订单变更管理流程
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订单变更管理流程范文第1篇
贴近行业
也许大多数人不太了解，电线电缆行业虽然只是一个配套行业，却占据着中国电工行业1/4的产值，行业产品种类众多，应用范围十分广泛，涉及到国防、电力、建筑、通信、制造等行业，与国民经济的各个部门都密切相关。电线电缆还被称为国民经济的“动脉”与“神经”，是输送电能、传递信息和制造各种电机、仪器、仪表，实现电磁能量转换所不可缺少的基础性器材，是未来电气化、信息化社会中必要的基础产品。目前线缆行业竞争惨烈，利润微薄。华菱线缆在如此严峻的经济形势下，大胆进行管理创新、用商务风险配合征信预警，毛利预估确保稳健经营，实现利润率为同行业平均利润率的两倍。
概括来讲，华菱线缆的信息化是一个循序渐进的过程，是从总体框架到核心应用的过程，是从内而外的过程。信息化目标包括：建立规范严格的流程体系，使企业的各个日常业务流程严格按照企业的流程规范运作执行，提高部门间的协同效率，降低因人为的主观处理产生的风险。建立商务风险防范经营体系；面向订单的高效排产模式；建立动态绩效考核，深化精细管理，能够以生产计划和执行数据以及物料消耗和成本数据作为企业内部制造单元的绩效考核和业务优化的依据；优化管理决策平台。华菱线缆运行监控室主任陈炎炎进一步解释：建立商务风险防范经营体系是源于企业需要进行合同收款过程以控制项目回款周期，同时为应对原材料成本比重高且价格波动较大的特点，需要以准确及时的成本数据作为新订单的报价依据，在市场和企业利润之间寻求最大的利益可能，降低企业经营风险。而面向订单的高效排产模式能够在满足客户订单交期的前提基础上，建立提高排产效率的企业生产执行体系，解决因客户的个性化要求产生的多品种小批量非标订单与生产排产的高效率之间的巨大矛盾。
从2004年开始，在重建企业管理架构、精简人员、恢复生产等一系列举措之后，华菱线缆开始以100%-200%的增长速度高速发展。到了2006年，又开始面临铜等主要原材料上涨的挑战，生产成本的增长进一步吞噬了企业微薄的利润。也就是从这一年开始，华菱线缆转向从内部管理“抠”利润。
2006年，华菱引入ERP系统，以进一步提升企业内部管理效率。ERP系统的上线帮助华菱固化了企业改制后的管理流程，并使得其整个业务流程基于同一个数据库，从销售员模拟报价开始，到下定单、盈亏估算、产能分配，质检、资源报告、动态控制往来等全部业务流程的信息和数据，都在系统中一目了然。通过实施ERP，华菱获得了想要的管理效率；资金周转率提高了50%、准确交货率提升到99%以上、库存降低了25%、生产率提高了30%，利润提升了15%。
2007年，华菱线缆开始发展商务风险控制系统，将经营过程中的风险可视化，以保证企业盈利。其商务风险控制系统引用的管理原理是成本倒推法，即由成品价格通过成本还原，倒推出原材料的价格，再锁定价格段进行采购，避免产品利润因为原材料价格的波动而受到影响，确保单单盈利。华菱线缆副总经理兼财务总监熊硕介绍，“商务风险控制系统可以帮助我们实现销售与采购联动，在与客户签合同之前就能知道有没有利润可赚，做到风险可视化。”风控系统上线后，华菱的销售人员在去客户处投标时，通过笔记本电脑登陆系统，输入销售价格、数量等数据后，系统会自动按照规则进行评审，“如果这单合同不盈利，就不会允许销售人员接单，这就使得企业在销售中由被动转为主动，也可以确保产品质量。”一旦信息系统允许接单，在下单的同时，采购人员也会同时锁定下单时的原材料价格进行采购。此外，系统强大的成本还原能力，可以使华菱拥有根据原材料价格和市场情况实时调价的能力，2万种产品的价格调整通过系统5分钟就可以完成，这避免了从下单到合同支付期间因原材料价格波动带来的经营风险，也改变了华菱线缆销售人员面对客户时的被动局面。“目前国内电缆行业的平均利润率在2%-3%之前，通过商务风险控制系统，华菱的利润率有望在提升2%～5%。”熊硕信心满满。
IT逐层深入
作为一个成熟的充分竞争的行业，线缆企业的竞争从最初的价格竞争、产品竞争；已经发展到企业经营管理水平的全方位竞争。因此企业的经营管理需要从销售、采购、生产、物料、成本控制以及绩效管理等多个维度的全方位管理，为企业经营者提供精准的管理决策依据，为企业更强更优的发展提供有力支持平台。
据了解，电线电缆行业的生产是典型的按需生产，生产计划必须同时满足按单生产和面向预测生产两种要求，需要提供较为完善的销售分析功能，得以在满足客户需求和企业生产的前提下，使生产计划最优，减少资金与设备资源的占用。随着时间的发展，客户需求已经越来越多样化，订单交期短，生产订单变更频繁。充分竞争让市场趋于规范化，虽然存在相应的国家标准、行业标准，但在企业实际经营中，客户的要求多种多样、交期很短同时经常变化，企业需要面对多品种小批量的订单、短交货期以及生产订单变更频繁等多种压力，企业生产管理、计划管理的复杂度以及成本管理的难度较高，因此要求线缆企业必须要适应销售订单的变更，并将销售订单的变更信息及时有效地向生产部门传递。
订单变更管理流程范文第2篇
一、CRM的特点和局限性
1.CRM的特点
CRM通过对业务流程的全面管理降低企业的运营成本，供给快速完善的个性化服务，进步客户的满意度和虔诚度。它具有以下特点：
（1）是“以客户为中心”的企业先进的经营管理理念。
（2）通过“接入管理”实现企业与客户互动交换的主动化；通过“流程管理”实现企业市场、销售、客户服务与支撑等环节的业务流程的主动化。
（3）能够满足客户的个性化需求，实现企业与客户的“双赢”。建立和保持良好的客户关系的基础是给客户供给满意的价值。因此，企业须学会放弃自己的部分利益，转变每笔交易都寻求利润最大化的做法，通过关系连结、社会连结来进步客户满意度与虔诚度，从而与客户建立长期可盈利的“双赢”关系。
（4）实现对客户信息的实时快速处理与分析。市场的迅速变更请求企业须对客户信息进行快速的处理和分析，谁能及时正确地把握住客户需求，谁就能在竞争激烈的市场中取得明显的优势地位。企业只有通过呼叫中心、数据仓库、联机分析处理等现代信息技巧和手段才干快速获取和处理客户信息。
2.CRM的本质
CRM的本质是通过以客户和价值为基础的管理手段来进步公司价值，其管理的基础是客户和价值，目标是进步公司价值。CRM最核心的价值就是赞助企业构建真正“以客户为中心”的管理机制。
3.CRM的局限性
