房地产公司项目管理制度

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房地产公司项目管理制度范文第1篇

关键词：房地产企业；代建；资金管理；风险管理；比较优势

中图分类号：C93文献标识码：A

建设工程的代建制度是国际上通常采用的一种工程项目管理模式。在我国，“代建制”是指政府投资主管部门对政府投资基本建设项目，按照建设（使用）单位提出的使用与功能要求，采用招投标方式选定专业工程项目管理单位（代建人），委托其进行项目建设，建成竣工验收后移交给建设（使用）单位的项目管理制度。

在各省市大力推行代建制度的同时，由于国家还没有统一的关于代建制的管理办法或法规，根据各省、市的政府投资省属非经营性项目代建管理办法一般规定，代建机构一般必须具备以下条件：（1）具有独立的事业或企业法人资格；（2）具有与从事项目建设管理相匹配的组织机构、管理能力、专业技术人员和管理人员；（3）具有与代建项目规模相应的设计、监理、工程咨询、施工总承包、房地产开发一项或多项资质；（4）具有与开展项目代建工作相适应的资产。

由于在项目建设中代建人具有法人地位，拥有法人的权利，同时承担相应的责任。选择什么类型或选择具有什么资质类别的法人机构来作代建机构，现在还没有统一的认识和相关的政策规定。按照国家目前可从事类似代建工作的法人机构来看，基本上分为三大类：一是管理咨询类公司。包括项目管理公司、工程监理咨询、造价管理、招标公司、具有咨询资质的设计院等；二是工程施工总包类公司。例如，施工总包单位；三是房地产开发公司、投融资公司等。那么，在具体的项目代建单位发包过程中，选择什么样的代建单位是发包人直接面临的问题。如何选择代建机构，要结合政府投资项目的特点考虑，首先以满足使用人的合理需求为目的，兼顾资金来源、偿还及管理，综合各项因素使投资和建设的风险降到最小。同时，应充分考虑目前代建单位根据代建合同需承担的工作内容和主要职责。

现阶段代建单位的工作内容和主要职责主要分为项目建设前期阶段、项目的实施阶段以及项目竣工验收阶段：（1）项目建设前期阶段，依据批准的项目建议书组织开展项目可行性研究报告编制及报批工作；组织开展工程勘察、设计等招标工作，并将招标、投标情况和中标通知书报省代建项目管理部门备案；组织开展项目初步设计及概算的编制及报批工作；办理计划、规划、土地、拆迁、施工、环保、消防、水电、园林、绿化和市政等有关报批手续；（2）项目的实施阶段，组织施工图设计文件的编制及报审工作；组织工程施工、监理和设备、材料采购招标，并将招标、投标情况和中标通知书报省代建项目管理部门备案；负责工程合同的洽谈与签订；编制项目年度投资计划和年度基建支出预算，报送省代建项目管理部门和使用单位；向省建设行政主管等有关主管部门报告工程质量安全情况；（3）竣工验收交付阶段，组织工程中间验收和竣工验收，并将验收结果报告省代建项目管理部门；编制项目竣工财务决算报告，经省代建项目管理部门审查后报省财政部门审批。负责将项目竣工及有关项目建设的技术资料完整地整理汇编移交，并按批准的资产价值向使用单位办理资产交付手续。

随着国家投资体制改革的进行，现阶段以房地产企业公司作为代建机构比其他企业具有优势，更为可行。

1、房地产企业作为代建人的组织优势。房地产企业作为独立运营的企业，有自己完整的企业组织机构，最重要的是其组织机构的职能同同代建人的工作内容和主要职责基本相吻合。房地产企业除了领导者外，会设立前期策划、规划设计、预算合同、物资采购、工程管理、法规财务、营销等职能部门，这些职能部门恰好同代建人在项目建设前期阶段、项目的实施阶段以及竣工验收交付阶段各专项工作相匹配，各部门人员各自对自己承担的项目建设角色相对应，在承担代建项目时不存在角色转换，更加便捷地开展各项工作。并且，在现阶段成熟的房地产企业均采取项目管理制度，在实行代建项目的管理过程中，不需要调整自己的原有组织机构，而仅仅利用现有组织模式，根据承担代建项目的具体情况成立一个新的项目管理部即可。

2、房地产企业作为代建人的技术优势。房地产行业本身是一个资金密集型和技术密集型行业。首先，在其自身发展的过程中，聚集了从事策划、项目管理、工程技术、预决算、合同管理、财务、法律等各方面的专业人才。这些专业人员在项目代建实施的不同阶段，发挥各自的作用。工程前期：对规划方案从实施可行性方面提出意见，参与勘测、设计、监理、施工单位的招标工作并从技术和施工角度把关，协助工程安质监的报批工作；工程实施阶段：主持各类施工技术专题方案会议，各类施工阶段性验收，配合各专业分包的招标，主持日常生产例会，协调各参建商及后期配套单位关系，严格执行公司的各项指令；后期服务阶段：支持各类专业验收、竣工验收、资料的交验、房屋交验及交房后维修服务等。其次，房地产企业在自身发展过程中会进行不断的技术创新工作。为适应市场竞争需求，在推动其产品不断更新换代的同时，对新技术、新材料、新工艺等会广泛的关注和采纳，有的已经形成了自己的专利技术。这些已经在房地产企业自己产品中应用的成熟技术，会在其承担的代建项目中成功的复制而不再需要论证和检验。另外，基于市场竞争的需要，大型的房地产企业会有自己的设计院和监理公司，加大了房地产企业作为代建人的技术优势。

3、房地产企业作为代建人的资金优势。虽然作为代建人不需要雄厚的资金作为必要的条件，但从履约能力和抗风险能力考虑，房地产企业作为代建人的资金优势是其他企业作为代建人所不具有的。目前，大多数代建项目为降低自身的风险，要求代建人提供履约保证金，而相关政策制定的履约保证金数额偏高。如按照《北京市政府投资建设项目代建制管理办法》规定，代建单位需在《项目代建合同》生效前，提供工程概算10%～30%的银行履约保函。即使按10%的低限，一个1亿元的项目代建人就要提供1，000万元履约保函。而如果这个项目出现一些问题，这对监理单位、项目管理公司、设计单位作为代建人的影响更将是致命的。另外，一旦代建项目出现资金困难，房地产公司可以和出资单位协商，把代建项目直接转换为BT项目，这样政府仅需在支付既定代建额后另外支付代建单位的投资利息，保证了代建项目的正常交付使用，降低了代建项目的风险。

4、房地产企业作为代建人的管理优势。房地产企业作为代建人的管理优势主要体现在项目管理、资金管理、风险管理等方面。房地产代建项目管理是工程项目管理的一个分类，是代建项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对代建项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理。在代建项目中，由于项目本身的复杂性和庞大性，它往往涉及到许多专业部门，不仅仅是项目代建单位及项目投资单位，更多的会涉及到政府各职能部门、设计单位、监理单位、施工单位等。在项目的建设过程中，各参与者及其工作任务共同构成了代建项目管理的完整体系。房地产公司在代建项目管理过程中，可以按照原有开发过程中的项目管理模式，对自己代建项目进行管理，由于代建项目管理是全过程、全方位的，包括项目实施阶段的各个环节，主要有：组织协调，合同管理，信息管理，投资、质量、进度三大目标控制，人们把它通俗地概括为“一协调、二管理、三控制”或“三控制、二管理、一协调”。房地产公司在自己开发项目建设过程中积累了一套成功的包括前期开发工作、招投标（确定设计、监理、施工单位）、合同管理、进度造价质量控制、竣工验交等完整的经验，可以直接应用于代建项目。

