集团战略发展规划
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集团战略发展规划范文第1篇
集团公司对这次会议十分重视，要求我们精心组织，认真筹备，开好会议，并作出重要批示：“要不断加强和改善青年工作，注意对青年工人基本素质的培养，立志岗位成才，为公司发展服务。”对集团公司团青工作，对培养青年人才成长提出了明确的要求。
三年来在集团公司党组的领导下，集团公司团委从抓制度建设入手，积极实施青工技能振兴计划，积极开展青年双推工作，在服务企业发展、服务青年成才方面发挥了很好的作用。在各级团青组织的引导和带领下，集团公司万多名青年员工，已经成为企业的生产骨干，创业的先锋，在企业的各个岗位发挥着重要的作用。实践表明，集团公司青年员工队伍是一支朝气蓬勃的、可信赖的、特别能战斗的队伍。
同志们，党的十六大明确提出了建设小康社会的宏伟目标十六届五中全会更具体地提出了“十一五”发展规划建议。集团公司将在学习领会《建议》的基础上，制订和实施“十一五”发展规划。新的形势和任务，对广大青年和团青组织提出了新的更高的要求。借此机会，我代表集团公司党组提四点希望。
一、认真学习领会十六届五中全会精神，积极引导青年实现自身价值，成就人生目标
党的十六届五中全会，是在我国改革发展进入关键时期召开的一次重要会议。全会通过的《建议》，站在历史的新高度，从战略全局出发，综合考虑未来五年我国所处的发展阶段、发展趋势、发展条件和面临的矛盾与挑战，从全面建设小康社会、加快社会主义现代化建设出发，提出了符合，全国公务员共同天地我国国情、顺应时代要求、凝聚人民意愿的发展目标、指导方针和总体部署，描绘了我国在新世纪第二个五年经济社会发展的宏伟蓝图，充分体现了科学发展观和构建社会主义和谐社会的重大战略思想，是动员全党和全国各族人民全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的纲领性文件。十一五规划建议提出的奋斗目标，描绘的发展蓝图是令人振奋的，是鼓舞人心的。各级团青组织要积极引导广大青年认真学习领会十五届六中全会精神，抓住这一前所未有的历史契机，树立大局意识、责任意识和奉献意识，充实自己，提高自己，锻炼自己，在实现十一五规划的伟大实践中，在建设我们美好家园，创造幸福生活的劳动中，施展才华，实现自身价值，成就人生目标。
二、紧密围绕集团公司中心工作，在推进实施集团公司“十一五”发展规划中建功立业
集团公司自成立之初就坚持用十六大精神统揽改革发展全局，三年来，集团公司坚持把发展作为第一要务，到目前为止，集团公司已经在资源、体制、结构、管理、区位、人才等方面形成了一定的特色和优势，为集团公司今后的发展创造了有利条件。
现在，为认真贯彻落实党的十六届五中全精神，集团公司正在制订《集团公司产业发展规划和十一五发展规划》，坚定不移地以科学发展观统揽集团公司发展的大局，按照可持续发展的能源战略和建设节约型社会、发展循环经济的要求，实现集团公司发展战略目标。
各级团组织和广大青年要发挥优势和作用，着力推进实施集团公司“十一五”发展规划。实施青工技能振兴计划，以集团公司当前重点工作为载体，广泛开展导师带徒、技术比武等形式多样的活动，以实际行动统一到集团公司发展战略上来。在推进工作中要注意把握以下几点：
一是要把艰苦创业的精神贯穿于工作的全过程。在社会主义市场经济中，企业面临着日趋激烈的竞争压力。只有增强核心竞争力，努力降低成本，努力节能降耗、加强管理，才是出路。青年人一定要做表率，要在建设节约型企业中作出应有贡献。广大青年要认识到，在艰苦创业中，企业的各个岗位都大有可为。团青组织要带头树立艰苦创业精神，引导和带领广大团员青年，立足本职，埋头苦干，奋力拼搏，勇挑重担，努力创造优异成绩。
二是要把锐意创新的思路贯穿于工作的全过程。创新是一个民族繁荣进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。自主创新能力是国家综合国力的决定性因素，是实现经济社会可持续发展的关键。当前，我国已经成为经济大国和贸易大国，但一些产业的核心技术仍然受制于人，大量关键设备依赖进口，科研开发水平与发达国家相比还有很大差距，这是制约我国经济进一步发展的瓶颈环节。企业是创新的主体，企业创新是推动国家不断创新的重要动力。我们国有企业的广大青年是创新的生力军。青年人朝气蓬勃，思维敏捷，敢为人先，最少陈旧观念，最具创造活力，是创新的希望所在。各级团青组织要在带领青年建功立业开展五项工程中，把握青年特点，适应企业需要，挖掘青年潜能，因势利导，把青年人的创新优势充分发挥出来，为企业体制创新、科技创新、管理创新贡献才智。同时要保持一个良好的工作状态和精神状态，创新工作思路，积极拓宽团青工作新领域、寻求工作新路子。
三是要把培养人才的目标贯穿于工作的全过程。各级团青组织要自觉担负起促进青年人才健康成长的职责，发挥特色作用，使之成为集团人才培养体系的重要阵地。要根据企业发展需要推行青工技能振兴计划，开展培养教育工作。要切实落实双推工作意见，拓宽发现和选拔人才的视野，做好铺路、搭桥、穿针、引线工作，营造有利于人才健康成长、有利于施展才干、有利于促进大批优秀青年人才脱颖而出的良好的氛围。
