简述战略管理的特征
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简述战略管理的特征范文第1篇
关键词：人力资源；战略性人力资源管理；网络创新能力
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-02
一、战略性人力资源管理简述
随着21世纪全球化的发展，个人、组织、国家及国际间的竞争日趋激烈，竞争是战略的竞争，而战略竞争的本质就是人力资源的竞争，人力资源是最重要的战略资源。人力资源是指一个国家或地区内具有劳动能力人口的总和；在一个组织中发挥生产力作用的全体人员。战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。它是以投资的观点看待人力资源，将人力资源视同物质资产。
战略性人力资源管理从20世纪80年代开始流行，其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源决定。而人就是企业拥有的最重要的内部资源，也是企业的核心竞争力所在。企业的人力资源是第一战略资源，企业的人力资源管理是第一战略管理。战略性人力资源管理将组织中的人力资源管理升级到组织战略管理的高度，按照新的逻辑认识人力资源管理的重要性。
2.战略人力资源管理与传统人力资源管理的对比
(1)传统人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担。而战略性人力资源管理方法强调组织对人的管理是有责任的任何人，所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。
(2)传统人力资源管理是以员工为主要的活动对象。而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是其活动内容的一个方面。
(3)传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作。而战略性人力资源管理更具有变革性，人力资源部门更多地在扮演改革的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革。
(4)传统人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的。而战略性人力资源管理在处理问题时却是迅速、主动和整体的。
(5)传统人力资源管理更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制与管理。而战略性人力资源管理则采用有机灵活的工作方式。
(6)传统的人力资源管理采用紧密型的工作部门以及各自独立专门化的工作任务。而战略人力资源管理更主张广泛的、灵活的、团队的工作设计。
(7)传统人力资源管理将资本、产品作为组织的关键性投资。而战略性人力资源管理将人员及其知识作为投资的关键。
(8)传统的人力资源管理将职能部门作为成本中心。而战略性人力资源管理从投资的角度及人力资源增值考虑支出。
二、战略人力资源管理面临的挑战
1.人力资源管理人员角色转换
正如前面所诉，战略性人力资源管理更重视与支持人力资源管理为企业所带来的增值，因此人力资源管理人员逐渐由行政管理者转变为内部各个业务部门的咨询专家，负责组织变革的推动者与外部资源的联结者。而在此过程中，人力资源管理人员是否能与其他部门进行有效的沟通，将引入的新的管理模式运用于企业的营运之中，并协助其他部门与企业共同经历变革及成长，成为人力资源管理人员自身角色转换的新的挑战。
2.动态的商业环境
不可否认，自20世纪70年代，全球格局始终处于日益跳跃和变动的状态，企业不可能在一个相对稳定的环境下继续经营管理，更加动态的商业环境及经济发展意味着企业更多的不稳定，全世界的企业都在思考如何在新的发展格局上设计其未来发展方向，企业战略性人力资源管理面临着新的考验。
3.多元化的劳动力市场
当今世界，劳动力市场的显著特征就是多元化。每天有数以万计的劳动力人员从一个企业流动到另一个企业，从一个国家流动到另一个国家，每个劳动力成员的背景不同，文化不同，教育不同，有时甚至语言不同，每个劳动力成员对工作的要求及回报不同。他们都在为企业、为社会服务，他们组成了多元化的劳动力市场。劳动力市场已成为影响企业战略性人力资源管理的重要因素，对于企业战略性人力资源管理而言，不管是内部劳动力市场还是外部劳动力市场，都是当前与未来急需面对的挑战。
三、战略性人力资源管理的几点创新
针对以上战略性人力资源管理面临的问题与挑战，下面简单列举了几点关于战略性人力资源管理的创新。
1.人力资源管理人员自身能力素质的学习与培养
战略性人力资源管理是复杂的、不断变化的，因此要求人力资源管理人员不仅要具有丰富的专业技术知识，还应具有高效的管理水平、过硬的个人心理素质及优秀的品德。因此，人力资源管理人员必须做好终身学习的准备。正确调整自己的价值观、是非观，真正转换自己的观念与角色，努力展现自我价值，认真考虑人力资源设计是否可以帮助企业应对各种挑战，将人力资源管理真正提升至战略管理的层面。使个人能力素质有所提高发挥的同时，实现组织经营的竞争优势化。
2.管理变革
