工厂年度经营计划(精选5篇)

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工厂年度经营计划范文第1篇

在实行厂务公开民主管理工作中,公司领导充分认识到实行厂务公开民主管理是落实“把发展作为党执政兴国的第一要务”的具体体现，是构建和谐社会和推进企业民主政治建设的重要内容，是建立健全惩治腐败体系的必然要求，是落实党的全心全意依靠工人阶级方针的有效途径。是完善公司监督机制、增强公司凝聚力和竞争力、密切干群关系、调动职工群众当家作主积极性和创造性的有效形式。它对公司的科学决策、科学管理、依法经营，维护和保证公司稳定，促进公司持续发展都有着重大的意义。

公司根据上级工会要求和生产经营实际，于**年制定实施《厂务公开、民主监督实施办法》。对厂务公开的领导责任、公开内容、时间和方式都做出了规定，并成立了厂务公开工作小组。由公司党委书记担任组长，公司经理、工会主席担任副组长，公司副经理、团委书记、综合管理室(党办)、财务管理室、供应销售室、生产管理室、技术质量室等主要领导担任组员。在厂务公开民主管理过程中，公司行政定期向党委汇报工作，工会定期检查公开情况，对于项目公开不及时的单位或负责人给予批评教育，督促其改进。公司厂务公开的内容具体如下：

1、公司年度生产经营计划，年度资产经营责任书及其完成情况，奖惩兑现情况；

2、公司各项改革方案；

3、公司重要规章制度；

4、工资调整方案、奖金分配方案；

5、公司业务招待费用使用情况；

6、公司物资、设备、配件等采购情况；

7、通讯工具(办公室、住宅公务电话、手机等)的配备、管理办法，费用标准及发生费用情况；

8、公司招聘人员方案及结果；

9、公司职代会民主评议领导干部的情况；

10、其它需要公开的情况。

二、责任明确、工作规范

厂务公开民主管理工作由工作小组负责组织，具体措施由相关单位负责落实。落实单位根据公开的项目、内容和要求，从公司实际出发，坚持公开、公正、准确、真实的原则，制定具体实施方案，明确所公开项目的内容、范围、形式、时间等要求，由公司厂务公开工作小组负责人审核公布后组织实施。在工作中，公司坚持以“三个保证”来开展厂务公开民主管理工作，即：

1、保证厂务公开的时效性。在厂务公开过程中，公司以“四做到”为指导思想有计划、有部署、有组织的公开。属于常规性的工作，做到定期公开；属于阶段性、长期性的工作，做到分阶段公开；属于短期性、临时性、一事一议的工作，做到随时公开；属于事前的工作，做到提前公开。通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式，及时将工厂、公司的有关信息传达下去，使职工群众的知情权、参与权、监督权得到了落实和保证。

2、保证厂务公开的科学性。由于厂务公开、民主监督涉及内容较广，在具体实施过程中，必须是全过程、善始善终的公开，以保证其完整性、客观性。既要公开有关政策依据和公开工作本身的有关制度，又要公开具体标准和承办单位，做到分工明确，各司其职；既要公开办事结果，又要公开办事过程，做到公正、透明，利于职工群众监督；既要公开原始情况和基本底数，又要公开可能实现的情况和达到的目标，便于职工群众及时了解；既要公开职工群众的意见、建议，又要公开对意见、建议的受理、采纳情况，及时做好职工群众的宣传解释工作。通过科学建设公司两级厂务公开民主管理制度，做到了有实施、有结果、有反馈，用制度规范领导者行为，并逐步形成了按制度办事、靠制度管人的长效机制，使得广大职工群众参与到了公司日常管理工作中来，充分发挥了厂务公开民主管理工作在企业管理中的重要作用。

3、保证厂务公开基础工作到位。在厂务公开实施过程中，承办单位必须建立各种原始台账和管理档案，及时搜集和整理公开资料，做好基础工作，做到每个环节准确无误。只有夯实基础，才能保证所公开的事项内容真实全面、详尽可靠；才能保证所公开的事项合法有效；才能保证职工群众关注的热点、焦点问题得到及时、有效的解决。

三、公开及时、效果明显

公司厂务公开小组通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式对工厂奖金分配方案、公司重要规章制度、公司业务招待费使用情况、公司通讯费等厂务公开项目进行了公开，并通过召开职工座谈会搜集职工群众对所公开项目的意见和建议，在认真分析、调查核实的基础上，按程序提供给公司经理(党委)决策考虑。对职工群众不理解、持有不正确意见的事项及时给予解释宣传，保证公司经理(党委)决定的事项的贯彻落实。今年2月、6月，公司厂务公开小组分别将**年度效益奖分配方案、**年上半年效益奖分配方案交职工代表组长会讨论通过后，将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；4月，公司厂务公开小组以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及强制报废管理制度(试行)》及《现场督察的管理办法(试行)》两项规章制度；5月，公司厂务公开小组对于职工关心的健康疗养分配办法按照工厂文件规定以文件的形式下发至各单位，并将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；对于公司业务招待费使用情况、中层领导干部通讯费使用情况，厂务公开小组指定专人负责，定期在公司厂务公开栏上予以公布。3年来，公司公布年度生产经营计划×××次、重要规章制度×××次、奖金分配方案×××次、业务招待费使用情况×××次、中层领导通讯费×××次、招聘人员方案及结果×××次等项目共计×××次，通过这些项目的公开，使职工群众及时了解、掌握了情况，稳定了情绪，安心于生产，保证了生产任务的顺利完成。

四、存在不足及改进措施

在开展工作的同时，我们自身也存在着不足：

工厂年度经营计划范文第2篇

近日，根据文件要求，公司进行了厂务公开民主管理自查工作，现将自查情况报告如下：

一、领导重视、制度健全

1、公司年度生产经营计划，年度资产经营责任书及其完成情况，奖惩兑现情况；

2、公司各项改革方案；

3、公司重要规章制度；

4、工资调整方案、奖金分配方案；

5、公司业务招待费用使用情况；

6、公司物资、设备、配件等采购情况；

7、通讯工具(办公室、住宅公务电话、手机等)的配备、管理办法，费用标准及发生费用情况；

8、公司招聘人员方案及结果；

9、公司职代会民主评议领导干部的情况；

10、其它需要公开的情况。

二、责任明确、工作规范

三、公开及时、效果明显

四、存在不足及改进措施

在开展工作的同时，我们自身也存在着不足：

工厂年度经营计划范文第3篇

任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标，事实上考核指标都有同定的来源。

整个绩效管理体系虽然只有绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报这四个简单的环节，但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查，80％的中国企业均未能成功实施绩效管理。而这一数据也恰恰证明了：绩效管理在企业的实施是需要有一些必要条件的。