三、注重提高能力，切实加强团青组织的自身建设
在集团公司新的发展时期，团青组织肩负的使命和责任更为重大，地位和作用更加重要，必须积极适应新形势新任务新要求，加强团青组织自身建设，更好地服务企业、服务青年。
要以提高战斗堡垒作用的发挥为保障，切实加强团青基层组织建设。要以提高学习能力为抓手，建设学习型团青组织，不断探索创新企业团青组织建设的新路子。要巩固现有组织体系，创新建团方式，灵活设置团青组织，实现组织体系的优化和完善。要严格落实《集团公司共青团和青年工作条例》，团青工作标准不能降，团青组织结构不能散，干部配备和待遇要到位。
要以提高服务能力为出发点，竭诚服务青年。同志多次强调共青团要把竭诚服务青年作为全部工作的出发点和落脚点。竭诚服务青年，要做到心里装着青年，凡事想着青年，工作依靠青年，一切为了青年。要尊重青年的创造，倾听青年的呼声，反映青年的意愿。要把引导、促进青年成为学习型青年作为工作中的重中之重。青年人要自觉接受社会发展中的新思想、新学科、新知识，成为一专多能和“精一门、会两门、懂三门”的复合型人才。
要以推进共青团事业发展为目标，加强团青干部队伍建设。团干部是共青团事业发展的关键，是共青团加强自身建设的永恒主题。同志在同团中央新一届领导班子座谈时，对团干部提出了忠诚党的事业、热爱团的岗位、竭诚服务青年的要求。广大团青干部一定要以实际行动贯彻落实。要树立刻苦勤奋的学习风气，坚持学以致用，始终保持清正廉洁，树立正确的权力观、地位观、利益观。要珍惜所从事的团青工作岗位，不断磨炼丰富自己，为以后工作打下坚实基础。要加大对团青干部的培养力度。对团青干部要实施强化管理，重点培养，从战略高度形成系统的梯次培养结构，多为他们创造成长条件。
要以提高凝聚能力为重点，认真搞好青年思想政治工作。要深入开展团员意识教育和形势任务教育。要贴近时代、贴近企业、贴近生活、贴近青年，把正确地思想灌输和积极地启发引导结合起来，把解决青年的思想问题和解决他们的实际困难结合起来，不断增强青年，全国公务员共同天地想政治工作的针对性和实效性。要帮助团员青年真正解决好信仰、信念、信心与信任的问题，从而增强对企业改革发展的必胜信心。
四、以开创党建带团建工作新局面为基础，加强对团青工作的领导
青年是祖国的未来，民族的希望，企业的支撑。集团公司青年员工占员工总数的，是一支建设能源企业集团的生力军。
集团公司党组高度重视共青团和青年工作，先后下发了一系列文件，规范和指导系统团青工作。集团公司总经理在历次集团公司重要会议上都特别强调了加强团青工作的重要性，要求企业各级党政领导关心青年，大力培养和使用青年人才，并希望广大团员青年在企业改革发展稳定中充分发挥生力军和突击队的作用。
集团战略发展规划范文第2篇
为了规范市场调研行为，更好地发挥调研作用，特制定本制度。
二、内容
一、作业程序和方法
1.作业流程图如下：
二、战略发展部部门职责
1、负责制订公司中长期发展战略、发展战略、经营战略，提出集团公司中长期发展规划、产业布局和资源整合、配置的意见；
2、负责制订公司战略规划流程，主持公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；
3、把握国家宏观经济政策，进行旅游和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；
4、分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；
5、收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；
6、根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作；
7、管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理；
8、负责收集汇总相关资料，研究国家和地方政府的产业政策，发展规划，提出公司发展总体思路；
9、指导和参与公司各部门发展战略的制订；
10、负责组织集团相关规划的编制、审核和上报批复工作；
11、负责专业性管理；
12、直属上级交办的其他工作。
三、部门工作审批流程
1、明确工作目的、提出执行方案
2、制定合理规划
3、负责人根据上报工作安排集体讨论
4、若申请需要修改，需补充修改申请
5、相关部门对申报项目进行初审
6、申请项目不符合公司支持范围或资金使用方式的不予办理
7、需公司主要负责人千字确认的需部门负责人提出更详尽的计划
8、组织有关人员对相关项目进行审核，报上级部门申请资金
9、组织人员在实施工程中进行监管
四、部门主要负责人的岗位描述
1、根据董事会决议与总经理的经营方略，协助总经理制定并实施对公司的战略发展、规划建设；
2、负责公司发展、经营策划等重大问题的研究工作；
3、负责制订本部门的规章制度、管理办法与工作流程，并进行管理；
4、负责对市场运营后的状况监控及调查，并对其发展方向、市场定位随时提出调整建议。