面对动荡的商业经济环境及多元化的劳动力市场，企业要想生存要想发展，就必须要变革。只有及时正确的人力资源管理变革才能让企业在多变的环境中具有竞争的优势，继而成功发展及转型。管理的变革首要体现在企业领导观念的转变，真正视员工为财富，以人为本，员工第一，顾客第二。积极为员工提供学习与培训的机会，实现个人与组织的双赢。其次组织要积极实行技术革新，加快建立企业的核心技术，正确树立自己的知识体系，针对企业的技术革新和知识体系及时调整管理结构，使战略性人力资源管理能够充分融入到组织的发展过程中，对组织起到支持和帮助的作用。最后是组织的机构重组，即“无边界组织”。简而言之就是精简高层职能机构，缩减中间管理层级，充分向下授权，形成扁平化的管理，加强横向交流，提高组织的工作效率。促进战略性人力资源管理跳出职能思维圈限，保证企业信息通畅，管理高效。
3.跨文化整合
在经济全球化、市场开放化、社会平等化及文化多元化融合交流的现时代，跨文化整合显得越来越重要。战略性人力资源管理需要将跨文化整合融入到企业的学习计划中。文化知识将成为重要的管理和专业能力。越来越多的人力资源专业人士需要更加透彻地了解如何在生疏的文化环境中运营管理。企业应树立在全球化背景下的跨文化整合管理新理念，超越自我文化的局限，在更广阔的视野上进行战略性人力资源管理，设计企业激励性的机制和管理，及时了解跨文化的矛盾和冲突，正面应对各种新问题新挑战，实现企业理想的战略性人力资源跨文化整合，保证企业在动荡的环境中立于不败之地。
4.劳动力战略
战略性人力资源管理实际面对的是人，而人就是企业最重要的劳动力资源，劳动力的个人行为对战略人力资源管理具有决定性的作用，对组织的发展前景具有潜在的重要性。我们要用战略性和艺术性的眼光来看待劳动力资源。有效充分地利用员工所拥有的人力资本，在管理策略上要因人而异，区别对待。同时还要加强与正规学习培训机构的合作，以加强劳动力资源的竞争优势和解决问题的能力，最大限度地为企业“整合”出具有强大凝聚力和创造力的团队。
5.信息化管理创新
战略性人力资源管理创新的最后一项是信息化网络创新能力的管理。信息化网络创新管理不仅大大提高了企业工作效率、节省资源，还满足了企业劳动力学习的需求。网络创新能力是指企业能够从可接触的同行业企业、其他行业企业、公共组织、大学、协会等获取新的人力资源管理知识和技巧，并将其内化到本企业的人力资源活动中的能力。当前企业处在一个快速变化，虚拟作业，充满挑战的环境中，网络信息化管理应运而生，这就要求人力资源管理者需要适当改变传统的培训模式，用最新的教学方法为员工提供学习的机会与平台，使信息化网络知识真正地应用到企业战略性人力资源管理当中去。
参考文献：
[1]李宝元,陈燕,李静,张平淡.人力资源战略管理案例教程[M].清华大学出版社,北京交通大学出版社,2010.
[2](美)赖尔约克斯.战略人力资源开发[M].东北财经大学出版社,2007.
简述战略管理的特征范文第2篇
关键词：战略人力资源管理 普遍观 权变观 配置观
20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。
战略人力资源管理提出及背景
随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育――财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。
然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。
战略人力资源管理内涵
基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。
自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。
战略人力资源管理理论的主要观点
在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：
战略人力资源管理的普遍观（Universalistic Perspective）
普遍观点的基本假设是不管企业的战略如何，都存在着一种最好的HRM（企业资源计划）系统，这种HRM系统总是优于其它的，采纳这种HRM系统的企业会提高绩效。尽管这种方法得到了很多研究者等的认同，也得到了实证的支持，但是，关于何种人力资源管理实践应该包括在这个最好的HRM系统之中，还没有一致的结论。许多著名学者，如德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、澳斯特曼(Osterman)、普费(Pfeffer)等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，德莱利(1989年)等人认为人力资源管理实践包括8个方面，即甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系。海塞里德(1995年)在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等3个方面的内容。1996年，德莱瑞(Deleiy)和道梯(Doty)在其论文中指出有7个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的，它们是内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。普遍观点主要研究HRM对于企业绩效的影响，侧重HRM对于绩效的影响有多大，通过什么样的中间机制发生作用，这方面的研究在近几年涌现了大量的理论模型和实证研究。
