建筑公司精细化管理的建议
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建筑公司精细化管理的建议范文第1篇
关键词：施工企业;成本管理;管理精细化
所谓精细化，不仅是管理环节从关注整体到重视细节，同时在管理意识方面也存在着很大不同。精细化管理不是仅一个具体的管理方式，更是一个科学化的管理体系，通过对成本的精细化管理，我们不仅希望能够有效提升成本管理这一具体方面的工作质量，同时也希望能够由此带动整个财务管理体系的转型与升级，从而帮助施工企业建立起真正适应现代施工企业的管理格局，帮助企业在激烈的市场竞争中不断提升综合竞争实力，为企业的未来发展助推。
一、施工企业成本管理特点
施工企业不同于一般的生产经营性企业，施工企业具有资金密集、劳动力密集，同时财务管理工作难度大和风险高等一系列特点。而成本管理更是在整个财务管理工作当中占据有了非常重要的地位。所以加强成本管理成为了施工企业财务管理的重中之重。而想要切实加强成本管理工作质量，就要明确对于施工企业来说，成本管理的特点都有哪些。首先，施工企业成本管理所涉及范围较广。从项目承揽、招投标，到具体建设施工，到后期维修养护等一系列环节，成本管理都非常重要。其次，施工企业成本管理所涉及类型繁杂。项目建设具体开工过程中的设备成本、材料成本、人工成本，管理活动中的管理成本、计划成本、执行成本，甚至还有资金管理及使用过程中的成本。施工企业在成本管理方面所表现出来的两方面特点给成本管理具体工作提出了更高要求，同时也需要我们加大工作力度与研究力度。而解决问题的前提就是要找到问题，所以分析当前施工企业成本管理所存在的主要问题也非常重要。
二、施工企业成本管理现状分析
成本管理工作是施工企业财务管理工作的核心和重点，但是在实际管理活动中却仍然存在着一些突出问题需要我们加强注意和手段及意识革新。1、管理意识存在偏差。重整体不重细节，重首尾不重过程，是当前施工企业成本管理意识存在的主要问题。管理意识不科学，管理行为也将无法取得预期成效。2、管理手段僵化落后。管理手段是否科学先进对于管理工作来说至关重要，当前施工企业成本管控手段仍然相对落后，尤其是在信息化管理手段应用方面不够有力，主要表现在自动化管理软件开发应用缺乏针对性与实用性，从而制约了软件使用的效率发挥。3、管理制度不成体系。现代企业财务管理工作需要环环相扣，尤其是对于施工企业来说，各项管理活动都应该建立在一个核心基础之上。
三、推行成本管理精细化的措施
前文提到的成本管理问题不仅是未能推行精细化成本管理而造成的，同时也存在着一些基本管理及建设方面的不足。所以，为了有效实现成本管理精细化，我们应该从根本着手，从整个财务管理体系入手，建立一个精细化、科学化、制度化的现代化管理体系，从而推动施工企业内部管理的全面升级。1、转变管理意识。想要实现成本管理精细化，首先就要从管理意识着手。而对于施工企业而言，成本管理的意识转变不仅是从粗放式向集约化、精细化转变，同时还要加强在成本管理方面的价值管理意识提升。施工企业的成本管理覆盖面大、资金数额大、管理周期长、管理风险高，如果仅仅将成本管理的重点放在直观的收支而不重视更深层次的管理，那么在管理成效方面也将无法取得更佳效果。所以，施工企业成本精细化要重视环节控制，更要明确过程管理的重要性，这不仅能够为企业带来直观上的成本管理成效，同时也能在有限资金使用方面为企业获取更多实际经济收益。2、升级管理手段。要加强施工企业成本管理精细化，单单依靠管理和制度执行的自觉性是远远不够的，如果缺少了积极有效的管理手段也是无法达到预期效果的。在管理手段的改革方面，首先要重视信息化管理手段的应用，不仅要全面普及办公自动化，更加需要针对企业自身的管理需求进行自动化管理软件的开发与应用。结合以上管理要求进行特色管理模块设计，充分实现施工企业成本管理精细化，防止资金浪费，提高资金使用效率，强化管理。3、创新管理体系。现代企业内部管理不应再各自为政，尤其是施工企业的成本管理工作，如果仍然作为独立个体存在，必然因为所涉及的覆盖面过大而又缺乏统一与规范而难以真正将精细化管理的精神及制度进行有效贯彻。所以，我们应该围绕成本管理精细化，进行更为全面的更系统化的管理体系建设。首先，要将成本管理作为体系建设的核心，各项管理活动应该以推动成本管理精细化、有利于执行管理制度为基础来进行开展。同时，为了更进一步强化资金管理工作质量，还应该加强成本管理和预算管理的结合，通过首尾相连的管理模式营造一个资金管理的闭合圈，实现资金全面监控、细节把关。4、建立健全风险预警机制。风险预警是有效提升成本管理精细化的辅助管理手段，风险预警机制建设应该包括风险数据库建设，数据安全等级评定以及风险管控例会三部分。在风险数据库建设方面不仅应该着眼企业自身管理数据的收集整理，同时也要放眼整个行业，积极收集分析其他企业在成本控制方面的成功经验与失败案例，确保风险数据库能够最大限度适应企业实际管理需要。成本数据安全等级评定不仅要确定往来数据的安全等级，同时也要建立应对措施联动机制，确保对每一项数据都做出合理化处理，及时发现问题并解决问题。风险管控例会不仅要关注当期管理工作的成效，更要为下期工作的方向及细则制定提供科学依据，从而实现成本精细化管控的规范与统一。
作者:杨艳 单位:河北冀通路桥建设有限公司第五分公司
建筑公司精细化管理的建议范文第2篇
关键词：精细化管理；施工质量；经济效益
Abstract: The fine management is the quality management means, which must be from management measures, team management, staff job fine management and executive power construction and so on strengthening management, construction details from the start, promote the construction quality and enhance the competitiveness of enterprises, thus for enterprise to create more economic benefit.
