建筑公司经营部管理制度
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建筑公司经营部管理制度范文第1篇
一、指导思想
按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。
二、存在的障碍及基本对策
（一）存在的障碍
1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。
2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。
3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。
4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。
5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。
（二）基本对策
1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。
2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。
3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。
4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。
5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式；
逐步规范组织结构管理，到2013年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。
6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。
三、组织领导
1、成立公司强总部项目管理领导小组
组长：胡建军
副组长：谢帮银
成员：肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。
2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是：
⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。
⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。
⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想政治工作。
3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：
⑴董事长兼总经理胡建军：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。
⑵党委书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。
四.推行实施的分项方案
1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”：办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。
2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：
⑴办公室15人；
⑵党群工作部10人；
⑶人力资源部9人；
⑷纪检监察部7人；
⑸管理审计部7人；
⑹市场经营部12人；
⑺成本预结算部22人；
⑻财务部11人；
⑼工程（技术信息）管理部9人；
⑽安全环保部6人；
⑾采购管理部5人。
3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室10人（含10人）以下设1正1副；部室11人（含11人）以上设1正2副。
4、硬件设施建设。
⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；
⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。
5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：
⑴四川威远360O烧结项目，签约量约1个亿；
⑵重庆钢厂1350m³；高炉项目，签约量约1.5～2个亿；
⑶北京辽宁大厦项目，签约量约1.6个亿；
⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.5～2个亿。
6、强总部项目管理体系的启动与考核。
⑴项目启动。①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；②明确项目目标和定位；③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。
⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。
①组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项目部组建；分公司组织管理。
②项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制与执行；项目交竣工策划编制与执行。
③市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。
④人力资源支持：人力资源整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。
⑤技术支持：技术投入的年度预算编制；施工技术资料支持与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。
⑥采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；采购招标；采购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。
⑦租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；租赁招标；租赁合同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备资产的保值增值。
⑧分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与执行；《合格分包商名录》建立、更新与应用；分包招标；分包合同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包商的评价。
⑨资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。
⑩预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。