战略人力资源管理的权变观（Contingency Perspective）
权变观点是在研究在企业不同战略前提下，HRM所做出的相应反应，如在企业成长的不同阶段采用不同的战略，所对应的人力资源管理战略也是不同的。企业采取何种HRM系统应该根据企业的战略而定，如果很少与战略相契合，不但不会对绩效做出贡献，反而会对企业的绩效造成损害。这种HRM系统之间及与企业战略的配合是否是有效果的和必要的，还没有得到证实。
战略人力资源管理的配置观（Configurational Perspective）
匹配观点是研究人力资源管理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的匹配，这种匹配的协同作用是否存在，以及对于企业的绩效是否有影响。匹配观点调查确定企业战略和人力资源管理实践和政策之间的“匹配”程度，这种匹配性包括“外部匹配性”（如和战略的适应性）和“内部匹配性”（实践中的一致性和相似形），主要考虑这些匹配性对组织输出的影响。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。战略匹配或整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念，我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致，人力资源战略支持企业战略的实现，并且可以帮助我们制定企业战略。
上述三种观点就是战略人力资源管理理论的三种主要观点，它们的共同之处就是均与企业绩效有关，但是，它们又有其各自的侧重点，当然也有一定的局限性。可是不管怎么说，它们在一定的程度上反映了战略人力资源管理的目的，即通过战略管理，使人力资源更好的得到了发挥，让企业获得核心竞争力，组织取得竞争优势，从而进一步提高企业的绩效。随着世界的竞争性、不确定性和不稳定性的加剧，为了取得成功，许多企业必须参与全球性的竞争，中国也不例外。但是，如何才能更好的参与其中呢，我们就得根据战略人力资源管理理论，对企业采取适当的战略，从而促进企业的发展。
对我国实施战略人力资源管理的启示
随着中国加入WTO之后，中国的企业面临着更加激烈的竞争。但是，我国企业的人力资源管理大多数还停留在人事管理阶段，远远没有达到战略人力资源管理的要求。所以，要使企业在竞争中不遭淘汰，使企业能够有实力的参与国际竞争，就必须进行战略人力资源管理。但是，在实施战略人力资源管理过程中，在不了解企业需要的情况下，战略人力资源管理不但会被看作是与企业业务无关的，而且还会阻碍提高生产率。另一方面，在单独追求某种创新活动，而又不考虑人力资源实践在不同领域的运用性的时候，战略人力资源管理的实施也会遇到一些阻碍。因此，为了应对日益激烈的国际竞争，中国企业就必须做到以下几点：
关注企业内外部环境，进行严格的初期分析。战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式。所以，企业在进行其模式之前，首先要了解企业的需要，进行严格的初期分析。另外，中国现在还处于经济转型期，其外部环境的不确定性很强。因此，在制定与实施的同时，企业一定要把握其外部环境，注意企业内外部环境的有效结合。企业可以采用SWOT分析方法，来分析其优缺点，所面临的机遇与挑战，企业需求等或采用PESTILE分析法来分析政治、经济、社会技术、法律和企业运作的环境。只有这样，才能使战略人力资源管理更好的发挥作用。
评估潜在阻碍，准备行动计划。在实施战略人力资源管理的时候，对潜在的阻碍进行评估是很有必要的。因为这些阻碍关系到冷漠、敌意（拒绝改革），缺乏对程序或资源的支持。然后，企业应搞清楚要做什么、谁来做，什么时候完成。一项好计划应能指出实施步骤，每一阶段所需要的资源以及最后完成的日期。行动计划应当指明所需的咨询、参与、交流和培训计划。它还应当说明怎样对进程进行监控以及说明针对目标衡量组成的标准。
对接下来的工作以及评估。一切事情都不能想当然。最重要的事就是作为接下来的工作和评估创新活动的结果。后续工作可以通过谈话，了解团队工作，最好实施员工态度调查来进行。通过评估来指出行动的方法，如修正原有的计划，对程序提供支持，对一线管理者提供额外的支持，进行高强度的交流和培训，获取更多的资源。从而为实施下一次的战略人力资源管理积累一定的经验。
对员工进行可持续开发。员工是企业的主体，只有不断的提高的员工的自身素质，才能使他们更好的完成工作任务，更好的提高企业的绩效。所以，企业要注重对员工进行可持续开发，培养员工的知识、技能、经营管理水平和价值观念，采用不同的管理方法，使员工得到锻炼，充分的发挥其主动性和创造性。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。
战略人力资源管理将成为21世纪人力资源管理的主流。在激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。在这种竞争态势下，企业必须进行战略人力资源管理，增强企业人力资源竞争力，进而培育和发展动态核心能力。我国企业迫切需要提高人力资源管理能力和人力资源竞争力。因此，进行战略人力资源管理是我国企业的当务之急、必然趋势和要求。