随着全球竞争的加剧和电子商务时代的到来，迫使企业不得不做自我调剂、创新和变更。这种创新和变更表现在：企业要调动所有资源的潜力，最大限度地施展资源的作用，实现资源的最优配置。而CRM仅仅是电子商务的一个子集，内容只涉及营销、销售、服务和技巧支撑等企业的外部资源，由于企业业务处理常常会牵涉到人、财、物的管理，这是单纯的CRM所不能胜任的。比如：企业通过市场营销运动得到订单，但是为了保证企业能够适时供给客户所需要的合格产品及足够的数量，这些订单必须通过后台系统的审核，只有订单审核通过后，企业才干接单。
因此，新经济环境请求CRM系统不仅仅要充分利用企业外部资源，还要能够与企业现有的ERP系统，包含采购、生产制作、财务、库存、销售系统相集成，打消数据与利用的不一致性，将企业内外部资源产生的价值组成一条增值的价值链，将客户的需求、企业的生产制作运动和供给商的制作资源进行整合，只有这样才干满足当今知识经济时代市场竞争的需要。
二、ERP的特点和局限性
1.ERP的特点
ERP是一个集合企业内部资源进行有效的打算和把持，赞助企业实现内部资金流、物流和信息流一体化，以实现最大收益的资源管理集成系统。它具有如下特点：
（1）以“供给链管理”思想为核心，着眼于企业后台全程一体化的管理，以把持产品成本、进步企业内部运转效率为目标，即实现从原材料采购到产品完成全部过程的资源打算与把持。
（2）实现企业内部资源的整合。ERP是电子商务的基础，以速度和正确性为前提的电子商务请求企业内部资源实现高效率的整合。ERP能够使企业内部本来疏散、孤立的“信息孤岛”通过Intranet/Internet连接到一起，实现有效整合，使企业由相对封闭走向开放。
（3）系统性。ERP把组织看成是一个系统，利用信息技巧在组织内部建立起高度有效的信息交换系统。它旨在通过对人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间等诸多资源履行综合优化管理，使企业在激烈的竞争中全方位地施展其能力，从而取得最好的经济效益。
（4）实现事先打算、事中把持和实时分析。ERP思想以打算为主线，将生产打算、物料需求打算、能力打算、采购打算，以及销售履行打算、利润打算、财务预算打算和人力资源打算等打算功效与价值把持功效集成到全部供给链系统中。另外，ERP通过定义与事务处理相干的会计核算科目与核算方法，以便在事务处理产生的同时主动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记载，实现了财务数据的一致性。通过追溯资金的来龙去脉，进一步追溯相干业务运动，转变了资金信息滞后于物料信息的状态，便于实现事中把持和实时分析。
2.ERP的本质
ERP的本质是实现企业内部的供给链管理。它是以B/S系统、关系型数据库、面向对象技巧、网络通信等信息技巧为载体，以系统的思想整合企业管理理念、业务流程、基础数据，集盘算机软硬件于一体的企业资源管理系统，它是企业在信息时代生存和发展的基石。
3.ERP的局限性
随着“价值链”和“过程链”管理思想的发展、Internet/Intranet和网络盘算的热潮的再次掀起、制作业的国际化偏向以及制作信息技巧的深化，企业的收益不仅取决于企业内部流程的加速运转和主动化，还将取决于企业将这种效率传递给由它的客户以及供给商组成的全部业务系统的能力，即把效率传递给它的全部供给链的能力。而传统的ERP系统还达不到这种请求，具体表现在以下几个方面。
（1）传统的ERP系统难以满足现代经营管理理念的请求。ERP起源于制作业，并重要用于制作业。在制作业特别是离散型制作业，ERP的先进性和优越性可得以充分施展。但是，用管理工厂的思路去管理一般性经营组织，不能有效地突出“以客户为中心”的现代经营管理理念。现代经营管理理念请求“以客户为中心”，对复杂、多变的市场需求做出快速响应。由于传统的ERP系统重要着眼于企业内部流程的优化和管理，因而对于企业外部不断变更的市场环境和客户需求无法做出快速的思考和相应的决策。因此，如何满足现代经营管理理念的请求，建立“以客户为中心”的经营管理模式，进步客户的满意度和虔诚度，是ERP系统需要改良的一个重要环节。
（2）传统的ERP系统难以满足企业间“协同制作”的请求。当今制作业的未来发展趋势是“协同制作”，企业战略从内部战略转向联盟体战略，这在企业管理领域是一个划时代的变更。而传统的ERP系统的集成领域局限于企业内部，没有与电子商务(EC)进行很好的集成(如图1所示)。ERP在实现联盟体战略即实现“企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间”的协同商务时，碰到了不可逾越的鸿沟，无法适应企业跨越组织边界、跨越地区的协同需要。即传统的ERP系统难以突破不同企业之间的组织边界，协同对市场做出快速反响。即使是在跨地区经营的企业内部利用也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化利用。而在Internet的电子商务时代，企业与企业之间的竞争本质是供给链与供给链之间的竞争，企业仅靠自身的资源不可能有效参与市场竞争。这就请求传统的ERP系统进行扩大，只有具备协同能力、开放能力、重构能力及行业解决方案能力，才干满足现代企业全方位、综合管理的需要。
（3）传统的ERP系统大多数无法满足企业流程个性化管理的需求。随着供给链管理思想的发展，虚拟组织的涌现，一个企业可能在多个供给链上担负着不同的角色，因而流程也会转变。而传统的ERP系统大多数还不能动态地满足企业流程变更的需要，无法满足企业缭绕客户进行商业运作、满足企业个性化的需求，必须经过艰巨的二次开发和实行才干实现。虽然一些ERP公司正在进举动态企业建模(DEM)的摸索，但都还处于初级阶段。
因此，要打破传统ERP系统的僵化，需要通过引入CRM系统及SCM系统来拓展传统ERP系统的概念和领域，从而更好地适应“网络经济”时代的企业管理需求。
三、CRM与ERP整合的必要性
在经济全球化、资源全球化、信息共享化的电子商务时代，企业对外部信息的处理速度和企业与市场的信息交换方法，已成为制约企业竞争力的瓶颈。以速度和正确性为前提的电子商务对企业提出了两个很重要的请求，即企业对市场反响的速度和企业与外部资源的协作能力。企业内外部如果缺乏高效率的资源整合，将无法对市场做出快速反响。