⑪；责任成本控制：项目成本管理策划；项目成本控制；项目成本分析与考核；项目成本总结报告。
6.强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。
五、公司强总部项目管理运行的路径
1、法人管项目体制运行路径。
一是逐步推进公司法人管项目体制。即从2011年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。
二是逐步改进公司原有项目管理体制。即2011年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。
三是先行撤销部分分公司。即从2012年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。
四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。
2、强总部项目管理各阶段职能运行路径
⑴项目经营开拓阶段。
①市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；负责所有业务信息的汇总；进行业务信息的评审立项；组织市场策划的编制。
②管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。
③办公室：组织市场策划的审议。
⑵项目投标阶段。
①市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标评审；负责投标的实施。
②成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。
③工程管理部：负责技术标的编制。
④管理审计部：负责投标工作中的法律事务。
⑤纪检监察部：负责对投标过程进行监管。
⑶项目合同签订阶段。
①市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与签订。
⑷项目部组建阶段。
①办公室：归口管理项目部的组建。
②人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备工作。
⑸项目实施策划阶段。
①公司总经理：为项目实施策划总负责人。
②办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的审批。
③工程管理部：协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。
④市场经营部：负责合同交底等相关事项。
⑤成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。
⑥采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。
⑹施工生产阶段。
①管理审计部：组织《项目管理目标责任书》的签订。
②采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。
③财务部：负责项目资金的收支管理。
④技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。
⑤安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。
⑥管理审计部：负责招标工作中的法律事务。
⑦纪检监察部：负责对招标过程进行监管。
⑧党群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。
⑨总部各部室：对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。
⑺项目竣工验收阶段。
①办公室：组织交竣工策划。
②工程管理部：组织工程的竣工验收工作。
③成本预结算部：完成工程的结算工作。
④财务部：完成工程的回款工作。
⑻项目审计兑现阶段。
①管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。
②纪检监察部：负责效能监察。
⑼项目结束阶段。
①工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。
②人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。
③党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。
⑽工程回访与维修阶段。
①市场经营部：负责工程回访工作。
②工程管理部：负责工程的维修和保修。
六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排
1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于2011年9月30日前完成。
2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于2011年10月30日前完成，11月颁布。
3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于2011年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。
4、由党群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。
5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。
6、以上实施意见若与集团总体实施方案相左，则以集团的为准。
建筑公司经营部管理制度范文第2篇
根据当前的市场形势，我认为经营部营销经理应在国资水泥公司的领导下从以下几方面代表昆明公司行使营销职权，逐步培育昆明分公司的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中不断创新业绩，获得长足发展：
一、调研本地水泥产品市场情况，整合本公司产品优势，逐步构建以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的营销体系。xx水泥市场是以低标号为主，水泥客户主要是建筑公司和房地产公司，大部分建筑企业末实施统一采购，故此水泥需求相对分散，绝大多数水泥客户在选购水泥产品时的首选标准是价格，我厂生产的《石林牌》水泥虽为xx名牌产品，但低标号水泥的生产成本尚未有效下降，因此在市场中不具备价格优势。但一些大型基建项目的客户对水泥产品的质量有较高要求，价格却不是首选要素，所以我们进行产品营销时应发挥高强度等级水泥产品的质量优势，并将服务作为产品的延伸概念，以优质服务赢得市畅。因此建议公司把优质产品，优质服务，以优取胜作为经营方针，建立重点用户档案，成立专门的大客户服务队伍。在营销过程中，不断完善市场服务措施，增强员工服务意识，改善服务态度，提高服务工作质量和效率，主动为客户提供技术咨询和服务，切实解决用户提出的实际问题，以增强用户对企业和产品的满意度。