那么，绩效管理实施究竟需要哪些必要条件呢?笔者将从八个方面做出分析。

1　考核指标必须要有来源依据

为什么要设置一系列考核指标来考核各部门及岗位呢?这个问题是在做绩效考核计划，给被考核对象分配责任指标目标时会遇到的首要问题。绩效考核计划是通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值，来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。

要顺利地做好考核计划，就必须清楚地知道指标设计的依据。任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标。比如，某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效(即每坪的面积可以产出多少营业额)，因此也照葫芦画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店却越开越少，市场占有率急速萎缩。殊不知不同企业由于发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同等原因，自然导致业绩好坏的关键成功因素也就不同，对应的考核指标理当有所不同。

事实上考核指标都有固定的来源：岗位指标目标来源于部门主管的指标目标，部门主管的指标目标来源于部门的指标目标，部门的指标目标来源于公司的指标目标，公司的指标目标源于公司的战略、年度经营计划及年度预算(例如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值是来源于公司年度经营计划中的重点工作)；另外，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标外，还取决于部门与岗位的年度工作计划、岗位职责、作业流程等。所以，考核指标设计不能脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。

2　必须明确相应考核指标的目的和意义

任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能会被找到可攻破的弱点，从而让公司管理层动摇。因此，为了保证考核指标的正确性，就必须明确考核某个指标对于公司、部门，甚至被考核人岗位本身的目的和意义。

例如，某企业对每个一级业务部门的负责人都设置了七八个指标，面对这些指标，有人这样质疑：“考这么多指标，那我得花多少时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢?”事实上，每个指标都很重要，并且这七八个指标分别归属于平衡计分卡的四个层面――财务、客户、内部运营、学习与成长。这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。之所以有人会这么抱怨，很大原因是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的和意义，他作为经营老总，非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上。

3　每个考核指标都必须有目标值

指标就像钟表当中的“指针”，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是无法衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核，也无法衡量业绩。比如，每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果光有这个流失率的指标，而没有百分之几的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。

在目标的设置上，通常要符合SMART原则即：S-明确性原则(Specific)，目标清晰明确；M-可量化原则(Measurable)，目标可以量化；A-可达性原则(Attainable)，制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；R-关联性原则(Relevant)，目标是相互关联的，能经得起从公司到部门再到个人的纵向分解；T-时限性原则(Time-based)，目标须有时间限制，月、季、年，分别要达到什么样的目标都应予以明确。

所以，给考核指标或其他考核项目设定目标值，就成了绩效管理能否推行的重要前提。

对于初次推行绩效考核的企业，很多时候非常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。因此，建立了考核指标，需要先按照考核指标的计算公式收集数据，试运行一段时间后，方能评估出考核指标的目标值。

4　考核的指标或项目必须有清晰的命名

一个简单、易懂的命名，可以让被考核对象以及非专业的HR更加容易理解考核指标的意义和重点，更有利于绩效管理的推行。

例如，某公司的生产部门老是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核工厂的要货计划完成率。这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标。那么这个指标该如何计算呢?后来，销售计划部门把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次，另一个是订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单小单，有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。

很多指标，可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果车间只有不良的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率则来得更方便。

由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部的各项业务的流程，甚至相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。

指标就像钟表当中的“指针”，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是无法衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核，也无法衡量业绩。

有些指标必须设置得分的上限，否则碰上不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控。如果某些指标很重要，而权重又不能太高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。

5　考核指标的计算公式须有精准的定义与报表支撑

很多时候，企业内部因为部门不同、从业背景不同、专业不同，对不同的名词会有不同的理解。这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予精准的定义。

例如，对销售部门考核“销售额目标完成率”这一指标，考核指标公式为“实际完成的销售额÷

目标销售额×100％”，如果在这个公式里，没有对销售额的精准定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门可能会简单地把它理解为销售过程的订单金额，而物流部则会认为这个销售额就是发货额，财务部有可能还会认为这个销售额应该是扣掉税金后的净销售收入。如此以来，大家每次的指标统计结果就会口径不一，鸡同鸭讲。

只有对指标的计算公式有了准确的定义，接下来才能够根据指标计算公式去构筑相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门和责任岗位。一旦报表体系成熟后，就可以通过流程固化、E化，借助IT管理系统让指标顺利通过系统取数；而构筑信息化的源头还是要对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。

6　指标是否设上下限必须看单个指标的权重及指标的性质

指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。如果某个指标的重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。比如，某公司考核销售代表的指标有4个，其中销售额的指标就占了80％，那么其他诸如应收账款回收率等指标的权重总和仅在20％，如此一来，被考核人压根就不会关注这20％的指标。而这样的考核权重有可能造成销售代表拉长应收账期，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种压货且以牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。

有些指标必须设置得分的上限，其作用就是封顶；否则碰上不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控。比如某重工企业碰上国家4万亿元投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额成十上百倍的增长，如果这些公司销售代表的考核指标不设上限，那么最后其考核得分将会是标准分的十倍、百倍，而这显然并不能反映销售人员工作的努力程度。

设置指标上限还有一个作用就是分段激励。对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80％时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值×1.1”；超过100％，该项指标得分按“对应标准分值×1.3”核算。如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标得分进行了上限封顶。

指标的下限必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。比如，某公司在考核销售代表业绩时，有4个考核指标，其中销售额指标占比30％，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80％时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分×0.5”来折算。通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性。

7　考核指标开始设计前就必须有对应的管理机构支持

企业推行绩效考核，就必定意味着价值评判与价值分配的变化。特别是初次推行绩效考核的企业，因为以前没有考核指标，突然―下子要背负很多指标才能拿到以前的工资收入，即使考核后的工资收入比以前的工资收入多，也会给人们带来极大的逆反心理，进而遭到抵制。

所以，为了保证公司绩效管理的严肃性、权威性，非常有必要在公司的各级层面成立绩效管理机构。例如，在公司治理结构层面，在董事会下设提名与薪酬委员会，以代表董事会对公司的最高经营者进行考核与激励；在公司总经理下面可设管理委员会或绩效委员会，以代表总经理对各一级单位负责人进行考核与激励；在各单位下面还可设置绩效推进工作小组或者窗口，以代表各一级单位负责人，协同人力资源部对各单位下属部门与人员进行考核与激励。

另外，从绩效管理推行的过程来看，在绩效指导、绩效评价、绩效回报等环节的众多过程中，也涉及到了公司一些重要管理部门的协作。比如考核一定会涉及到财务指标，那么必须由财务部来设置对应的财务管理指标和目标值，并且从对应的财务报表中提供核算指标的实际结果所需的财务数据；考核也一定会涉及到内部核心业务的运营效率指标，那就必须由负责企业内部价值链运营的重要部门参与进来设置内部业务流程运营指标，比如制造行业管理内部供应链的生产计划与物料控制部门来设计交货的及时率、交货的合格率，零售行业的营运管理部来设置单店坪效、高毛利产品的销量占比等运营效率指标。