企业单独应用了CRM系统，或单独应用了ERP系统，或同时应用了两个单独运行的CRM和ERP系统，没有进行有效集成，因而形成一个个“信息孤岛”、“信息碎片”，严重阻碍了企业管理信息化建设的步伐。企业业务的运行急切需要将这些“信息孤岛”有效地整合在一起。CRM与ERP进行整合是管理思想发展的必定趋势，是企业信息化利用的高级阶段，是补充两系统功效局限性的请求。
1.CRM与ERP进行整合是管理思想发展的必定趋势
随着管理思想和营销理念的不断发展，现代企业信息化建设的内容也随之产生了变更。企业不仅只是专注企业内部的信息化建设，同时还必须关注企业内外部资源整合的信息化建设，以达到内外资源拥有最佳利用效果，信息畅通无阻。
2.CRM与ERP进行整合是企业信息化利用的高级阶段
由于企业在产权体制、企业规模、管理程度、信息化程度等方面的差别，尤其是企业当前面临的最重要的问题的不同，企业不可能沿用同一套实行方案和实行标准。企业信息化由低级到高级，由局部到整体可以分为：基础利用层(如OA、财务管理信息化)、综合利用层(如财务、业务一体化，财务、业务与电子商务一体化)、全面利用层(如ERP,ERPCRM)。
可见整合CRM和ERP是企业信息化的高级阶段、必经阶段，企业通过整合内外部资源，实现信息的整体融合，使企业经营全面电子化、信息化。
3.CRM与ERP进行整合是补充两系统功效局限性的客观请求
如前面所说，CRM、ERP在新经济和新技巧下存在着局限性。企业的运行是持续的，而且越连贯其工作效率越高，对市场的反响就越快，就越能适应市场的需要。单独应用CRM或ERP系统都会阻碍企业运行的连贯性和对市场、客户需求的反响速度。单独应用CRM，则缺乏来自企业后台的动态信息，无法实时更新，使业务层、数据流方面存在断层，客户交易信息很难做到实时响应；单独应用ERP，则没有顺畅的营销、销售和服务支撑网络，无法以企业现有的资源实时响应客户需求。因此，CRM与ERP系统必须进行整合。只有两者实现全面的集成，才干使市场与客户信息、订单信息、产品和服务的反馈信息通过系统的处理分析，及时地传递给ERP系统和企业设计部门，使ERP系统实现理想的订单生产模式，迅速满足客户个性化的需求。同时，ERP系统中产生的产品信息、生产进度、库存情况和财务结算信息可以及时地传递到CRM系统中，为客户供给全部交易过程中全程跟踪服务，进步客户满意度。
综上所述，CRM与ERP两者只有进行整合，才干对企业内外部资源进行最优配置，形成无缝的封闭系统，才干有效安排企业的产、供、销运动，进步物流、资金流和信息流的运作效率。CRM与ERP系统的整合是强强联合，它为企业在新时代的发展供给新的机会。
四、CRM与ERP整合带来的优势
CRM作为企业的前台利用系统，ERP作为企业的后台利用系统，两者的有效整合可以实现资源的共享。具体表现如下：
1.流程持续化
CRM与ERP整合前，CRM系统接到销售订单后，要靠人工把订单输入到ERP系统中，并且CRM要查询ERP系统中的有关信息，也要靠人工来进行。而CRM与ERP整合后，两个系统形成一个有机的整体，对于销售订单管理等流程型的事务的处理就可以持续化、标准化、主动化。
2.报价快速化
由于CRM与ERP系统进行了整合，ERP中的产品成本信息能及时传递到CRM系统中，CRM系统能够快速产生报价。销售人员根据CRM系统中的报价就能在线定价、报价，从而进步报价的速度，缩短产品销售周期，进步对客户的响应速度。
3.库存合理化
CRM与ERP整合后，CRM系统的销售预测信息能及时传递到ERP系统中，从而使ERP的库存更加合理化，使企业获得产品的品种、数量的最优选择，从而获得最大利润。
4.交货及时化
CRM与ERP系统整合前，CRM系统接到销售订单后，要靠人工的方法跟踪销售订单的处理进度。CRM与ERP整合后，CRM系统就能将接到的销售订单及时传递到ERP系统中，并能实时查询到销售订单的履行进度，ERP对销售订单进行分解，确保将客户所需的产品及时正确地交到客户手中。
5.管理规范化
CRM与ERP进行集成后，流程的主动化程度大大进步，减少了用人工方法处理业务的模式，也削减了行政管理的职能，从而大大进步了企业管理的规范化操作。
6.把持成本
CRM与ERP进行整合后，能够确保从客户第一次接触企业到签订销售合同到生产产品到企业及时交货的产品的全部生产、销售过程对管理层和员工都是透明的，从而使他们获得对销售一个产品所需成本的完整概念，从而更有效地把持产品的成本。
五、CRM与ERP整合时应注意的问题
一提到CRM与ERP系统的整合，人们很自然地会认为两者整合的内容越多越好，最好是实现实时的无缝集成，但实际上不是这样的。例如，潜在客户信息对于销售来说非常重要，需要集中管理，而且销售经理要查看销售人员是否按照规定定期访问了这些潜在客户，这属于营销领域的业务，需要用CRM进行管理，对于生产打算、物流配送则不构成影响，也就是说，ERP系统中只保存交易客户信息就足够了。反过来，对于成交客户来说，配送地点是ERP系统中需要的，而对于营销管理，这就不必定很重要。所以，CRM和ERP的整合，切忌贪大求全，应当从企业的实际整合需求出发，实行相应层次的整合，不是整合的内容越多越好，也不是所有的集成都需要实时，而是要因地制宜、物尽其用，以达到有用信息有效的传递。同时，应根据企业支撑的技巧标准和平台，选择合适的整合方法，以确保最大的投资回报。
在实行CRM和ERP的整合时，还要考虑到整合后的系统的可扩大性。整合后的系统要具备良好的开放性，能够与其他系统进行整合。例如：与供给链管理（SCM）的整合，保证CRM和ERP在网络环境下的流程畅通，有助于进步客户满意度；与电子商务平台的整合，以适应企业网络化、虚拟化的请求；与BI、OA、HR系统整合等等。
订单变更管理流程范文第3篇
作为xx组件技术部的一名技术主管，我在工作过程中严重失职，在生产限额领料单中添加了错误的铝合金边框代码，造成交付给客户的组件边无法安装，给公司信誉造成了无法挽回的损失。在此我表示深深的歉意并递交这份工作失职检讨书向各位领导做出深刻反省和自查。
由于我的工作岗位关系到整个生产订单所使用的物料正确与否，长期以来对自己放松要求，工作作风涣散，无视公司的审批报告流程，最终导致这次严重的质量事故发生，辜负了领导的信任，也损害了公司的信誉。通过这件事，暴露出我个人存在严重的工作松懈问题，以及工作态度不端正，做事情不严谨等不良工作作风。为杜绝今后再犯同样的错误，以此次检讨为契机，深入审视和纠正自身工作中存在的问题：