Keywords: Fine management; Construction quality; Economic benefits
中图分类号： TV523 文献标识码： A 文章编号：
一、精细化管理是质量管理的体现
精细化管理是一种理念。它是源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。在施工企业，项目经理部作为公司管理的桥头堡，是公司管理水平的集中体现，如何管好项目为公司创造经济效益、赢得社会信誉是项目管理的重心。项目怎么管理，不同的公司、不同的管理者有着不同的理念，但有一点是共同的，那就是以什么样的经营理念，如何对项目进行有效的管理，营造良好的内部、外部环境，为公司创造良好的经济效益、社会信誉。质量管理是企业管理的核心部分，精细化管理是质量管理的手段，在激烈的市场竞争中，企业要想在竞争中确定自己的优势地位，就必须树立以优良工作质量为基础的企业信誉和形象。它要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，我们做的每一项工作都是精品。中铁一局天津公司构件分公司领导班子从开始就树立“建一期工程、树一道丰碑，创一方市场”的全局性观念，促使项目精细化管理有目标、有方向的发展。
二、制定可行的精细化管理措施，是做好项目施工质量的先导。
精细化管理的工作总体目标，就是在项目施工的前期进行总体规划，建立合理的规章制度，统一员工思想，统一项目的经营理念，对每个工区、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个工序和每个环节都要规范清晰、有机衔接。
作为项目的管理人员，首先要依据所承担的工程特点确定合理的组织机构和质保体系，以及各部门、工区的设置。同时也要对整个工程进行统筹规划，制定阶段性目标控制方案；对标段内各分项工程进行划分，对重点、难点项目从质量、进度、保证措施上制定单项控制方案，今后各部门、工区开展工作，必须以此为纲要，确保前期规划目标能在今后施工中得以实现。这样做目的是让每个员工了解项目管理的原则，培养员工精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯；最大限度地减少管理失误造成的经济上的损失；优化管理流程，每个工序、每个环节有机衔接，每个部门都符合项目的内在要求，实现部门、工区的高效运转；合理设置组织机构，以适应高效、便捷流程的需要；明晰各部门职能、各岗位职责，规范各工种操作标准，最终建立起高效的内部运营机制。把每个岗位，每个工序、每个细节都认真对待，进行的每一个部署都要精细,每一个环节都要精细，每一道工序都要精品。精益求精，用心做好，并把这种理念贯穿于整个施工始终。“点滴之处多重视．细微之处见管理”，不同的施工作业面，不同的施工方式，每个环节都是相互联系．密不可分。不同的施工环境，风险识别内容和安全控制措施有具体的差别，有针对性的将这些工作做细做好在施工中至关重要。整个施工进行细化从项目的组建，施工机组上线人数的确定，到施工工序的管理，各项施工难点提前做了梳理，确定并制定相应的施工方案和措施，做到有的放矢。施工机组始终保持以安全第一，质量为保障，加快工程进度的原则，重点做好过程控制，严格按照规范标准和工作流程操作，做好施工过程记录工作，使整个施工过程有章可循，有据可查。
三、施工班组精细化管理是施工质量形成的纽带
中铁一局天津公司混凝土构件分公司十分重视施工班组建设，通过建设“五型班组”，充分发挥班组的能动性， 加强班组的精细化管理，做好产品质量控制。“五型班组”是指“学习型班组”、“安全型班组”、“清洁型班组”、“节约型班组”、“和谐型班组”， 通过在班组建立健全学习制度和激励制度，参加各项技术比赛，积极提合理化建议，开展技术创新活动等内容。达到在班组中牢固树立“终身学习”理念，把班组建设成为员工刻苦学习、增强技能、提高素质的摇篮。施工中通过建立安全责任制度。定期安全检查制度，设备巡检记录等内容，达到完善安全管理制度；通过开展安全教育，组织员工参加班组安全知识考核等内容达到提高全员安全意识；通过进行风险识别，建立风险台账、制定预防措施等内容达到提高机组应急处置能力。建立环保管理制度，规范班组现场管理，牢固树立“清洁发展”的理念，把班组建设成岗位清洁、设备清洁、环境清洁的“绿色班组”。施工做到“人人心中有本明细帐”，通过班组的核算，让班组有成本控制指标。成本控制有责任人，让班组的每个员工了解与自己相关的各类费用指标，建立节约概念 在班组牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念。把班组建设成为优质、节约的“低耗单元”。例如，构件分公司施工设备较多，工程中采用IC卡加油方式，建立了定人、定车、定卡的加油制度，包括施工机组的油料配送。同时加强对小型工具材料的管理，对于申报新的小型工具材料时必须提交损坏的工具，对于尚在使用周期内提前报废的小型工器具，同时提交原因分析的报告，方可审批。建立材料节约奖励制度，对提出有效节约材料的新方法、新措施的员工给予物质奖励。加强班组的民主管理，培训班组特色文化．牢固树立“和谐发展”理念，把班组建设成为员工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。
四、员工岗位精细化管理的实施是项目施工质量的基础
1. 加强员工岗位精细化管理从教育做起
项目管理的第一要素是人的因素，生产也是以人为主导的活动。必须以人为本，在生产中才能合理地使用人力资源，充分发挥工人的劳动积极性和创造性，为项目的生产施工提供人力资源保障。员工是施工生产管理活动的主体，加强员工教育和管理，努力形成一种人人向上，积极进取的工作精神，要从加强教育培训开始做起。项目管理者要充分调动员工的工作热情，树立他们的信心，给予他们充分施展才能的舞台。构件分公司成立了创建学习型项目领导小组，开办了职工业校和农民工业校，布置了多媒体教室，开放了员工图书阅览室，创办了党员活动室。构件分公司还规定每周四为固定的学习培训时间，树立人人是老师，人人是学生的思想，让每个人针对自己的工作准备课件，让大家互相学习，共同探讨，采取“干什么学什么，缺什么补什么”的方法，瞄准一专多能目标，要求员工自我加压，勤学苦练，全面练就复合型岗位技能。要求员工“不懂的问题要问，不通的知识要学，不精的技能要钻，不会的工作要做”，鼓励他们“技术上当能手、专业上做高手”，力争做到“一岗精、两岗通、三岗清”。 为公司长久发展提供人力资源保证。