因此，只要推行绩效考核，在绩效考核指标设计之前，就应把对应的管理部门负责人纳入到绩效管理的推行机构里，并且赋予对应的职责，以保证绩效管理在开始的时候就能够顺利推行。

8　推行绩效考核前必须要做前期动员

很多企业老板凭经验认为绩效考核是很简单的事情，之所以有这样的认识是因为不知道绩效考核操作的整体过程。实际上，绩效管理对上承接了公司的战略目标与规划、公司的年度经营计划、公司的预算；对下承接了部门与岗位工作职责与目标分解、员工的利益分配；同时，绩效管理还可以用来实现人力资源的优胜劣汰、人员结构的持续优化，通过绩效计划与绩效指导提升各级管理者的管理水平，强化过程管理。显然，这并不像人们想象的那样简单。

所以，在推行绩效管理之前必须做好相应的培训，具体内容可包括：绩效管理的定义和构成(是什么)，绩效管理的目的、意义(为什么)，绩效管理推行的管理机构和管理办法(怎么做，谁来做)，推行过程可能存在的问题与需要注意的事项(异常处理)等等。

另外，因为绩效管理事实上涉及到了企业内部价值评判与价值分配观念，所以任何一次绩效管理的推行，势必都是一次新的价值观的主张。这就意味着需要站在企业文化的高度来提炼、宣贯新的价值主张。比如，若企业是以市场为导向来设计企业价值链内部的考核指标，充分提升内部供应链响应客户的速度，那么绩效管理所需要的价值观就是市场导向、快速响应。

工厂年度经营计划范文第4篇

但是5月初，这家印度汽车公司发行了7年和10年总额16亿美元的债券。按照它自己的说法，债券受到超额认购，发行过程很顺利。塔塔汽车凭什么?

显然，凭的是旗下的豪华品牌捷豹(Jaguar)、路虎(LandRover)。塔塔汽车在3年前用23亿美元将其收入旗下，如今已然开花结果。在截至2011年3月底的财务报告中，这两个豪华品牌贡献了税前利润的70％以上，达到16亿美元。

塔塔对这对豪华组合的下一个年度目标是18亿美元左右。但很明显，《汽车商业评论》相信，一年之后我们看到的数字，很有可能会远远超过这一目标。

原因很简单。塔塔目前所销售的捷豹、路虎车型，大多还是来自当年福特旗下的研发结果。从201 0年7月亮相的揽胜LRX开始，塔塔陆续为捷豹路虎阵营添加有分量的产品，不但保持豪华车和高性能，同时也推出若干小型车，比如宝马1系和3系类型的车。而捷豹路虎在印度的首家工厂也在5月份开工，这无疑会带来市场份额增加。

捷豹路虎给塔塔汽车带来的惊喜还不止这些。除了品牌提升之外，从数字上看，它们帮助塔塔汽车在销售额增长33％的情况下，税前利润增长196％。而实现这一成就，两个品牌不过是多增加了25.6％的销量，从193982辆增加到243521辆，这显示出良好的利润空间。

为保持目前的良好市场反映，塔塔汽车把捷豹路虎的全球产量从每年23.2万辆提高到超过30万辆。

是什么让两个濒临破产不被看好的豪华品牌，变成塔塔汽车手中的摇钱树，并且这棵树的未来潜力还很可观?事实上，在收购之初，无论是分析师还是其他企业，都不看好来自印度的塔塔汽车，认为其很难经营和维持豪华品牌。

《汽车商业评论》认为，保持前进而不是原地解决问题，帮助塔塔实现了这个看似不可能的转变。

塔塔集团董事长拉丹・塔塔(RatanTata)从收购开始，就没有把捷豹路虎的交易看做纯粹和简单的金融投资，他在2008年收购的同时就为两个品牌规划了长期的战略方向，并且始终未轻视产品设计、生产质量以及车型衍生方面的研究与投入。

就豪华车细分市场而言，塔塔的确没有技术积累和生产、销售经验，但在拿来主义的基础之上，塔塔从2009年到2016年的8年车型规划相当细致地拓宽了捷豹和路虎的产品覆盖范围。

如果以宝马的车型作为参照，到2016年，捷豹路虎旗下会出现类似1系、3系、5系、7系、Mini、MiniClubman、X3、X6等车型，混合动力、插电式混合动力等新技术也会应用其中。更为重要的是，作为捷豹看家本领之一的全铝车身也会在路虎品牌出现。

《汽车商业评论》认为，捷豹路虎的重生，其中对中国企业更有帮助的一点是交易合理性与对未来的影响。

2008年6月，塔塔汽车完成了从福特手中对捷豹路虎的收购，交易价格是23亿美元。从市场反映看，这个价格处于谈判的高价位区间。但实际上，从交易细节看，塔塔汽车并不吃亏，甚至有些占了便宜。

塔塔汽车收购的是捷豹路虎包含品牌在内的全部资产，其中有3家制造工厂2个设计中心。福特承诺会向捷豹路虎养老基金注入6亿美元。此外，塔塔汽车还获得了最少11亿美元的税前资本减免，这实际上是部分净利润的体现。

这也帮助塔塔汽车在更短时间内取得盈利，并且发行债券融资来支持未来发展。在16亿美元债券中，半数将用于新产品研发。

生存法则

在塔塔与福特进行正式资产交割的2008年4月20日，60岁的捷豹、路虎CEO杰奥夫・鲍莱茨(Geoff Polites)突然在澳大利亚的家中去世，福特随即任命捷豹、路虎CFO施韦德(DavidSmith)接任。

作为福特时代捷豹路虎的最后一任CEO，施韦德并未选择在两个月交割完成之后就回到福特，他决定在塔塔汽车的管理之下，拯救捷豹路虎。

2008年底爆发的全球性金融危机，让这份工作无比艰难，投资者对企业缺乏信心。捷豹、路虎的流动资金一直处于比较紧张的状态，而且金融危机又让它们的销量出现大比例下滑。

施韦德采取了一系列缩减成本的方法，关闭了其在英国的三大工厂中的一个，甚至还裁掉了2500名员工，并实行了薪资冻结和零福利政策。

2009年4月，塔塔集团的上一财年(截至2009年3月31日)的财报显示，收购捷豹路虎令其总体亏损5.2亿美元，是塔塔8年来首次出现亏损。其中，捷豹、路虎10个月内共亏损5.04亿美元。