房地产开发项目本身是一种资金密集的管理项目，在房地产企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，资金管理更是房地产企业财务管理的核心内容。房地产企业在对资金的管理使用上有着其他代建企业不具备的优势。房地产企业大都有自己的资金预算管理制度、资金风险管理措施、资金的监督管理办法等，因此政府投资的决策者把项目交给房地产企业代建应该是最为放心的。

在现代市场经济的进程中，每个企业在经营中都有发生风险的可能性。对于房地产企业来说，其经常会遇到的风险主要有：政策风险，指因政府法律、法规、政策、规划的变动，税率、利率变化或行业专项整治带来的风险；由于市场因素变化导致的风险；资金链风险；人事风险。因此，房地产企业在项目开始前期，就要为每个已经识别的风险做好“准备”。这些风险的准备包括制度、人力、资金上的准备。在制度上，要建立风险管理体系，制定风险管理流程，落实到岗位，并做好风险预算。在完善风险管理措施、提高企业抗风险能力方面，大多数房地产企业都能够做到提高风险意识，将风险管理纳入企业的经营管理之中，为了使风险管理成为企业持续不断的管理活动，建立相应的风险管理机构，建立科学的风险管理机制。这些管理体制和机制以及房地产企业在开发建设活动中取得的经验均可以提高其代建项目的抗风险能力。

综上所述，在现阶段，房地产企业作为代建单位具有明显的比较优势。由于专业的项目公司正在处于培育成长阶段，其资金管理、项目管理、技术管理等各方面还需完善和发展；监理单位、工程咨询企业等作为代建企业虽然具有一定的技术优势和施工阶段的现场管理经验，但其对于资金管理、项目的前期管理、竣工验交等缺乏经验；设计单位作为代建者，更具有项目管理的局限性，其对项目的资金管理、施工现场的技术管理、项目的前期管理、项目的竣工验收交付等都没有成功经验，并且从资金的保障等方面，无论设计单位、还是监理单位、咨询企业等均没有可靠的资金担保来源；施工总承包方作为代建单位，容易给人造成既是代建人又是承包方的误解，并且在实际实施过程中如何进行其角色的转换是至为重要也是最为困难的，并且施工方作为代建人对代建项目的前期管理、组织委托设计、监理、施工等方面的能力有待检验；投资公司作为代建单位的不足之处更为明显，其除了有资金优势外，并不具备作为代建人的技术管理能力、项目管理能力以及前期工作能力。

现阶段，房地产企业作为代建人虽然具有比较优势，但影响和制约房地产企业承担代建工作的因素仍然不少，主要集中在以下方面：（1）代建费用低，缺乏有效的激励机制，代建企业收益难以同风险匹配是最突出的问题；（2）代建单位的法律地位不明确，由于国家层面没有相应的代建制度或法律法规，在各省市制定的代建管理办法中，有的地方管理办法中根本没有允许房地产企业作为代建人；（3）服务观念有待改善，对于房地产企业的自有开发项目，房地产企业有自由的开发自主空间，但对于代建项目，应加强服务意识；（4）使用人及代建项目管理机构对房地产企业存在偏见，认为房地产企业仅仅是一个投资企业，缺乏管理项目的能力；（5）房地产企业作为代建人的自身缺陷。由于房地产企业所涉及的范围基本上为民用及商业的房屋建筑工程，对政府资金所投资的水利、电力、公路、铁路、隧道等专业范围不太熟悉，或缺乏强有力的技术支持，不敢涉足于以上项目工程。

可以看出，在代建制发展的现阶段，房地产企业作为代建单位，无论从项目管理、技术管理、资金管理上还是作为代建人的组织完善上都比其他代建单位具有一定的比较优势。目前，由于金融风暴等原因，房地产企业经营不太景气，而国家和地方政府对城镇居民保障性住房建设正在加大投资力度，房地产企业可以作为代建人参与该部分项目的建设，不仅解决了企业目前的困境，同时也拓展了企业发展的空间，做到政府投资项目和企业经营的双赢。

（作者单位：南京航空航天大学经管学院）

主要参考文献：

［1］查斌.代建制与BT方式的有效结合.

房地产公司项目管理制度范文第2篇

近些年，我国房地产项目管理随着房地产行业的发展也逐步发展，但是大部分的管理水平还是比较传统，无法跟上快速的房地产行业，比如工程进度拖延、实际成本与预算严重不符、质量事故多等问题，都无法从根本上解决，与国际水平相比，比较落后。中国目前房地产项目管理比较粗放的重要原因缺少专业的房地产项目管理人才、房地产项目管理体制不完善，没有采用先进的管理方法，相关的法律法规不健全，造成目前房地产行业效益逐渐下降，发展速度也开始减慢。

2 房地产项目管理的概念

现代房地产项目管理由于社会需求和进步逐渐发展为高水平的管理方式，最重要的几点也是人们比较关注的问题就是房地产质量及管理水平。这种情况直接影响企业房地产建设的运作。房地产项目管理是综合运用系统工程的管理、理论、方法等融合一起，对房地产项目进行全程建设和管理，优化房地产项目的配置，提供高质量的产品。

3 房地产企业项目管理中出现的问题

3.1 项目管理人员素质较低

根据相关的规定，比如《房地产企业资质管理规定》，房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员，工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。目前我国对房地产技术开发人员和管理人员没有相关的管理制度，而在这方面的管理却要求很高，比如具有设计、施工、管理等相关的经验，目前这方面的专业人才很少，相关的培训也比较少。

3.2 售后服务不够

项目结束后，房地产企业都会安排物业对房地产进行售后处理。后期的服务也就是物业管理也不在那么重视，大部分的房地产开发企业只管产品开发。但是物业管理是企业品牌建立和保持的根本，是房地产企业最不能忽视的地方。其原因主要有：设备维修不及时，买卖双方之间的关系，配套设施缺陷等。

3.3 合同管理不到位

我国目前仍有些房地产开发企业法制观念薄弱，小作坊意识还没有丢掉，对于合同也不重视，更何况是项目管理。一旦合同签订存在漏洞，容易造成法律纠纷。合同管理不到位主要有几个方面：一是合同过于简单，对一些必要的责任没有规避清楚或者说合同内容过于简单，没有达到一个基本合同应该包含的内容，漏洞较多，容易造成歧义，容易造成法律纠纷。二是合同执行不严肃，合同签订后，双方人员任意修改合同规程，或者项目没有严格按照合同执行，不能履行合同。三是当合同纠纷产生时，未采取法治形式而采用行政手段解决。

3.4 设计管理不到位

在设计过程中，对设计方案必须要把科学、经济考虑到位，通过技术与经济的结合，并利用资源的可持续利用方法，并把人类生存和经济发展有效地结合起来，盖上人类的居住环境，保障项目实施的安全性和高效性。行业中对设计人员的监督制度不健全，造成设计人员对实际施工和设计出现出入，导致施工出现问题，产生质量隐患，于是边施工边更改，最后图纸漫天飞，具体哪种图纸版本都不清楚。