二、逐步优化销售流程，建立良好的内部管理机制。公司当前赋予经营部产品销售、营销渠道建设、合同管理、货款回收、物资采购、客户管理等主要职能。营销经理应充分研究各职能模块的工作流程，制订科学的销售计划，进行合理的销售分工，并制定《用户服务管理制度》、《定期走访制度》、《用户服务控制程序》、《顾客投诉意见处理办法》等必要的规章制度对各销售环节进行有效控制。
三、充分调动人力资源优势，建立良好的销售团队及团队文化。人是组织的灵魂，人是管理的第一要素已成为人们的共识。企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源。一个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力，而不是简单的控制销售员的行动。销售员工的技能、知识专长和各种关系是销售部门最为宝贵的资源。我将应用5w1h方法来建设高效团队。即我们是谁(who)?即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
我们在哪里 (where)?每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
我们成为什么(what)?以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
我们什么时候采取行动 (when)?合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动;团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决;以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及在何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。
建筑公司经营部管理制度范文第3篇
大家好！今天我很高兴站在这里参加销售部经理一职的竞选演讲，首先感谢大家的支持与鼓励。我在我们企业已经工作了多年，一直从事的是销售行业，多年来我积累了大量的经验。我认为经营部营销经理应在公司的领导下从以下几方面行使营销职权，逐步培育分公司的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中不断创新业绩，获得长足发展：
一、调研本地水泥产品市场情况，整合本公司产品优势，逐步构建以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的营销体系
水泥市场是以低标号为主，水泥客户主要是建筑公司和房地产公司，大部分建筑企业末实施统一采购，故此水泥需求相对分散，绝大多数水泥客户在选购水泥产品时的首选标准是价格，我厂生产的水泥虽为名牌产品，但低标号水泥的生产成本尚未有效下降，因此在市场中不具备价格优势。但一些大型基建项目的客户对水泥产品的质量有较高要求，价格却不是首选要素，所以我们进行产品营销时应发挥高强度等级水泥产品的质量优势，并将服务作为产品的延伸概念，以优质服务赢得市畅因此建议公司把优质产品，优质服务，以优取胜作为经营方针，建立重点用户档案，成立专门的大客户服务队伍。在营销过程中，不断完善市场服务措施，增强员工服务意识，改善服务态度，提高服务工作质量和效率，主动为客户提供技术咨询和服务，切实解决用户提出的实际问题，以增强用户对企业和产品的满意度。另外，应在部门内建立良好的营销反馈机制，有效收集市场信息并反馈给技术及生产部门根据市场需求研究生产不可替代性新产品或进行工艺改进，有效降低生产成本，创造更大的经济效益，争取更多的竞争优势。
二、逐步优化销售流程，建立良好的内部管理机制
公司当前赋予经营部产品销售、营销渠道建设、合同管理、货款回收、物资采购、客户管理等主要职能。营销经理应充分研究各职能模块的工作流程，制订科学的销售计划，进行合理的销售分工，并制定《用户服务管理制度》、《定期走访制度》、《用户服务控制程序》、《顾客投诉意见处理办法》等必要的规章制度对各销售环节进行有效控制。
三、充分调动人力资源优势，建立良好的销售团队及团队文化
人是组织的灵魂，人是管理的第一要素已成为人们的共识。企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源。一个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力，而不是简单的控制销售员的行动。销售员工的技能、知识专长和各种关系是销售部门最为宝贵的资源。我将应用5w方法来建设高效团队。即我们是谁（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
我们在哪里 （where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
我们成为什么（what）？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。我们什么时候采取行动 （when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
我们怎样行动（how）？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也
应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
我们为什么 （why）？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
四、强化基础管理，进一步加强制度建设
基础管理的好坏决定了企业的战略目标能否实现，也决定了企业持续发展是否有坚实的繁殖内核。一个现代化的企业必须以非常坚实的、非常可靠的、非常完善的基础管理工作为支撑。
基础管理要做到四个凡事凡事有据可查，凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有人负责。因此建立部门内部管理制度，形成完善内部激励和约束机制是基础管理的核心内容。
比尔·盖茨说：您眼前的一点小毛病随着企业的发展也能成为企业经营失败的主要原因。企业的顺利发展和持续经营在于您的企业是否有一个坚实的管理基础，在于企业各方面因素的协调。因此我们一定要强化基础管理，克服薄弱环节。
不容置疑，花各位领导和同事面前，我还是一个才疏学浅、相对陌生的学生或者新兵； 凭心而论，参加竞争，我一无成绩，二无资历，三无根基，优势更无从谈起。倒是拿破仑的那句不想当将军的士兵不是好士兵在激励着我斗胆一试，响应组织号召，积极参与竞争， 我深信，通过这样科学的形式，推选出来的中层管理者一定是公司里最优秀的人才，真正德才兼备的人。
建筑公司经营部管理制度范文第4篇
【关键词】工程结算；施工合同；造价管理；结算审核
前言
施工企业参与工程建设具有建设周期长，投入资金大，结算周期长等特点，工程竣工后，施工企业能否取得预定利润回报，取决于工程结算工作能否顺利完成。加强工程结算工作，将对施工企业的利润实现及可持续发展有着非常重要的现实意义。
1做好结算工作相关措施
1.1 搜集并准备结算的相关资料
