魂。设计阶段主要控制内容有:第一，对建筑经济、技术结构及设计功能等方面进行综合考虑，从而选择优秀的、理想的设计方案。第二，对设计图纸的监督检查要足够重视，主要包括工程的构造状况、结构系统、管道线路、设备造型、环保、防灾害等多方面内容。确保工程的设计图纸全面、系统、准确的与各方业主要求相一致，如果是重大设计，应该请设计专家进行咨询和评议。第三，积极提倡限额设计，实现设计中的经济、技术有机结合。

2.2明确项目任务书，加强统一管理

高校所有的基建项目都不存在任何经济效益，资金来源也只能依靠政府投资或学校自筹，因此相比而言，对于建设工程项目的质量要求和造价控制就应更加严格。设计是项目造价控制、提高效益的重点和关键，但由于高校是一个多部门管理的结合体，势必影响最初的设计理念，所以为避免这种情况的出现，在项目编制任务书阶段，学校各相关部门应结合学校整体管理方式和自身管理经验，依据管辖范围内的实际情况，拟定出最优的需求方案，提交学校基建管理部门，集中统一后再提供给设计单位。基建管理部门应根据自身管理经验，明确项目的任务目标，尊重设计，不要一味地迁就各个部门各种要求，要统一管理，发挥作为学校基建项目主要承建部门的作用。

2.3加强高校基建项目建设的管理

2.3.1加强项目准备阶段的控制

在基建项目建设准备中，主要包括征地、拆迁、施工图纸准备、监理单位的委托、申办规划、施工许可证、组织进行项目的招投标。其中最主要的是项目的招投标，应该注意以下两点:一是招投标要严格按照公平、公正、公开的原则，并遵守相关法律法规及政策，提高招投标的透明度，还要对招投标工作进行严格的规范;二是选择施工能力较强、资质较高、业绩较好的施工单位，在选定之后，对施工单位的项目班子进行审查，从而避免“高资质企业，低水平项目班子”问题的出现。

2.3.2加强项目施工阶段的控制

在高校基建项目管理中，施工阶段的控制是保证基建工程质量的最重要阶段，主要包括以下方面:一是对工程设备、构建及材料等进行质量控制，严把质量、经济关。制定严格的材料进场检验制度和材料选择制度，由甲乙双方共同进行市场调查选定设备材料，并共同检验进场的材料、设备，从而确保其质量。二是加强工程主要部位和隐蔽部位的质量监督，设立专业的监督部门，对此进行严格检查、抽查，坚持上道工序检验不合格，下道工序不得进行的施工原则。三是严格设计变更程序。如遇到必要的设计变更项目，应该严格按照规定的变更程序进行，施工方或甲方管理方都不能随意变更，必须经设计、监理、甲方相关部门和分管校领导的审核批准后，才能进行变更，确保技术变更的可行性和科学性。四是加强现场签证的准确性。在工程施工过程中，如遇到因设计变更、拆除等合同外发生的工程内容，应在合同规定的时间范围内，及时现场收方、办理现场签证手续，如超出规定时间或已被下道工序覆盖，则容易导致签证数据失真。五是加强竣工阶段管理。竣工验收是工程建设中的最后一个阶段，也是对工程质量进行评定检验的重要环节。对此阶段应特别重视三个环节的管理:一是组织功能性预检;二是正式验收;三是工程结算审核。

2.4加强过程控制，认真做好竣工结算

竣工结算对于甲乙双方的重要性不言而喻，其成果直接影响项目的投资收益，是对项目建造成本的最终确认。招标文件和施工合同是竣工结算的计费依据，结算时应严格执行。在施工过程中应严格控制设计变更和现场签证，高校基建管理部门应积极配合审计部门做好全过程跟踪审计工作。对于一些原设计有问题或需要更改的地方，除与监理、设计沟通外，还应提前与审计部门做好沟通，做好设计变更和现场收方签证的工作，为结算审计提供依据。如何更好地完成结算审核工作，笔者认为可以按以下步骤实施。第一，做好组织规划，由于工程涉及较多专业，集各种专业的造价人员成立项目组，明确职责，分工合作，做好规划安排;第二，做好资料的收集与整理，所有与结算相关的资料必须经由甲方、监理方的确认，否则结算不予计算;第三，充分阅读理解招投标文件、施工合同及补充协议，吃透相关条款，把握好计量与计价原则;第四，做好以上准备后，才可进入审核阶段，对工程取费、清单项目、工程量、单价等进行审核。