集团战略发展规划范文第3篇
关键词：企业集团财务；分层分权；管理
企业集团与集团公司作为我国大型企业中的主要组织形式，对于推动我国国民经济的快速发展具有十分重要的作用。企业集团及其集团公司在我国仅仅存在了15年。各个不同的企业集团在具体的实践过程中设置组织管理机构、运用不同的管理方法和模式，但是企业集团在管理理论和管理体制方面还存在一些问题，例如对企业集团和集团公司的财务管理在理论研究和实际操作方面还比较混淆。本文通过对企业集团的组织机构和管理层次职权的划分和以集团公司为核心的财务分层分权管理进行详细的分析。
一、企业集团的组织机构和管理层次职权的划分
由于企业集团在我国的发展时间较短，其管理理论和管理模式还不够健全完善，相关的法律没有对企业集团的组织机构设置进行规范。目前，我国的企业集团管理层次主要分为四个层次，分别是成员大会、理事会、集团公司以及成员企业，各个不同的管理层次拥有不同的管理职权。
1.企业集团成员大会
成员大会主要由集团企业的全体成员组成，是企业集团中的最高组织机构。建设企业集团的目的是为了集中资源，对资源进行优化配置，将专业化和协作化的优势发挥出来，实现规模化的协作经营，进而提高企业集团的市场竞争力和经济效益。
2.企业集团理事会
理事会主要由理事组成，其对集团成员大会进行负责，具有开展成员大会会议、报告工作、执行成员大会决议等职权。对理事会进行的表决，主要运用一人一票制。
3.集团公司
企业集团的理事会主要依托集团公司进行管理，集团公司主要根据集团章程规范和理事会进行授权，主要对集团理事会进行负责。另外，由于集团公司是集团成员企业的母公司，执行投资企业的职权。
4.成员企业
成员企业是企业集团的基层单位，要依据集团章程和制度作为行为规范，对成员大会和理事会进行决议，并接受企业集团组织机构的安排。
二、以集团公司为核心的财务分层分权管理
1.以集团公司为核心的财务分层分权管理的框架结构
通过对企业集团的组织机构与管理层次划分进行了解后，构建出以企业集团成员大会、企业集团理事会、集团公司及财务部、企业集团财务公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司等等其它成员子公司组成的以集团公司为核心的财务分层分权管理的框架结构，其中，子公司和参股公司等成员，自身可以是具有独立性的法人企业，也可以是以企业成员为中心的二级企业集团。
2.以集团公司为核心的财务分层分权管理
（1）集团成员大会。集团成员大会主要代表全体集团企业，在企业集团财务中是最高的管理层次。其具有选择集团财务管理人员的权利，例如对集团理事会的事理和理事长进行选举。依据成员大会制定的集团生产经营发展规划、战略和经营方针，能够确定企业集团财务的发展规划和战略，并对集团企业的财务改革方案进行批准，监督集团企业的财务管理情况等。总之，成员大会是企业集团财务的决策、管理和监督机构。
（2）集团理事会。集团理事在全体成员的委托下管理集团财务。理事会具有制定集团内部财务制度、确定集团财务发展规划、战略、财务改革方案、制定集团企业财务发展计划、投资、筹资计划、年度资金使用计划以及监督集团财务的运作和管理情况等权利。理事会主要作为企业集团财务的监督、决策机构，不具有指挥、管理操作的权利。不需要将其设置为日常管理机构，也不需要在其下面设置职能管理部门。
（3）集团公司。集团公司作为企业集团的重要成员，是属于企业集团财务管理层次，集团章程与集团理事会对其进行授权。集团公司根据集团理事会制定的集团财务发展规划、投资、筹资计划以及年度资金使用计划，对集团的投资方案、筹资方案以及企业集团年度资金使用情况进行确定。此外，还对集团理事会的相关财务决议进行组织实施，对集团内部的日常财务管理工作进行主持。此外，成员大会和理事会组织机构均以集团公司作为依托，其涉及到的财务战略、方案、制度、计划等均由集团公司进行拟定、起草，将集团公司的财务管理方针、思想、政策以及目的进行反映。
（4）成员企业。集团的成员企业作为企业集团财务管理的基层单位，在企业集团规范章程和制度规定的范围内，根据集团理事会的决议和集团公司的协调安排，并结合企业自身的制度，对集团企业的年度筹资、投资方案对集团企业年度资金的使用计划和进度安排进行组织实施。成员企业作为独立的法人单位，在涉及到企业投资、筹资和财务预算方面，根据公司法的相关规定和本集团企业的实际情况，在集团企业的股东大会和董事会的安排、批准下加强对集团企业财务的管理。
三、结语
总而言之，本文通过对企业集团的组织机构和管理层次职权的划分和以集团公司为核心的财务分层分权管理进行详细的分析，旨在能够充分的将企业集团财务中的核心管理作用发挥出来。
参考文献：
集团战略发展规划范文第4篇
关键词：投资 项目 评估 中央企业
一、前言
国务院国资委规定，企业开展投资活动时须认真做好项目前期工作，履行投资项目可行性评估和决策审批流程。企业作为投资项目实施主体，为确保企业实现可持续性发展，须重点关注投资项目是否符合发展规划和产业政策、是否符合企业发展战略和规划、企业财务能力是否可及、建设方案与财务评价是否可行、项目风险是否可控等几方面情况，其中任何一方面不满足要求时均将导致对该项目的“一票否决”。