3.4.1 提高项目管理人员的业务素质。项目的成功离不开高素质队伍的建立，培养一支高素质文化的项目团队，是有条不絮开展工作的必备条件，随着现代化经济水平的建设，对于项目管理也需要采用现代化的管理来适应社会经济的竞争力，因此项目管理人员需要进行培训。尤其是项目经理，必须与时俱进，不断创新，把经济和管理结合，熟悉目前管理方法需要以人为本，并作为至关重要的一项。同时，随着信息化时代的进步，必要时采用电脑等工具进行网络化监督管理项目。管理人员具备的这些管理素质对实现现代化管理是非常重要的。随着社会的不断进步，科学管理技术的不断发展，同时要求项目的每一位管理人员，接受上岗培训。通过培训，提高管理队伍素质。

3.4.2 完善物业服务管理。物业管理是房地产企业进行售后服务的一个工作。满意的物业管理有利于房地产企业的品牌得到建立和保持，树立良好的企业形象，提高企业的竞争力，有效推动产品的销售率，对于房屋购买者的利益可以有效维护，是房地产项目的附加增值。出现故障时，与物业管理进行沟通，物业管理对小区物业进行管理及检修。

3.4.3 加强合同管理工作。第一，对项目进行开发的前提是合同管理，一个完整的项目缺少合同管理都不能成功的，合同内容包含行业规定及相关法律法规对项目进行约束，减少不必要的一些法律纠纷或者经济纠纷，同时合同里面对项目整个过程都可以进行了解，实时掌握项目情况，其实也是一个过程控制，也是房地产公司从项目投标到完成竞标，并与甲方签订的合同。

4 加强设计管理

通过建立项目流程如拟制项目立项工作，把控设计作为开发关键过程，设计水平的好坏对开发建设过程也有影响，比如投资回报和效益，产品能否成功等方面。同时设计师应该以市场需求为主要目标，从安全、功能、标准、经济等方面把技术作为定位。对房地产的户型、特征、面积等方面综合考虑作为销售总价、项目定位后的目标客户承受能力等方面因素，设计一个恰当的方案，积极与设计单位进行合理的沟通。

房地产公司项目管理制度范文第3篇

【关键词】：房地产建设项目 成本管理 质量管理

中图分类号：F293.33文献标识码： A 文章编号：

在工程建设项目中,项目工程管理影响着工程的质量、进度和成本控制,是施工企业能否获取效益的关键因素。因此,必须充分认识项目工程管理实践的重要性和必要性,不断创新项目工程管理的方法,切实提高管理实效。

1.房地产建设项目管理概述

在房地产开发中，广义的项目管理内容主要包括项目计划、项目评估、项目组织、项目建设以及项目建成管理等。在这些内容中，项目建设是整个房地产项目管理中最为重要的一环。所谓建设项目，则是指房地产企业需要一定的资金，并经过不断的决策和实施的一系列过程，同时在一定的条件下形成固定资产为目标的程序和过程。房地产建设项目中的项目管理应该包含项目统筹管理和项目的施工管理。

其中，项目统筹管理主要包括项目的定位、租赁以及服务等，是各部门在协调项目实施的过程中，各开发商在各部门的协调和组织下确保某一项目实施成功的关键要素。它需要在各项管理制度及考核制度完善的前提下才能实现。房地产建设项目施工的全过程管理则包括：招投标管理、合约管理、成本管理以及资金管理、施工组织管理和风险管理等，其意义在于合理的利用资金，提高资金的利用率，从而实现房地产建设项目的定位计划的实施。

房地产开发经营过程中的工程项目管理贯穿于整个项目开发运营的始终，是房地产企业在项目工程中进行决策、组织、领导以及控制等管理的先决条件。因此，做好房地产建设项目管理，对房地产企业的快速发展以及房地产事业的顺利发展意义重大。

2.房地产建设项目管理措施

房地产建设项目管理内容丰富，涉及面广，加强房地产建设项目管理，就需要坚持全面的观点，考虑到房地产建设的方方面面，确保房地产建设项目管理的有效实施。

2.1成本管理

成本管理是房地产建设项目管理中的重要内容。房地产企业实施建设项目的最终目的是为了获得利润的最大化，因此，在追求经济利润的前提下，成本管理就显得尤为重要。在房地产建设项目管理中，成本管理贯穿始终，从建设项目的定位到计划、再到初步设计、施工设计、工程建设，直至建成交付等的每一个阶段都需要进行有效的成本管理，介于此，房地产企业在每一个环节中都要做到对自己产品进行详细的研究，设立专门的财务管理团队，根据项目的总体规划、项目布置以及内部构造和设备安装等的配套运营出发，通过价值工程理论进行优化设计，对各个阶段的造价进行有效的控制。

2.2进度管理

房地产建设的项目管理中，从房地产项目开发到完工，事先都会做好相应的进度安排工作。对于项目施工而言，投入的资金是有时间价值的，房地产建设项目从立项到结束的时间是越短越好，这样才便于提高投入资金的使用效率。因此，制定切实可行的实施计划是十分重要的。做好进度管理工作就要求房地产企业对项目进行明确的划分，主要划分为几个节点，细化到什么时间出正负零，什么时间封顶，什么时间验收等，做好这几个时间节点的控制。同时，房地产企业还需要做好对项目工程的全局管理，主要是通过施工单位的定期检查，及时采取措施，充分利用组织、技术等各种方法监督各方的参与，共同提高项目的建设进度。

2.3合约管理

在房地产建设项目管理中，项目实施必须按照完善的合约来进行管理，一份好的合约能够将房地产建设项目的成本风险有效的转移，甚至现实低成本高质量的转变。同时，招标是完善合约管理的前提和基础，而招标过程也可以让建设方更多的对过程实施者和控制的过程进行全面的认识，制定完善的招标制度有效减少了风险要素，因此，在进行合约管理时，应该在项目管理中设立专门的管理部门，与工程管理部门建立良好的管理链条。

2.4目标责任管理

在房地产建设的项目管理中，为了有效进行目标和责任管理，房地产企业应该将企业的管理责任明确到每一个部门，明确到每一个责任人，各部门负责人直接对企业总负责人负责，以此来确保各项目的执行和完成。同时，在各项目内部，项目经理可以将项目划分为更加细化的责任单元，进行权责分明，这样就有助于项目组织对项目执行情况和进度实施情况进行有效的考核和评估，以便促进企业整体目标的实现。

2.5质量管理

在房地产建设项目中，质量保证是第一，如果建设项目留下了任何质量隐患，后果不堪设想。因此，在房地产建设项目中，要重视对工程质量实施严格的管理，建立并完善质量保证体系和质量监督体系；其次，房地产建设项目经理在质量管理中也要努力做到以下几点：首先，严格按照招标约定的验收标准，对房地产建设项目进行全过程的质量检查和验收；其次，在验收过程中所获得的任何一项数据信息，必须进行科学合理的分析，做到有理有据；同时，在质量验收中对材料的验收要求提供实验报告，提供必要的订货验货考察报告；另外，对于建设项目实施过程中出现的不合格环节，必须要求即刻返工，并根据相关的质量管理规定给予严格的惩罚措施。

3.结束语

房地产建设项目管理是一个动态的管理体系，其管理内容涉及房地产建设项目的始终，项目经理在项目管理中必须对各个阶段、各个环节时刻保持着清晰的头脑，认真分析，定期检查，既要有效的节约成本，又要充分保证建设项目的质量，从而实现企业经济利益的最大化。

【参考文献】：

【1】王富强.浅谈施工阶段的工程监理质量控制【J】.甘肃科技, 2005,(01).