2. 制定详细的员工岗位守则并在现场建立有效的各项管理制度
员工只有熟知自己岗位规范和操作方法。才能使自身施工行为有据可依，有章可循。达到岗位标准化。可以通过管理人员通过现场管理，严格控制施工人员的行为，消除隐患，确保员工按照规定动作进行操作，从而最大限度减少直至杜绝习惯性违章的发生。员工对当天的工作安排、检查、完成情况进行记录和总结，实现当天问题当天解决，交接工作有记录可查循。每天收工前管理人员检查验收施工机组的工作质量和功效考核。在施工现场办理简要而不简单的工序交接，做到大问题有对策，小问题不过夜，责任不推诿。引导员工通过持续学习提高个人素质，实现个人价值。为员工提供学习平台和实现个人价值的机会，只有员工素质提高了，才能使精细化管理不断向纵深发展。提倡在员工中开展“献良策”、“小改小革”的活动，运用大家的智慧，集体的力量创新工作方式，提高劳动效率。
五、执行力建设是项目施工质量的保障
任何伟大的构想，不管多么完美的方案，没有执行力，就是空谈，就不能很好的实现，就算勉强实现了，也必会大打折扣，体现不出精细化管理的“精”，执行不到位是因为管理不到位，执行打折扣就是控制不力，项目管理必须做到责任到人、分工协作，确定的目标必须执行。构件分公司对执行力的认识是深刻的，作为项目管理者，体会颇深，认识到制度是执行力建设的基础，制度可以规范员工的行为，规范企业管理，规章制度首先应用于精细化管理。构件分公司在各级主管单位标准化要求的基础上，编制了构件分公司制度汇编，对施工现场人、机、料、法、环五大生产要素的协调、有序管理做出了精细化要求。对施工生产的各个环节实行程序化管理，做到质量与安全管理环环相扣、层层把关，始终处于受控状态；尤其是通过精细化管理体系的运行，建立预防与持续改进机制，有效消除质量隐患，提升质量管理水平。
六、结束语
建筑公司精细化管理的建议范文第3篇
1北京物业管理产业发展现状
1．1物业企业数量与资质
北京市物业企业数量在2007—2010年逐年递增，年平均增长率是11．29％。北京市本区登记注册的物业企业也在逐年增加，年平均增长率是2．88％。这说明伴随着北京房地产业的发展，物业市场逐步扩大，同时吸引了外区登记的物业企业进驻，而且增长比本区快，2010年占到北京市整个物业企业数量的22．95％(各年份数据见表1)。北京市2007年取得《物业服务企业资质证书》的一级资质企业占到全国总数的20％左右，二级资质企业占全国比例的78．72％，这反映了北京市物业管理产业发展居于全国领先地位。20lO年北京市一级、二级资质企业分别占物业管理企业总数量的3．62％~1J8．89％；三级资质~L2007年有所减少，占总数比例下降至78．79％。但从整体上看，北京市资质企业水平主要集中于三级资质的规模，一、二级资质水平企业比重仍有待提高，行业仍处于发展初期，整体抗风险能力较差。
1．2物业管理产业类型
北京市物业管理产业有4种类型，分别是居住类、商业类、工业类和综合类[1。2007—201O年，北京市物业企业实施项目数量年平均增长率为3．4％；建筑面积年平均增长率为5．21％；居住类、商业类、工业类和综合类2010年北京市物业企业实施项目数量占的比率分别为68．09％、3．80％、2．30％和25．81％；居住类、商业类、工业类和综合类2010年北京市物业企业实施项目建筑面积占的比率分别为79．65％、1．77％、5．40％和13．18％；从这里可以看出居住类仍然是北京市物业企业的主题，不管从项目个数或管理的建筑面积上都占据绝对优势(2007—2009年项目数量和管理建筑面积见表2)。但是，近年来商业类地产开发比例趋于上升，今后北京市的商业物业存在着很大的发展空间。
总之，北京市物业管理产业还处于发展初期，趋向于劳动密集型产业，目前大部分工种所需要的人员并没有要求较高的专业知识和技能。北京市物业管理企业规模的扩大和数量的增长，提供了更多就业岗位，为解决北京市就业问题，乃至为维护北京市的社会稳定起到了一定的积极作用。
2北京物业管理产业战略环境分析
北京市物业管理的战略环境分为宏观环境和微观环境，宏观环境主要包括政治与法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境，微观环境主要包括竞争环境。
2．1宏观环境分析
(1)政治与法律环境。北京市物业管理处围绕《北京市物业管理办法》制定了近4O个政策文件，这套政策主要是解决三大问题：一是政府要认清物业管理产业目标，运用专业化管理实现北京市住用安全这个终极目标：二是物业公司应该提高尊重业主的财产权利意识，加强物业法规学习，更好地为业主服务。三是业主和物业公司之间能站在法制的平台上平等对话。
(2)经济环境。北京市物业管理正逐步推向市场，进行专业化的物业管理。北京物业管理产业的服务范围逐步扩大，不仅包括住宅物业和商住物业，还包括学校、医院、政府办公大楼、市政道路等公共物业区域。更多的公共物业推向市场将给北京所有物业管理企业带来新的机会。
(3)社会文化环境。北京市小区业主对居住环境的要求向舒适、和谐的高层次转变，业主认识到良好的物业管理使房产保值以至升值。物业管理向综合小区管理转变，吸引越来越多技术型人才和专业型管理人才进入这个行业，从业人员的整体素质不断提高。
(4)技术环境。国家建设部推出了住宅产业化的一系列政策，促进北京市住宅产业向集约型、质量型转变，物业建设向智能化发展。网络化、智能化管理服务成为当前和今后一段时期物业管理企业竞争制胜的关键所在和基本管理服务手段。
2．2微观环境分析
(1)潜在的进入者。对于北京物业管理行业来说，除了政府核准资质外，进入几乎不存在明显的壁垒，发展商、承包商、房地产中介公司、酒店业、渠道运营商都是潜在的进入者。北京市物业管理行业的利润率较低，对新进入者缺乏吸引力，物业管理市场对新进入的品牌也需要相当长的认知和接受过程，新进入的物业管理企业很难对现有企业构成威胁。