二、关键因素分析
（一）项目是否符合国家、地方发展规划和产业政策
符合国家和地方发展规划，符合产业发展政策是项目合法合规性的重要前提和依据。我国现行规划由三级、三类规划组成，即国家级规划、省级规划、县级规划和总体规划、专项规划、区域规划。基于规划具有的综合协调平衡功能、信息导向功能、政策指导调节功能和引导资源配置功能，投资项目是否国家和地方发展规划显得至关重要。
产业政策方面，2011年3月国家发改委《产业结构调整指导目录（2011年本）》，提出了40大项鼓励类产品、17大项限制类产品及淘汰类的17大项落后生产工艺、12大项落后产品，2013年对其中有关条款进行了修改并于5月1日起实施。企业投资项目若属于淘汰类的落后生产工艺或落后产品，则项目不可行；投资项目属于限制类产品（产业）的，项目亦不可行。
（二）项目是否符合企业发展战略和规划
制定企业发展战略和规划既是国资委的要求，也是企业长期生存和发展的必然。提前做好企业发展战略定位和中期发展规划乃至远景目标，企业才能在经营发展中处于更加主动的位置。而投资项目作为企业经营活动的一部分，贯彻落实企业发展战略和规划是投资板块“应尽之责”，尤其是对传统服务业（如施工）为主导的企业，投资板块的经营还有利于企业结构调整和产业转型升级，有利于为企业创造持续现金流，从而对冲经济波动带来企业赢利下降的影响。因此，项目是否符合企业发展战略和规划，是项目可行的又一前提。
（三）企业财务能力是否满足项目投资要求
企业进行项目投资须具备相应的资金能力。理论上讲，在没有外部条件（融资、合作投资等）的情况下，企业进行项目投资，除了要有项目投资所需资金外，企业日常经营活动所需的现金流还须不受项目投资影响，否则企业面临资金链断裂的潜在风险从而使项目不可行。
当前企业投资项目时，可利用的外部条件：一是申请银行贷款融资，利用财务杠杆“撬动效应”实现投资收益最大化。鉴于高资产负债率企业投资活动受到国资委的严格管控，作为投资主体的企业需分析项目外部融资对企业资产负债率的影响。二是引入合作伙伴，通过股权多元化模式实现投资放大效应，既达到分担投资风险的目的，还可以是出于引入战略合作伙伴、建立规范的公司治理结构、开拓项目市场、引入项目技术和管理人才等的现实考量。因此，进行项目投资时，企业财务能力应满足项目投资要求，亦即遵循“财务能力可及”原则。
（四）项目建设方案和财务评价是否可行
1、建设方案是否可行
包括项目产品方案和建设规模是否合理，采用的生产工艺技术是否可行，项目场（厂）址选择是否科学，原材料和燃料供应是否充足，工程方案和项目配套工程是否完备，环境保护和职业安全卫生与消防措施是否到位等。鉴于论证项目建设方案是否可行为一个系统性工程，本文不作重点阐述。
2、财务评价是否可行
企业开展投资活动的主要目的之一是实现盈利取得经济效益，项目盈利情况可通过财务评价进行。财务评价重点之一是对项目生命周期（建设期和运营期）内的现金流进行预计，这其中涉及关键问题是对项目投（融）资的估算和对项目运营期内市场情况做出判断，预计项目运营期内实现的现金流入和必要的现金流出情况。
财务评价方法常用的有“绝对值法”和“相对值法”，绝对值法即在预计项目现金流基础上，设计一个折现系数（通常为行业基准收益率），将项目生命周期内的现金流折现成现值，即净现值指标（NPV）。当净现值指标大于零时，说明项目收益率大于折现系数（行业基准收益率），项目财务评价可行，否则，项目评价不可行。
“相对值法”即根据项目生命周期内现金流情况，测算项目自身财务内部收益率指标（FIRR），将此指标与行业基准收益率比较则可判断项目财务评价是否可行（方法同上）。因财务内部收益率是内生性指标，相比较该指标只受项目现金流影响，相对来讲较客观。
值得注意的是，当前国资委实施“大集团”发展战略，在财务评价过程中，以项目本身为评价“口径”的模式突显了其限制性。这是因为，从大集团发展角度考虑，尤其对具备设计施工装备制造等全产业链能力优势的企业，投资项目除去因投资而获得收益外，还有利于拉动大集团的设计和施工及装备制造板块业务，从而创造投资项目的“正外部性”，增加集团整体经济附加值。但如何将其纳入投资项目本身的财务评价体系，还需集团公司从制度设计、考评体系等方面有所突破。
（五）项目投资风险是否可控
风险可控是投资项目的基础保障。通常情况下，项目风险主要包括外部风险和项目本身风险（姑且称为内部风险）。外部风险：一是政策风险（涉外项目还须考察所在国的国别政治、经济、社会、文化等相关风险），如国家发改委多次通过修改产业结构指导目录对产业政策进行调整，企业投资项目应符合国民经济结构调整、产业转型升级、自主创新能力增强的原则，符合推进绿色经济、循环经济、低碳经济的相关政策，确保项目政策风险可控。另外，国家宏观调控重要的经济手段信贷政策、货币政策等直接影响到项目的融资可能和融资成本高低，如2011年上半年国家实施紧缩银根政策，连续6次调高银行存款准备金率，致使项目融资困难或融资不能，影响项目工期，面临相关风险。二是市场风险，如电力项目的送出和消纳情况等，若项目建成后不能上网接入或上网接入成本太大（送出不能），又或者市场上的需求已近饱和难以消纳新增发电量（消纳困难），都将使项目面临较大的市场风险。三是环境和社会风险，对应项目前期需开展环境影响评价和社会稳定风险评价，主要目的是分析项目建设和运营对项目所在地和周边的环境影响、对社会的影响，判断环境风险和社会稳定风险是否可控，如四川什邡钼铜项目等因未预计到环境和社会风险带来严重后果，值得深思。