3结论

随着我国高校的快速发展，高校基建规模也在不断扩大。基建项目管理工作是高校一项非常重要的工作，具有很强的系统性，无论哪一步骤出现问题都会影响高校全局利益。而基建工程项目管理是一个动态过程，没有最好的管理，只有适当的管理。因此，高校基建项目的管理只有在实施过程中，随着内外部环境的变换不断调整、改进，才能寻求到切实可行的管理方法，才能使项目管理水平得到进一步提高，才能更好地实现项目管理目标，增强高校的项目投资效益，从根本上促进高校的发展。

参考文献:

［1］陶军.论高校基建工程项目管理［J］．现代商贸工业，2012(3):273－274.

［2］许阳，邵文均.高校基建工程施工项目管理措施探析［J］．中国管理信息化，2012(8):84－85.

epc项目跟踪审计方案范文第4篇

同日，独立第三方机构止观投资（控股）有限公司（下称“止观投资”）向证监会提交了信息公开申请表，要求公开S前锋（600733.SH）股权分置改革方案的进展情况。

据《证券市场周刊》记者了解，S前锋于2007年2月份将股权分置方案报中国证监会审批，至今仍处于等待审批阶段。而在S*ST中纺完成了股改之后，S前锋和S佳通（600182.SH）成为A股市场上最后两家未通过股权分置改革的“钉子户”。

在A股实施注册制改革越来越近的大背景下，证监会是否有可能对这仅剩的最后两家股改公司开启“绿色通道”，解决股改的“小尾巴”呢？至少，目前S前锋不太可能调整之前的股改方案，否则改动过大就需要股东大会重新审批并提交证监会，等于从零开始，重新提交的股改方案还要按新规定执行。

S前锋股改方案申报后近八年的时间悬而未决，证监会的行政审批是否可以这样无限期的搁置呢？北京中兆律师事务所主任李江律师表示，《行政许可法》规定的行政审批时间最长不超过30天，但证监会在如此长的期限内未予审批，作为申请人的S前锋可向证监会申请行政复议。

股改近八年无果

S前锋曾以连续25个涨停成为2006年A股市场上的一只超级牛股。由于首创证券借壳的消息，2006年2月6日复牌后一直涨停，股价从停牌时的6.62元，最高时达到52.08元。但是自从2007年2月S前锋将重组和股改方案递交上去之后，时隔近八年的时间，公司始终未能等来证监会的批复。

S前锋股改说明书显示，公司于2007年1月23日召开了五届十三次董事会，审议通过了资产重组与股权分置改革方案。公司2007年度第二次临时股东大会以特别决议的形式批准了公司与北京首都创业集团有限公司（下称“首创集团”）进行资产置换，以新增股份吸收合并首创证券有限责任公司（下称“首创证券”）的重组方案，该方案已上报证监会审批。

根据重组方案，S前锋首先将以全部资产和负债与首创集团持有的首创证券11.6337%股权及现金6117.79万元进行置换；之后，S前锋以新增股份的方式向首创证券股东置换取得剩余88.3663%的股权，吸收合并首创证券。

对于S前锋重组股改方案多年未获监管层批复市场有很多猜测。有业内人士分析称，监管层对于券商借壳上市管理比较严是主要原因，而首创证券的资质也是市场认为审批时间过长的一个重要原因。此外，首创证券的自营业务比重占比很高，说明它受市场风险影响的相关性也比较大，收入不固定性也会增加。不仅如此，首创证券还曾遭遇了督察期内保荐公司财务状况下滑而保荐人遭到证监会处罚的尴尬。

那么，此次S*ST中纺被安信证券“曲线借壳”通过了股改方案，能不能认为首创证券借壳S前锋还是有希望的呢？

2014年11月18日，中纺投资披露的重组预案指出，安信证券属于同一实际控制人下的资产注入行为，不构成借壳上市。但S前锋2007年吸收合并首创证券的重组预案中，涉及到S前锋自1996年首发上市以来实际控制人已经由成都市国资委变更为首创集团，触及了借壳上市的审批障碍。