【2】李志勇.论项目管理中施工进度的管理【J】.科技信息,2006,(07).

房地产公司项目管理制度范文第4篇

【关键词】 房地产 项目管理 对策分析

Abstract : This paper discusses the pro-blems in the project management of the real estate company and countermeasures.

在当今世界上许多经济发达的国家和地区,房地产业己成为经济繁荣的基本支撑点,是为生产乃至整个社会活动提供基础性条件的重要产业。而房地产开发项目是一项复杂的系统工程,产业链很长,一般划分为项目决策阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。只有做到各环节紧密衔接、互相配合、协调发展,才能完成项目,并取得较高的经济效益及社会效益、环境效益的统一。房地产项目开发商作为管理主体,是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者,对工程建设项目要负总责。

1.我国房地产公司项目管理中存在的问题与对策分析

1.1缺乏可行性研究,投资决策仓促盲目。可行性研究是在工程项目决策前,进行财务与技术经济分析的方法,它是开发商在开工前对工程项目的技术、经济是否可行,进行全面的分析论证。有些开发商以“市场是变化的,项目定位不能太死”为借口,不重视前期的项目详细可行性研究,项目市场定位不准确,浪费了项目的时机、时间。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告,导致决策犹豫不决。决策高层“犹豫”了一段时间后,大多会匆忙决策,这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面,也不完全可行。可行性研究工作得不到重视,导致了一系列的问题,如商品房空置面积上升,商业用房空置问题突出;户型单一、户型偏大影响销售或片面追求小户型造成公摊加大、成本偏高;设计文件供应迟缓、变更多等。

1.2设计监理不当。由于对设计单位相应的监督管理体制一时又无法跟上,造成在在项目的施工中发现大量设计中存在的问题。由于施工中发现的设计问题很多,有些工程从开工到竣工都发生了设计变更,变更图纸比原设计图纸还多。设计过程中出现的问题主要表现在:缺乏合理的设计招标程序,忽视设计对项目投资控制的重要性,设计监理缺失,文档资料缺乏制度化、规范化管理等。开发商重施工、轻设计,比较重视项目施工阶段的投资控制,往往会投入大量的人力、物力去审查或计算建筑安装工程造价,却很少考虑如何才能达到投入合理的资金获得适用、经济、美观的有形建筑产品。按照惯例,作为项目“三控”(质量、进度、成本)之一,一般投资控制咨询单位实际上就是施工监理单位。而此时项目的施工图纸已完成,投资控制只能在现有的施工图纸基础上进行,对成本控制的范围、力度大大减弱。

1.3项目进度管理及成本控制失控。项目运行机制的不完善,导致项目管理的失控,如项目工程进度失控,延期交房普遍;房地产开发成本控制不力,管理费用过高及不可预见费用超出预期。对于一个房地产企业来说,要使自己能够在激烈的市场上立于不败,加强对自身项目成本的核算控制,如何达到减支增效,是今后发展中必须十分注重的问题。

1.4项目管理概念的狭隘与局限。项目管理概念的狭隘与局限,导致项目运作成本过高、房地产交易纠纷不断。对于项目工程现场管理以外的工作,如项目的前期策划、销售工作、客服、融资与资金运用等等。融资手段的单一及资金运作计划水平低下导致资金运作成本偏高,直接影响了项目最终收益。另外销售工作与客服管理水平低下导致房地产交易过程中,纠纷不断。

2我国房地产公司项目管理的对策分析

2.1要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作和前期工程项目管理计划工作。项目前期研究分析工作一般包括:投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。前期的项目可行性研究是项目的灵魂,而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头,只有龙头中有“魂”才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可行性研究工作,就要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投入;要建立、完善决策支持机构,收集、整合决策支持性资源;完善决策程序,提高决策水平和效率,使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

2.2项目的设计阶段是项目建设的灵魂,是处理技术与经济关系的关键性环节和决定项目投资的重点阶段,必须加强设计阶段的投资控制。拟建项目经过决策立项后,设计就成为房地产开发建设的关键,其工作质量的好坏直接影响着房地产开发建设质量、投资的回报和效益。设计应以市场需求为目标,立足于技术定位,从安全、功能、标准和经济方面全面权衡。充分考虑地块特征、户型、面积、建筑风格、环境、拟销售价格、单套住房销售总价、项目定位后的目标客户承受能力等方面因素,确定一个合理的设计方案。一方面,加强与设计单位的沟通。项目经理在整个设计过程中应与设计单位进行密切的深层次的合作;另一方面,重视设计对投资控制的影响。真正对投资控制有影响的是设计阶段,因此项目管理中对设计阶段概算及施工图预算编制要求全面准确,力求不漏项、不留缺口,并要考虑足够的各种浮动因素。

2.3 把握房地产开发的过程控制项目控制技术。房地产开发的过程控制项目控制技术一般包括:质量控制、成本控制两方面的内容。

2.3.1质量管理质量对于任何产品都是至关重要的。重视事前质量策划,明确质量目标。所谓质量策划,就是制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。传统的项目质量管理,都集中在材料的甄别、施工过程的错漏等等。质量,不再是不出错,而是在资金使用的限制下,达到最好的使用标准。制定了好的标准也能为合同的签订及索赔打下坚实的基础。其次,以人为本,加强岗位技能培训,提高全员质量意识。最后,完善质量管理体系,建立健全完善的质量管理制度,加强过程检验。

2.3.2成本控制的具体措施有以下几个方面:①降低资金成本。首先,加强现金管理,制定合理的现金使用计划,压缩现金库存与现金的使用量。其次,要加强应收账款的管理,尽快收回赊销账款,减少企业坏账损失风险。②控制工程成本。首先,做好评估阶段。这既是企业决策层进行开发项目决策的依据,也是进行成本、销售、利润控制和分析的依据;再次,设计阶段。第一,引入竞争机制。争取多个设计单位投标,第二,实行设计审核。第三,建立奖惩制度。无论是甲方还是乙方或者第三方,施工阶段。这一阶段,主要是加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。

2.4完善房地产开发项目后期的项目管理。营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要,项目经理必须对项目定位准确,正确把握营销理念。首先,做好产品市场定位;其次,加强产品市场推广;项目经理通过前期市场调研、项目定位对客户进行跟踪分析,并在楼盘销售过程中随着市场的变化不断调整营销方案。

结语

房地产公司项目管理制度范文第5篇

关键词：房地产开发企业项目管理问题对策

中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：

房地产开发包含前期规划，工程建设，市场营销，物业管理四个阶段，在房地产开发实践过程中，笔者深刻体会到要维持房地产行业的生存和发展，必须处理好两种关系：建筑施工技术，施工管理，质量的出类拔萃；施工企业内部的项目承包制。在房地产开发市场竞争水深火热的今天，除了具备企业的实力和整体资质外，保证良好的施工管理，技术以及质量，有利于企业进行合理的资源以及人员配置，达到低消耗，高质量的效益。根据项目实际情况，合理对资源进行控制，体现现代管理的内在。

一、目前我国房地产开发项目管理存在的主要问题

1、项目方案确定阶段存在的问题项目方案确定，作为开发商还是能够足够重视的，但开发商往往没有按照规范程序进行运作，使得这个阶段的工作存在一些不足。

首先，缺乏充分的市场调研。一些房地产开发企业在拿到项目后，为了尽快实现效益，没有经过充分的市场调研，匆忙确定方案，仅就目前市场什么赚钱，就开发什么，由于只是简单地模仿别人，在同类开发产品中，没有自己的特色，从而在市场上缺乏吸引力，始终滞后于别人。另外，由于决策层缺乏市场调研的支柱，往往在方案决策阶段可能会出现失误，增大了企业的风险。因此开发商在项目方案确定前，必须做好充分的市场调研工作。