首先，我作为部门文件的管理者，对于部门文件的管理不严谨，文件没有固定的存放地点，通常是谁想看文件谁拿去看，看完就随手一扔，每当遇到问题想要翻阅时却找不到文件在哪。本次事故就是一个深刻的教训，由于文件是10月份下发而添加错误边框的订单是11月的生产订单，在核对物料编码时没有查找相关的工作联系单是导致此次事故的一个重要原因。
其次是认识上的问题，总是认为自己是文件的发放者，而别人才是文件的执行者，通常是一扫而过，只理解了文件的表面内容，而忽略了文件所要传递的重要信息。本次事故中，由于之前阅读文件是草草掠过，导致大脑中只记住了4孔边框和6孔边框均可使用并且不得混用于同一个组件，但是却没有记住4孔边框有两种不同孔距的物料代码，正确的代码应该为M510103，而自己却添加了错误的代码M510110。
第三是态度上的问题，由于平时领导对我的工作十分信任，因此自己经常不按照规定的流程开展工作，私自做决定，私自更改物料。如果此次添加物料代码时先向部门领导进行请示，就可以避免错误的物料代码被使用，从而也就不会造成如此严重的后果。为了杜绝今后再次出现类似的错误，我将从以下几个方面来纠正和预防：
第一，严格落实物料添加的审批流程，在每次添加或者变更物料时，都随限额单附加一份物料变更通知单，如附件一所示。在该通知单中详细写明变更或者添加的物料名称及物料代码，然后交由部门主管审核批准，再交由各相关部门会签后随限额领料单一并下发给相关部门。
第二，在装框工段首末三检卡中增加边框孔数量，孔间距的检验要求，如附件二所示。每日生产前以及每次物料切换时都使用此三检卡对物料进行确认。并在每次生产技术准备文件(工艺联络书-订单生产注意事项)中加入边框孔距示意图，作为装框工段三检卡确认以及巡检、外观检验的检查确认的依据。
订单变更管理流程范文第4篇
建材行业走向信息化管理已是不可阻挡的趋势！
掌中管理是一款专门为建材行业店面管理打造的手机端软件，针对团队建设、员工管理、客户服务而设计，使管理模式标准化、管理流程系统化、管理机制智能化，让店面管理更简单、员工工作更积极、业绩提升更快捷、老板生活更轻松。
掌中管理三大模块助您轻松实现信息化管理。
1. 客户订单流程化
从客户进店到售后服务的整个流程中，订单信息同步更新 ，系统推动流程进行，让客户订单流程化。
每个环节都有明确的责任人，老板可随时查看订单了解情况，客户服务无推诿，提高员工的工作责任感。
每个环节都详细记录跟客户沟通的信息，并且要设置下次跟进时间，系统到期自动提醒。同时软件的积分功能，对没有按时跟进的员工扣除积分，提高员工积极性。
当满足下一环节条件时，系统自动变更订单状态，同时消息会推送给相关负责人。员工处理更及时，提高店面的服务质量。
2.财务管理直观化
实时收款审批：
员工添加客户收据后，老板账户便能实时收到待审批的通知，审批结果也会及时在店铺动态里反馈给员工。这种实时机制，让老板对店面的财务能够即时核清、实时把关。
审批后还可按店铺、支付方式、时间等查看数据，方便老板对账查账，让每一笔收款都清清楚楚。
智能统计业绩：
国庆期间、促销期间、元旦期间等，通过搜索这些时间段，就能一目了然地看到系统统计的店面盈利情况，还可以查看这些数据的详细信息，无需再进行复杂的数字运算，省时、省心、更准确。
3. 业绩考核合理化
用积分来体现员工日常的工作，让员工感受到每项工作的价值。
从签单、收款、积分等多个角度展示员工业绩，按月自动统计员工的工作成果，进行排名。通过排名情况可直接对优秀员工进行奖赏，充分调动员工工作积极性。
并且系统对已签单客户的跟进信息以及每月业绩排名是共享的，有利于向其他员工学习，从而促进团队协作，提高团队的凝聚力，使团队成员快速进步。
掌中管理以下三个功能更能帮助店面正规化发展
1.多店面管理
支持企业的扩张，老板可同时管理多家店面，通过店面动态信息可快速了解每个店面的情况。
2.多角色办公
支持老板、经理、店长、员工、安装售后等多个角色，同时不同角色账号具有不同的权限功能，整个团队各司其职，协同办公更高效。
3.多重安全保障
对客户信息的存储及传输加密，防盗防窥；对网络配备顶尖防火墙，实时保证安全；对每日数据备份，防止不可抗因素造成的数据丢失，让您能够放心使用。
除此之外，我们软件还支持对订单的转让和分享，让订单交接更简单；支持对离职员工重新选择承接人，保证客户信息不丢失；支持对客户群发短信，以便更好地服务客户等。
订单变更管理流程范文第5篇
关键词：SAP；信息化；管理
SAP（System applications and products in Data processing）是一种企业管理解决方案的Erp软件。它可以使企业从容应对多变的市场和客户需求，使得企业成功驾驭客户和供应商的关系，并获得行业的解决方案。本文通过A公司的案例来介绍SAP Erp的主要应用。
一、A公司背景介绍
1.A公司概况。A公司是著名业务的汽车公司之一，主管业务是生产商用汽车，业务多样化，拥有强大的研发、制造和分销售后的实力。目前在职员工22万人，汽车产量和销量达到200万辆，年销售额达到120亿元，国内汽车市场占有率为13%，公司的组织架构如下图所示：
2.A公司所在行业的特点。（1）拥有明晰的产品BOM。用树的形式在对A公司的产品结构进行描述时，最终产品一定由固定的零件或部件组成。如下图所示：
（2）工艺流程复杂。A公司的加工特点是品种多和批量大，在者不同的产品需求的工艺不一样，所以需要调度加工的物料，并且生产出的半产品需要搬运。（3）物料存储方便。A公司的原材料主要是固体，已储存，多安放在仓库或露天仓库。（4）自动化水平高。A公司产品的质量优劣和生产效率的高低很大程度依赖于自动化水平的高低。（5）生产任务多。A公司的产品因为品种多，批量大，而且要经常根据客户的需求变更生产过程，所以需要制定适宜的计划根据订单、库存来组织生产。因此适合的生产计划系统是A公司迫切需要的。
二、A公司现状与需求的简要分析
1.销售管理。由于A公司存在多种销售情形，有产能小于订单需求时，产能大于订单需求时，还有多品种，批量小的订单的情形。由于行业标准的需求，存在付款方与收票方不一致的情况，与经销商对账困难：各部门的客户信息不统一，查询平台不统一，信息无法在统一的环境下查询，各部分信息分散，无法统一管理。