当大家的目光都集中在资金问题的时候，塔塔和捷豹路虎管理层却意识到，拯救这两个豪华品牌的办法不是急需向银行家抛出橄榄枝，减少投资，以及缩减供应商订单。他们的眼光应该从如何解决下个月的生计，转变为如何解决未来一年的生计。

2009年中期，捷豹路虎公布了一个旨在降低成本、增强公司全球竞争力的新经营计划，并加大对新品的开发力度。这个计划很快就得到了塔塔的认可。

这些改进措施使得捷豹路虎2009年第二财季(截至2009年9月30日)的汽车销售量也比上一财季增长了23％。此外，借助塔塔在印度的力量，捷豹路虎在2009年5月份正式进入印度市场。

积极的信号很快传递出来。2009年第三季度财报显示，塔塔集团盈利约1.41亿美元，这是2008年6月之后第一个盈利的季度，不过此时，捷豹路虎仍亏损9660万美元。

2010年1月，原通用汽车副总裁、欧洲区总裁卡尔一皮特・福斯特(Carl－PeterForster)正式出任塔塔汽车CEO，拉尔夫・斯佩思(RalfSpeth)也进入塔塔，被任命捷豹、路虎CEO。

在施韦德管理时期，捷豹路虎的品牌价值略有下滑，降低成本的策略、印度企业的形象以及陆续出现的召回，甚至让英国政府向塔塔发出了“长期损坏英国工业能力”的警告。一些评论家认为这将是这两个英国豪华品牌走向衰亡的开始。

但事实证明，这个时期捷豹路虎在更多的方面都做了正确选择。他们维持了相对健康的现金流，将手中的仅有资金豪不吝惜地投入到与产品设计和质量相关的领域，为捷豹路虎新产品推出打下基础，在这一思路指导之下，产品不但没有出现断档，反而不断推陈出新。

2010年，为庆祝捷豹75周年和揽胜40周年，设计与研发部门为捷豹设计特别款，并在2010年10月份首次向全球推出了揽胜纪念版，在全球推广纪念版的同时，这两个品牌也在全球得到了推广。

福斯特上任之后的第一件事是恢复

捷豹路虎在全球的价格，利用高性能产品来提升豪华车价格，加上有一系列富有创意的产品，捷豹路虎的品牌形象逐渐恢复。

中国故事

在捷豹路虎的复兴计划中，中国是其中的重要一环，尽管施韦德与斯佩思在战略决策上有诸多不同，但两者在对待中国、印度这类新兴市场的态度上却相当一致。

中国的成功在于塔塔对中国商务政策转变。2009年6月，捷豹路虎就在苏州普洛斯物流园建成了亚太最大的售后备件物流中心，并在北京和广东设立区域性配送中心。该中心覆盖了捷豹路虎在中国的所有经销网络，90％左右的常用部件都有备货，24小时之内即可到达经销商处。

当年10月，史密斯第一次到中国考察。他看到中国市场的繁荣、看到捷豹、路虎在这个市场超过100％的增长速度，这位一直重视现金流的CEO开始酝酿新的中国发展政策，即在中国成立销售公司。他说：“这一步对我们非常重要，因为捷豹路虎已经明确要致力于在中国的长期发展了。”

一直以来，捷豹、路虎在中国的发展主要依靠大连尊荣、北京惠通陆华、上海世贸和中汽南方四个商，他们可以直接向捷豹、路虎英国总部提交订单，占据中国市场路虎品牌销售量的70％。这四家商在自身经营的同时，也拥有独立的捷豹路虎汽车产品进口权、零部件调配权、定价权和品牌推广权，几乎控制了全国所有的经销商。

因此，尽管捷豹、路虎在中国的发展非常快，但由于定价权与零部件调配权都掌握在商手中，捷豹、路虎的收益仅仅来自批发车辆的原始利润。

2009年底，捷豹路虎汽车贸易(上海)有限公司正式注册成立，经过与四大商的逐一谈话，这家公司于2010年7月1日正式运营。

福斯特并不满足捷豹、路虎仅仅在中国成立销售公司。刚上任塔塔汽车CEO不久，他就在一次聚会中表示，“捷豹路虎要在中国实现国产”，并于2010年5月27日正式向媒体表达了他的计划，并指出会针对中国等发展中国家开发产品。

2010年6月，投资1000万元在中国设立的首个培训中心在上海浦东金桥正式揭幕，在揭幕式上，捷豹路虎公布了其在中国发展的十年规划，该规划主要由五个计划组成：

一是在中国成立合资公司，建立生产工厂；二是调整经销商模式，此前捷豹路虎有四家总商，现在捷豹路虎共同成立销售公司，是要帮助四家总商完成这一角色的变化：三是投资基础设施建设，建立经营团队，加强客户服务，建设捷豹路虎培训学校，建立零配件配送机制：四是致力于为中国客户提供最好的服务，加快产品更新换代：五是加快零售网络建设，进一步扩展中国市场。

捷豹路虎对中国的投资设计为1.621亿美元，新工厂将容纳5000名工人，预计前三年将生产15万辆汽车。2010年，中国市场销售捷豹路虎共2.61万辆。考虑到关税的因素，路虎国产之后，其本地销量可能会出现大幅增长。

和印度工厂一样，中国工厂也会采用KD模式，和英国工厂对接，本地组装。福斯特说：“我们将会考虑在中国生产捷豹和路虎，未来可能会考虑在中国生产路虎神行者2以及捷豹的一款新车型等1－3个车型。这一方面可以降低成本，另一方面也可以更好的适应中国市场的顾客需求。”

不过，令人有些不解的是，捷豹路虎对于中国国产项目始终讳莫如深，在长城、北汽、奇瑞等本土公司不断传出合作消息时，捷豹路虎方面却一直没有动静。即便是选择合作伙伴需要谨慎，但捷豹路虎遮遮掩掩的做法，令人不得不猜疑，他们的中国国产计划，可能不包含在其2008年塔塔收购捷豹路虎时做的长期战略规划中。

2011年5月份，塔塔已经宣布了多项投资计划，比如在英国投资12亿美元建设发动机工厂在印度投资6.55亿美元建设发动机工厂塔塔对外称，印度公司生产的发动机将采取捷豹路虎英国现有发动机工厂的模式建造。从2011年5月开始，路虎神行者将以KD方式在印度实现本地组装。投资该发动机厂的目的就是为该项目服务的。

工厂年度经营计划范文第5篇

关键词：“1+1”技术创新管理创新成本管理应用实践

一、引言

当前，全球经济危机还在蔓延、扩大、深入，深刻影响和制约着企业的生存和发展，加之生产资料价格不断上涨，企业生产成本显著增加，而且很多企业的物流管理失控，能源浪费比较严重，使产品生产成本显著增加。另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。一方面核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。再有承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；成本管理松弛，人员素质较差，审计监督不力等等造成企业成本核算不实。在全球经济疲软的大背景下，这对企业生产经营管理来说如同在伤口上撒盐，因此成本管理迫在眉睫、刻不容缓。