内部风险：一是技术和工程风险，重点考察项目技术的适用性和可靠性，工程风险是指有些项目地质条件十分复杂，现有勘探技术有限，项目在施工中遇见新情况而面临经济损失的可能。二是组织管理风险，重点考察项目管理模式是否合理，项目经理及项目管理团队选择是否恰当。三是项目因素风险，即当项目投资、产品价格、产量等因素变化使项目预期收益降低的可能，通过单因素敏感性分析可发现风险点的存在并有针对性采取应对措施，确保实现项目预期收益。
三、结论和探讨
当项目符合国家（地方）发展规划和产业政策、符合企业发展战略、企业财务能力满足项目投资条件、项目建设方案和财务评价可行、项目投资风险可控，则总体判断项目可行，可继续推进。
进一步分析，与投资项目密切相关的上述因素虽然都具“一票否决”性质，但符合国家（地方）发展规划和产业政策、符合企业发展战略和规划属于“刚性”前置条件，不具有“修正性”，即当项目不符合此前置条件的情况下，只有放弃项目。而企业财务能力是否可及、建设方案与财务评价是否可行、项目风险是否可控等具有一定限度的“可修正性”，即当企业财务能力不可及、或者建设方案与财务评价不可行、项目风险不可控时，通过适度修正项目边界条件，如调整项目规模使企业财务能力可及，采用更加可行技术、建设方案以调整项目边界条件，促使项目财务评价可行，采取针对性的风险应对措施使项目风险可控等，从而使项目最终评价可行。
参考文献：
[1]注册咨询工程师（投资）考试教材编写委员会. 宏观经济政策与发展规划（2008年版）[M]. 北京：中国计划出版社，2007
[2]注册咨询工程师（投资）考试教材编写委员会. 项目决策分析与评价（2008年版）[M]. 北京：中国计划出版社，2007
[3]投资项目可行性研究指南编写组. 投资项目可行性研究指南（试用版）[M].北京：中国电力出版社，2002
集团战略发展规划范文第5篇
【关键词】 企业集团； 财务公司； 可持续发展
可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既考虑近期经营目标和市场地位，又要保持企业在已领先竞争领域和未来扩张经营环境中持续取得盈利增长和能力提高，并力争在相当长的时间内保持长盛不衰。
一、可持续发展实践经验
设立企业集团财务公司是国家给予大型企业集团最好的金融扶持政策之一，山西焦煤集团公司在2001年成立之初，经多方调研，综合考量，提出了“建立企业集团财务公司、加强企业资金集中管理”的初步设想。为积累管理经验，2006年组建成立资金管理结算中心，开展煤炭产品统一销售之后煤款的集中管理和内部划转。2008年8月山西焦煤集团成立财务公司筹备组，正式启动机构筹建工作，经过多方努力，经尝试收购重组和最终新设成立两个主要阶段，2009年12月25日山西焦煤财务公司成功挂牌成立运营，通过几年的实践运行，有以下经验可供借鉴。
（一）强化战略引领，步入健康成长轨道
战略规划是企业行动的冲锋号，为企业发展指明前进的方向，只有正确而强有力的战略规划才能确保财务公司准确定位、快速入轨、规范运行、健康发展，从容应对复杂多变的金融市场和政策环境，寻找合适切入点，为企业集团成员单位提供完善和有特质的金融服务，持续推动企业集团资金集中管理。山西焦煤财务公司成立初期，站在全局高度描绘发展规划，制定财务公司运营基本政策。财务公司作为企业集团专业财务金融平台，不仅规范开展专业金融服务，同时也承担着资金监管职责，应充分发挥账户管理、资金结算、票据管理、融资管理和资金监控等职能作用，以协调集团内部财务资源与外部环境的动态平衡。公司成立之初科学规划了财务公司阶段经营计划，在2010至2012年三年时间内，分别实现“夯实基础、巩固提高、创新发展”的目标，并配套部署了一系列行之有效的工作措施。2010年山西焦煤财务公司多方调研，科学制定了“十二五”发展规划，贯彻落实集团总体发展战略、思路和目标，积极实施“经济多元化促进战略”，持续强化资金集中管理，积极推动金融产业延伸，精心构筑财务资金运营和管理创新平台，努力打造一个现代规范、绩效优良、综合竞争力强、发展带动力强的国内一流企业集团财务公司，担当起金融引领、率先发展的历史使命。
（二）狠抓基础建设，严守安全运行底线