2.生产管理。A公司订单变更频繁：缺少生产反馈机制，不能实时反映车间的实际生产进度状态；需要按照业务合并生产需求：按照订单排定生产、指挥生产领料、进行成本统计和分析。
对于A公司的生产管理需求如下：销售、生产、采购计划一体化集成，动态集合。
3.库存管理。A公司制定计划时只能手工查询，各部门不能查看到准确的库存状态，如果要使库存与计划、采购、生产、销售完美配合，计划必须考虑现有的库存。
4.采购管理。A公司既有按预测生产，也有按生产订单生产，即便是按客户订单生产，也有部分材料的采购周期较长。采购计划的制定主要依靠不完善的生产计划和各个部门核心业务人员的人工判断，缺乏科学的工具。A公司需要将预测的生产和实际订单统一纳入采购计划体系加以考虑：不让长周期采购材料影响对客户的交货；协调整个A公司的供应链。
5.财务管理。客户与供应商编码不统一，应收应付和业务系统不集成；预算系统、资金系统等多套系统和财务核算软件不集成，缺乏可比性或增加重复工作。A公司需要在现有的基础上增加预算数据的比较和控制功能，预算系统要能和实际数据结合一起，资金系统能够有接口；尽量减少人工的干预，完成自动分摊，避免人为错误。
三、A公司SAP Erp解决方案
1.销售管理方案。通过销售与分销管理系统，企业销售全部流程得到有效的管理。根据A公司的实际发生的业务，建议使用系统中的订单及合同管理功能，根据合同生成的销售订单，统筹安排生产、发货的订单数量。利用了销售报表在合同、订单、交货、以及开票、确认应收账款等销售活动实时监控分析，对于逾期未交付的订单预计警示。集成了生产、采购、仓储等模块，自动检查可用的库存的订单，以便完成交货的安排。
在分析了销售成本之后，在报表中显示各个层级。包括以下：（1）客户主数据管理。在客户提供的客户主数据中，分为一般数据（通用数据）、会计视图和销售区域视图，通过客户主数据管理识别和分析目标客户。（2）询报价管理。在通过SAP生成的标准的询价单、报价单来记录客户的询价和报价，以便之后分析。（3）订单管理。实现从订单到交付、再到收入确认的业务一体化。（4）发票管理。在有实物交付的交货单，通过借由交货单创建发票，确认收入。也根据项目完成的进度，按计划实现收入的实现。（5）销售信息系统。SAP提供了标准的查询、统计和分析。
2.生产管理方案。生产管理系统是一个包含了所有应用领域的业务功能的系统。可以用业务模型的组织实体同任何现有的组织结构联系起来，汇集了财务与后勤的计划和执行功能。
根据A公司现在所实行的ERP系统的使用现状，应该启用物料需求计划，旨在保证物料的可用性。
（1）生产数据管理。在物料清单中，可管理产品的所有技术数据，通过为公司内的不同领域定义单独的物料清单，每个领域都有其自己的特定数据。（2）生产计划管理。利用需求管理的功能，将生产、销售、计划等各部门的产品信息实施统一管理，在制定计划时，根据生产能力制定计划，并适时调整，并及时检查物料供应，以保证生产的有序进行。（3）生产过程管理。在车间的生产过程中，生产订单通过实时监控生产提高流程的运行速度与质量，在作业级就能够确认劳动与物料作业。与质量管理的无缝集成使得企业在生产过程中完成质量检验。（4）物料管理方案。物料管理主要包括采购管理和库存管理两大部分。用来解决企业的采购的业务和库存管理业务。针对A公司的实际业务状况，有以下建议：①建立数据共享平台。从公司的角度出发，利用访问数据库的技术方式，将单独的主信息系统整合在一起，建立数据访问通道。②在针对物资部门的需要，对特定的外购件采购需求合并采购数量，目的是减少采购的工作量。
订单变更管理流程范文第6篇
【关键词】建设项目；工程变更；造价控制
1 引言
工程变更的原因多种多样，工程变更引起的造价工作也是复杂的，变更对造价的影响也是各不相同的。我们应对各种变更进行有效识别，通过不同控制方法，设定不同的变更处理流程，有效地控制工程变更。在建设工程项目管理的过程中，工程项目的变更作为一项关键因素，管理不好往往将导致工期延误，难以控制投资。工程变更进一步导致的工程索赔，合同纠纷和诉讼，加剧了业主和承包商之间的冲突。但是，由于建筑产品的独特性能和各种主观和客观的因素，任何建设项目，工程变更是不可避免的。因此，加强工程变更管理和建设工程项目造价控制具有重要意义。
2 工程变更产生的原因分析
工程变更，包括项目的变更，数量变更，进度的变化，建筑的变化和其他条件。变化的原因也多种多样，如由雇主发出的订单变更，由于设计错误和设计图纸必须修改、实施的新的技术和知识需要更改方案或计划，环境的变更，政府规章或要求的变更等。引起工程变更的因素可以归结为以下几种：
2.1 设计变更
拟建项目施工合同履行的过程中，所有参与者提出，最后由设计单位补充或更改发出工程变更订单的形式，可以归结为设计变更。设计变更包括范围十分广泛，是工程变更的主要内容。常见的设计变更包括：由于计算错误下发的工程变更，遗漏或不足的设计发出补充通知设计，业主、承包商或监理方所提出的设计的优化调整。
2.2 施工措施变更
承包商在施工过程中，由于地质环境，施工境况，施工条件等因素的变化，向监理工程师和业主提出的变更。施工措施的变化在施工合同履行中可能全过程存在。
2.3 条件变更
施工过程中，施工条件没有达到业主按照合同约定的或者发生不可抗力因素，致使工程无法按照预定计划实施。如业主承诺交付的施工图纸没有及时完成，致使工程无法继续；业主提供的施工临时用水用电发生断水或者断电情况，导致施工生产无法顺利进行；特大暴雨导致山体滑坡致使工程停工。
2.4 计划变更
施工过程中，由于上级的命令，技术或运作上的需要，发生时间顺序的改变或者原定施工进度计划的调整。如工程施工中，根据工程的进度，部分项目需提前竣工，这种情况就是典型的计划变更。
2.5 新增工程
施工过程中，业主往往增加施工项目建设规模或者安排的建设内容是原招标工程量清单之外的。
3 工程变更的管理
为加快工程变更处理进度、缩短时间周期、尽量避免或减少变更对工程实施的影响，工程变更可实行分级管理审批制，即:先按变更项目的种类、工作量大小划分为一般变更设计、重要变更设计、重大变更设计等3级；在实施中再根据所发生的变更等级逐级上报有关部门审批。
3.1 一般变更设计
一般变更设计在项目实施中最为常见，也必然会发生，但它涉及规模较小、技术要求不高、投资变化不大，往往可由监理工程师在与设计代表会审后直接批复，报项目业主备案。
3.2 重要变更设计