近年来，随着经济形势持续低迷，市场竞争压力逐步增大，成本管理在企业生产发展过程中所体现的作用日益突出。因此探索当前钼矿加工企业的成本管理对降低消耗，提高生产率和市场竞争力具有显而易见的作用。

二、什么是“1+1”成本管理机制

“1+1”成本管理机制即“技术创新”和“管理创新”双管齐下，深度挖掘内部潜力，从而达到控制消耗、提高产能、降低成本的目的，最终实现企业效益最大化。

技术创新是指与新技术（新产品、新工艺）的研究开发、生产及其商业化应用有关的经济技术活动，是企业技术进步的重要组成部分。技术创新的突出特征，是强调从新技术的研究开发到首次商业化应用是一个整体过程，满足市场需求、获得商业利益是检验创新成功与否的最终标准，企业是技术创新的主体。

管理创新指是指在科学理论的指导下，对传统的管理制度，进行根本性的变革，并重新选择和构建新的管理方法和制度。包括新的管理思想、管理原则和管理方法，改变企业的管理流程、业务运作流程和组织形式等。

在这里，技术创新是基础，管理创新是手段，技术创新与管理创新综合作用于生产经营是目的，这就是生产经营企业“1+1”成本管理机制的实质所在。

三、“1+1”成本管理机制的应用实践

栾川龙宇钼业小庙岭选矿公司是一家大型钼矿加工企业，始建于2005年，至2008年末建成投产，坐落在山清水秀的栾川县冷水镇南妮湖村，隶属于河南能源化工集团。现日处理矿石达12000吨，日生产合格钼精矿20吨以上，是一个名副其实的现代化大型钼矿加工企业。“1+1”成本管理机制就是在这样一个非常年轻而又迫切需要成本控制的日益发展壮大的企业中应运而生，并创造了精细化管理的典范。

面对新厂、新人、新设备、新工艺，伴随着全球经济危机的蔓延、扩大，成本管理首先要从技术创新入手。比如碎矿系统生产工艺改造——随着矿山开采位置的不断变化，由于矿石资源分布的不均匀性，原矿性质存在较大差异，必须通过对选矿工艺进行适当调整，以适应矿石性质变化，才能保证选矿指标达标。此改造通过在碎矿工艺段更换新型筛板，提高筛分效率；加装皮带安全保护装置，保证设备安全稳定运行。比如精选系统工艺改造——随着市场销售形势的变化，不同时期对精矿品位的需求各不相同。高品质的钼精粉产生的效益丰厚，所以我们必须从产品质量提升着手进行技术改造，同时，综合平衡品位提高产生的成本增长效应，以期实现效益最大化。于是在精选系统新增精Ⅲ浮选柱一个，改善了精选系统浮选效果，达到了优化工艺，稳定指标，提高产量的目的。

栾川龙宇钼业小庙岭选矿公司不仅致力于技术创新的研发实践，而且注重管理创新的发展应用。“管理创造效益”这句话，已得到企业经营者的广泛关注，各企业都在不同程度的利用管理技术、方法、理念与制度的转变来提升企业运转效率，提高企业经营水平，提升企业总体实力，获得更大经济效益。比如药剂管理动态化——在钼矿加工企业中，药剂添加关系着生产工艺指标的稳定，影响着产品质量的提升与改进，药剂安全关系到每一名员工的身体健康，而药剂成本则在生产成本中占有重要的一席之地。随着技术的不断发展，新型药剂的广泛使用对企业的影响日益突出，选矿公司通过药剂替代实验和药剂添加制度的优化组合，根据矿石性质，改变药剂添加方式，既消灭了有毒药剂带来的安全隐患，又降低了选矿成本，可谓是一举双得。比如定额指标具体化——统计各部门在一定时期内的成本消耗，准确测算消耗定额，实现各项可控成本指标的逐级分解和落实，构建“分公司-车间-班组”三级定额指标管理体系，做到“事事有标准，处处有定额”。通过将实际消耗与定额指标对比，找出差距，分析不足，制定改进方案，降低成本指标。再比如物资申报规范化——首先规范物资计划内容。在思想上树立“厉行节约，反对浪费”的观念，掌握企业内部物资储备情况，做到计划内容与生产实际相匹配，避免出现库存物资积压。同时，按照龙宇钼业材料配件编码，分门别类编制物资计划。其次明确计划审批权责。各单位根据年度材料费用预算，结合月度生产经营计划、检修计划及材料，认真编制月度材料需求计划。明确各级管理人员审批权限和操作流程，提高工作效率。最后还要严格计划上报节点。统一下发物资计划编制模板，明确各级管理人员上报时间节点，减少计划外申报、追加申报，确保物资采购流畅顺利。

企业的发展与效益的增加，很大层面上源于企业生产技术方面的变革，利用新技术、新设备来提高生产效率。而管理创新是手段、是软件、是剂，能在技术创新解决了硬件问题之后更好的组织硬件资源来发挥他们最佳性能，从而达到有效控制生产成本的目的。

四、效果评价

栾川龙宇钼业小庙岭选矿公司通过实施“1+1”成本管理机制，提高了产能和产品质量，大幅降低了消耗，使得公司效益在全球经济疲软的情况下逆势上扬。下面仅以药剂消耗作一对比分析，近四年来的药剂单位成本如图1所示，由上图可知，四年来，选矿药剂单位成本持续下降，12年的药剂单位成本仅是09年药剂单位成本的五分之二。我公司年处理矿石均在330万吨以上，仅此一项年节省成本580多万元，经济效益非常可观。

由上表可知，无论是煤油、2#油，还是抑制剂，近三年来均呈大幅下降趋势，经济效益自不言说，成本控制的效果也显而易见。

五、结束语

本文详细阐述了“1+1”成本管理机制，并通过在钼矿加工企业的实践应用，证明此方法是行之有效的成本管控机制。在经济全球化的今天，市场竞争日益加剧，企业的盈利空间越来越小，而当下经济危机的阴霾还笼罩着整个社会，因此谁控制住了生产成本，谁就掌握了市场的话语权。无疑“1+1”成本管理机制为我们指明了方向。

参考文献：

[1] 傅和彦？.工厂管理[M].厦门大学出版社.2005.1.