业绩下滑股改恐遭“黑天鹅”

2014年10月22日，S前锋公告称，公司控股子公司四川首汇房地产开发有限公司拟出资4000万元，与中电建路桥集团有限公司合资组建中电建彭州建设管理有限公司，合资公司注册资本两亿元，四川首汇出资比例20%。

S前锋公司表示，合资公司主要是作为“成彭高速公路彭州入城段改造工程和汉彭路入城段道路改造工程项目（采用BT+EPC方式建设）”的项目公司，负责组织实施项目投融资、勘察设计、施工总承包、移交及回购款回收等建设管理工作。四川首汇公司通过此次投资，预计将为公司带来一定的投资收益。

2014年10月30日，S前锋了三季报。S前锋1-9月实现营业收入2041.55万元，同比下滑80.13%；实现归属于上市公司股东的净利润为806万元，同比下滑62.37%；基本每股收益0.040792元。

S前锋三季报称，营业收入、净利润等指标与上年同期相比大幅下降，原因是公司仍处于前期项目尾盘销售阶段，公司销售收入较上年同期大幅减少所致。在三季报中，对于股改重组一事公司表示，“截至本报告披露时，‘公司与北京首都创业集团有限公司进行资产置换，以新增股份吸收合并首创证券有限责任公司的资产重组暨股权分置改革方案’未发生变化。”

S前锋前十大流通股股东持股情况显示，此前6月末全部是个人投资者，而9月末榜单中则出现两家机构的身影。长江证券和深圳画天影视文化传播有限公司分别以59.43万股和33.8万股的持股数位列第一和第十席位。

截至11月19日收盘，S前锋股价为35.22元，总市值已经接近70亿元，控股股东持股市值接近30亿元，最近20个交易日收盘均价超过34元。S前锋因发行价格过高，壳市值过大，潜在的重组事项目前似乎没有可操作性和任何进展，业内人士分析称，S前锋或许会发生类似于昌九生化（600228.SH）“黑天鹅”事件的悲剧。

第三方申请信息公开

11月18日，独立第三方机构止观投资向证监会提交了信息公开申请表，要求公开S前锋股权分置改革方案的进展情况。

止观投资称，因长期跟踪关注S前锋的股价走势，看好其潜在的成长空间，但首创证券借壳事项审批“卡壳”，长达七年多没有任何消息，信息不透明，公众应该有知情权；而监管机构长期不履行或拖延履行相关审批事项，使S前锋股改石沉大海，既损害了上市公司及中小股东的利益，又不利于营造资本市场诚信环境；目前S前锋总市值近70亿元，控股股东持股市值20多亿元，是否具备重组价值，我们需要了解审批事项的最新进展，以对S前锋重新进行价值评估等。

那么作为独立第三方机构是否有权要求证监会信息公开呢？根据《中华人民共和国政府信息公开条例》第十三条规定，除本条例第九条、第十条、第十一条、第十二条规定的行政机关主动公开的政府信息外，公民、法人或者其他组织还可以根据自身生产、生活、科研等特殊需要，向国务院部门、地方各级人民政府及县级以上地方人民政府部门申请获取相关政府信息。

根据国务院《关于进一步加强资本市场中小投资者合法权益保护工作的意见》明确提出，维护小投资者合法权益是证券期货监管工作的重中之重，关系广大人民群众切身利益，是资本市场持续健康发展的基础。保障中小投资者知情权，增强信息披露的针对性。因此，作为第三方机构的止观投资有权申请证监会对S前锋的股改方案进行信息公开。

2014年10月24日，中国证监会正式修订后的《上市公司重大资产重组管理办法》（下称“《重组办法》”），进一步明确了金融、创业投资等特定行业借壳上市另行规定，并完善了借壳上市定义，明确借壳上市与IPO要求等同。其中，借壳上市是指《重组办法》第十三条规定的重大资产重组，即：自控制权发生变更之日起，上市公司向收购人购买的资产总额，占上市公司控制权发生变更的前一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末资产总额的比例达到100%以上的重大资产重组。