重要变更设计是指在项目实施中发生的涉及规模较大、技术要求较高、投资变化较大的工程变更。它由监理工程师、设计单位（代表）及项目业主提出审核意见后报项目法人主管单位（地市级）审批。
3.3 重大变更设计
重大变更设计是指超越上述重要变更设计规模的、或重大工程质量事故处理以及地（市）主管部门认为有必要上报审批的工程变更。它涉及的建设规模、技术标准与工程投资变化都大，必须在监理、设计单位、项目业主、地（市）主管部门提出审核意见后报省级主管部门进行专题研究处理。
4 现阶段建筑项目工程变更管理所存在的问题
现阶段我国建设项目工程变更管理的现状不容乐观，存在的问题表现在以下方面：
4.1 缺少对建设项目工程变更全过程的管理和控制
工程变更往往存在项目的全过程。目前，大多数业主和监理单位一般把工程的实施阶段作为控制的重点，对决策阶段、勘察设计阶段以及项目建成后缺乏相应的管理和控制。实际上，绝大多数实施阶段工程变更产生的原因正是由于项目前期决策和设计阶段质量不高，只有管理和控制好项目前期的决策和勘察设计质量，才能根本的控制好实施阶段的工程变更。所以要加强全过程控制，从源头上抓起，降低工程变更的频率和程度。
4.2 建设项目管理机构中变更管理职能失位
各类工程变更往往内容繁多，情况各不相同，很多业主和监理方的项目管理机构缺少高效、科学地应对。对于如何受理工程变更、如何准确计量工程量以及如何商定变更价款，项目管理机构往往组织职责不规范明确，没有确定的岗位职责和法定的处理程序，盲目处理工程变更，也做不到及时有效的反馈工程变更处理后的效果。
4.3 对工程变更缺乏有效的评审比选
项目各参与方往往对工程变更的技术、经济、进度、安全、质量等诸多因素缺乏综合评审，没有进行有效的价值分析或者是多方案比选，结果一些没有意义的工程变更得以发生，或者是工程变更方案本身就是个错误的方案，造成不必要的损失。
4.4 未能建立起合理的责任考核制度
大多数建设项目对工程变更管理的绩效没有进行科学的考核。由于缺乏相应的责任制度和激励机制，项目管理人员在进行工程变更时没有管理的压力，也没有对工程变更进行控制的动力，造成工程变更管理的失控。结果是我国建设项目“三超”现象无法控制，投资大大超出。
5 工程变更的处理原则
在处理工程变更时应遵循的原则有以下几点：一是为严肃工程项目建设管理，加强工程的质量、进度和投资控制，必须明确工程设计文件，一经批准，不得任意变更。除非确实需要，才根据工程变更分级按规定程序上报审批，并严格遵循部、省各有关规定。二是各级工程变更设计的管理与审批必须以确实需要、符合工程技术标准和规范、有利工程进展、节约工程成本、保证工程质量与进度、兼顾建设各方利益等为基本原则。三是工程变更项目不得将同一工程细化分解成多次、多项小额工程变更设计上报审批。四是在工程变更设计过程中，不得相互串通作弊，不得通过行贿、回扣等不正当手段获取工程变更设计的审批，杜绝工程变更设计中的各项腐败行为。五是提出变更设计申请时，必须随附完整的工程变更设计资料，即申请报告、变更理由、原始记录、变更设计图纸、变更工程造价计算书等。六是对于工程变更设计，驻地监理人员必须严格把好第一关，根据工程现场实际数据、资料严格审查所提工程变更理由的充分性与变更的必要性，合理、准确地做好工程变更的核实、计量与估价，切实做到公平、合理并按规定程序正确受理。七是为避免影响工程进度，工程变更的审批应规定严格的时间周期，一般在7～15d内批复。八是工程变更设计经审查批准后，由监理工程师根据批复下达工程变更令，承包人应按变更令及批准下达的变更设计文件施工，并相应增减有关工程费用。
6 建立工程变更控制流程
由于工程变更对工程项目的影响巨大，国内外研究人员针对性的提出了很多工程变更的控制办法，如程序控制、强化监理制度以及加强投资决策者对投资的管理和引导等。但由于工程变更的复杂性，对工程变更的控制还应该从技术手段、经济手段以及法律手段多方位进行系统研究，建立系统控制流程。
6.1 业主方控制流程
业主方工程变更内部控制流程中，各个部门要各负其责。可以由工程部负责受理工程变更建议书，初审工程变更建议方案，包括确定工程变更的种类、决定是否属于重要的工程变更或重大的工程变更。对于一般工程变更，工程部既受理工程变更的审查同时也要受理变更建议方案的审核。对于重要的工程变更或重大的工程变更，工程部则在初审合格的前提下提交设计部。设计部门的任务是进行技术性评审，主要评审工程变更方案是否可行和先进。设计部技术性评审完成后一般提交合约部。合约部的任务是经济性评审。经济性评审进行的环节包括测算或复核工程变更方案成本，比较分析工程变更方案实施前后投资额的变化以及工程变更对进度的影响等。销售部可以进入价值性评审环节，主要是比较分析工程变更方案实施后的功能改进与成本之间的关系，进行价值系数比较，选择系数较大的方案作为推荐方案。业主方总工程师最终审要的工程变更。对于重大工程变更，应该进入业主方董事会进行审查。如果重大变更造成规模和标准超出原批准范围时，则应报原项目审批机关重新审核确定。工程变更实施完成后，合约部进行价款的中间结算和合同价款及进度调整。同时，根据对工程变更进行效果评估实施奖罚。
6.2 承包商控制流程
承包商提出工程变更的原因有很多，可以归结为两个方面：一是对原图纸提出变更，引起设计变更；二是对已确定的施工组织设计或施工方案提出变更，属于施工措施上的变更。第一种情况往往是承包商考虑自身利益或从顺利推进工程角度提出的，监理工程师和业主及设计各方应认真分析审核，善于识别，有针对性地按照合同条款和相关规定的流程进行处理。
第二种种情况既可能是承包商自身原因导致，也包括业主、不可抗力或第三方原因引起的。对因承包商自身原因导致的，在满足进度和质量的前提下，增加或减少的工程费用不予调整。对因业主、不可抗力或第三方原因引起的整，据实结算增加或减少的工程费用。
7 结语
工程变更是造价变化的主要根源，变更对造价的影响是复杂和多方面的，但是可以通过加强管理和应用计算机管理系统及时准确地掌握工程项目的造价动态信息，达到主动控制造价目的，使不致发生工程做完、结完帐才知道工程已经突破预算的事情，各级领导在事情并未发生时采取有力的措施把超投资的因素消灭在萌芽状态。这样工程造价就得到根本性的控制，整个工程管理也将从粗放式管理进入一个科学管理的时代。
参考文献
[1]张卫栋，黄黎荣.工程变更的控制管理研究[J].科技资讯，2011，(05).
[2]方俊.建设项目工程变更的管理与控制[J].建筑经济，2004，(10).