工厂年度经营计划范文第6篇

三进企业，全面帮扶

送信心进企业。县地税局成立了由局领导和业务骨干共23人组成的三支“春雨”行动小分队。在一个多月时间里，小分队分赴利民化工、绿源木业、明盛电力、池禾化工等县重点企业和部分困难企业调研走访，掌握企业运转情况和发展动向，分析形势，为企业鼓劲。通过县地税局的大力支持和帮助，国家民爆行业重点骨干企业----利民化工厂成功通过了高[！]新技术企业认定，20__年度可享受所得税15%税率的优惠，成功提振了企业发展信心。

送办法进企业。通过走访调研、召开税企沟通会、和企业探讨财务、税收业务问题，初步掌握企业经营状况及下一步经营计划，了解企业在发展过程中面临的困难，主动为企业出谋划策，指导企业用好用足政策，与企业主共解危机下的发展难题。今年以来，县地税局仅大型税企沟通会就举办了四场，通过面对面的互动交流，在为企业排忧解难的同时，更拉近了税企之间的距离。

送培训进企业。为帮助企业更好地了解税收政策，县地税局举办了大型税收政策培训会，邀请了省财经院校专家着重讲解新的企业所得税法知识、汇算清缴知识及税收优惠政策。此次培训会吸引了150多户企业参加，受训人数达200余人。除举办大型政策培训外，县地税局还根据一些纳税人的特殊需要，组织业务骨干分企业、分行业不定期地送培训上门，为企业人员讲解税收政策，辅导纳税实务，这种小范围、有针对性的培训更加注重实效性和实用性，受到广大企业的欢迎。

三项服务，促进发展

优化服务环境。积极改善服务硬环境，在办税柜台上新增pos机刷卡缴税（费）、纳税服务满意度评价器，在柜台前面设置红色的“一米线”，新添供纳税人办理业务的桌椅，增加用于外网申报的电脑等，为服务对象提供优质舒适服务。

丰富服务内容。认真落实“一次性告知制”、“首问责任制”与“补正承诺制”，提升涉税事项办理速度；进一步清理和规范行政收费，免除税务登记工本费；推出“税收优惠政策辅导日”、“新办企业办税辅导日”、“值班分局长接待日”，加强税企互动；推广四部门联合办证制度，精简纳税人依法申请涉税事项，减少办税成本。

创新服务形式。为更好地为企业提供服务，节约生产成本，全力帮扶中小企业渡难关、保生存、促发展，县地税局推出了“预约”式服务。只要事先预约，哪怕是休息日，办税大厅窗口也照常办事。与“预约”服务一道推出的还有“一窗式”服务、“延时”服务、“免填单”服务等多项便民措施。

四重政策，雪中送炭

“普惠”型政策帮企业减轻负担。为帮助企业脱困减负，县地税局积极落实了企业社会保险费缴纳比例临时性下浮政策，在20__年的12月和20__年的3月，对基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等五大保险的企业缴费统筹部分给予100%减征，仅此项政策，使全县企业减负达944万元。同时，从20__年起用人单位基本养老保险费缴费比例从19%降低为12-16%。

“激励”型政策为企业点亮信心。县地税局联合科技局、环保局、经贸局、安监局等相关部门，在合法前提下，减少办理环节和程序，为企业开通绿色通道。20__年已有8家企业先后通过节能节水、环保、安全生产专用设备优惠税收政策备案，可享受专用设备投资额的10%，从20__年度的应纳税额中抵免。此外，地税局还联合经贸、土管、国税等部门，按企业每亩土地税收贡献率实施财政奖励补助，全县共有26家企业享受补助金额达138.5万元。一系列的激励措施让企业在“寒冬”里尝到了积极转型和创新发展的甜头。

“解困”型政策助企业突破重围。县地税局积极贯彻省地税局帮扶企业的精神，为特困企业送上土地使用税、房产税减免以及降低房产企业土地增值税预征率、商品批发和零售贸易所得税预征率等优惠政策大餐，同时，先后下发《__县地方税务局关于调整土地增值税有关税收政策的通知》和《__县地方税务局关于进一步明确我县房地产转让有关税收问题的通知》，将土地增值税预征率调整为省地税局规定限额的最低标准。对部分因资金确实困难的房地产开发企业，为其向省地税局争取了税收

工厂年度经营计划范文第7篇

维和警服质量响当当

“这次大家干得很不错,没有丢中国人的脸!我们生产的3.2万套联合国维和警察服装经国际质量检测机构抽检,质量一次过关。”春节刚过,在湖北省丹江口市丁家营镇湖北中迪纺织服饰有限公司年度总结会上,总经理石建忠激动地说。

受金融危机冲击,中国外贸服装订单基本停滞,中迪公司的俄罗斯、哈萨克期坦近千万元人民币的订单也泡了汤。为摆脱困境,企业及时调整经营思路,开展全员营销。去年12月中旬,石建忠拿下联合国维和警察3.2万套服装的订单。这是继金融危机爆发以来,该公司在国际市场掘得的一桶“真金”。

去年12月,石建忠听说上海一家外贸公司接到一笔维和警察服装的业务,立马与该公司联系。他得知这笔3.2万套的服装必须在40天内交货,已先后有三家服装生产企业考察后表示时间太紧,无力完成。石建忠连夜落实坯布,在核实面料和辅料有保证后,认为中迪公司有能力按时保质交货,于次日果断签下协议。员工们群情振奋,加班加点,按时赶制出这批维和警服。

与此同时,中迪公司的180多名员工还在紧张赶制07式中国武警作训服。受国际金融危机影响,许多企业都在裁员减薪,甚至倒闭,中迪公司不但没有裁减一名员工,不少员工一分钱工资,而且今年订单已经安排到了秋季。仅年初,就新吸纳返乡农民工50多人。由于要增加生产线,目前计划再招收60人。

为何这家企业呈现红红火火的发展势头?“我们从原料上加强检测,严把质量关,减少返工,提高产品的信誉和质量,同时积极开拓国内外军用、民用服装市场。经过不懈努力,企业利用各方面条件,走出了一条国内外军需生产、产品内销、民用服装外贸的新路子。”石建忠介绍说。

让石建忠感到自豪的是,他的工厂还承制了美国、俄罗斯、哈萨克斯坦、荷兰、加纳、越南、约旦等十多个国家的大批军装。就连西班牙的休闲服、享誉全球的昆仑油工作服都出自他的制衣车间。

那么,他是怎么打开国际军服市场的呢?