(2)替代品的威胁。北京市正在大力推动城市社区建设，完善社区服务体系，北京市物业管理已取代旧有的房屋管理体系，促成了社区管理体系的变革，没有受到替代品的威胁。
(3)购买方的议价能力。北京市现行物业管理模式较落后，业主对物业管理认识不成熟，单个业主常以拖欠或拒交管理费进行对抗，当大多数业主有组织的进行议价时，其议价能力相当强。
(4)供应方的议价能力。北京市物业管理行业除了水、电、煤气等少数垄断部门外，其余服务供应者的讨价还价能力较弱。物业管理行业劳动力总体素质不高，劳动者的讨价还价能力处于弱势地位。
(5)行业内部现有竞争者的争夺。北京市物业管理行业内企业数量较多，规模普遍较小，造成行业极度分散。物业管理行业的固定资产投资相对较少，物业管理企业退出障碍小。
3北京市物业管理的战略选择
3．1精细化服务战略
北京物业管理实施精细化服务战略有助于整个行业服务质量的普遍提高和物业管理企业的成本控制。实施精细化服务战略，打破北京物业管理垄断及服务产品同质化，搭建市场竞争平台，让物业服务的消费主体(即业主大会)购买服务，从而培植新兴服务市场，促使物业管理内容的细化与创新，实现物业资源要素的优化配置。精细化物业服务战略的关键在于准确，包括5个职能化战略：服务标准、人力编制、服务流程、服务计量和服务成本控制。
3．2低碳物业管理战略
北京物业管理产业必须能顺应低碳经济发展这一历史潮流，抓住契机，倡导低碳物业管理，引导物业管理企业经营管理模式向低碳物业管理模式转变，提高物业管理对可再生能源、资源的循环利用率，增强广大居民环保意识，为建设低碳北京提供支持。具体做法：研究出台《北京市物业管理“低碳”导则》；熟练掌握低碳节能设备的安装、使用和维护；对建筑垃圾含碳的回收，统一进行科学再利用；加强“双绿化”(即社区绿化和屋顶绿化)：为业主树立节能环保的学习榜样，提供低碳的专项服务；提供低碳的生活氛围及理念，把低碳融入到居民生活的方方面面，使业主自觉做到“生活需要低碳，低碳是为了更好的生活”。
3．3物业企业规模化战略
规模化选择主要是针对目前北京市物业服务企业的发展现状而提出的。当前，北京物业管理企业规模偏小，多数企业品牌知名度不高。根据北京市住房和城乡建设委员会物业管理处提供的数据，2007—201oa北京市一、二级物业企业数量所占比率很低，其中，一级比率不足4％，二级比率也不足9％。与国外知名物业服务企业差距较大，产业带动作用有限。2007—2010年北京市平均每个物业管理企业管理的项目不足2个，2010年平均只有1．3个，也就是说多数物业服务企业只管1个物业项目，部分有点规模的才管2个及以上项目。2007—2010年北京市平均每个物业管理企业管理面积分别为12．29、l2．31、10．14和1O．23万平方米。2010年，北京市114家一级物业的管理面积也只是刚达到一级资质规定的管理面积要求(见表3)。同时，根据中国物业管理企业100强排行榜，北京市本区登记位居前10位的物业管理企业在管物业总建筑面积(包括在管本市物业和外地物业的总建筑面积)总计2，197万平方米，由此计算北京市物业管理行业发展集中度(CRl0)为5．19％，远低于深圳物业管理行业发展集中度(CR8=23．6％)。基于以上分析，目前北京市物业管理企业管理规模过小，造成人力资源的浪费，不能产生规模效益，致使北京市多数物业管理企业缺乏发展后劲，无力进行品牌建设，难以提高物业管理服务水平。另外，目前企业规模状况不太可能出现由于物业管理面积增大导致规模不经济的现象。例如，新加坡两家物业服务公司的管理面积分别达N3，500万平方米以上，中海物业管理有限公司管理面积5，000万平方米，都创造了诸多规模化效应，因此，现阶段北京市物业管理产业走“智慧化”发展战略，必须先走规模化战略，力争在“十二五”期间物业管理行业发展集中度(CR10)达N2o％。
4北京市物业管理产业发展的对策与建议
4．1政府在政策和资金上给予扶持
北京市物业管理部门必须制订产业发展规划，根据规划制订物业管理产业扶持政策。北京物业管理产业发展战略实施需要注入大量资金建设一个软硬件环境，所以，物业管理部门必须建设高效投融资平台，制订投资导向目录，鼓励民间资本参与物业建设。建立政府引导、物业管理企业为主、民间投入的投融资体系。
4．2开展全方位精细化服务
物业管理公司要建设精细化服务理念，用理念来引导员工的服务行为，激发公司员工追求精细、实践精细、崇尚精细的意识。制订操作规范规程，确保公司内每位员工提供的服务是相同标准的，细化到每个工作环节，切实把精细的服务方式融入到每次服务中。建立健全监督检查机制，切实提高管理效能。以业主满意度为核心进行考核，借助关键性指标将目标任务层层分解到人，形成长期考核机制，推行物业管理的精细化和科学化。
4．3以低碳为核心促进低碳物业管理的智能化发展
北京物业管理要以低碳为核心，把握自身的行业定位，以优秀的节能环保为目标，按照行业定位提出具体的实施方案，督促、检查、规范各部门工作，在满足业主基本要求的前提下减少碳排量。不断加大科技投入，促进高科技产品的使用。低碳物业管理需要引入市场竞争机制，树立品牌意识，倡导“低碳与健康”的服务理念。北京市应针对低碳和物业管理制订相应的法律法规，促进低碳物业管理向智能化方向发展，树立物业企业品牌和竞争优势。
建筑公司精细化管理的建议范文第4篇
关键词:企业施工；成本；管理；优化；技术进步
施工企业成本管理是项目施工管理的核心内容，是根据施工工程的总目标及计划，在工程项目实施过程中，实现资源有效利用和加强多各生产要素的计划、组织、指导、控制的管理，从而完善成本管理制度，降低工程成本，取得最佳经济效益的过程。下面对施工企业成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。
1 制定切实可行的成本目标
对于施工企业成本管理，第一步是要制定切实可行的成本目标，科学合理地降低成本。在制定成本目标管理时，至少要做到四点：一是要满足建设工程质量保证的必要投入，不能偷工减料，粗制滥造，靠搞豆腐渣工程去降低成本；二是要确保环境保护、生态平衡的必要投入，不能压缩或减少相关费用，以破坏环境、牺牲生态平衡为代价来降低成本；三是要确保安全生产、文明施工的必要投入，不能以放任或忽视安全生产、职业健康来降低成本；四是要诚信交易，统筹兼顾各方面的利益关系，搞好内部的利益分配和外部债务支付，不能以拖欠员工，特别是农民工工资，甚至克扣工资、恶意拖欠材料等损害诚信道德，以影响社会稳定和创建和谐社会为代价而降低成本。