编制预结算之前必须做好充分的资料准备。包括工程勘察地质报告、经批准和会审的施工设计图纸、项目选用的标准图集、现行建筑安装工程预算定额、单位估价表、取费标准、地区材料价格； 而工程竣工结算的编制依据除以上编制依据外，还应有施工承发包合同、招投标文件、工程竣工图、经批准的施工组织设计以及设计变更、有效的现场签证和相关会议纪要等。
1.2 严把合同关，降低施工企业工程承包经济风险
施工合同是确定建设单位与施工单位责、权、利关系的法定性文件，也是双方进行工程施工建设、工程结算的法律依据。
订立合同时应多方面考虑，反复研究合同条款，做到严谨、规范、用词准确。对包干范围和调整因素、幅度明确清楚，同时市场经济高速运转的今天，对材料的变动要敏感，主要材料出现浮动风险甲乙双方要共担，就不会为以后的结算工作埋下隐患。在编制工程结算工作之前，一定认真、仔细领会合同文件、招投标文件以及经批准的施工组织设计，对于施工图纸以外的为确保工期、质量、规范要求而增加的施工技术措施，比如基础施工中固定上下层钢筋的铁马凳、预埋螺栓及铁件的固定措施等在图纸中没有明确说明，施工单位在编制施工组织设计时作为一项技术措施要明确提出来经甲方同意后纳入结算，否则结算时会产生不必要的纠纷，影响工程造价的完整性。
1.3 强化索赔理念，加强索赔管理
在工程建设中，由于各方面的因素不可避免的会出现一些工程变更和现场签证，预算人员应认真分析变更文件的形成原因，分析哪些变更会给施工企业带来经济损失，对一些非承包方原因造成的损失应按合同及有关文件进行索赔。比如计算停、窝工损失时不但要计算停、窝工人工费的损失，还应计算机械停滞费、设备租赁费等相关费用，如果因此影响工期应该要求顺延工期。由于工期顺延材料价格上涨引起的经济损失也应该合情合理地提出索赔，及时办理各种经济签证。
1.4加强企业内部管理体制的系统性、协调性
成功的预结算工作不再是造价部门孤军奋战，而是涉及众多相关职能部门的协同配合。它要求技术与经济相互渗透，工程实施中多与工程部、物资部、质安部等部门进行沟通，使预结算工作的相关因素有机结合起来，确保预结算工作真实、严密、完整、准确； 同时还应处理好与其他相关单位人员的关系，在与业主、监理或第三方造价咨询机构核对结算时要本着“态度端正、不骄不躁、实事求是、耐心细致、诚实守信”的原则，若出现分歧要以理服人，既要坚持原则又要讲究方式方法，尽最大努力使问题在和风细雨中得到解决，将结算工作办实办好。
2企业相关结算管理制度的制定、完善和执行
企业可以根据自身需要制定针对总包结算的管理制度，针对各类分包、采购的结算管理制度等，对结算管理工作的流程、时限和控制荤点都作相关的约定，规范日常的结算管理工作。
2.1落实各级责任，分层推进结算工作。
公司年初设定年终结算目标并编制结算预案，针对结算项目落实各级责任。公司预结算部门作为职能部门主抓结算工作，对项目结算工作实施日常管控和工作考核。项目经理作为结算第一责任人，承担结算工作推进和上下协调的责任。
2.2账单规范、及时送审、有序推进结算工作。
项目一般在结构封顶后进入结算准备期，在工程竣工一个月内完成结算资料的汇集及送审，同时在送审前做好工程成本分析、资料核对等工作，做到项目成本心中有数，结算资料清晰完整。送审后要建立结算推进计划表，尽可能使结算按节点推进。
2.3建立联动机制、攻克结算难题。
由于市场竞争激烈以及业主的单边强制性要求，虽然合同、规章、甚至司法解释等都有对工程有相关的规定，但在结算过程中，总会出现一些项目与业主之间有结算上的争议，如何攻克这些难题是顺利推进工程结算的关键环节。为此，公司各部门应互相沟通联动做好以下工作：一是沟通信息确定问题的性质和工作难点，二是设定结算方案和工作步骤，三是分层面与业主、监理、审价进行沟通，寻求支持。
2.4认真细致做好项目竣工结算工作
（1）做好项目竣工结算策划，可以在一个工程结构封顶后马上进入竣工结算策划。因为在这个时点工程已经进行了有一段时间，成本也有了比较清晰的认识，业主、监理单位等也有了一定的接触和了解。
（2）发挥项目整体良好的团队精神，为结算做充分准备。项目部的经营、技术、施工等各部门要紧密合作，比如，在施工过程中，遇到施工难点，项目部各部门，协商处理，提出相关的调整方案，方案提出后，又经过经营部门对经济方面的分析，再进行实施，同时相关数据材料做好留档，为后续结算做准备：在竣工结算的阶段，项目各部门结合紧密，结算资料准备充分，在结算资料的准备方面由经营部门牵头，其余各部门全力配合，特别是最后的竣工图纸、技术核定单等方面都经过经营部门的审核。
（3）做好竣工结算送审稿的编制工作。结算送审稿是施工单位反映在该工程结算上的想法、要求，是与审价、业主对话的平台，也是工程结算工作顺利与否的基础。项目部应重视送审稿的编制，一份有质量的送审稿其所涉的工程量应是有的放矢，可进可出的子目可以多做些，为以后结算谈判的进退打好伏笔。
（4）做好结算审价阶段的工作。竣工结算是长期的工作，而且不可预见的因素多，变数也多，不到最后审定单完成都不可掉以轻心，在结算过程中做到上下联动，及时互通信息，也要心中有数，有的放矢，该争取的要据理力争，需放弃的也不要纠缠。
2.5认真做好结算审核工作
工程竣工结算编制完成后必须经过认真复核，严格审查。其内容主要是工程量计算是否正确，单价套用是否合理，费用计取是否符合要求三个方面。通常采用全面审核法、重点审核法、对比审核法、分组计算法、筛选法等进行复核。
结算审核人员应根据类似工程经验与现场多沟通，快速高效地加强审核力度，只有坚持严格的办法和程序才能保证预结算的真实性、准确性和严肃性。
3 增强专业技术人员的素质培养
施工企业应积极营造一支懂技术、熟业务、会管理的结算队伍，结算工作质量的好坏取决于相关人员专业水平的高低，应不断提高专业知识、业务水平，必须具备扎实的基本功，在计算工程量之前认真熟悉施工图纸，充分掌握预算定额总说明、册说明、章节说明及各子目包含内容，熟练运用工程量计算规则全面准确计算工程量，尽可能避免漏算、重算现象，注意定额项目本身包含的内容，对于在编制过程中容易漏算、重算的分项工程应该予以重视。这些非工程实体性的措施项目在编制工程预结算时容易漏算，对此应该加强记忆。工程量计算完成之后在合理套用单价、取费标准时要注意一些系数的应用条件、范围。如按要求套用取费标准时要考虑不同地区人工、机械调整系数以及取费基数变化等，这些都是在结算编制过程中应重点考虑的因素。另外相关人员多订阅一些建筑性报纸、杂志、建筑材料价格信息指导等有关资料，深入建材市场，掌握建筑材料价格的变化趋势，对于预算定额或信息指导价中没有的新型材料、缺项材料要及时向业主进行价格确认，方便在最终的竣工结算中对材料价差进行调整。
4 结语
工程结算工作能否有效得到执行，关系到施工企业经济运作的基础，关系到工程资金的回笼，企业运作的风险，企业利润的产出，关系到企业的良性发展。因而抓好工程预结算工作，使工程结算工作能按目标进行并实现，只有这样施工企业才能步入良性发展的轨道。
建筑公司经营部管理制度范文第5篇
关键词:建筑装饰 管理 控制
1.建筑装饰工程项目管理的主要内容
工程项目管理的内容虽多，但梳理归纳起来可分为以下几个主要内容：
根据业主的招标文件、施工图纸、效果图的要求，编制投标文件；中标后，通过甲乙双方的协商，签订工程承包合同，确定施工图纸及主材认价等；依据合同约定，合理组织人、机、材的有效配置，按照施工进度计划进行施工，力争做到安全、质量、进度、效益“四丰收”；组织竣工验收，提交竣工资料，依据合同约定回收工程款，进入质保期。