其次，缺乏品牌、精品意识。由于企业以利润最大化为根本目的，一些开发企业为了追求高额利润，在方案确定阶段，考虑过多的是如何从这个项目上多赚钱，而忽视产品的精品意识，企业的品牌形象。企业要想谋求长远发展，在方案确定阶段必须具备“精品意识、品牌形象”的战略眼光。这本身对企业来说也是一种无形资产，否则，在现代社会中企业将无法生存。

此外，没有较为全面和实际的投资估算报告。开发商取得一个新项目后，往往只是做项目概算报告，而一旦项目方案、功能等确定后，并没有针对确定后的方案做投资估算报告，只有项目工程招标造价资料。由于工程造价只是项目投资的一部分，如果项目开工前没有一个全面和较为实际的投资估算，项目实施过程将无法准确地进行投资控制。常常一个项目全部竣工后，投资额大大超过计划投资额。

2、施工图设计管理方面

现阶段房地产开发企业对于图纸设计阶段的管理工作不够，甚至是一片空白。绝大多数开发商可能认为，方案、功能确定后交设计单位设计，具体事情那是设计院的事，房地产开发公司对这些专业设计的管理能力弱，加上多数设计人员无成本概念、无创造附加价值的能力、图纸错误多、欠缺细部设计图纸。开发商只注重施工现场的成本、质量控制，而忽视设计阶段的成本、质量控制。首先没有具有详细和明确要求的设计委托书。一些企业为了尽快拿到图纸，在功能和要求还不确切的情况下，就要求设计院设计图纸，这样一来，必然造成设计出来的图纸在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工过程中才发现，要求修改，不仅增加工程成本和施工难度，而且影响工期；其次，目前设计院设计出来的图纸是否进行投资控制，无法考证，行业方面也缺乏这方面的监督和管理，尚无一种有效的办法加以控制。

3 、合同管理方面

目前仍有相当一些房地产开发企业法制观念薄弱，合同意识不强，更谈不上合同管理。目前合同管理主要存在以下几点问题：一是不少项目鉴定的合同十分简单，不符合标准合同要求，更不符合国际上通行的合同文本要求，合同签订不严谨，存在漏洞，给对方提供了索赔依据。例如，日本大成公司承揽的鲁布革水电站土方工程，因中方合同条款文字疏忽，仅一字之差，使对方索赔获得成功，工程费用约增加10%。二是签约双方都不认真执行合同，随意修改合同，或违背合同规定打折扣。没有严格按合同进行工期、投资控制管理，合同履行率低。如果一方没有严格执行合同，通常会发生工程索赔、工期加长、投资加大等情况，给企业加大成本。三是合同产生纠纷时，大多数采用行政手段解决，不采取法治形式解决。

二、我国房地产公司项目管理的对策建议

1、加强项目前期开发。管理项目前期研究分析工作一般包括：投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。

2、重视项目规划设计拟建。项目经过决策立项后，设计就成为房地产开发建设的关键，其工作质量好坏直接影响着房地产开发建设质量、投资回报和效益。设计应以市场需求为目标，立足于技术定位，从安全、功能、标准和经济方面全面权衡。充分考虑地块特征、户型、面积、建筑风格、环境、拟销售价格、单套住房销售总价、项目定位后的目标客户承受能力等方面因素，确定一个合理的设计方案。一方面，加强与设计单位的沟通。项目经理在整个设计过程中应与设计单位进行密切的深层次的合作；另一方面，重视设计对投资控制的影响。真正对投资控制有影响的是设计阶段，因此项目管理中对设计阶段概算及施工图预算编制要求全面准确，力求不漏项、不留缺口，并要考虑足够的各种浮动因素。

3、房地产开发的过程控制。项目控制技术一般包括：质量控制、成本控制两方面的内容。

（1）质量管理质量对于任何产品都是至关重要的。重视事前质量策划，明确质量目标。所谓质量策划，就是制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。传统的项目质量管理，都集中在材料甄别、施工过程错漏等等。质量，不再是不出错，而是在资金使用的限制下，达到最好的使用标准。制定了好的标准也能为合同签订及索赔打下坚实的基础。其次，以人为本，加强岗位技能培训，提高全员质量意识。最后，完善质量管理体系，建立健全完善的质量管理制度，加强过程检验。

（2）成本控制的具体措施有以下几个方面：①降低资金成本。首先，加强现金管理，制定合理的现金使用计划，压缩现金库存与现金使用量。其次，要加强应收账款的管理，尽快收回赊销账款，减少企业坏账损失风险。②控制工程成本。首先，做好评估阶段。这既是企业决策层进行开发项目决策的依据，也是进行成本、销售、利润控制和分析的依据；再次，设计阶段。第一，引入竞争机制。争取多个设计单位投标，第二，实行设计审核。第三，建立奖惩制度。无论是甲方还是乙方或者第三方，施工阶段。这一阶段，主要是加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。

4、完善房地产开发项目后期的项目管理①项目物业管理。提供良好的物业管理服务不仅有利于树立开发商的形象、加快其市场销售速度，而且有利于维护房屋购买者的利益，确实达到物业保值增值的目的。②营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要，项目经理必须对项目定位准确，正确把握营销理念。首先，做好产品市场定位；其次，加强产品市场推广；项目经理通过前期市场调研、项目定位对客户进行跟踪分析，并在楼盘销售过程中随着市场的变化不断调整营销方案。

总之, 开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作, 并围绕项目管理工作任务建立与之配套严密的组织和制度, 加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性, 注意预控, 就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度, 提高项目管理的质量和效率。

参考文献：

[1] 胡晓.浅谈房地产成本控制[J]. 广东科技. 2010(04)

房地产公司项目管理制度范文第6篇

【关键词】房地产； 工程建筑； 质量管理

我国的房地产事业快速发展，对于推动经济发展具有积极的意义，房地产的质量是当前人们关注的主要问题，但是在房地产工程项目的质量管理中还存在着不少问题，影响着工程质量，所以我们要积极采取措施，努力提高房地产工程项目的质量。

一、建筑质量管理的现状

从整体上来说，我国的房地产工程质量管理不容乐观。虽然，我国的一些房地产企业意识到房地产工程管理质量管理的重要性，但是，所采取的方法有欠妥当。同时，这也只是一部分的企业意识到这个问题，大多数的房地产企业都没有将房地产工程质量管理重视起来，因此，我国经常会出现房屋倒塌、桥梁塌方的现象，这也是我国相关企业不重视房地产工程管理质量管理的一个表现。我国的房地产工程管理质量管理存在着极大的问题，这需要我们进一步解决。

二、 建筑质量管理的必要性

1、 良好的房地产工程管理质量管理控制有利于我国建筑业的健康发展

随着我国经济的飞速发展，我国的建筑业在不断的发展的同时，竞争也越来越激烈。因此，如果一个房地产企业想要健康快速的发展，那么一定要进行严格的自身管理，尤其是房地产工程管理质量管理。如果房地产企业能够在所承包的工程中对工程的质量进行严格的管理，确保了工程的质量，那么就能树立一个良好的企业形象，从而不断地增强自身的竞争力。如果建筑行业中其他的企业能够积极严格的进行工程管理，那么我国的建筑行业就可以建立起较为规范化、制度化的管理方式，也在一定程度上能够不断的推进我国建筑业的发展。