其次是在具体编制和细分成本目标与计划时，除要依据施工设计图纸、预算定额、劳动定额、机械台班、材料价格以及施工现场的条件编制项目部成本目标与计划细分外，还要充分综合考虑材料价格超额度升降、停电停水或者提赶工期、设计变更或者项目部人力资源配置不尽合理、施工工艺和顺序不当、选用机械不合理等不确定因素，既要使编制的成本目标与计划细化切实可行，科学合理，又要留有余地，以便使成本目标在实施过程中能得到有效调整和控制。
2 实施精细化成本管理
项目部必须围绕项目成本目标，实施精细化管理。工程项目成本主要由人工费、材料费、机械使用费、现场管理费和其他直接费组成，项目目标成本在实现过程中必须精打细算，优化配置，进行有效的控制，以确保最终成本目标的实现。
2.1 人工费成本精细化管理
总体来说，人工费成本精细化管理就是因事设人、人适其事；人尽其才，事竞其功；以人为本，优化配置，达到人员、机具、材料的最佳组合和优化配置。具体可以从以下几方面努力。
①优化配置，合理安排人员
首先，项目部应根据施工组织设计和施工进度计划，确定人员的进退场时间和数量，如安装工程开工之初起重工、钳工等工种需求量，工程收尾时仪表工、调试工等工种需求量等。其次，合理组合班组人员。根据实际经验，班组人员组合最好采取“双向选择，优化配置”，或是只定班长，其他人自愿组合的方式。最后，合理搭配工种。工种的搭配要配置合理，调度得当，这样才有利于技术专长的发挥，同时满足工艺和进度要求。
②优化调配、细化管理人员与机具材料
项目部劳资、生产、机具材料等部门或小组要信息互通，协调工作。要提前对各单位工程或班组所需机具材料和进度情况等进行了解，及时做出合理有序的安排，使人员作业机具 使用、材料供应达到优化状态，减少和避免待工待料现象。
③人工费下达或预支结算要精打细算，细化管理
在项目部内部推行内部承包制度，根据企业内部劳动定额，参照当时当地的劳动力市场单价和施工技术难度大小等因素，制定合理适度的班组人工费承包额并下达任务书给各单位工程或班组。对因特殊原因无法进行人工费承包的，要严格控制用工数量。每月给班组预支时，要认真核算实际完成工程量，按完成量结算预支，避免超量预支，促使班组自觉控制人工费成本。
2.2 材料费成本精细化管理
材料成本控制是项目成本管理的重点。要抓好材料成本的管理与控制，须从四个方面把好关。
①从材料预算与采购上把好关
材料预算要根据施工图纸和现场实际情况进行编制，不能简单照抄施工预算书的材料用量。预算要全面、准确、不错不漏，既要避免预算过大造成积压而增加成本，又要防止因少算漏算而影响施工。材料采购应遵循“质量好、价格低、运距短、供货及时、满足所需”的原则，认真进行性价比较。在保证质量的前提下，要货比三家，懂得批量购则价格优，一般就近采购其他费用就低，厂家直供可以优惠。因此，要综合衡量考虑后采购材料。
②从材料出入库与保管上把好关
材料入库要认真验收，对物料的质量、数量、规定型号、产地等一一验证，做好入库台账登记，做到“物、卡、账”相符，并把材料堆放好、保管好。材料出库发料时，要健全出库领料手续，认真核对，对照所领材料的数量、规格、型号等与材料预算细分单位工程或班组的预算用料是否相符，并做好出库台账登记，避免发错料、多发料。材料库管人员不但要懂得库存保管知识，还应知悉材料预算底账，应具备相应岗位资格。
③从规范工艺和下料用料上把好关
施工中，技术人员和技师要跟班检查指导，帮助班组科学合理地下料、用料，规范工艺操作，减少用料浪费。在某乘用车基地厂房照明工程施工时，按传统工艺做法，采用普通钢管配管要用手工弯管，接线盒分支处连接还须螺牙或焊接，工序多、工效低，且这种钢管市场价为每6米25元，而有一种新上市的照明电气钢管，配套有弯头和接线盒，其工艺新、工序少、易操作，且售价仅为每3米10元。由于项目部在工艺和用料上认真把关，结果降低成本26．8％。
④从回收利用和退料回库上把好关
施工中的边角余料要及时回收、分类放存，并充分进行再利用，如钢铁的边角余料可用来加工垫铁垫片或临时支撑件等。在单位工程或班组完工，或者因故待工停工较长时间时，要及时进行材料盘点，办理暂剩或多余材料退库手续，防止材料丢失或不必要地损耗。
2.3 机械使用费用的精细化管理
项目部应根据施工方案、进度要求和现场实际，策划编制好机械使用计划，实施精细化管理。一是根据施工方案，就近优先使用机械。一些需要拆移的机械，比如塔吊，在策划机械使用时，要充分考虑附近工程可能使用机械的情况，统筹兼顾做出就近使用该塔吊的安排。二是根据进度要求，灵活调度和使用机械，提高机械使用率。如多个班组在相同时间提出使用吊车要求，那么就可以统筹兼顾灵活选用或租用一台吊车在同一时间段内先后使用。三是认真考虑性价比，匹配使用机械，避免“大马拉小车，杀鸡用牛刀”现象，降低机械使用成本。四是根据现场条件，因地制宜使用机械。一些改造扩建或维修项目，业主原装置有行车之类设备的，可主动与设备方联系，巧借他人设备使用。如机械操作空间受限制，应视不同情况，考虑使用滑轮、滚筒、桅杆、卷扬机等组合机械，以降低机械使用成本。此外，还有一些现场管理费、其他直接费等，由于数量不大，在此不作赘述。另外，要加强成本的目标管理，还必须注重成本台账施工档案等资料的收集签认和保管，这对于成本管理的调整、补充、完善或结算、索赔、甚至付诸诉讼，都是十分必要的。
3 推动技术进步
应依靠技术进步提高效率、降低消耗。从项目部层面看，围绕成本目标，推进技术进步主要是在施工中，应根据工程特点和现场实际，不断优化施工方案和施工工艺，积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，开展有利于技术进步的活动，以达到提高效率、减少物耗、节能环保、降低成本的目的。
3.1 根据现场实际情况，不断优化施工方案