2.建筑装饰工程项目管理的关键环节
2.1 投标
工程投标的成功与失败关系施工企业的生存与发展，任何施工企业均会高度重视投标工作，尽一切力量来提高投标的中标率。装饰工程投标文件分为技术标与商务标。技术标包括施工组织设计、投入本工程的机械设备、质量保证体系及安全体系；商务标包括工程报价、资格预审资料、资信资料和银行信用资料等内容。
投标文件的编制环环相扣，每一个环节都很重要。而关键在于既能保证可观的利润有极富竞争力的报价。根据建筑市场的特点以及企业提高市场占有率的需要，商务标的编制可以采用“合理低价，留有余地”的策略。
在富有竞争力的报价基础上还要有装饰设计方案和相关的效果图。好的装饰设计方案会一下子把客户的注意力都吸引过来，让其有身临其境的感觉。在中标后,我们还要签订合同,并进行主材认价、图纸确认等工作。
2.2 施工前准备
2.2.1 施工人员的准备
施工人员包括项目管理人员和操作人员。施工现场项目管理人员包括项目经理、施工员、技术员、质检员、材料员、统计核算员、安全员等几个岗位，工程部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配，项目经理作为项目的负责人，在工程部的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与计划经营部沟通现场用工及材料用量。提出人员及机具计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划。操作人员是工程部依据项目部提出的劳动力计划，结合公司整体施工项目的进展情况，准备各工种人员，并组织项目部有关人员对入场工人进行入场前的教育及相应的技术安全培训，使工人在入场前对工程项目的技术难度、质量要求有所了解。
2.2.2 施工技术的准备
项目部在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，由总工办组织项目部及计划经营部结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。
2.2.3 施工材料的准备
为了提高计划材料的准确性，由项目部依据计划经营部下发的分项材料表对各分项材料用量进行核对，及时将修正材料量返回计划经营部预算员处，由预算员下发材料计划表，此计划表作为采购人员的采购依据，并提前联系供货单位，从而保证材料的及时供应。项目部同时向采购人员提供材料进场时间要求，从而使采购人员做到心中有数，按部就班的进行材料的准备。
2.2.4 施工机具的准备
装饰工程所用施工机具大致可分为手动工具及电动工具，电动工具由公司采购部门供应，采购部门依据项目部提供的机具名称，对机具进行检修、维护，从而保证机具在施工过程中的正常运转。
2.3 施工过程的管理
2.3.1 施工技术
作为一个工程项目，特别是装饰工程，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备。首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）和气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面到点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员，技术工长及工人，新技术、新工艺培训，施工规范、技术交底等工作。只有拥有高素质的技术管理人员，洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中，了然于心，做好各方面突况的处理准备方案，以保证能按时保质地完成。
通过有计划、有目的的培训和技术交底，可以使施工技术工人、工长熟悉新的施工工艺、新的材料特性，共同提高技术操作和施工水平，进而保证施工质量。
2.3.2材料方面
相对于土建施工，装饰工程有其固有的特点，主要的一面就是其所需的材料种类繁多，并且经常有许多最新的材料应用的问题。因此，针对材料的问题,必须解决好材料的供应、采购、分类堆放以及材料发放。
2.3.3 人员的管理
从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但又不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智。对工人要奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产、生活竞赛活动，从精神和物质上双管齐下，培养凝聚力。其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责、权利明确，做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧迫、技术复杂的工程，只有坚决服从指挥，才能按期保质完成施工任务。再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。
2.3.4 施工进度和质量
施工的关键是进度和质量。对于进度，原则上按原施工组织计划执行。但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应、设计变更等在所难免，绝对不能模式化，必须根据实际情况进行调整、安排。施工质量能否得以保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，通过层层的检查，验收后方可允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。
2.4 成本控制
装饰装修工程项目的成本控制要贯穿在装饰装修工程项目的实施过程中，对各项费用的开支进行监督，及时纠正发生的偏差，把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。成本控制的办法很多，而且具有一定的随机性，要根据不同的工程情况采用与之相适应的控制手段和控制方法。
2.5 安全管理
现场管理就是用科学的管理标准、方法及制度对生产现场的各种要素，即人、机、料、法、环、信息等进行科学有效的计划、协调、组织、控制，使其处于良好的施工运行状态。这实质上是生产现场的综合管理，其内容、标准、方法比较广泛，制定并推行现场作业标准，消除各种无效劳动，建立安全文明的施工保证体系，保证施工现场安全。
装饰施工的特点决定了建筑装饰业是高危险、事故多发行业，施工生产的流动性，施工生产过程的复杂性都决定了施工生产过程中不确定性难以避免，另外建筑装饰施工露天、高处作业多，手工劳动及繁重体力劳动多，而劳动者素质又相对较低，这些都增加了不安全因素。因此，我们在施工当中，一定要贯彻“安全第一、预防为主”的方针，同时，建立一套完整的安全生产管理制度，在现场施工当中要做到日日抓安全、天天讲安全，消灭安全隐患，确保工程项目的顺利进行。
建筑公司经营部管理制度范文第6篇
关键词：电力施工；变电站；土建专业；分包管理费用
中图分类号：F416
文献标识码：A
文章编号：1009-2374(2011)22-0118-03