2、 良好的房地产工程管理质量管理控制有利于房屋的使用安全

之所以说房地产工程管理的质量管理控制十分重要，最主要的原因是他与广大群众的生活与生命安全息息相关的。良好的房地产工程管理质量管理控制有利于房屋的使用安全，也有利于我国和谐社会的构建。房地产工程本身就是一个具有公共利益的项目，相关的施工单位一定要对广大公众负起责任。

三、建筑质量管理的具体措施

1、要提高工程前期的规划管理力度

在我国的房地产工程项目管理工作中，对工程前期都缺乏管理，使得整个工程的质量以及安全受到了很大的影响，所以为了提高对工程项目的质量管理，房地产公司在工程开工前，就要进行有效的准备和管理，保证整个工程的顺利开展。在工程开工前，要对整个工程进行合理的规划，严格勘察地形，做好市场的调查工作，预测工程的风险，然后根据考察的实际情况，进行相应的图纸设计，综合考虑所有的自然、人为因素，做好计算和测量，保证设计图纸能够真实的反映工程的实际情况，为接下来的施工打下良好的基础。

2、对建筑工程使用的材料与工程质量控制进行严格的管理

建筑材料的好坏直接决定着建筑工程质量的好坏。因此，我们要加强对建筑工程材料应用进行严格的管理。首先，我们要对建筑材料的来源进行严格的把关，要有准确的采购信息； 其次，我们要对建筑材料的质量进行检测与分析，找到适合本工程的建筑材料； 最后，要对建筑材料的使用进行严格的把关，避免不恰当的使用。同时，我们要也对工程的质量控制进行管理，尽量的完善建筑企业与施工队的质量控制，从而确保房屋建筑工程的质量。

3、施工过程中加强对整个工程项目进行质量管理

工程的整个建设过程中，施工阶段是最为重要的，对工程的质量影响也最大，所以我们要对工程的施工阶段做好质量管理工作，确保工程质量的实现。房地产工程相对来讲要比价复杂， 施工的环节要多，所以我们要对工程的每一个环节都做好质量管理工作，切实加强工程质量。在对施工环节进行质量管理时，要确保每一个环节、步骤都满足质量要求，只有前一道工序合格，才能进行接下来的施工，如果质量不合格，就要重新改进，否则严禁进入到下一环节，从根本上保障工程的质量。同时要对施工技术、使用材料、设备的质量加强管理，确保质量合格，一旦发现了不合格的材料、设备，就要立即停工，对材料、设备进行质量检验，合格后方可继续施工。建立完善的监督管理部门，对施工现场进行全天候的监管，及时发现存在的问题，并积极解决。

4、加强施工项目安全控制与进度

施工项目的进度控制方法有协调、控制和规划，协调和施工的进度有关， 包括工作队组、部门和单位之间的关系。控制与施工项目的实施过程有关，比较施工计划进度与施工实际进度。以便出现偏差时， 能够采取相应的措施进行调整。规划主要是确定施工项目的分进度目标和总进度目标， 并编制合理的进度计划。控制施工项目的进度可以采取合同措施、技术措施、组织措施、信息管理措施和经济措施等， 并编制施工的总进度计划， 让施工人员控制和执行， 以便按期完成施工项目的任务。安全管理是为了落实安全责任， 管理施工生产质量、成本、进度等目标责任。通过建立与完善施工项目， 有领导、有组织的开展各项安全管理活动。也可以建立安全生产责任制度， 以明确工作人员的安全责任， 使工作人员积极检查和落实安全责任的情况。施工项目通过审查监察部门的生产资质， 让操作人员和管理人员签订安全协议， 详细、认真的记录安全生产责任的情况， 作为补偿、分配的原始资料。

5、建立完善流畅的管理制度

在建筑工程施工过程中，必须有一个规范的、合理的管理制度来监控工程施工的整个流程，保证施工现场的管理科学化、规划化和系统化。在工程施工开始之前，就应该制定完善的施工质量管理制度，例如施工现场考勤制度、施工仓库的管理制度、安全生产管理制度、保卫管理制度、消防管理制度、工艺流程使用制度。利用制度来规范施工过程中药面对的一系列问题。严谨规范的管理制度，可以监督整个施工流程的进行，确保工程施工中没有差错，一步一步提升建筑工程的质量和管理效率。

6、工程项目竣工后要加强质量管理

工程的竣工后的质量检查，是检验工程质量问题的最后一关，做好质量管理工程，及时发现问题，防止工程投入使用后出现质量问题。工程竣工后，要根据国家的质量检验标准对工程项目进行质量的验收和认定，如果发现问题，要及时改正，保证整个工程项目的质量合格。然后形成完善质量评估报告，对整个工程的质量信息进行有效整合，以便指导今后的工程建设。

7、提高工作人员的质量意识，加强管理

加强对房地产工程项目进行质量管理，还要努力提高施工人员的素质，使他们树立质量、安全意识，具备高度的责任感，能够认真工作，保证工程质量，对于工程中出现的问题能够及时反映，及时解决，有效的保证工程质量。还要提高他们的专业技术和能力，在施工时能够较好的利用各种新技术、新设备，把提高工程项目的质量问题落到实处。

总之，质量是建筑企业的生存根本，是建筑企业的效益源泉，是建筑企业的竞争力保障。只有通过制度化的严格管理，管好建筑企业的人和物，因地制宜地改进建筑设计、施工、验收方案，做好相关部门的协调工作才能真正做好建筑企业的质量管理，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 郭鸿飞，李凡. 房地产项目质量管理体系思考[J]. 合作经济与科技. 2011（05）

房地产公司项目管理制度范文第7篇

关键词：房地产行业；存在的问题；建议

Abstract:China is a socialist country, the development of state-owned economy and national economy development, to protect the people's material life level. The development of the market economy, to the real estate industry brings opportunities to face challenges. The construction of modern enterprise system, is the current our country real estate industry is a pressing matter of the moment. This article from the real estate industry analysis of the existing problems, through the real estate industry problems, aiming at the existing problems, discusses some viewpoints and suggestions.

Key words: real estate industry; existing problems; suggestions

中图分类号：F293.3文献标识码：A文章编号：

我国是社会主义国家，实行以公有制为主题的社会主义市场经济。从世界范围来看，工业革命之后，西方发达国家不同程度的介入了“市场”，一种全新的近现代市场经济逐渐形成。尤其是进入二十一世纪以来，国内资本市场建设有了重大突破，创业板的启动更加促进了经济的高速发展。但从居民人均可支配收入来看，却不能完全满足人们的日常需求，如越来越高的房价、物价成为了当前影响社会大众幸福的重要因素，而房地产行业的产物与人民群众的收入之间的差距也越来越大。对于整个市场经济环境而言，政府一些宏观的调控手段能起到一定的作用。

一、当前房地产行业企业管理存在的问题

加入世贸组织和改革开放，让我国的经济有了长足的发展。但我国市场经济仍然处在初级阶段。随着越来越多国外的企业进入我国，国内企业的竟争也越来越激烈。在市场经济发展迅速，竞争强烈的今天，企业的问题开始逐渐暴露出来。尤其是房地产行业，随着金融危机以及各类其他问题的出现，让房地产行业的发展越来越艰难。转变现有管理模式，与时俱进，才能在竞争激烈的社会占有一席之地。