参考资料：
1.许庆瑞，郑刚.战略性人力资源管理：人力资源管理的新趋势.大连理工大学学报，2001.22(4)
2.蔡仁锡（日）.人力资源管理理论的新领域――战略性人力资源管理理论.国外财经，1999(2)
3.许庆瑞，刘景江，周赵丹.21世纪的战略性人力资源管理.科学研究，2002.20(1)
简述战略管理的特征范文第3篇
[关键词] ERP财务管理必要性运用
无论是从财务发展到企业管理,还是从制造资源计划系统到资源计划管理系统,企业管理始终要围绕着财务管理。财务管理的主要对象是企业的资金流动,它是企业经营结果的主要表现手段。所以,一直以来财务信息系统是企业在实施ERP时所重视的焦点。基于企业外部环境和企业内部管理模式处于不断变化的状态,世界各国对财务管理功能提出了新的要求。
一、ERP的定义
ERP是Enterprise Resource Planning的英文缩写,翻译成中文就是企业资源计划。所谓企业资源计划系统就是将物质资源、资金资源和信息资源集于一体的,主要是面向制造行业的企业信息管理系统。企业资源计划最早是在上个世纪九十年代由Gartner Group. Inc咨询顾问与研究机构提出来的。ERP由于具有非常强大的系统功能以及灵活的应用环境和实时控制能力,是目前企业管理信息系统中使用最普遍,也是最多的一种形式。ERP的意义主要在于以经营资源最佳化为着手点,整合企业的外部资源和内部资源,实现企业经营效率的最大化。企业通过运用ERP可以实现对企业资金、人员、信息以及货物的自动化管理,它具有财务管理、供应链管理、项目管理、人力资源管理以及市场销售等多种商业功能。企业资源计划在企业以计算机实现企业管理的信息化和自动化,提高企业工作效率,具有十分重要的现实意义。随着ERP的不断发展,它包含了MRP和MRPII两个方面,但是今天的ERP概念几乎已经成为了企业信息化的代名词。
二、基于ERP环境下企业财务管理战略的必要性
1、ERP财务管理战略加重了企业核心竞争力的砝码
早在上个世纪八十年代早期,许多管理学家对主流企业理论以及以梅森一贝恩范式为基础的企业竞争优势外生论提出了异议。然后通过鲁梅尔特等人的研究证实:企业获得超额利润的竞争优势主要是来自企业自身的某种因素,而不是来源于企业外部市场力量,也就是说,企业的核心竞争力是决定企业竞争优势的关键因素。核心竞争力是企业经营战略目标的主要内容,是企业发展壮大不可或缺的核心力量。
2、ERP财务管理战略进一步明确了企业的发展方向和目标
基于ERP环境下的企业财务管理系统,它是企业管理者进行管理的理论依据和手段,进而确定企业发展方面和目标。由于现代企业所面临的外部环境在不断地变化着,对各企业带来了极大的压力,但同时又给企业带来了新的挑战和机遇。另外,现代信息技术的大力发展,加快了世界的发展进程,当今世界发展的最终趋势就是经济的全球化,企业除了要面临国内企业的竞争外,还要面临国际企业的竞争;企业也意识到知识经济时代的来临大大缩短了企业产品的生命周期,企业需要从根本上实行战略管理来适应以顾客导向、竞争激烈以及变化快速为特征的外部环境。ERP财务战略管理系统是一种以企业未来发展,并且能够主动适应环境的新型管理形式,它已经成为现代企业一个鲜明的特征,有助于企业管理者勇于迎接企业所面临的各种挑战和机会。
三、ERP在财务管理中的运用
基于ERP环境下的财务管理系统由于能够大大优化企业的资源管理,越来越广泛地运用到现代企业中,为现代企业发挥非常重要的作用。以下结合理论和实际,谈谈ERP在财务管理中的运用。
1、理解和掌握ERP系统的运作模式,彻底转变传统的财务管理理念
ERP系统是以财务为核心的企业资源管理系统,财务人员要充分运用现代财务管理理念,转变过去传统的“数据计算器”,成为现代“分析监控仪”,实现对企业经营情况的实时监控。财务人员要做到以下几点:一是会计工作迁移。ERP系统中的会计核算主要是以集成会计核算凭证为依据,现在大部分由业务人员取代了过去由财务人员完成的会计工作,财务人员要实现从过去对商品的进、销、存等事后管理到现在的事中监控的转变,对经营部门的数量、价格、费用以及资金的回笼情况进行实时监控,实行集成会计凭证清帐。二是核算工作迁移。ERP系统克服了构建高效核算机制的技术和时间上的难题,进行集中核算,减少核算的次数,提供了更加准确可靠的会计信息,为企业做出正确的经营决策提供了更好的帮助。三是管理工作迁移。通过ERP系统进行集成后的会计信息,经过财务人员对数据进行加工处理后,要加强和其他部门之间的沟通,充分利用合理的费用开支来实现利润最大化。
2、全面运用ERP系统中的管理会计功能,为企业的经营决策提供更好的服务
ERP系统的管理会计主要可以分为五个部分,分别是:成本要素会计、成本中心会计、利润中心会计、获利能力分析以及内部订单分析等。首先以固定时间长度为单位,对企业内部各部门进行模拟会计核算,并编制模拟损益会计报表,按照销售品种运用利润中心会计考核创利情况。其次充分发挥ERP系统中预算控制功能的作用,抓好企业费用预算管理,把费用进行细化分解到每个成本中心,在系统中分析成本中心的费用开支和费用预算的合理性,保证成本中心各项费用开支的真实可靠。三是发挥系统中的信用管理功能和价格控制功能,加强财务往来的跟踪管理。四是利用系统中的资产模块的功能,加强企业的资产管理。ERP系统可以避免人为的调整折旧、长期待摊费用,并且实时查看资产的价值库存情况,资产管理人员可以定期与实物管理部门核对财务固定资产的价值情况,为企业的资产账实相符提供保证。