我国电力施工中变电站土建专业对外进行专业分包的变电站土建部分进行全面性的管理。土建管理费用是在公司建立初期或是在工程项目稍少的情况下，变电工程中主要考虑能否使分公司在困境中谋发展而需要平衡的一个经营指标问题，如果公司项目增多，稳定发展，且变电分公司经营状况良好，原来存在的困境问题已经解决，而土建管理费用还延续前期的计算方法，将对公司本部的资金运营产生很大的影响，故本文对电力施工中变电站土建专业分包管理及其费用问题进行具体的分析。
一、分包管理的实施
我们先阐述一下分包管理项目是怎样实施才能更有利于项目低成本高质量的运行，这对管理费用的分析有着一定的积极作用。
电力施工中变电站土建专业分包的现象较为普遍，在分包过程中存在着风险，所以施工企业要强化和重视风险回避意识，制定防范风险制度，坚持合法经营，严明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中产生的工种风险。
(一)建立完善的管理机制
企业只有通过制定健全的管理制度，并严格实施，正确管理，掌握法律、技术、经济等各方面知识，分包工作才能正常进行。企业员工从上到下应该选用懂法律、懂经营、人品好、责任心强的相关工作人员执行各个岗位，使企业内部形成健全的合同管理机构，给回避合同风险提供了保障。
(二)建立健全的企业管理制度，对工程分包的各个环节依法管理、并建立激励机制
施工企业只有通过依法分包，健全企业法治，才能使企业有效地减少工程分包的风险，一个健全的施工合同包括分包合同的总体资格预审、评审、合同谈判、签约、变更或删除、履行、验收结算、分包合同终止、违约处理、工程款管理等统一、严密管理的管理制度才能使项目顺利的完成任务。
分包管理、风险回避方面应该制定健全的奖惩制度，激励员工的积极性，进而稳定优质的施工队伍。
(三)对分包方的资格进行严格审查，建立分包专项管理
建立分包专项管理是确保工程得以顺利进行的基本保障，所以在对电力工程实行分包时，应注意以下几个方面：
1．统一对分包队伍实施管理，构建分包队伍的档案。
2．利用模拟招标的形势选择施工企业。
3．管理费用承包给变电分公司后分公司应确定管理人员，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加强施工质量和安全管理，定期记录，最后对施工较差的企业重新定位或撤销。
4．建立健全合同管理系统，做好分包合同资料的收集和管理工作。特别是验收记录、变更设计、结算付款单、工程隐蔽记录、交底资料、往来信件等都是分包合同的重要组成部分，施工企业应该进行妥善保管。
5．做好工程价款承包模式及其管理费用承包模式的工作，是分包工程具有的特点之一。其中的工程价款是由公司和专业分包队伍在双方互利的情况下确定的，这主要的工作则由公司本部来完成，而工程管理和管理费用则由公司本部给变电分公司下达的一个项目指标，分公司收到指标后对工程进行全方位的动态管理(除本部和分包队伍进行签订的合同协议)，包括工程质量，安全，该项工程的体系建立，都包含在管理内容里面。
(四)加强对施工过程的监管，确保分包方认真履行合同
分包方只有认真履行合同，才能保证分包工作能实现预期的目标。
1．相关人员人人参与和掌握合同的内容情况。
2．加强对分包工程质量管理，切不能以包代管。
3．加强成本控制，
确保企业利益不受损害。
以上三点是要求分公司建立该工程的项目部、公司工程部、经营部、财务部在支付分包款项时，要严格把关，包括分公司的管理费用，每次在支付款项前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，经营部门对应结算的价款进行审核，扣除领(租)用的材料、水、电和机械等费用后，才能对分包方拨付工程款。另外，还要对代扣营业税金支付作出明确的规定，并预留工程质量、安全保证金等，有必要时将工程部分款项作为结算价款调整。而管理费用则是另当别论，因分公司是公司的主要组成部分，以资金分配这一方面上是可以灵活运作的，从一定的程度上为了缓和一下分公司的资金周转困难可以预拨或超拨，在下一个分包项目的管理费用中扣回。
(五)完工后对施工作出总结，积累分包管理经验
当分包工程竣工后，经营专责人员应该对分包合同的各项管理费结果进行总结，为以后分包工作提供了宝贵意见。
二、变电站土建专业分包管理费用的预算
现在我们来看一看现在正在施工的土建分包管理费用的一些资料分析：
我国电力施工中变电站土建专业对外进行专业分包的变电站土建部分进行全面性的管理，这其中就会产生一个管理费用的问题。其中具体的测算如下：
1．管理费用的测算本着为公司利润分配公平原则而进行。
2．测算按一个220kV变电站来计算，管理费用总价按1年7个站进行计算。
3．所有变电站工程都要建立项目部，项目部按4人配置：项目经理、项目副经理、项目总工、安全员。
4．220kV变电站工期：三通一平工程70天，土建主体施1240天，预验收30天，三通一平工期50天在计算费用时按2个月计。
5．测算表内的差旅费用按100元／天计算，单个220kV变电站主体工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。
6．费用已经考虑到有人员资源重合现象的问题。
7．工资不包含公司总部代缴纳的养老保险五险一金费用。
从表1和表2两个表中看出按原来管理费用模式的指标下达变电分公司一年的土建管理费用远超测算值，公司要平衡考虑变电分公司的经营状况进行土建管理费用的调整。
另从变电分公司的实际情况可看出，按照变电分公司的项目人员资源重合是一个常态的情况来计算，变电分公司有5个项目经理，按管理费用测算出来的数值来看，管理测算费用已经足够。按2010年的管理费用来看，变电分公司进行的土建分包管理项目一年共有5个220kV变电站，3个220kV变三通一平，这样与测算的价格基数相当，即偏差不大。
三、变电站土建专业分包管理费用的预算的作用
根据以上数据分析，土建管理费用对变电分公司来说已是盈余，如继续使用原来的管理费用分配模式，工程继续增多，管理人员跟不上的情况下变建分公司会有“加倍盈余”的倾向，而对于公司本部来说，项目增多管理费用也将增加，在这种情况下公司总部的管理费用调配额度却相应的变窄，公司总部在有限的资源条件下，这将部分抑制了公司经济效益管理的发展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理费用，将会有不恰当使用管理费用的现象发生、同时也有违于《公司内部经济承包责任制实施办法》中提倡的向低耗完成各项任务的宗旨。所以在条件许可情况下应重新调整土建劳务分包的管理费是大势所趋，是变电分公司原来的“粥少僧多”成现在的“粥多僧少”现象进行企业经济整顿的最佳时期。
四、结语
通过本文的阐述，一定会对于我国电力施工中变电站土建专业分包管理费用有了一定的了解。如何改进现有变电站生产、运行中出现的问题成为了当前摆在我们面前的重大课题。相信通过企业内部调控、依靠科技、加之企业不断的改进技术支持。一定会使我国电力施工中变电站土建专业分包管理费用的预控上有越来越严格的规范和预算。
参考文献
[1]李辉．建筑工程技术资料管理(土建类专业适用)[M]．中
国建筑工业出版社,2007．
[2]崔军．FIDIC分包合同管理与实务[M]．机械工业出版社，
2010．
建筑公司经营部管理制度范文第7篇
关键词：建筑施工企业；全面预算管理；对策