订单变更管理流程范文第7篇
关键词：客车装配;生产管理;基础数据
某客车股份有限公司产品覆盖公务及商务用、公路、旅游、城市公交、专用车、校车等各个市场，产品以中、高端客车为主，制造能力达到国内领先水平。但该企业的生产管理缺乏对制造数据的管理，生产计划管理连续性差，生产订单无系统统一管理。这样的管理模式使生产各流程数据不完整，造成企业资源循环困难，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此将信息化技术引入企业的生产管理迫在眉睫[1-3]。本文以某汽车装配企业的生产管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个信息化生产管理系统，从而实现生产流程的动态管理。
一、需求和功能要求
本客车装配企业生产业务环节缺乏信息化管理控制，各流程数据不完整对管理造成极大困难。如何管理好企业的生产业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前生产业务的需求和功能要求如下。
（一）制造主数据维护
生产中物料编号由采购员根据需要编写，与技术部图纸编号不一致。研发中心数据不完整，无法看到一个完整的制造结构。产品加工过程无系统性文件，工位投料不明确，车间根据经验进行仓库领料生产，成本对料、工、费核算困难。工程变更管理缺乏有效的管理工具工艺变更较随意。
（二）生产计划管理
不同配置的销售订单生产时投料清单依现场生产需求领料，无准确用料清单指导。制造部计划科目前负责所有车间生产计划制定，前后车间之间计划联动性差。生产需求没有统一计划，各部门按照销售订单执行，无生产任务单，完全延用销售订单指导生产。材料需求与库存数据通过采购人员手工计算为采购依据。
（三）生产订单执行
目前没有系统的集中管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本归集。
二、系统解决方案
生产管理实际上是在对数据进行管理的基础上，实现数据的维护、生产计划的管理和生产订单的执行等工作。
（一）基础数据管理
基础数据的管理主要包括物料主数据、可配置物料清单、工作中心、工艺路线四部分数据的管理。其中，物料主数据包括控制者、批量策略、反冲、收货处理时间内容相关数据。控制者，生产管理系统中控制者是定义物料需求的负责人，后续工作中根据控制者查询物料需求，同时由控制者将计划订单转换成生产订单和采购申请，控制者是后续物料查询的关键条件。根据生产计划管理需要，设置成品、半成品控制者，分别用于成品、半成品虚拟件控制者。批量策略，定义了物料的生产批量和采购批量，在系统标准批量基础上增加批量设置。在周期批量过程中，将一个或几个周期的需求数量集中在一起形成一个批量。设置成品批量，按批定量，按订单生产及库存管理，半成品设置通用批量值。外购件的批量根据实际业务中的经济采购批量进行设置，可以根据实际业务需要设置类别。反冲，对于部分物料在发料时无法精确到订单进行发料，物料设置的冲。由车间直接按需求开具领料单据，库存转储到生产线上的仓库，按物料清单用量上报消耗。月底生产线对反冲物料进行实物盘点，账与实物差异按月进行处理。收货处理时间，给每个外购件和自制件设定收货处理时间，设定的原则为每批原材料的质检时间及成品交检完成后的收货时间，尽量保证物资需求计划运行所得到的需求的准确性。可配置物料管理清单数据的管理。生产管理系统用物料清单应用程序存储物料单或产品结构，物料清单用物料号作为所描述对象的参考代号，同时记录父子件之间的用量关系。系统物料清单采用可配置方式实现，在销售订单创建时选择配置，确定订单的物料清单结构。按车型创建可配置物料清单结构，将此车型所有配置用料都包括在物料清单内，通过车型特征、分类及相关性定义确定物料的选配情况。销售人员创建销售订单时输入车型物料号，对此车型的可选特征进行定义，并将车型的特殊改变信息以文本方式输入，系统为此订单映射出相应的订单物料清单。在销售订单创建后，映射物料清单中不包含特殊改变用料信息，研发中心需根据销售订单中的特殊改变文本描述进行订单物料清单的维护。工作中心是用于制造的基本组织单元，系统可以将工作中心分解为单个机器设备或单个工人，也可以粗略到一条流水线，或一个车间，工作中心必须指定到成本中心，而成本中心又制订标准的作业成本价格。如：人工作业成本价格、机器作业成本价格。工作中心规定了可以在该工作中心进行的生产作业活动，一个工作中心可以执行多种有不同费率的不同生产作业活动。系统自动将工作中心执行的确认生产工序记入相应的成本中心贷方，而后将工作中心数据整合到基本数据、能力数据、作业计划数据和成本数据四个功能范围。基本数据是对作业活动的描述及条件以及计量单位、工序的缺省值、分配到成本中心的标准值等。能力数据指可用能力、机器和工人数、每班时数、每日工作时数、人工或机器时间效率、能力计算公式等，可以对一个工作中心指定不同的能力。作业计划数据指工序间时间、操作时间、移动时间，按提前期编制作业计划的公式、工序时间和操作时间的公式。成本数据指成本中心、作业活动类型、成本计算公式、有效期等。工艺路线主要用来体现工序的物料分配、成本收集，以及人工成本、制造费用核算的基础。工艺路线是由系列工序组成，是说明生产产品或加工零件的工艺过程文件。工艺路线指定每个工序的工作中心，对作业计划、能力计划生成车间文件，为产品成本提供重要信息。
（二）生产计划管理
由于客车产品按订单配置生产业务，销售订单运行物资需求计划生成成品、半成品需求，需求材料清单来自于选配的订单物料清单，各生产订单带着销售订单号生产，成品库存作为特殊库存。按订单生产具有以销定产、以产订购、按生产订单核算的特点。生产根据销售的交货期进行，由销售订单安排生产。根据具体的订单要求，采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，需要满足该单产品的特定要求。订单信息需要贯穿从采购、领退料、车间生产、外协到完工入库、销售发货的全过程，每个环节的成本发生和分摊，都要以订单为线索。事前的销售订单估价和事后的生产订单核算，都以订单为单位。销售公司在系统中创建销售订单并传递订单需求，如有特殊改变信息，研发中心进行订单物料清单创建及修改，计划人员运行物资计划，生成自制件计划订单和外采购申请。成品计划订单形成的需求向半成品及原材料传递，根据计划订单的数量和需求时间创建生产订单。外购件采购申请直接转换为采购订单，采购部门按照采购订单进行采购。对于到货周期较长的采购件，采购部门设定安全库存或根据销售计划手工制定采购计划，在系统中手工创建采购订单进行采购。系统中物料需求计划的主要功能是监控库存，并自动建立相应的计划订单，以确定所需要的物料的数量及需用的时间。系统用在净需求计算中得出的采购或生产计划需求量，对比可用的仓库库存或计划接受量。如果出现短缺，即可用的库存量小于需要的数量，系统将提出订单建议。工厂根据销售订单来运行物料需求计划，设置每天后台自动运行，物料需求计划计算从产成品、半成品到原料，计算每个物料的供给平衡。如供给小于需求，那么就产生一个计划订单或采购申请来平衡。系统以销售订单作为需求的源头，运行物料需求计划后，根据工厂库存情况进行运算，得出外购件的采购申请和自制件的计划订单。
（三）生产控制