财务公司负责企业集团资金运营，与生俱来的金融风险对企业集团和自身发展的波动影响具有几何倍数的放大效应。资金安全是类似于煤矿井下安全的头等大事，要时刻警惕，加之山西焦煤财务公司仍处在巩固提高、创新发展的前期阶段，在强调规模扩张、快速发展的同时，要下大力气抓好基础工作，特别是加快做专、做精、做优各种核心业务的进程，加大专业人才和管理基础的储备力度。经过近三年的持续推动和积极探索，财务公司基础建设工作已取得一些进展。一是治理结构优化。除规范设置“三会一层”外，还依托风险管理、信贷审查、内部控制和资产负债管理等四个专业委员会，依靠结算、资金、信贷等八个职能部门，初步构建了前台、、后台分离的三道工作程序和风险防控体系，基本保证了财务公司安全稳定运行；二是内部控制完善。内控体系由治理结构控制、内控文化控制、部门岗位控制、人员管理控制、内控制度控制、业务操作控制、信息系统控制、会计系统控制、稽核监督控制和外部审计控制等组成，系统高效的风险内控体系最终实现了业务活动真实化、操作流程规范化、信贷风险谨慎化和监督过程全程化。三是制度体系健全。按照现代金融机构管理要求，结合新的经济形势和金融政策，先后编写和修订了安全制度和协议、内控制度、信息管理制度、财务管理制度、人力资源管理等制度92项，财务公司管理制度体系基本成熟稳定，推动了运营管理模式向制度化、规范化、科学化健康发展。
（三）坚持核心使命，强化资金管理职能
山西焦煤集团成立以来，始终按照既定战略快速健康发展，企业边界不断扩张，其必然长期存在着加强资金集中管理的客观需求，而这种需求是财务公司存在和发展的基础。践行“企业集团资金集中管理”这一核心使命，将是财务公司健康运行、安全发展的牢固基石和做大规模、快速发展的动力源泉。山西焦煤财务公司成立不久，公司班子、部门经理多次召开专题会议，把资金归集列入工作重心，下最大力气加强成员单位银行账户清理整顿，共撤销银行账户100多个，还完成了操作人员培训、电脑设备配置、安全证书发放等一系列准备工作；同时综合对比、择优选择中国工商银行等10家银行机构签订直联协议，截至2011年末，资金归集比例提高至80%，处于行业的上游水平。按照金融行业规范程序，2010年发放内部贷款31亿元，办理贴现4亿元，办理委托贷款58亿元；2011年发放内部贷款27亿元，办理贴现33亿元，办理委托贷款97亿元。通过这些内部信贷项目，有效盘活了集团存量资金，减少了外部融资需求和费用支出，初步缓解了山西焦煤集团“存贷双高”局面。为了强化资金集中管理，组织开展了覆盖集团所属主要子分公司的资金集中监管考核，检查方式为自查、自纠和现场督导相结合，考核项目包括资金归集比例、银行账户监管质量、月度资金预算管理质量、保险运行质量等，并依据新的形势变化不断补充、修订和完善考核规则，企业集团资金集中管控力度得到持续增强。
集团战略发展规划范文第6篇
今年2月9日,《邮政行业快递服务“十二五”发展规划》编制工作启动。这也是国内快递业诞生近三十年来,国家第一次将快递服务纳入整个邮政行业发展规划之中。与快递刚刚起步时的一张桌子、几部电话相比,经过这些年的发展,不但成就了国内几家大型快递企业,而且随着经济的发展,快递服务与社会各个层面的关系越来越紧密。
当然,能将快递服务纳入邮政行业“十二五”规划,与一部法律不无关系,那就是《邮政法》。这部历经十余年、在修改过程中曾引起广泛关注和争议,但最终于2009年4月24日通过表决的法律,将快递服务正式纳入了邮政业。不能不说,除了国家层面的因素外,快递这个新兴行业释放出的巨大能量和广阔前景是毫无疑问的。而这个结果也从根本上改变了国内快递业的发展格局。
民营快递的巨变
撇开国企、外资,民营快递业正在发生着巨大变化,而且对整个快递业的影响将越来越来大。走在国内民营快递业前列的如圆通、申通、韵达等快递企业都致力于成为民族快递品牌。但是,理想归理想,现实的情况是这些快递企业的服务能力和水平依然不能满足巨大的快递消费需求。也就是说,整个快递市场依然需求旺盛。正因为如此,先前发端于华南的一些快递物流企业挥师东进,或者北进乃至进军全国快递市场。当然,这些企业中,有的已经夭折了,如DDS。另外,2009年10月悄然进军华东市场的广东龙邦物流也于日前黯然退出。这里面的原因很复杂,也不是一两句能说清楚的。而另外一些仍在坚持或者野心更大。
2010年1月6日,依靠到付、代收货款、港澳台代买货三项拳头和加盟、模式推进全国网络的鑫飞鸿快递将总部“落户”上海。鑫飞鸿快递目前有员工12000多人,日揽收快件达17万票,网络遍布除以外的全国省会(自治区、直辖市)城市,并将网络延伸至香港、澳门和台湾。仅仅四个月之后的2010年5月23日,于1994年12月30日在广东惠州成立的亚风速递也将总部迁到了上海。亚风速递经过16年的发展,网络已经覆盖大陆主要沿海地区城市,拥有200多个网点,3000余名员工。
毋庸置疑,上述两家快递企业将总部迁到上海,都有一个目的:进军华东快递市场。虽然他们都发端于快递业繁荣的广东省,而且在珠江三角洲地区发展良好。但是,随着《邮政法》的颁布实施,他们抓住机遇,放眼快递业发展的全国视野,寻求更大的发展。
另外,同样发端于华南的港中能达和速尔物流也准备以上海为据点进军华东乃至全国市场。2002年8月组建速递网络的港中能达快递和2006年6月才开始营运的速尔物流虽然都有着清淅的市场定位,但是面对激烈的市场竞争,颇费周折。
然而,无论如何,以上信息表明,《邮政法》颁布实施一年来,国内快递业活跃,“发展”二字深入人心。从仅有市场地位,到有了法律地位,所有的快递企业都把精力放到了企业的成长、改革和发展上。尤其是国内各大型快递企业,他们对于国家邮政局开展的《快递服务》达标和快递业务经营许可工作莫不热烈欢迎。作为全国网络型快递企业,这种规范化的管理活动,不仅为他们的规范化发展提供了契机,更重要的是,通过上述工作的开展,让他们真切地感受到快递业未来之希望。