全面预算管理是现代企业的一项重要管理工具，是企业在一定时期内各项业务活动、财务活动等方面的总体预测。它是通过合理分配企业人、财、物等战略资源，协助企业实现既定战略目标，并与相关的绩效管理配以监控战略目标实施的进度，控制费用支出，预测资金需求和利润。全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业管理的一项重要制度安排和途径。
一、建筑施工企业实施全面预算管理的意义
1.实施全面预算管理有助于实现企业战略目标制定。制定正确的企业战略目标和有效的实施战略目标是对建筑施工企业的生存、发展起着至关重要的作用，而全面预算管理就是实施企业战略目标最有效的工具。战略管理是全面预算管理的经营目标，目标管理思想则是全面预算管理在实施过程中的导向，对预算的有效监控，就能确保最大程度地实现企业战略目标。建筑企业只有通过全员参与，才能实现企业的战略目标
2.实施全面预算管理可以提高企业经济效益。随着建筑施工企业的经济活动日益市场化、竞争日益激烈化，提高企业经济效益需要科学有效的管理工具。全面预算能反映企业在新的情况下的运营情况。更能反映企业的经营管理水平。预算是绩效考核的基础，更能衡量企业业绩。科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。为此，能为公司决策和发展提供有利经济信息的全面预算管理更显得极为重要。
3.实施全面预算管理有利于建筑施工企业开展现代化管理，增强市场竞争力和抗防御风险能力。在预算的编制和执行过程中，建筑施工企业各级管理层通过对外部环境、内部资源的综合分析，能够及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险，采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
二、全面预算管理在建筑施工企业中的作用
1.实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要
为了能将企业各职能部门和其他经济单位的子目标和企业整体目标协调起来，必须有一条贯穿企业管理和生产经营活动的主线，而这条主线就是全面预算管理。在我国企业改革的新形势下，实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要，也是建筑企业管理的需要。
2.实施全面预算管理是促进建筑施工企业发展的有效途径
建筑企业必须以客户为导向，以市场营销为龙头，而以销定产的预算管理，是连接企业与客户的纽带和桥梁。在开源既定的情况下，降低成本费用则是提高经济效益的关键，而预算管理则为成本控制的有效手段。从而使预算管理直接为提高建筑企业经济效益奠定坚实的基础。
3.实施全面预算管理有利于对建筑企业实行内部控制
全面预算管理的本质是企业内部管理和控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是实现企业目标所采用的管理和控制，该手段可以有效控制企业的风险。通过预算的执行和控制，使建筑企业的生产经营活动符合预算目标，使全面预算管理对企业经济活动实施有效控制。全面预算的制定和实施的过程，就是企业不断量化的过程，也使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标相动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险识别、预测评估与控制的过程。因此，实施全面预算也是企业内部控制的重要方法和手段。
4.实施全面预算管理有利于建筑企业实现企业战略目标
企业管理者主要的责任之一，就是确定企业的发展方向和企业发展目标，并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标，而选择的基础是战略性的预算。年度预算是具体将战略目标分解、细化和数字化的一个过程。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。从这个意义上来说预算控制过程和战略执行过程是一致的，企业通过全面预算管理实现企业的战略目标。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
三、建筑施工企业在实施全面预算管理中存在的问题
1.对全面预算管理认识不足，重视不够，缺乏有效执行
目前，大部分建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业管理结合起来，没有充分发挥全面预算的管理作用。以至于很多人都认为预算管理是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，预算管理在很多建筑施工企业只是流于形式。企业领导对企业的预算管理就不太重视，许多建筑施工企业的连工程经营部门都不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，也因为没有基层业务人员的参与，在预算管理执行过程中也会遇到很大的阻力。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解，使得全面预算管理在建筑施工企业中得不到很好地贯彻执行。
2.预算编制方法不科学，缺乏足够依据，预算指标不合理
全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。预算编制方法不科学，程序不合理。企业制定各项预算指标时，没有客观的分析外部环境和内部资源的变化，没有将预算管理与企业战略结合起来，导致预算指标及数值不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。从根本上来说，没有达到预算管理的目的。
3.预算执行中缺乏有效的考核与激励措施
建筑施工企业在执行全面预算管理中缺乏有效的考核与激励措施，建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响建筑施工企业预算目标无法实现的重要原因。在全面预算管理实施过程中，没有建立与之相应的约束激励机制，奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。被考核方过多地强调客观因素对绩效的影响，故意回避主观方面的原因；考核方则用制度去支持评价被考核方。考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，严重影响了全面预算管理工作的全面实施。
四、如何完善建筑施工企业的全面预算管理
1.正确认识建筑施工企业全面预算管理
全面预算管理是企业的整个经营活动的管理，是以整个经营过程控制为主导，强调企业所有部门的全面配合与控制。全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个建筑施工企业内部分项资源的最优组合，许多预算项目的编制、审核、执行都需要多个部门之间的相互配合、相互协调，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成全面预算管理重任的，应避免将预算编制、实施和控制由财务部门承担的错误认识。企业应成立预算管理机构，总经理、总会计师应该发挥其领导作用，财务部门作为预算管理部门牵头组织实施，针对经营预算、财务预算、投资预算等不同预算，可以在工程、财务、企业综合管理部门统一协调、组织预算管理日常工作。