在施工中，工序安排是否合理，工艺运用是否得当，技术使用是否正确，现场作业是否协调，这对成本管理与控制十分重要。因此，工程技术人员在编制施工方案时，要依据施工图纸，吃透设计要求，摸清现场情况，熟悉工艺特性，听取工人意见，不断优化施工方案。
3.2 积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备
项目部应经常学习了解市场上或行业内推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备的信息，对适合本项目施工的，要大胆尝试，积极应用。比如在某水泥二期工程施工时，项目部应用了“激光仪检测翅转窑”、“二氧化碳保护焊”、“非标制作采用电脑放样下料”等新技术、新工艺、新设备，仅人工、材料、机械等三项直接费用成本就降低23．2％。
3.3 提高员工重技术的意识
经常组织项目员工开展“学技术、攻难关、创全优”和“小发明、小革新、小改造、小建议”等利于技术进步、降低成本的活动，使崇尚技术进步、追求工作效率、节约成本成为员工的自觉行动。在某汽车有限公司公用动力系统施工中，为节能减耗，员工主动提出“尽量不安排夜间施工”、“采用节能灯具”、“管道水压试验用水重复利用”等小建议，该项目部仅其他直接费就节省6万多元。
4 结语
总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，要做好成本控制，就要制定切实可行的成本目标，并实施精细化管理，使成本控制的责任具体落实到施工管理。这就需要在实践中不断总结、提高和完善成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现，并最终达到提高企业经济效益的目的。
参考文献
建筑公司精细化管理的建议范文第5篇
[关键词]：精细化、实施
Discussion on fine implementation planning
[Abstract]: As" science", the most important goal for the" empirical", as the city planning, the most important goal of" the implementation of". But our country city planning subject development for decades, in planning to carry out especially fine implementation, compared to the western developed countries there is still a certain gap. The author tries to discuss the reason why, and attempted to the planner can do the job put forward some suggestions.
[Key words]：Fine, implementation
中图分类号：F291.1 文献标识码：A 文章编号：
伴随着我国社会主义建设事业的发展，我国的面临“转型与重构”的发展新阶段，要从从前的粗放型的经济模式转向更可持续发展的“精细化”发展模式，城市规划行业也同样面临此种大趋势。“回溯实施，精细规划”一直以来是我国城市规划行业最难以实现的目标，也一直系所有规划行业从业者的最高目标。这也是中国的城市建设与西方发达国家城市建设的明显差别，中国的城市总让人觉得有点大而粗，而西方城市的建设却显得精细持久。
面对这种情况，笔者认为中国规划行业应该重新“回本溯源，务实规划”，将精细化实施作为中国规划行业的最高目标，而不单单是只作为指导性的战略规划。重新树立规划作为一种“科学”的学科意义。
精细化实施的规划的重要意义
精细化实施包含了两个意义，一是精细化，二是实施。
1.1实现即是文化，文化即是文明
从人类几千年的发展历史表明，任何优秀的思想都需要载体，而规划的最核心的载体是实实在在的实施了的城市建设，而且是一种让普罗大众接受而又得以传递的载体。文化的传递，一代接一代，最终形成了城市文明。例如说，几百年的大学，教堂，寺庙，广场街坊等 都最终成为了承载了城市文明的最终载体。我国是一个5千年文明古国，应该拥有这样的气魄与格局来建设我们的城市。
1.2越精细越长久
城市的发展史表明，现代大部分的城市都是“拼贴”出来的，并没有纯粹的由一个同一年代，同一风格，同一设计理念规划出来的城市，大部分的城市都是多元的。但是，一个精美的城市，都有一个同样的特点，它们都是由不同的“精细”的城市“片断”构成的。这种持续的中微观的“精细”美，才是西方发达城市与我国城市的根本区别。从鸟瞰的角度看，我国的城市大格局与西方城市的格局并无本质的区别。城市格局的美并不能提高生活在里面的人的舒适度，正如经济的发展并不能完全提高人民的幸福度一样，因为我们只看到了结构，却没有看到内在的元素。很多时候情况是，元素如果是精品，结构往往没那么重要。
精细规划难以实施的几种原因
2.1业主的影响
中国的规划大部分的业主为政府，特别是宏观型的规划都是大部分作为一种战略性的规划；规划受政策变动及政府换届的影响非常大，导致做规划即是做咨询服务，起到的更多是战略指导的意义，规划师辛苦做出来的规划通常难以实施。而作为微观型规划实施型的中业主-地产发展商，对近十几年来许多新区发展及三旧改造的规划实施已经起了一个“专业桥梁”的作用，但是地产商的非公共属性及对速度的追求同样让规划同样带有先天缺陷。
2.2投资密度的影响
在西方的城市发展史中，是经历了蔓延发展，旧城更新等的几个阶段。在有历史的城市，例如香港中环等最核心的地区，都能观察出几层的建筑翻修的痕迹。在我国来看，三旧改造和旧城更新行为才刚刚兴起，正如普通人家的家庭装修一样，这种更新行为才是真正“细节设计”的开始。
从这一方面看，我国早期的粗放式城市发展，不重视节约用地和紧凑发展，也是造成我国的规划未能“精细化实施”最重要原因之一。因为用地发展摊得太大，投资的资金和时间却不成正比，让许多建设非常不珍惜空间的珍贵。在我国，建筑建安成本在800-1500的占了大多数，而新加坡的圣淘沙岛一个地下停车场就花费了将近51亿新币（约合255亿）人民币。这种投资的不对等，则直接影响到空间质量的不对等。同样，从这样的角度来看，地块开发强度越高，涉及到的人越多，其建设水平也会越高。这也是为何香港，新加坡等高密度城市的建设水平比较高的原因之一。