厂长助理下岗只身闯荡四方

石建忠的一生,注定与军队紧紧相连。

1964年,他出生在丁家营镇一个普通农民家庭。像许多农村孩子一样,高中毕业后,石建忠把理想寄托在绿色的军营。1984年10月,他终于如愿入伍,在对越自卫反击战中,他手握钢枪、肩挎相机,成为一名战地通讯员。

凭着不懈努力和出色表现,短短4年时间,石建忠先后当上卫生员、连队文书,还两次荣立个人三等功。1989年3月,石建忠复员回到家乡,进入位于丁家营镇的一家军企当临时工。他虚心好学,钻研业务,脏活累活抢着干,慢慢由临时工转为正式工。他干过机修工、钳工,先后任组织干事、干部干事、设备动力处副处长、经营计划处处长、厂长助理。此时,命运给事业如日中天的石建忠来了个急转弯。

2002年11月,石建忠所在的军企因实行战略转移而关闭。企业关闭的前一天深夜,他一直在考虑“自己的路在何方?”直至凌晨两点钟,才决定凭借自己过硬的印染管理技术出去闯一闯。

石建忠毅然告别妻小,怀揣四千元闯荡四方,开始了他的人生第三次跋涉。他先后到了武汉、岳阳、太原、咸阳、柳州等地的十多个印染厂,后来又去了广东几家合资企业的印染厂,最后都因有的濒临倒闭、有的不适合自己发展而失败。

打工两年创办纺织公司

一晃几个月过去了。2003年2月,他在朋友的介绍下来到江苏省吴江市盛泽镇一家刚刚兴建的印染厂打工。

这是一家民营的印染厂。该厂建成后面临着既无订单又无管理技术人员的尴尬局面。老板得知石建忠的经历后,很高兴地接纳了他,并询问待遇要求。

“待遇先不提。我先干,干好了再说!”缘于自已的经历及管理技术,石建忠最终把发展目标还是锁定在自己的老本行纺织品行业。他先从一名打工者做起,同时联系破产企业的15名技术工人到了吴江。

很快,机械设备转起来了!凭借往年建立起的客户关系,他又为这家印染厂拿到一笔笔订单。

老板看在眼里,喜在心头,第一个月便给他三千元薪水。三个月后,他的月薪涨到了一万元;10个月后,石建忠被老板任命为经营厂长,全权负责生产经营。这时,尽管老板成了“甩手掌柜”,但石建忠的责任心与使命感却丝毫没有松懈。

在主抓经营的同时,他还经常深入车间指导生产,企业效益蒸蒸日上,捷报频频传来。短短一年,他的工资上调了三次。到了年底,年薪达到26万元。

然而,他发现这家印染厂只有染色却没有印花,生产印花产品必须运到别的厂加工,既费时费力,还增加成本,缺乏市场竞争力。石建忠极力推荐老板上马印花设备,但没能得到老板的支持。随后,附近一家印花厂的老板找到他,表示愿意上马染色设备。为人忠厚热情的石建忠手把手地给予帮扶支持,老板仅投入1400万元,一座现代化的染色生产线就拔地而起了。不久,他成为这家民营企业的副总经理,年薪40万元。

此时,他也看到了这个行业广阔的前景,开始酝酿创办自己的公司。

2005年,石建忠的“江苏吴江市绸都纺织品有限公司”正式挂牌成立,并赢得了超常规的飞跃发展。在不到两年的时间里,他成功地打响了自己的“绸都”品牌,产品远销国外,年创产值5000万元。

投资家乡建起合资企业

石建忠成功了。但他始终牵挂着生他养他的家乡。

2006年5月,产业逐渐做大的石建忠与多年前结识的哈萨克斯坦客商迪马协商,准备在沪苏接壤处合资兴建一家服装加工厂。这时,丁家营镇政府向他发出了热情的召唤。石健忠放弃了在长三角地区发展的计划,决定回乡创业,为家乡经济发展做一点贡献。

一个月后,石建忠回到阔别已久的家乡。他激动地说:“一个商人如果只为了发展,忘了自己的根,他就不是一个真正的商人,至少不能算是一个有眼光的商人。”他当即出资买断当地已破产的十堰晶菲服装厂,与哈萨克斯坦客商迪马合作,在此兴建一个新的中外合资企业。经过大规模翻修改造,破旧的老厂房悄然变成了窗明几净的现代化制衣车间,缝纫设备达260多台套。

2007年11月10日上午,中外合资企业“湖北中迪纺织服饰有限公司”在丁家营镇正式投产。承接到的第一笔订单是7万件哈萨克斯坦外贸服装,产值76万元人民币;最大的一笔订单是承制中亚某国军装,产值37万美元。“一件上衣至少需要37套工序,一条裤子则需21套工序。我们采用一环扣一环的流水作业方式,至今还没有一例关于产品质量的投诉!”石建忠直言,将来想创造属于自己的服装品牌。

最近,由于订单太多,生产不过来,石建忠还把部分民用服装订单送给了镇上其它服装加工企业。他表示,将带领全镇打造湖北服装产业大镇。

吸纳农民工“家门口”就业

丁家营镇有劳动力1.2万人,其中5000人是服装加工技术工人。因此,镇上65岁以下的妇女大都具备熟练的服装加工技能。

3月5日,农民张金凤在经过短暂培训后,走上中迪公司制衣车间的流水作业线。“在家门口上班真好!真是太感谢政府给了我们这么好的就业岗位。”原本在福州打工的张金凤,因其所在企业受金融危机影响被裁员回乡。通过政府牵线,又重新在家门口找到了新工作,月收入1200多元。

由于中迪公司主要生产的是军需品,订单有保障,工人平均工资在1200元左右。加之企业为员工提供了优惠的食宿条件,免住宿费,生活费减半,并为员工购买社会保险和双倍的意外伤害保险,仅今年年初就新吸纳回乡农民工50多人。

与返乡农民工张金凤有着同样感受的还很多。“在家门口工作,待遇又好,每天下班还能按时回家。”今年20岁的马桂梅住在丁家营镇花园村六组,三年前带着对繁华都市的憧憬,和几个老乡前往广州打工,在增城一家小型服装厂上班。“那时吃不好住不好,工作时间又长,辛苦一个月,收入仅够糊口。”无奈之下,她只好背起行囊回家。

工厂年度经营计划范文第8篇

仔细想来，以往川崎重工给人的感觉确实有点模糊不清。究其原因，一是作为一家综合性的机电产品生产商，产品线实在太长。从造船、工业机械、成套设备、桥梁等大型构造物，到航空宇宙、环境设备，川崎重工均有涉及。单是交通工具，川崎重工就差不多海陆空都网罗了。产品线过长，使得人们无法看清川崎重工的核心事业究竟是什么。二是在种类如此众多的产品中，真正在市场份额上占有绝对优势的寥寥无几。在其涉及的各事业领域中，据称在日本市场占据首位的是车辆制造和通用燃气轮机设备，在摩托车生产领域，它被排在本田、雅马哈、铃木之后，名列第四。去年8月，川崎重工同铃木合作生产摩托车，但两家公司的销售额加起来也赶不上本田或者雅马哈。