生产订单是车间控制和制造执行系统的核心数据对象，它是复杂的数据结构，包括有关生产工序、材料零部件、所需资源和成本的全部信息。生产订单将生产任务传递给生产车间时，需要将计划数据、生产数据、排程数据和核算数据信息传递给生产车间。计划数据，包括要生产的成品的物料与数量、所需材料的物料与数量和生产所需的生产能力值。生产数据，包括实际生产工序和经过确认的数量和日期。排程数据，包括订单起始、结束日期及各工序日期和时间。核算数据，包括生产成本信息。生产订单的处理过程，体现了制造执行的整体过程。根据销售订单创建的生产订单，每张生产订单对应一张销售订单。对正常选配外的订单需求，需对销售订单做特殊改变处理，研发部门根据描述进行订单物料清单处理。订单的物料清单处理完成，计划运行物料需求计划，将计划订单转换生产订单。完工确认管理。生产订单确认用于记录订单执行的内部作业。按照此信息，可以进行生产订单的后续程序，所有订单都必须在系统内进行完工确认。确认需收集工序的生产数量、完工时间和日期、作业时间：准备、折旧、人工的相应数据。同时需确认工序的生产数量、执行工序的工作中心、完工时间和日期、反冲物料的消耗、更新订单实际成本信息用于记录。每个订单完工后，由车间统计每日生产订单执行状况，填写报工单交由生产计划科调度员确认，调度确认完成后由车间统计员对该生产订单进行完工确认，确认工序完工数量和作业时间,系统根据确认数据更新生产订单实际成本。三、结论对本文所研究的客车装配企业生产管理系统而言，获取基础数据是系统管理活动的起点，本文提出了一种设计方案与实现方法，可解决该企业生产管理问题。一是通过系统实现产品制造流程的完整结构化管理。制造主数据统一窗口管理，将零件生产中的投料体现到工序上。二是数据信息通过研发部门创建和修改，从而实现需求计划的快速响应，提高生产计划协同能力，加强生产过程管理。三是通过系统中的生产订单管理功能，集成管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本信息。
参考文献：
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订单变更管理流程范文第8篇
[关键词] 内部控制 信息系统 实施
为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，财政部等五部委联合出台了《企业内部控制基本规范》。为了促进企业有效实施内部控制，《企业内部控制应用指引第18号――信息系统》进一步明确信息系统是信息内部传递和信息对外报告的技术手段，是企业利用计算机和通信技术，对内部控制进行集成、转化和提升所形成的信息化管理平台。通过信息系统实现强化内部控制，减少人为因素，提高控制的效率和效果的目标。
一、信息系统的建立和应关注的问题
企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning,简称ERP）以业务流程为主线，对人、财、物等资源进行全面整合，是一种可以实现跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统，实质上是高度集成和标准化的企业管理系统。ERP系统主要有财务管理、物流管理和人力资源管理等三大功能，在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要乃至所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、计划管理、采购管理、销售管理等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。ERP系统是目前大型国有企业首选的信息管理系统，并已在企业中成功实施。
在实施ERP信息系统时应关注的问题主要是日常运行维护、系统变更和安全管理。
1.日常运行维护是系统正常运转的保证，包括系统的日常操作、系统的日常巡检和维修、系统运行状态监控、异常事件的报告和处理等。为保证系统正常运转，企业应制定信息系统使用操作程序、信息管理制度以及各模块子系统的具体操作规范，确保信息系统按照规定的程序、制度和操作规范持续稳定运行，切实做好系统运行记录，对异常现象发生时间和可能的原因作出详细记录，系统运行的日常维护、设备的保养与安全管理、故障的诊断与排除、易耗品的更换与安装等应由专人负责。
2.系统变更主要包括硬件的升级扩容、软件的修改与升级等。企业应当建立标准流程来实施和记录系统变更，变更过程要得到适当的授权与管理层的批准，变更应当严格遵照管理流程进行操作，不得擅自进行软件的删除、修改等操作。
3.安全管理的目标是保障信息系统安全，企业要建立信息系统相关资产的管理制度，保证电子设备的安全。企业应对重要岗位员工进行信息系统安全保密培训，建立信息系统安全保密制度和泄密责任追究制度，安装安全软件等措施防范信息系统受到病毒等恶意软件的感染和破坏，建立系统数据定期备份制度，建立信息系统开发、运行与维护等环节的岗位责任制度和不相容职务分离制度，防范利用计算机舞弊和犯罪，应建立用户管理制度，不得将不相容职责授予同一用户。
二、如何实施内控信息系统
以笔者工作单位实施用友ERP为实例，来简要说明ERP实施全过程。
1.实施的必要性
笔者工作单位是国资委下属大型国企的全资子公司，集团公司为了加强对下属公司的管控力，集团管理层认为通过ERP项目的实施,可以建立企业先进的管理信息化网络,满足现代企业的管理模式和要求，加强网络化集中管理,获得更加高效、准确、实时的信息,同时可以网上即时查询企业资源信息及需求信息,形成快捷的经营管理模式。目标是以现代化管理思想为基础,以信息化为手段覆盖各职能部门的企业资源计划系统。打造一个集成的、实用的信息平台,使数据一次录入全程共享,实现物流、资金流和信息流的高度统一,彻底改变企业信息基础设施薄弱的情况,同时提高员工信息技术应用水平,使人员工作效率与企业的经济效益得到改善。
2.实施阶段，重组业务流程
（1）项目组织。除了集团公司项目组外，各公司也成立了项目实施小组，成员由企业信息技术部门、财务部门等主要部门领导和业务骨干组成，再细分为财务组和经营业务组。并对公司每个员工赋予角色，固定用户包括财务部所有人员，被赋予“关键用户”的角色，业务部门如采购、销售、采购等使用人员被确定为“次关键用户”赋予本职工作的权限，最终使用查询功能的员工被赋予 “最终用户”的角色。
（2）方案准备。由公司的关键用户和集团公司系统咨询顾问讨论各业务流程的每个细节，最终确定其在系统中实现的方案。经过多方讨论，最终确定完成了业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)。BPR是用信息技术彻底地重新设计业务流程，使其在成本、质量和服务等关键指标上取得显著提高，打破了部门界线，使工作环节的相关性和依靠性更加紧密，增强了员工作为流程拥有者的意识。BPR是实施ERP的前提、依据和基础。
（3）数据准备。运行ERP之前，要准备和录入一系列基础数据，包括主数据和业务数据，需做大量的分析研究工作。主数据是指会被其他操作过程选用的，在财务、业务等不同模块之间共享的记录数据，它包括会计科目、客户、供应商、产品、银行、人员等类型的信息。业务数据是指系统切换时点反映企业状况的需要记录结转的业务、财务数据，包括财务账面所有余额、业务台账余额。
（4）系统安装调试。ERP系统是信息集成系统，需各部门同时参与，为了实施ERP，投入大量人力、物力，为保证系统正常运行，配置了数台高性能计算机，为系统安装调试打好基础。
5、模拟运行及用户化。在关键用户基本掌握软件功能的基础上，模拟运行录入代表性产品，进行实战性模拟操作，对业务流程进行检验，提出解决方案，对系统进行客户化工作。
3.系统运行。
（1）新系统上线，新旧系统并行阶段。根据集团公司的要求，于2006年11月正式上线，11、12月所有用户在工作岗位上的正式系统中操作，处于真正应用状态，原操作系统与新系统同时运行。
（2）验收。经过两个月的并行，对新旧两个系统数据的比较，结果表明完全一致，项目验收小组审批验收通过，表明ERP系统上线成功。
（3）持续发展阶段。包括软件维护、升级和对新需求的继续开发，随着市场竞争形势的发展，企业管理水平的不断提高，系统自身不断更新换代，信息技术的不断进步等各方面都会对原有系统构成新挑战，有必要对系统实施结果做一个小结，在此基础上制定下一目标，不断改进和提高。2008年7月，集团公司又对ERP软件进行了升级，这也是ERP系统和普通应用软件的重要区别。
4.实施效果。
目前，集团公司各相关业务部门全面应用用友ERP系统的总账、应收应付、报表、工资、固定资产、采购、销售、库存、存货核算、采购订单、销售订单等子系统，完成日常财务管理工作。全面实现了销售、生产、采购及库存等业务的信息化和集成化，实现企业物流、资金流、信息流一体化管理及财务、业务相关信息实时共享。
集团公司ERP系统的实施卓有成效，促进了企业有效实施内部控制，提高了企业现代化管理水平，减少了人为操纵因素，规范了基础管理，在系统全面应用的基础上有效促进了企业管理的规范，对企业综合管理水平提高产生积极而深远的影响。