2.3规划关注的“偏颇”
我国的规划编制重点大部分在宏观规划，越小型的规划，越得不到学界的重视。而许多影响实施的中小型规划，却失去“规划学术”资源的支持。我国人口众多，国土之大，城市化速度快，规划市场也相对较大，因此相对少数的规划精英，被用在了相对多数的规划项目中，也分散了“规划学术”的资源。因此，就会出现所谓的几个30岁出头的年轻人，把一个几百万人的地极市总体规划，在几个月内形成成果的尴尬局面。
在我国，真正落实规划的都是些年轻的规划师，而这些规划师的水平则直接影响到真正空间实施效果的关键人物。而规划收费和人工费的限制又相对决定了一个项目的人员投入和学术力量的投入。
2.4规划编制中的“误差”
我国的重点地区的规划编制中有一种很奇怪的“误差”，就是重点地区进行国际招标，而有一些情况是境外设计公司会获得中标权；而最终深化权却由本地境内单位深化或者是联合体中的境内公司深化。这样的操作当然一方面是考虑了深化费用、对现状了解情况和跟踪服务的要求，但是另一方面，却形成了由于两家不同的设计单位，对方案的理解的“误差”或者是设计水平较低，最终形成了一个相对较差的“实施”方案，最终还获得了“实施”；这种情况也是一种资源的浪费，严重影响了实施水平。
2.5规划管理中无法“沟通”
建筑公司精细化管理的建议范文第6篇
西方政府绩效评估体系对我国的启示
以韩非之治的视角谈构建法制社会
我国养老保险基金资产配置的实证分析
武汉市新版住房限购政策
当前我国居民消费价格指数的变动
关于城市房屋征收补偿中"公共利益"的思考
我国非营利组织筹资问题研究
农民工的工资拖欠问题综述
基于市域问题的城市绿地系统规划
农业循环经济指标体系构建
新时期如何加强企业党建工作
我国企业集团投资控制相关问题的探讨
通货膨胀的深层次成因及治理对策
河北科技大学新校区建设对周边经济的影响
基于RBF神经网络的政府投资项目投资估算
给养物资招标采购
基于股权结构的中国批发零售行业上市公司融资方式的实证研究
"10句话"漫谈金业管理术
企业如何建全全面预算管理机制
企业精细化管理
军队财务管理网络化建设
财务管理和管理会计的迥异
信息化背景下我国军队后勤管理研究
深化我国会计管理体制的探讨
以智力资本为核心创新钢铁企业财务管理
SOX法案对我国企业内部控制体系构建的启示
新形势下我国企业设备管理维护的发展
在公司治理结构下我国企业内部会计控制的研究
浅谈施工单位预结算管理
工程保险在控制工程造价中的作用
巴塞尔新资本协议对商业银行全面风险管理的启示
企业内部的沟通与协调
房屋建筑中钢筋工程的施工质量控制
加强土建施工的管理工作
试谈工程施工中的质量控制
对石油企业综合治理的几点思考
股份公司经营管理中常见的战略分析方法
我国城市地铁项目的现状及建议
促进安全管理标准化建设
基建施工企业保卫工作的特点及对策
浅析计量器具管理
管理者道德失衡的原因分析及对策——以三鹿集团为例
医院现金流量表的编制与分析
加强部队基层伙食费管理
医院职能科室实行绩效考核的成效及建设
企业现金流量管理的重要性
订单式生产企业成本控制
建筑企业财务管理工作的探新研究
建筑工程造价审核中的技巧与方法
煤矿机运事故案例分析与防治
高校住房公积金管理与核算
保障性住房设计阶段的成本控制
网络时代的文化管理问题
现代物流企业客户关系管理
工程量清单计价下投标报价技巧
强化财务预算提高企业整体管理水平
加强旅游管理的信息化建设
建筑公司精细化管理的建议范文第7篇
通过此次培训，对比自己掌握的知识内容，发现自己还存在很多的不足，甚至还有很多的知识盲区，也打破了自己原来固有的陈旧的错误的思维方式，颠覆了自己的认知观念。有些知识知识只是简单的了解，并没有深入的去研究，所以也就很难在实际操作中去熟练运用。甚至好多最新的国家政策根本连了解都算不上，更不要说去实践中运用，距离成为一名合格的商务经理还有很大差距，自己需要了解和需要深入学习的东西还有很多。同时，也感觉到了地方民营建筑企业与建筑央企之间确实存在很大差距，也激发了自己应该多向建筑央企和沿海建筑企业等优秀建筑企业学习的热情。
“没有亏损的项目，只有亏损的管理”，我觉得老师讲的非常正确。项目的管理应该以项目的成本管理为核心，以项目生命发展全过程为主线，贯穿项目的整个生命周期。项目的成本管理本身就是一个非常精细化的管理过程，需要每个参与管理的人员都要有一颗认真负责的心，都要保持认真负责的态度，不应该完全由项目经理来承担成本管理的责任，项目部的每个成员和项目参与者都应该成为责任的主体，把自己当成主人，不应该有“事不关己高高挂起”的态度，要知道项目经营的好坏关系着每个人的切身利益，我们和项目部，我们和公司都是一个共同体，所以，我们要提高并加强自身的成本管理意识，积极参与到项目的成本中来，为项目成本的精细化管理出谋划策。
所谓成本的精细化管理是要求我们深入研究项目产生的每一项成本支出，从多个阶段多个方面多个角度来进行思考。
在工程招标阶段，要仔细并全面阅读招标文件的所有内容，了解项目的付款方式、付款时间、废标项目等内容。现场踏勘环节坚决不能忽略，投标报价之前认真做好成本分析，确定最终报价的方式，进而确定项目的利润点。
在签订合同阶段，仔细研究合同每项条款，发现风险条款，应及时与甲方进行沟通，规避风险或者变更风险条款。
在施工阶段前期，应将所有的图纸设计缺陷在图纸会审中一次性提出，尽量避免施工过程中再次变更。尽每个人的努力不断为项目部开源、节流。可以从以下几个方面来思考为项目创效：变更索赔创效、工程数量创效、科技方案创效、分包创效、物设创效、现场管理费创效、财税筹划创效以及安全创效。
众所周知，一个详细并准确的的商务策划可以为项目节约不少成本。一个完整的成本管理流程应该为：成本测算—成本决策—成本计划—成本控制—成本核算—成本分析—成本考核，不能缺少其中的任何一个环节。这其中的每一个环节都需要我们认真详细的去进行策划，仔细研究思考，在此我就不再一一展开进行赘述。