从当前我国房地产行业存在的问题来看，归结为以下两大方面：

第一，管理问题。房地产行业中的管理问题，主要就是企业的组织结构如何来管理的问题，。组织结构可用组织结构图来描述，它反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可以在建设项目管理中运用。

就这几种组织结构模式，作如下分析：

1、职能组织结构

职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能组织部门可根据它的管理职能对其直接和非直接下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到直接和非直接上级部门下达的工作指令，造成多个矛盾的指令源，影响企业管理机制的运行。我国还有多数的企业、学校、事业单位目前还在沿用这种传统的组织结构模式。就房地产房地产行业来说，只有少量的，带有国有资金投资的房地产公司存在这种模式管理。严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。

2、线性组织结构

线性组织结构来源于军事组织系统中，组织纪律严谨，一级指挥一级和一级对一级负责。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令，，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，其优点在于能够保证工作指令的唯一性，但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上的运行难度。所以不适用于大型企业。就房地产企业来说，主要是一些家族式的企业采用线性组织结构模式来管理。从管理机制上体现了它指令唯一的优点，但也存在一些不足之处，比如说不能多方面听取有利于企业发展的建议、可能会忽略企业中层管理人员的一些建议和意见。

3、矩阵组织结构

矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门，作为一个房地产企业，纵向工作部门可以是前期规划管理、技术管理、成本管理、合同管理、财务管理和人事管理等，而横向工作部门可以是对施工单位、监理单位及相关的分包单位的管理。矩阵组织结构适用于大的组织系统。在矩阵组织结构中，指令来源于纵向和横向两个工作部门，因此，其指令源为两个，当指令发生矛盾时，可由该组织系统的最高指挥者（部门）进行决策或协调。也可以采用由纵向指令为主的矩阵组织结构模式。在企业管理中，此种组织结构模式应该是最适用的管理模式。现在许多发展很快的房地产公司多采用此种管理模式，它有利于集思广益，利于企业的发展。

第二，企业结构问题。房地产行业需要一个合理的经济结构，这不仅包括产业结构、行业结构和产品结构，还包括企业自身的内部管理结构、资产负债结构和企业所有制结构等。所有这些问题，都必须同时考虑到当前的市场经济情况和企业自身状况，不能盲目的决定。但从我国目前房地产行业现状来看，很多房地产行业经济结构极为不合理，不论是从社会宏观上看，还是企业自身的微观来看，都存在发展不平衡的现象。这会影响到企业的长久发展，需要引起房地产行业的重视。

对于房地产行业来讲，以上所列的二个问题之间有着相互制约的关系。比如说企业的结构问题可以决定企业管理上存在问题等，如果管理上的问题没有解决，也会直接影响其他各个方面的问题。

二、阻碍房地产企业改革的原因分析

综合我国房地产企业的现状，主要存在以下两方面的问题：

一方面，从房地产行业自身来讲。房地产行业作为我国国民经济的主导力量，其问题也慢慢凸现出来。债务问题，是我国房地产行业的主要问题。由于缺乏市场机制的引导，房地产行业自身竞争力不足，危机意识不强，国企员工积极性不高，所有这些都导致我国房地产行业生产效率低下，产值不高。财务管理制度的不健全，让资金的运用和管理存在很大问题。比如，研究所下属的一个子公司，由于其业务是针对本研究所的，因此在纸张的使用和其他资源的处理问题上，存在浪费现象。另外，对于自身展览的布置，项目本身资金够用，但会额外申请更多资金。所有这些，都没有明确的财务报表哦，这就容易导致资金使用不当和不知去向。久而久之，就给房地产行业造成了负债问题。

另一方面，从市场经济环境体制来讲。随着市场经济的高速发展，具有自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束这种“四自”的独立法人企业才应该是市场经济的主体。一旦政企分开的问题不能够得到彻底的解决，再加上市场经济连一个合格的主体都没有，那么就更不用说房地产行业自身良好健康的发展了。

三、改变房地产企业现状的具体措施

（一）从政府管理方面进行论述

第一，坚持创新思维。

新思路决定新出路。房地产行业应该要坚持创新思维。因为思维在企业自身经营中是作为一种具有方向性指导意义的战略思想。这并不是具体的战略决策，而是一种指导战略决策正确的方向。一旦方向错了，即使有再好的战略决策，都不能促进房地产行业自身发展，还很有可能会阻碍企业的发展。一旦思维缺乏了，就不能引申出多样化的手段，更不能让房地产行业在激烈的市场竞争中立于不败之地。由此可见，只有提倡遵循市场经济规律的正确思路，以及不断的创新，才能让房地产行业长久的发展。这可以演化出多种方法，比如采用先进的电脑技术，引进国外的专业化管理软件等。科技是第一生产力，这对于房地产行业是至关重要的。

第二，紧跟市场步伐。

纵观世界上一流的大企业，无不是在市场竞争力有一种预见力的企业。抓住市场的契机，然后大胆的转变，才能让企业自身有质的飞跃。不仅要紧跟市场的步伐，多和市场上一些相关的优秀企业学习，还需要不断提高自身的素质，让房地产行业不论是在硬件上，还是软件上，都向他们看齐。不要以为不用竞争，就缺乏竞争意识。

（二）分析国企改革各阶段和采取的措施

上文已经阐述了我国房地产行业改革主要经历了三个阶段：自主经营权扩大（改革开放到十四届三中全会，历时15年）；结构调整和制度创新（十四届三中全会到十六大，历时10年）；管理制度改革（十六大之后，至今）。从各个阶段所采取的具体措施来看，主要如下：

第一阶段：该阶段来看，政府对房地产行业放权加大。从原先国家全部掌握房地产行业的管理权，到现在的进行承包等方式，目的是促进国有经济适应当前市场经济的环境。

第二阶段：经过第一阶段的发展，国有经济已经有了一定基础。因此，在此阶段，国家主要将创新机制引进房地产行业的发展中，从房地产行业结构调整和制度创新出发，努力让房地产行业不断提高自身效益，最终带动整个国民经济的发展壮大。

第三阶段：随着市场经济的不断发展和房地产行业的深化改革，“管理”这个要素在企业发展中的作用日渐突出。

（三）分析产权改革对国企改革的重要性

产权对于企业来讲，具有极其重要的作用。在当前我国房地产行业产权改革中，对成本效益进行有效的控制，是保障我国产权改革的核心。成本效益在企业竞争中起着关键性的作用，较低的成本能帮助企业赢得激烈的市场竞争。为此，房地产行业就应该首先转变企业员工成本效益的观念，树立起产、供、销一体化的理念。从源头上把好关。如在采购环节要做到“物美价廉”。通过比质量、比服务和比价格，在保证采购物资质量的前提下，尽量做到采购成本最低。在生产中，则需要给员工灌输节约的意识，从小事着手，那怕是一张印刷纸，一次小小的展览，都需要充分考虑到成本节约。积少成多，从一点一滴的小事中提高企业的生产效率。另外，在日常房地产行业的管理中，还要重视财务管理，对于管理费中可控的费用要绝对的控制，降低财务费用，这也是间接提高经济效益的措施。总而言之，在面对成本这个问题上，一方面要尽量降低市场投入的费用，另一方面又要妥善的处理好品牌、销量和投入之间的关系，最终实现经济效益的增长。