3、注重ERP系统的数据基础工作,保证ERP系统基础数据的准确性和实时性
企业实施ERP后将成为一个实时开放的企业,ERP系统将所有经营信息的实时性都体现出来。其价值核心就是体现财务信息高度集成的即时性,它能将企业经营成果实时地反映出来。财务人员是无法对ERP系统集成的会计信息进行事先控制,但是必须要进行实时监控分析,把好ERP系统的监控关。一要每天对各批发点和零售店的销售订单进行查询分析,保证销售模版及时地导入ERP系统中,检查订单的交货、开票工作的完成情况,销售价格的到位情况等,一旦发现问题立刻反馈到销售模版中,以便进行及时调整。二要及时更新维护物料模块的数据,主要是各种物料的价格。三要将财务的自有数据必须及时录入ERP系统中,包括成本费用以及费用的报销等。另外,必须运用标准路径来处理会计业务,促使财务分析工作更加快捷。
四、我国企业实施ERP的难点和对策
1、我国企业实施ERP系统的难点
1.1 认识不全面
缺乏对ERP项目所代表的管理思想、管理信息系统以及管理软件的有关认识,而将其视为计算机项目。计算机系统只是进行管理的工具,ERP项目是管理工程,而不是计算机项目,它是一种全新的企业管理模式,是一项工作繁琐且周期长的管理系统工程。
1.2 目标模糊不清
对于实施ERP项目而言,没有明确的实施目标就好像是无头的苍蝇,到处乱撞,就把握不住方向。目标定得过高,不符合实际,将使得企业战略目标很难实现;目标定得过低,就很容易导致目标变得模糊不清。目标一旦变得模糊,具体的实施工作就很难得到有效实施,工作就失去了重点,导致投资过大而收效甚微的状况。
1.3 具体实施过程出现的问题多
ERP的集成性与实施中企业各部门之间的协调性差的问题;ERP的先进性于企业管理人员各方面素质差的问题;应用范围广和数据准备工作量大的问题;计划的精确性和IT系统基础数据达不到要求的问题;企业需求和系统工作重心偏离的问题;资金投入高和收益慢的问题等等。
1.4 企业基础管理不强
我国企业基础管理普遍存在有章不循、有法不依的现象,缺乏管理战略观念;他们对业务流程和财务核算等都不熟悉;销售部和财务部的客户数据对不上等等。由于这些因素,企业没有具备ERP实施的条件,长此以往,就导致即便是素质优良的企业受到外部环境的影响也变得难以规范运作。
2、我国企业有效实施ERP项目的对策
2.1 建立与ERP应用相适应的组织结构
组织结构和信息系统在本质上存在着一定的联系。由于ERP项目的运用关系到企业的很多方面,例如领导的参与、领导做出的决策等。所以,企业有必要在组织结构上进行调整,组建一支有丰富经验的管理者的管理小组,主要任务是研究和规范企业业务流程、财务核算流程,进而推动整个企业的信息管理系统发展。
2.2 高层领导大力支持,引导中低层员工积极参与ERP系统的实施过程
ERP项目的实施是一个系统的管理项目,其实施工作涉及面很广,包括业务流程重组、管理模式的转变等企业的方方面面。由于ERP在实施过程会损害某些人的利益,在具体实施过程中会受到一定的阻力,这就需要高层领导的大力支持,克服重重困难,保证ERP的顺利实施。对于企业的中层管理者,主要任务是制定企业局部目标和执行企业的管理政策;而对于企业的基层人员,要积极参与到工作中来,了解和掌握怎样通过ERP系统来提高日常决策的准确性,以及在ERP的实施过程如何配合其他部门的工作,进而来调整自己的工作方式和工作内容,为ERP的成功实施作出贡献。
2.3 强化各级管理者的后续培训
ERP系统的最终使用还是在业务管理上,其执行者是各层级的管理者。管理人员的积极参与是保证ERP系统实施取得初步成功的前提和基础,但是随着企业的不断发展壮大,ERP系统的应用也会随着变得越来越广。所以,为了满足这一需求,就必须对广大管理者进行更加深入的培训,不断提高他们的应用水平,为ERP系统的实施提供强有力的支撑。
总而言之,ERP系统体现出了现代人的管理思想和管理模式,有效地整合了企业外部资源和内部资源,其实施的过程就是观念和体制改革的过程。要充分发挥ERP系统的真正作用,首当其冲要学习和掌握先进的管理思想,只有企业内部充分认识了ERP的管理思想,才能通过企业内部各部门之间的协同合作,共同做好ERP实施工作。ERP系统运用现代管理模式使得企业管理和运营模式得到大大改善,直接提高了企业的市场竞争力。企业管理的本质就是要实现财务管理的高效化,ERP财务管理系统正好为企业的财务部门提供了一个良好的平台,财务人员在ERP系统的实施过程中应该勇于创新,大胆尝试,以促进ERP财务管理系统更好更快地向前发展。
参考文献:
[1] 毛冰冰.上海市互联网经济咨询中心研究员.ERP究竟能为企业带来什么?[N].通信信息报,2002年
[2] 汤从虎.浅析ERP在企业财务管理中的应用[J].现代管理科学,2007年06期
[3] 闫杰.浅谈ERP在财务管理方面的应用[J].辽宁行政学院学报,2007年01期
简述战略管理的特征范文第4篇