2.完善建筑施工企业全面预算管理的制度建设
健全预算管理制度要使全面预算管理机制有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。建立和完善全面预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。实施全面预算管理，应有良好的保障体系，包括恰当的企业远景描述、良好的企业文化氛围、健全的企业制度，健全的企业制度体系包括组织与职责制度、财务会计制度、项目管理制度、评价考核制度、薪酬制度等。针对建筑施工企业全面预算管理中的难题.应重点抓好预算管理制度建设，制定建筑施工企业全面预算管理制度。
3.强化建筑施工企业对预算指标的控制
建筑施工企业预算应以企业的战略要求和发展规划为基础，明确长期发展目标。预算编制自下而上体现目标的具体落实，避免全面预算工作的盲目性。应以预算控制为前提，以财务管理、财务分析为导向，模拟市场机制运行，推行内部竟标与内部承包，将责权利真正落实到具体负责人。建筑施工企业在预算控制方面的主要做法是预算编制单位、财务资产处、财务结算中心、会计核算中心和审计中心根据各自的业务权限，建立相应的预算控制体系，对预算的执行跟踪控制，并及时将预算执行结果反馈给各项预算执行单位，以利于随时纠正预算偏差。加强建筑施工企业成本的控制与管理，实施成本的全过程控制，在充分调查研究的基础上，加强全面预算管理，完善成本控制体系。
4.建立健全建筑施工企业的考核与激励机制
全面预算管理要始终坚持以人为本，是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，施工企业要将预算编制的准确性，合理性纳入到公司绩效考核体系中，并与绩效挂钩。有效的考核能够体现预算的权威性，是推进预算管理顺利实施，提高员工对预算重视程度的重要措施。建筑施工企业应将全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，要实行奖惩分明的激励机制，对考评的结果要进行兑现，对预算执行好的部门或个人给予奖励，对执行得不好的部门或个人给予处罚。这样才能避免预算的执行流于形式，加强各预算主管部门和相关人员的责任心。
五、结束语
全面预算管理是建筑施工企业集约化管理中的一个重要环节，同时又是一个复杂的管理过程，所以建筑施工企业要认识到预算管理的必要性和紧迫性，重视和支持预算管理的建立与健全，以更好地发挥预算管理的重要作用。 因而， 全面预算管理是一项综合、全面、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现，使全面预算管理得到真正的实施。全面预算管理可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。
参考文献：
[1]彭成功：企业全面预算管理的现状及对象.商业经济.2009（4）.
[2]杨海霞：建筑施工企业全面预算管理的新探索.企业导报.2011（18）.
[3]刘海燕：浅议建筑施工企业全面预算管理.建筑业杂志.2010（10）.
建筑公司经营部管理制度范文第8篇
关键词：建筑施工企业；施工项目；成本管理
建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
1.工程项目成本管理中存在的主要问题
1.1项目成本意识薄弱
部分建筑施工企业管理人员项目成本意识薄弱,成本管理认识落后。一些项目经理缺乏全员的成本管理思想,各部门人员并没有协调起来进行工作,工程组织人员为赶工期而盲目增加施工人员和设备,技术人员为保障质量而采取并不经济的技术手段等,必然会成施工成本的增加。由于建筑施工企业管理人员项目成本意识薄弱,很多建筑施工项目在开工前没有编制项目成本计划,即使编制了,建筑施工组织设计中降低成本的措施也往往被忽略。
1.2项目工程成本控制依据缺乏可操作性
制定工程目标成本是复杂和重要的一个过程。很多建筑施工企业在制定工程目标成本时过于简单,忽略工程的现场环境、施工条件以及工期的要求,是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本,没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,既起不到控制作用,也无法对成本差异产生的原因进行分析,不利于施工企业制定的目标成本的实现。
1.3缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算, 作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算, 反映实际执行的结果, 并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点, 成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前, 许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理, 仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算, 显然已经为时过晚, 成本控制的效果可想而知。
1.4成本管理和控制体制不健全
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
2.加强施工项目成本管理的相关对策
2.1加强项目经理的成本效益观念
成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。
2.2建立和完善项目成本核算的管理体制
项目成本核算制是指有关项目成本核算原则、范围、程序、办法、内容、责任及要求的管理制度。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的经济效益。
2.3加强对质量的管理与控制
为保障项目工程的质量,减少不必要的损失,建筑施工企业应建立起对工程项目质量成本的风险监控体系。 通过加强现场技术和质检、安检的管理, 下达工种任务书并严格把关, 执行限额领料, 及时办理施工现场中的签证、核定变更、提高工程质量, 杜绝返工现象, 减少物资、材料、人力消耗, 加强现场管理, 搞好文明施工, 防止材料丢失浪费, 杜绝质量和安全事故的发生, 使各种损失减少到最底限度。
2.4增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制和核算管理制度，并保持自律，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项目及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并撑握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，增强他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质。