总而言之，对于房地产企业来说，在其企业管理中一方面需要加强企业自身管理制度，另一方面还需要从政府和社会上获取支持。只有一个良好的市场环境，加上一个健全的房地产企业制度，才能让房地产企业在今后的发展中蒸蒸日上，在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 程晓东：《房地产行业财务管理问题研究》，《财经界(学术版)》，2010年第5期；

房地产公司项目管理制度范文第8篇

关键词：房地产开发企业计划管理项目开发后评估制度

中图分类号：F293.33文献标识码： A 文章编号：

一、引言

计划管理是现代企业管理工作的重要内容，它能够协调企业各部门之间的工作，促进资源的有效利用，降低企业的风险，提高企业的经济效益。房地产开发企业要想提高综合效益，在实际工作中，就必须重视计划管理工作。

二、计划管理的概念

计划管理是企业运行过程中的重要工作，它是指设立目标、制定政策、选择科学合理的方案，以期能够对现有资源进行合理的使用，使企业的各项工作能够获得最大经济效益的活动。房地产开发是一项比较复杂的工作，涉及到众多方面，并且投资金额巨大，投资时间长，参与者众多，并且容易受到政策的影响。为了保证房地产开发工作的顺利进行，提高开发工作的综合效益，必须加强计划管理工作，以协调企业运行与外部环境之间的关系，保证房地产开发企业经营目标的顺利实现。

三、房地产开发企业计划管理的原则

房地产开发企业计划管理的原则是对房地产开发起指导作用的各种规则和制度的总称，具体来说，应该坚持以下几项原则。

1、科学性。计划的制定必须根据房地产开发的实际情况，能够对企业的运行发挥指导作用。要考虑到企业的经营方针和经营目标，并结合市场的实际情况，正确处理开发、销售、现金流与成本之间的关系。在项目开发之前就做好预测工作，并对企业的内外条件进行全面的分析，制定科学合理的行动方案，

2、合理性。在明确目标的前提下，做好工作与时间的安排。在制定计划的过程中，应该加强与各部门的协调与沟通，对各部门的工作进行科学合理的安排，使各部门更好的开展工作。

3、动态管理。房地产受宏观调控政策的影响比较大，并且市场需求时刻会发生变化，房地产企业的经营也时刻发生变化，因此在执行计划的过程中，必须加强对相关信息的反馈，并根据变化的情况及时调整有关计划。加强月度检查、季度检查和年度检查工作，将事前控制、事中控制和事后控制有机结合起来，实现对计划的动态控制，保证经营目标的顺利实现。

四、房地产开发企业计划管理的分类

1、项目总体开发计划。它是以整个房地产项目作为开发对象，涉及到项目开发的全过程，从项目中标开始，到项目开发、项目后评估结束。在总体开发过程中，以关键节点作为骨干，例如开工、开盘、封盘、竣工、入住等等，通过协调和平衡之后形成。值得注意的是，总体开发计划从全盘考虑，需要确保后期开发计划的连续性和一致性。而对于分期开发项目，允许在开发后期，根据具体情况对成本、售价、利润做出相应的调整。

2、公司经营计划。它是指公司在一个财年内所有经营计划的集合，在编制的时候，主要根据董事会的决定、年度经营目标、项目总体开发计划而制定。管理范围包括一个财政年度。就内容来看，主要包括经营目标、各月的重点工作、为实现目标的行动和措施等等。为了方便管理，常常将年度经营计划分为月度、季度、半年计划，这样便于管理和控制，确保年度经营计划的实现。

五、房地产开发企业中计划管理的运用

在房地产开发企业当中，计划管理是通过以下制度和规定发挥作用的，从而使得企业的经营目标得以更好的实现。

1、计划管理制度。健全完善的计划管理制度是对项目开发进行合理安排的前提，有利于保证施工进度，销售进度，提高企业的管理水平，保证企业经营管理的各项工作有序进行，并提高各部门的工作效率。

2、计划模板。要想顺利开展计划管理工作，建立完善的计划模板体系是十分必要的。也就是常说的报表，通过对这些报表进行研究和分析，能够掌握企业的运行情况，为制定计划，做出正确的决策提供合理的依据。

3、项目开发。在项目开发过程中，主要是明确项目开发的节奏，具体包括以下几个方面的内容：分几期开发建设，开发周期多长，每期的开发量，动工的时间，基础施工时间、开盘时间、封顶时间、竣工时间等等，都要明确下来。当开发节奏明确之后，相关的人员和工作安排也就容易得多，也有利于管理工作的顺利开展。

4、月度运行报表。包括项目经营计划的实施情况以及下个月工作的重点和安排。通过对月度经营情况、销售情况、项目实施情况、项目综合管理情况进行分析，可以为制定相关的管理计划提供科学合理的安排，有利于提高管理水平和管理效率。

六、房地产开发企业中计划管理存在的问题与完善

1、存在的问题。尽管计划管理在房地产开发企业中早已得到运用，并取得较好的效果，然而，由于受到多方面因素的影响，目前房地产开发企业中计划管理仍然存在着一些问题与不足，总的来说表现在以下几个方面。第一、思想重视不够。房地产开发企业容易受到外部因素的影响，然而相关人员的思想观念却没有改变，计划工作赶不上变化的实际情况，往往对房地产的进度、质量、成本等造成不利影响。因而，为了改变这种情况，相关负责人必须转变思想观念，高度重视计划管理工作。第二、执行力不够。计划管理是企业非常重要的工作，然而，如何将计划执行的关键是人。但目前很多的房地产开发企业尽管计划管理工作做到位，也制定了相关计划管理制度，但是执行力不够，很多的工作没有落到实处，最终影响了计划管理工作的实际效果。第三、缺乏后评估制度。在房地产工程项目建设中，当某一阶段性的目标完成之后，往往需要对项目进行后评估管理。但是，目前房地产开发企业缺乏后评估制度，对相关工作经验没有进行总结，制约了计划管理工作的提高。

2、完善对策。为了应对当前计划管理工作中存在的问题，提高企业的效益，结合房地产开发企业的实际情况，笔者认为可以采取以下对策。第一、提高思想认识。由于房地产容易受到外部因素的影响，因此，企业负责人必须提高对计划管理工作的思想认识，认真编制计划，并做好管理工作，以便对项目的进度、质量、成本进行合理的控制，充分发挥计划管理在房地产开发企业中的作用。第二、提高执行力。事实证明，企业和企业之间的差距在于执行力。执行力较差严重制约了房地产开发企业综合效益的提高。因此，今后在实际工作中应该提高执行力，保证计划管理工作的效果。可以采取制定相关的规定，明确相关人员的责任的方式，也可以采取健全奖惩激励机制的方式来提高企业的执行力。第三、建立后评估制度。在实际工作中，当某一阶段性目标完成之后，应该立即对项目进行后评估管理，关键内容是对项目在进度执行方面的经验进行总结，以便为将来的工作提供借鉴和指导。

七、结束语

总而言之，计划管理对房地产开发企业来说具有重要的现实意义。今后在实际工作中，我们需要认识计划管理存在的问题，并根据实际情况采取相应的策略，做好计划管理的各项工作，提高房地产开发企业的综合效益。

参考文献：

[1]张兆维.光华房地产公司项目管理关键环节实践探讨[D].南京理工大学硕士学位论文,2006

[2]范渝.浅论房地产开发企业中的计划管理[J].科学咨询,2009(9)

[3]程志超.浅谈当前房地产开发企业资金管理[J].科技信息,2009(29)