论文摘要：金融控股公司这种混业经营模式已经成为金融发展的大趋势。在我国现实经济生活中，各类金融控股公司在法律间隙中生存发展，在某种程度上出于脱法状态，蕴含着极大的风险，因而加强金融控股公司的立法及监督工作显得尤为迫切。本文简述了中国控股公司的立法状况和存在的问题，提出了对我国金融控股公司监管的立法构想，希望能够制订出一部适合我国国情的金融控股公司法，完善和健全我国的金融监管体系。
一、我国金融控股公司的立法现状
我国现行法律规定金融业总体上实行“分业经营、分业管理”,不过修改后的《商业银行法》第43条规定了“但书”，即“商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券经营业务，不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，但国家另有规定的除外”，这使得在银行业基础上组建和发展金融控股公司有了一定的法律空间。金融业界和理论界对于与国际金融业接轨，修改《证券法》、《保险法》等金融法中的相关限制，逐步发展金融业综合经营的呼声日益高涨，并且也有一些切实可行的立法与政策建议。此外，银监会、证监会和保监会2003年9月召开了第一次联席会议并签署了《中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会在金融监管方面分工合作的备忘录》(以下简称《备忘录》)，该《备忘录》第8条规定：“对金融控股公司的监管应坚持分业经营、分业监管的原则，对金融控股公司的集团公司依据其主要业务性质，归属相应的监管机构，对金融控股公司内相关机构、业务的监管，按照业务性质实施分业监管。”初步确立了对金融控股公司的主牵头监管制度。
二、目前我国金融控股公司存在的问题和监管盲区
1.我国金融法制构架中缺少了对金融控股公司的法律规范。目前，我国仍旧秉持传统的立法观念，按照“宜粗不宜细”、“成熟一个、制定一个”的原则开展立法活动。在金融控股公司监管的立法问题上，直接导致立法严重滞后，以至于在金融控股公司实践了数年之后，尚无金融控股公司立法的计划。
2.我国现行金融法制中监管漏洞使金融控股公司的监管缺位且制度设计失灵。首先监管制度供给不足。根据对上一问题的分析，我国目前尚无对金融控股公司进行监管的专门法律制度。《备忘录》虽然规定了金融控股公司的监管原则，但仍存在《备忘录》不是法律，对金融控股公司没有强制力；对产业资本控股模式的金融控股公司监管规定不明确等问题。
三、我国金融控股公司立法之探讨
1.立法模式
我认为，我国金融控股公司的立法形式应当借鉴这种整体修法的先进立法技术制定一部单独的《金融控股公司法》。利用整体修法的立法技术在《金融控股公司法》整合和修改《公司法》、《商业银行法》、《证券法》中不符合金融控股公司发展所必需的条款，加入经营规则、监管制度等内容，从而形成内容完备具有较强可操作性的现代金融法律。
2.从法律上明确金融控股公司的性质
在我国，金融监管技术和手段并不发达，更应当将企业和银行分离，我国金融控股公司的性质，可参照美国《金融服务现代化法》的相关规定，其本质特征有二：首先，金融控股公司是纯粹控股公司。母公司不从事具体的金融业务，而专事整个集团的战略管理和风险控制，主持和协调各子公司的合作；其次，金融控股公司是以股权控制为纽带组建的金融集团，由于母公司没有具体业务，其全部资金可用于对子公司的控股上，因此其在资本运作方面具有较高效率。
3.监管机构之选择
目前学界有一个共识，就是应当由综合性监管机构对金融控股公司母公司进行全面监管，而且该综合性监管机构还应具有协调各专业监管机构的职能。但目前对综合性监管机构采取新设一个金融监督委员会，还是将综合性监管职责赋予中国人民银行仍有争议。我赞成采取将综合性监管职责赋予中国人民银行的做法比较可取。因为，“一行三会”是我国当前金融监管机构设置的客观现实，赋予央行综合监管职能适应我国当前的金融监管形势，也避免了新设金融监管机构所带的未知影响。
4.经营规范之构建
总的来说，对于我国《金融控股公司法》的制定，其中亦至少包含以下几方面的经营规则：
（1）转投资的限制。金融控股公司是以投资、控制及管理金融相关事业为目的的，一般而言，其转投资的对象只能以金融相关事业为限，从而保证金融控股公司以经营相关业务为主，以防止其跨业于实业部门。
（2）资本充足性要求。资本是金融机构赖以从事一切业务的基础，也是应付意外事件的缓冲器。我国金融行业的资本充足率不高，在资金实力不足的情况下成立金融控股公司会把已经很脆弱的银行风险扩散到整个集团，危险整个金融体系的安危，因此，在我国《金融控股公司法》中有必要根据巴塞尔协议制定对金融控股公司资本充足性的基本要求，以适用于银行和控股公司的并表资产状况。
（3）内部防火墙的制度安排。借鉴国际上的成功经验，在我国《金融控股公司》中制定相应的内部监管“防火墙”条款，如设置资金、业务和规模的“防火墙”，设立信息安全的“防火墙”，设置市场化管理的防火墙。
（4）子公司的救援机制。由于金融控股公司与其子公司在财务上应视为一体，所以金融控股公司应当成为其子公司的力量源泉,当其子公司财务发生困难时立法应当规定集团公司有救援的责任，以免金融子公司倒闭而造成金融市场的不安。
参考文献：
［1］黎四奇：《金融企业集团法律监管研究》，武汉大学出版社，2005年7月第一版.
［2］西：《尽快制定金融控股公司法》，中国金融，2008年第七期.
［3］王文宇：《控股公司与金融控股公司法》，中国政法大学出版社2003年版.