国家邮政局发展规划为指引
然而,我们离民族快递品牌有多远呢?让我们回到《邮政行业快递服务“十二五”发展规划》上来。与这个规划相呼应,国内各快递企业也制定了自己的发展规划。
以实现“中国人的快递”为奋斗目标的圆通速递则提出,到2010年发展成为国内大型的、具有较强竞争力的网络型快递企业,并完成集团公司的组建;通过三至五年的努力,创造相应的条件,争取成功上市,同时为社会创造10万个就业岗位,实现业务收入跨入百亿企业行列,使圆通成为具有国内较大影响力的快递企业集团。同时,圆通还计划通过五至十年的努力,使圆通成为具有国际较大影响力的快递跨国集团公司。申通快递提出,以国际化的视角和专业化的战略思维转变发展模式,做优、做强、做大;同时,积极准备,选择时机,走出“国门”,参与国际快递市场的竞争。韵达快运则提出,未来五年内,将把整体服务质量提升到国际一流水平,力求给客户提供最快速准确可靠的综合物流服务,力求做到快递服务区域无盲区无超区。中通速递提出要立足国内,走向国际,力争上市,力求从同质化服务向差异化服务转变;从低端市场向高端市场转变;从基本服务向增值服务转变;从加盟制向直营+加盟网络体制转变;从国内快递向国际快递拓展。
而对于整个行业未来五年的发展,局长马军胜在2010年1月19日至21日召开的国家邮政局工作会议上表示,未来五年,我国将进入快递业务高速发展的新时期,到2015年,将初步形成一批具有国际竞争力的大型快递企业。预计到2015年,我国将初步形成便捷高效、安全有序、技术先进、布局合理的快递服务体系,使快递业务能够基本适应经济社会发展水平,成为新型的战略业。这是我国首次提出快递发展阶段性战略目标。
也正是这个目标,让国内一些大型快递企业在发展道路上加快了步伐。如圆通速递与IBM签署战略合作协议,申通等快递企业要么大力投资建设转运中心,要么加快网点铺设。而另外一些“很差钱”的企业则通过兼并收购或被兼并收购谋求更大的发展,如天天快递、汇通快递等。
各地快递行业发展有方向
值得一提的是,旨在促进区域快递服务发展的《长江三角洲地区快递服务发展规划(2009―2013年)》、《珠江三角洲地区快递服务发展规划(2010-2014年)》已经。而另外一部力促环渤海经济圈中北京、天津、河北三省市快递业务协同发展的区域规划《京津冀地区快递服务发展规划》(2010-2014年)也于日前通过评审,也将于近期。我们相信,有了这三个区域的快递服务发展规划,将更好地促进区域快递服务的发展,并实现全国联动和协同发展。快递业较为发达的江苏和上海也先后制定并了《江苏省快递服务发展规划(2009-2015)》和《上海快递服务发展规划(2009-2013年)》。
集团战略发展规划范文第7篇
【关键词】集团企业；财务战略规划；实践措施
财务战略是企业发展过程的一个重要的内容，通过对集团企业的财务活动的制定，根据集团企业的中长期战略目标进行规划，确保企业资本的合理配置，提高企业最终效益。集团企业的正常运转时离不开财务战略的支持的财务战略是企业可以持续发展的关键性因素。
一、集团企业财务战略规划
首先，从资本筹措与使用特征的角度，企业的财务战略可以划分为扩张型、平衡型和收缩型三种类型，可根据公司战略的需要具体选择适合的财务战略。
1.实施扩张型财务战略的公司，往往需要在将绝大部分利润留存的同时，大量的进行外部筹资，使公司的资产规模迅速扩张，使公司资产回报率在一个较长时期保持低水平。
2.实施加强型财务战略的公司，自身经营不急于冒进，谨慎的从事兼并与收购或者进入与公司核心能力并不相关的领域，充分利用现有的资源，将利润积累作为资产规模扩张的基本资金来源，对利用债务来实现资产增长持十分慎重的态度。
3.实施收缩型财务战略的公司是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展，使公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻。
其次，从集团企业运营角度来说，财务战略可以划分为筹集战略、资金运营战略以及收益分配战略。根据集团企业的不同经营状况、以及发展趋势，具体的财务战略规划是不一样的。
（1）资金筹集战略。在集团企业中的资金筹集战略的内容有筹资渠道、筹资方式、筹资规模以及资本机构。第一，筹资渠道就是通过银行贷款、国家政策补贴、企业自留资金、民间借贷等渠道进行；第二，筹资方式指在集团企业在进程筹资的过程中，所产生的筹资成本、企业控制风险、筹资时间等因素，集团企业的筹资方式的选择要综合企业的经营目标以及实际状况进行；第三，筹资规模就是指集团企业在筹集资金的数量的问题，在进行资金统筹的过程中，并不是说越多越好，要根据企业成本以及正常需求进行，否则就会出现资金闲置、使用不当以及浪费的现象，这些现象会直接导致企业长期发展受限，但是如若企业的筹资规模太小，就会导致企业在开展相关项目的过程中，资金紧张，制约企业的发展因此，要选择适合的资金规模。第四，资本结构，是指在集团企业的资本构成过程中存在的比例关系，一般情况下分为长期以及短期两种资本。长期资本是指固定资产、无形资产，短期资本主要指短期债务，属于流转资金范畴。在集团企业的资本机构上，债务资本的比例一定要控制在一定的范围之内，这样才能有效降低集团企业的成本，提高利润。