所以，川崎重工虽然同三菱重工、石川岛播磨重工并列号称日本三大重工业巨头，但其地位正受到挑战。以往川崎重工的年销售额一直排在第二位，仅次于三菱重工，但在2000年度却被老三石川岛播磨重工赶上了，股价也在去年5月开始落在石川岛播磨重工后面了。树立新形象从“以顾客需要为导向”做起

搞摩托车出身的川崎重工现任总裁田崎雅元提出，树立新的形象要从“以顾客需要为导向”做起。他力图把过去在摩托车事业部培养起来的市场意识、产品开发意识和售后服务意识在全公司中推广开来。

比如，用于汽车焊接装配的工业机器人，川崎重工的产品市场口碑很好，年销售额已达到250亿日元左右，累计向大型汽车生产商售出了1 万台。但为扩大产品领域，川崎重工又在前年4月从神户制钢所购进了喷漆机器人生产车间。为保证售后服务，公司特地从摩托车流水线上调下两名使用喷漆机器人的员工，作为销售工程师，充实到机器人销售第一线。“他们有实际的使用经验，所以更能了解用户的需要，可以对我们的产品提出各种建议。”川崎重工通用机械公司总经理大前说。

川崎重工改革的第二个措施是公司内部机构改革。去年4月川崎重工开始导入公司制，将原先13个事业部、52个经营单位重组成通用机械、航空宇宙、车辆、燃汽轮机、成套设备·环境·钢铁结构、船舶等6个公司，并将这6个公司分成核心、扶植发展、结构改造等三类，采取“集中和选择”的办法，重点投资核心和扶植类事业，对结构改造类事业则通过与其他企业合作寻找新的发展空间。6个公司总经理均由川崎重工的常务董事担任，具有对课长以上管理人员任免、公司内部组织变更、生产设备处置等重大权力。“近似于独立公司首脑的一切权力。”川崎重工副总裁井上义郎解释说。

如果把导入公司制比作“纵向”改革的话，那么其“横向”改革就是在改制后的公司实行内部招聘制度，他们称之为“Job challenge制度”。通过这一制度聘用的员工，其能力得到认可的话，所在公司也应允许其流动到其他公司任职，上司不得为留住优秀人才而隐匿其姓名或者阻拦其“跳槽”。这样经营业绩不佳的公司就有了优秀人才被别的公司抢去的危机感了。据说，至今已有60多名员工按照这一制度在川崎重工内进行了流动。在品质管理上下猛药

“光就技术能力来说，我们决不输于三菱重工。”川崎重工的经营层对自己的技术开发能力很有自信。确实，无人驾驶新交通系统、LNG（液化天然气）船、直升机等都是川崎重工以自己的技术实力在日本首先开发出来的。但正像一名公司干部所说的那样，由于公司长久以来一直偏隅于神户一地，所以在对公共事业等大型项目的争取上就输给了三菱重工。为此，川崎重工作出了不在销售额等规模上攀比，而要在提高技术开发能力和产品信赖度上下功夫，提高“川崎”品牌的含金量，与三菱重工、石播重工错位竞争的战略决策。此为川崎重工重整旗鼓的第三大措施。

车辆制造是川崎重工的扶植发展类事业。为此，田崎总裁在车辆制造的品质改善上下起了猛药。虽然川崎重工在其中期经营计划中把车辆制造作为一个扶植发展的产业，但自1997年到现在，该部门已累计亏损了100多亿日元。问题出在向美国出口的双层车厢上。由于美国的车辆产品品质要求和性能指标比日本高，所以川崎重工在对出口美国的产品设计上频频变更，造成损失。川崎重工尽管是日本唯一一家能生产新干线上所有种类车厢的企业，但其产品品质仍未达到世界一流的标准。其设在兵库县的车辆工厂，当时的状况是，设计图纸超出预定交稿时间两个月以上是家常便饭的事，这样，为赶图纸出现差错便不可避免，于是在生产阶段为图纸上的问题，设计部门又常同生产部门产生摩擦，生产部门为赶交货时间，产品质量便打了折扣。那时，质量检查部门在交货前对产品质量检查的结果中，平均一个车厢查出的质量纰漏达30个以上。为此，川崎重工总裁田崎雅元将原先在摩托车部门连续工作了39年，并成功拓展了美国市场的常务董事佐伯武彦调入车辆制造部门，要他将在摩托车生产部门抓品质管理的一套方式用在车辆生产上，并要抓出实效来。

上任后，佐伯武彦立即采取了一系列保证产品质量的措施，如收回原先外包的一部分图纸设计工作；根据流水线上不同岗位的工作难易程度调整正式工和合同工的比例；提高生产现场的照明度，为作业人员检查、矫正视力，配戴合适度数的眼镜；建立每两星期举行一次有生产流水线操作工参加的品质会议，对一辆成品车厢质量纰漏在5 个以下的班组进行表彰的制度等。结果，在2000年的时候，验收阶段的质量投诉降到了平均10例，到2001年底已减少到不满3例。交货后的产品“初期不良”也没有发生过一起。

事实上，2000年佐伯武彦上任当年便已扭亏为盈，车辆制造公司的1295亿日元的销售额中就已有了2亿日元的盈利，2002年度有望在1350亿日元销售额中进一步达到盈利40亿日元。佐伯武彦对狠抓品质管理带来的成果感触颇深：“图纸制作守时了，生产流水线上品质稳定了，一切都能按部就班地进行，工程管理就变得容易了。”

只是，尽管川崎重工把车辆制造作为扶植发展事业来对待，但日本国内对车辆需求在今后几年内不会有大的增长，为此，川崎重工把眼光投向了海外市场。去年11月，川崎重工设在美国内布拉斯加州林肯摩托车厂内的车辆工厂正式开工。虽然美国是个汽车大国，但出于对环境的保护和市中心交通阻塞问题的日益严重的情况，也开始重新关注起运量大且快捷便利的轨道交通来。去年纽约市交通局订购的1500节车厢中，川崎重工就拿到了520节订单。而目前的生产进度使它有更大的信心争取提高纽约下一个达1600节新式车厢订单中的比例。为实现在世界车辆市场上成为继加拿大邦巴尔迪、法国阿尔斯通和德国西门子三强之后又一强的目标，去年4月，川崎重工同竞争对手日立制作所合作共同拓展海外市场。但同车辆销售额达三四十亿美元的世界三强比起来，川崎重工的规模只有它们的三分之一。以错位竞争寻找公司发展立足点

与车辆制造一样，川崎重工的燃气轮机事业也是它的扶植重点。川崎重工的燃气轮机机械公司主要生产中小型燃气轮机，在日本，市场份额占第一位，并以其是国内唯一一家生产纯国产燃气轮机的技术能力和为客户提供长期保养服务见长扩大势力。

工厂年度经营计划