简述战略管理的特征范文第5篇
一、价值链理论简述
价值链的概念是由美国学者、哈佛大学商学院教授万克尔・波特在其出版的《竞争优势》一书中首先提出的。他认为企业的竞争优势来自于企业在设计、生产、销售、供应和辅助于产品的过程中诸多活动，并称之为价值系统，只有通过对价值链的影响，取得持之以久的成本优势，才能形成企业的竞争优势。这一观点曾经对企业竞争产生过很大影响，但现代供应价值链、产业价值链理论研究表明，波特教授从企业内部优化价值链去寻找竞争优势的观点有明显的局限性，而企业要获得持久的成本优势，必须通过企业之间价值链的延伸、分裂、转移，实现产业价值链的优化配置。现代跨国公司为了寻求国际竞争优势，只掌握其核心价值链，而把其他的价值链环节的业务转移出去，就充分说明了价值链运用的新趋势。
事实上，企业的价值链不是一个封闭的体系。我们也可以分为企业的内部价值链和外部价值链。外部价值链又包括纵向和横向价值链。纵向价值链是指企业将要进入的产业上、中、下游领域；横向价值链则是指本企业在同行业企业中所“扮演的角色”或定位。因此，外部价值链主要从战略层面上解决企业进入什么行业、以什么方式进入相关行业以及采取什么战略的问题；内部价值链，是指企业组织生产经营活动中所有业务活动的组成方式和结构。内部价值链主要从战术上决定企业的竞争优势，它是企业价值链中的核心，也是纵横向价值链的落脚点。其内容主要包括：企业基本职能活动（战略的形成、建立政策及从事法律、行政、财务等企业职能）；人力资源管理；技术开发；采购；货源管理（是指与原材料的验收、储存、整理与存货控制相关的作业）；生产经营（指将原材料转换成最终产品的各种作业，如机械加工、包装、装配、设备检测与维修和生产安排等作业）；产品供应（发出产品到抵达用户的各种作业）；市场营销（如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买其产品）；售后服务（提供服务以加强或维护产品价值的活动）等9项活动。
从现实经济生活中看来，由于受各个企业战略、文化、历史等多因素的影响，企业价值链，尤其是内部价值链组合方式千差万别，也正因为此，使各个企业具有了强烈的、明显的特色，从而形成了不易被竞争对手模仿、更容易持久保持的比较竞争优势。如：戴尔公司、沃尔玛等，其低价优势，主要源于独特的价值链构架方式。
从上述价值链的描述中，我们同时发现：
价值链的配置过程，其实在某种程度上也是企业成本控制的过程。无论企业选择怎样的价值链构成方式，最终都要落实到企业的生产经营活动中，并通过对生产经营活动的投资，最终产生经济效益，实现企业价值的增值目标。因此，价值链的选择与管理，成为企业战略与战术管理的核心问题。
经营型出口企业是专门从事进出口业务的经营性、流通性企业。其业务经营的特点是：货源的采购依赖于生产企业；货源的销售依赖于国外的销售商；货源的运输依赖于物流等企业，因此，其成本控制的范围不仅在企业内部，而且应该延伸到企业外部。惟有此，在外贸事业蓬勃发展的今天，在拥有数亿家中小外贸企业同台竞争的市场中，更需要在价值链的构造上形成自己的“独门暗器”，才能保持持久的竞争优势，成为市场竞争的胜者。
二、出口企业内部价值链与成本控制的思考
企业价值链有内部、外部之分，如何构架企业特有的价值链，形成比较优势？这里笔者首先结合出口企业的经营特点，就企业内部如何有效控制成本，从采购、生产、管理、销售四个方面进行探讨：
1.出口企业采购环节
采购成本占进出口商品成本的60~70%左右。过去，制造企业只能依赖专营进出口公司组织商品的进出口，因此，在某种程度上，决定了专业外贸公司的主导市场地位，因此在价格制定上有绝对的决定权，而现在则不同了，一方面，“专营”权利取消了，参与进出口业务的企业越来越多；另一方面，制造企业本身也有直接从事进出口业务的权利了。因此，外贸公司要想有效控制采购成本，必须充分认识自己所处的内外部环境的变化，制定有效的措施，巩固已有的采购市场，稳定好“后方”。应该采取的措施有：（1）通过长期与多家供应商的合作的过程，选择几家双方比较满意的企业，作为主要的货源来源基地，并在“双赢”思想的指导下，结成战略同盟；（2）利用外贸企业直接与销售商和消费者联系的信息资源优势，及时向供应商提供市场信息，并参与生产过程，进而参与企业产品的设计过程，变不断向供应商压价为站在供应商的角度通过改进设计与工艺，达到降低货物成本的目的，从根本上实现利益的一致。（3）充分认识外贸企业的优势，即专业性和资源、信息优势，在供应商管理上还要运用“鲶鱼效应”理论，通过有效地选择与淘汰制度，使供应商始终保持高度地市场与竞争意识，保持采购环节的主动权与控制权。（4）积极推行制度，走产供销、技工贸一体化的道路，对发展前景比较好的企业，可以采取参股的方式，形成更密切的联营。
2、出口企业生产环节