（2）资金运营战略。主要有集团投资战略、成本战略以及信用战略。第一，集团企业的投资战略根据实际的投资目标以及投资规模确定合适的投资方式以及投资的时间，投资战略要明确企业的发展目标，制定相应的发展规划，结合实际情况进行资金的运用，在集团企业的投资战略过程中要提高对集团企业的财务战略思想的贯彻实施；第二，成本战略，就是在集团企业的财务战略开展过程中要在保障产品的质量以及客户的满意度的前提下，在最大程度上降低成本。第三，信用战略。主要包括赊销方式以及资金信用额度。对于赊销方式要根据市场的发展趋势、竞争程度、企业的自身承受力有针对的选择信用标准、条件、收账政策，通过综合整理、相互协调，在最大程度上保障应收账款的安全、流动性以及盈利的本质特征；对于信用额度，就要根据集团企业的长期发展有目标的对债权人、投资人的兑现相关承诺回报，在最大程度上获得对企业的支持。
（3）收益分配战略。收益分配是指在集团企业收益分配的过程中，针对企业利润对股东红利、集团企业留存以及企业职工发展福利的具体分配问题。第一，对于股东红利的具体分配额度的决定，要根据股票的实时价格、股东的信息进行；第二，对于集团企业的留存额度，就是指在集团企业的发展过程中，对于资金的投资方向以及资金市场的状况进行整合，合理运用资金；第三，集团企业职工发展以及福利，这厮在企业的发展工程中，对于集团企业的发展方向的调配问题，根据集团内外部的相关环境法律、债务条款、筹资能力以及投资机会等客观因素的整合分析，明确集团企业的分配方案，确保企业的全面发展。
二、集团企业财务战略的实践措施解析
财务战略的具体实施，有赖于其支持系统，进一步可以归类成3个方面的支持系统：财务组织支持系统、财务资源支持系统、管理支持系统。
财务组织支持系统是企业组织结构按照战略实施的要求进行调整，包括财务组织结构调整、财务业务流程调整、责权关系调整等。不同的战略要求企业具有不同的组织结构，财务组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键。
财务资源支持系统是指调动企业不同领域的各种财务资源来适应新的战略，促进公司战略和经营战略的成功。
管理支持系统指企业战略实施时，需要改变企业的管理理念、管理制度及企业文化。
财务战略的目的和为达到目的而具体实施的措施如下：
1.提高集团企业的财务资金集中管理，加强资金使用效率。
集团战略发展规划范文第8篇
在资源整合上，要在充分调研的基础上，与各子公司进行广泛的协商，本着有利于利润最大化的原则，对各子公司的多元项目进行必要的整合，突出子公司的核心业务。以精干、高效的原则，理顺和强化产权管理为核心，进行重复产业的结构调整或股权置换。使人力资源、研发能力、市场渠道、客户资源等方面实现优势互补，对内相互支持，对外协同竞争。
在发展规划上，各子公司要根据向德洪董事长在多元发展研讨会上对各个公司发展的点评，结合自身实际，制定和完善各子公司多元发展2008年-2010年工作目标和战略发展规划。加强多元公司和项目投融资管理制度的建立，各子公司对于规划中的项目要充分论证，确保项目资金来源，实现资金平衡。并确定一、二个发展重点，形成立身之本。
在战略管理上，要规范管理制度，明确管理的深度和原则，本着“宏观管理、管住要害”的原则，研究制定一套完整、符合实际、操作性强的总的管理制度，做好统筹规划；加强各子公司年度计划管理、统计管理以及人力资源管理，明确各子公司的责任和权利；加强投资控制，对项目开发和对外投资的前期调查、可行性研究和评估、审批立项等各环节按程序严格审查把关，杜绝由于投资决策失误造成新的经济损失。大的项目必须由集团公司发展建设部牵头组织评审，严格项目审批流程。
在财务资产上，加强集团公司多元化公司的内部审计和监督工作，特别是财务监督、项目监督和人员的管理；加强对各子公司资金使用的管理，不光重视结果的考核，还要将资金使用过程纳入监督体系中；强化多元项目的计划管理，加强统计报表，及时了解各公司和项目的经营情况；进一步加强对各多元公司的股权管理，对于多元发展中的优质项目和资源，集团公司要能够进行控股，甚至是全资；加强对各子公司的投融资管理工作，从项目的融资、立项到实施等环节，实现全过程的管理。
在人事管理上，要制定集团公司对各子公司多元项目的人事管理原则，明确管理的范围、权限；逐步理顺和规范多元产业公司人事管理制度，实现以岗定薪；加强多元产业干部队伍建设，强化对多元公司管理层的监督和管理；加强经营管理、专业技术、操作技能、市场营销四支队伍建设，调整和优化各类人才队伍。
落实多元发展战略，关键要在“三个字”上下功夫。
一要突出“快”字。要真正做到抢抓机遇快发展，借助载体谋发展，创新机制求发展，优化环境促发展，扑下身子抓发展，在公司形成人人思发展、议发展、谋发展、抓发展、促发展的浓厚氛围。