老师说“方案决定成本”，我觉得非常有道理。在施工过程中，一个好的施工方案的确可以为项目节省不小的成本支出，也许是提高了施工效率节约了机械和人工，也许是改变了施工工序节省了材料，也许是提高了工程质量，降低了返修率，又或许是增加了保障措施，降低了安全事故的发生。由此可见，施工方案以及施工组织设计已经不再单单是为了应付甲方的要求而写的一些脱离实际、脱离现场、不计成本的纸上谈兵之类的方法，而是真正可以为施工单位自己所用、真正结合施工现场所写、真正能够节约成本或者提高效率的可操作性方案。同时，如果真正发明了一些新的工艺工法，还可以享受一部分国家的优惠政策，真正实现了双赢的目标。
当然，一个公司的考核和激励制度也是至关重要的。根据我对我所在公司各个项目部的观察来看，其实很多项目部还存在很多问题，例如项目管理人员成本意识非常差，脑子里面还存在“项目好坏跟我没关系”“大锅饭”的思想，即便是项目经理的成本管理意识也是非常薄弱，很难将一个项目经营好。所以，我建议作为公司层面应该不断完善项目考核机制，机关也是一样，可以推广模拟股份制，使项目和每个人的利益都捆绑在一起，提高每个人的积极性，大家心往一处想，劲儿往一处使，只有这样，才能经营好每个项目。还有就是一定要及时兑现项目的考核结果，我想无论结果好坏大家都是可以欣然接受的。只有这样，才能让每个人都能时刻保持积极性不动摇。
建筑公司精细化管理的建议范文第8篇
关键词：铁路 施工企业 财务管理 对策
近些年，随着我国在铁路基础设施上投入的加大，铁路市场呈现出前所未见的繁荣景象，但在繁荣的背后，铁路施工企业发展状况尤其是盈利能力呈现出极不均衡现象，有些企业虽然依靠自身的某些优势资源，在市场占有份额上不输竞争对手，但发展始终步履维艰，勉强度日，纠其原因，还是企业管理水平低下造成的。为了扭转这一现象，许多铁路施工企业的管理者意识到，只有创新管理模式才是企业发展的必由之路。在此背景下，转变企业财务管理的职能，将企业财务管理要素和企业经营生产要素进行新的结合，成为企业提升自身的综合竞争力和提高盈利能力的关键。
一、当前铁路施工企业的财务管理现状
当前部分铁路施工企业还在粗放式管理模式下运行。在这种管理模式下，企业经营决策者对工程项目的管理往往只看重结果，不重视过程的管控，财务预算编制不细、操作性差，考核和评价多是“秋后算帐”，因此在这种管理模式下，财务管理失去了其监督职能，财务工作往往只是停留在管好钱、算好帐这些基本层面上，日常业务仅仅只是做好会计凭证的编制、各类会计核算及会计报表的编制等上，更谈不上参与企业经营决策。同时在传统管理理念的惯性下，资金审批流程不明确，细化不够，管理规范，给企业资产安全带来相当大的风险。
二、铁路施工企业加强财务管理的必要性
（一）财务管理是以企业整体利益为目标，实现对“钱、财、物”的管理
它不仅为企业的经营活动保驾护航，同时又为企业经营活动提供参考资料，为管理者提供决策依据。所以，财务管理是企业一切管理的基础，在企业管理中起到举足轻重的作用。
（二）在当前粗放式的管理模式下，财务管理与工程项目的管理严重脱节
对施工管理的各个环节缺乏把关，甚至一个项目直到已经无法扭转亏损局面时才意识到问题的严重性。财务管理的弱化造成企业管理整体水平的严重低下，最终导致企业管理的失败。
三、改善铁路施工企业财务管理状况的对策
（一）以精细化管理理念创新企业财务管理
精细化管理理念最早是由日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。它源于生产领域，目前已经延伸到企业管理的各各层面。相对于传统的粗放的经营模式，精细化管理的提出就是实现对企业生产经营实行有效管控，它是现代企业管理发展的必然趋势。具体到财务管理方面，通过这种管理模式的变革，可以有效行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，使财务管理的触角延伸到工程投标、成本核算、流程管控、工程清算等各个环节，覆盖到劳务队伍管理、物资管理、机械设备管理、安全质量管理等各个方面，从而实现经济效益的最大化。
（二）按照精细化管理理念的要求，加强财务核算工作
财务人员要充分掌握财务核算管理系统，通过建立完善科学的财务核算制度，明确各个岗位的分工各职责，仔细审核并完整记录生产经营过程中所发生的每笔业务，尤其对涉及到的大宗物资采购、分包项目的核算，要仔严格核对相关的合同、发票、结算、清单，确保每笔会计核算业务准确无误，为企业决策者提供有价值的会计信息。
（三）加强财务预算管理
每个铁路施工项目在启动之前，相关部门应立即着手编制施工项目成本计划，确定整个施工项目目标利润；全面预算的分解预算一经批准下达，执行单位应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度计划划分为半年度、季度和月份，以分期预算控制年度目标的实现；将预算指标分解到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。预算的执行过程中，通过分析与考核，可以随时发现和纠正偏差。通过分析原因，提出解决措施和建议，并严格事中控制和期末考核制度。
（四）强化审批流程管理
当前，绝大多数施工企业已经由原来主要领导财务支付“一枝笔”的审批方式，转变为将资金支付审批授权到一定的部门和人员的集体审批制度。但是很多都存在细化程度不够、流程不明确、次序混乱、审批职权不清晰等诸多问题。企业应以精细化管理的要求，不断健全内部管理制度，完善付款的流程，着重从职责分工、权限范围和授权审批程序方面进行明确规范，科学合理进行机构设置和人员配备。尤其大额资金使用，比如大额材料采购和分包结算，必须明确会签制度，确保企业资产的有效管控。
（五）充分发挥财务监察作用
施工企业必须紧紧围绕提高经济效益这个中心，抓住企业管理中的重点部位和容易滋生腐败的薄弱环节，加大对经营决策、财务管理、工程招投标、在建工程管理、重要物资采购等关键环节的监督力度，做到事前预防、事中制止、事后查处，提高企业的市场竞争力，实现效益最大化。企业要充分调动财务等职能部门的积极性，建立起一个完善的、全方位、全过程的效能监察领导体系、工作制度、操作规程和运行机制，最大限度地发挥财务等职能部门对企业发展的推动作用。