对于工业和工贸一体化的出口企业而言，生产环节的管理非常重要。生产环节包括：产品设计与生产过程，它既是产品价值的创造过程，也是产品成本的形成过程。过去，人们对生产环节的管理，重点是控制原材料的采购与领用、加强对生产过程的组织与管理等等。的确，这些都是管理控制生产成本的有效方法与途径，但同时，必须清醒与深刻地认识到：生产成本控制的最关键点应该是设计环节。所有的产品，均是根据设计部门的设计进行生产的，如何对产品进行科学的设计，直接关系到产品的生产过程的组织。所谓科学的设计，应该是适应顾客需要的、合理的设计。即设计的产品正好满足顾客的需要，最终的产品，对顾客而言，没有多余的功能、没有多余的成本、没有多余的代价。因此，科学的设计，并不是指“豪华”的设计，而是合适的设计。只有这样，产品的生产才是合适的，成本才是合理的，才能在众多同业竞争中形成自己的优势。
3．出口企业货源管理环节
有效地内部管理，不仅可以达到有效控制成本的目的，还可以激发员工的激情，产生无法用价值衡量的效果。目前绝大多数经营型出口企业的业务流程是：业务人员包揽了从选择客户、签定合同、组织生产、验货报关、货款支付的全部环节，这种经营方式适应分人（小组）经营、核算、考核、分配的管理体制，在打破“平均主义”“大锅饭”体制弊端方面起到了积极而有效的作用。但随着外部环境的变化，这种经营方式的局限性日渐显现并已经成为进一步生存和发展的主要障碍。因为，它一方面造成经营资源的分散和浪费，使每个业务部门，成为一个小型业务公司，每个业务人员成为“全能选手”，必须完成诸如：销售商品的采购、验收、出运等所有业务活动环节，不能形成整体竞争优势；另一方面，不利于整个公司的资源共享和有效管理。因此，出口企业必须适应新环境的要求，重新构架企业内部的价值链，进行业务流程的重组与再造。包括利用现代信息技术，建立网络信息管理平台，对货源采购的批次，货物库存接转的地点、时间、运输工具和线路的安排等等，使货源的采购价格和流转费用控制在最低水平。同时，建立供应商、销售商信息资源库，防止客户流失，防范经营风险，实现经营活动的事前与事后控制，抓住“两头”，确保高效率地控制好采购和收帐成本。
4．出口企业销售环节
出口销售，是出口企业的“惊险一跳”。如何实现，关系企业的生死存亡。在此环节主要控制两个方面：控制销售价格，确保合理利益的实现；确保货款的及时回笼与安全。为此，（1）外贸企业主要通过出口销售的形式，实现相关的利益。由于国际竞争的不断加剧，以及各国经济政策的不断变化，给外贸出口企业增加了更多地出口风险，因此，为了确保出口与效益，必须与主要出口国的供应商结成进出口战略联盟，以降低出口风险，提高出口效益。进出口战略同盟，是跨国经营企业的重要竞争战略，是上世纪80年代以来国际上流行的一种跨国经营企业的重要竞争战略，是企业间为了战略目标而达成的长期合作安排。到90年代则成为跨国经营企业从事进出口贸易时所采取的一种重要方式。这种联盟，可以有效地促进进出口业务的开展，同时可以适当规避国际市场的经营风险，更重要的是，它提高了应收外汇帐款的收汇率与安全系数，因而被称为能产生“1+1＞2的作用”的一种经营模式。
三、出口企业构建外部价值链若干思考
一个企业要想获得核心竞争力，要在优化内部价值链的同时，不断整合其外部价值链，这不仅仅可以获得持之已久的成本优势，而且还可以利用众多企业之长、帮助企业实现由产品经营向品牌经营的跨越，转变出口贸易增长方式。
21世纪的经济，是一个竞合经济，从某种意义上讲，市场竞争优势地位的确立不是由单一企业的价值链优化可以完成的，必须整合企业外部的价值链，明确价值创造的核心，与相关企业建立战略性的伙伴关系，形成以我为中心的供应价值链；或通过战略联盟，加入相关企业的供应链；或通过产业价值链聚集，拉长价值链条，以形成企业之间的优势互补。
外包业的出现，既是世界范围内产业调整的一种新潮流，也是企业之间价值链整合的一种新趋势。面对日益激烈的市场竞争，企业成功的关键是牢牢抓住自己的核心竞争力部分，集中精力于自己做得最好或者能够形成技术垄断的部分，而把涉及非关键技术要素的内容委托给其他有专业能力的合作伙伴。就我国国际经营实践来看，很多出口企业重视“接受外包”，乐意为国外企业“打工”，价值得不到充分体现。整合企业外部价值链，我们撇开资产重组、业务重组不谈，仅就出口企业在原有产业经营过程中，通过“外包”，实现在国际范围内的资源优化配置，也可获取成本优势，提升竞争力。
1．设计外包
设计外包不仅可以利用外脑，还可以降低成本，获得比较优势。设计外包目前在国际上比较通行的有两种，一是技术中介设计，即委托技术中介按照你的委托要求进行设计。二是运用ODM模式，即在技术中介工作基础上，还必须协助我出口企业完成产品的样机（手板）乃至批量制品，将该成果孵化成产品，同时帮助我出口企业解决批量生产中的质量 、工艺、材料、成本、规模、外协厂家选择、专利申请等各方面问题，提供完备的文档输出和技术支持。
2. 生产外包
目前我国出口加工贸易占有相当大的比例，很多企业为国外企业做OEM。根据“微笑曲线”原理，我出口企业不仅得不到应有的价值，还容易遭遇国外的反倾销。从产业链、价值链的角度思考，我出口企业，特别是有实力的知名企业，应集中精力发展品牌经营，不妨把生产环节，或部分生产环节外包出去，让别的企业为你做OEM,这不仅可以增加价值，还具有转变出口贸易增长方式的功效。
3．服务外包