简述战略管理的过程
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简述战略管理的过程范文第1篇
本文首先阐述了关于对战略管理会计定义的一些观点，指出了这些观点之间的共同点；其次，分析了战略管理会计与传统管理会计的关系，提出了战略管理会计和传统管理会计是现代管理会计的两大框架内容的观点；最后，对发展我国战略管理会计提出了一些建议：加强对战略管理会计理论和方法的研究；要注重对战略管理会计中的案例的研究；加强对战略管理会计知识的普及；建立战略管理会计信息系统。
【关键词】
战略管理会计；传统管理会计；建议
一、战略管理会计的简述
在战略管理成为企业管理中心的今天，传统管理会计已不能满足战略管理的要求。为了适应战略管理的要求，管理会计必须向前发展，这是历史的必然。1981年，英国学者Simmonds发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计”的概念。之后，他又在一系列研究中强调了管理会计与战略管理结合的重要性。战略管理会计概念的提出，标志着管理会计在适应企业管理要求的道路上开始了又一次跨越式的发展。20世纪90年代后，战略管理会计成为会计界的一个热门话题。下面是一些学者的观点：
1、Simmonds的观点
Simmonds是首先提出战略管理会计概念的学者。他对战略管理会计的定义是：“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据，以发展和监督企业的战略。”他认为战略管理会计是管理会计未来的发展方向，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。
2、Wilson的观点
美国会计学者Wilson在其所著的《战略管理会计》一书中将战略管理会计定义为：“战略管理会计是明确强调战略问题和所关切重点的一种管理会计方法，它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势。”Wilson主要强调的是战略管理会计的外部指向和前瞻性。
3、Bromwich的观点
1988年，Bromwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中认为战略管理会计是管理会计的发展，而不是分支，是未来处在高级管理岗位的管理会计人员所必须掌握的。“战略管理会计收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。”
4、王化成的观点
中国人民大学教授王化成在1997年发表的《试论战略管理会计》一文中，提出：“战略管理会计是以企业价值最大化为目标，运用灵活多样的方法，搜集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，并据此来协助管理当局确立战略目标、进行战略规划、评价战略规划业绩的一个管理会计分支。”
由上可见，这些定义都有一个共同点，就是体现了战略管理会计的一些基本特征，即重视外部环境和市场，注重整体性和前瞻性，注重企业长期的发展，从而为企业的战略管理与决策提供信息。
二、战略管理会计与传统管理会计的关系
1、战略管理会计与传统管理会计的区别
既然战略管理会计是在传统管理会计的基础上发展而来的，本人认为有必要将战略管理会计和传统管理会计进行比较，以便发现战略管理会计与传统管理会计的区别所在。
（1）两者的服务对象不同。战略管理会计服务于企业高层的战略管理者，帮助企业高层管理者确定企业的战略目标和实现战略目标的策略；传统管理会计则主要服务于企业的运营管理和生产作业管理，是在企业战略已定的前提下，帮助企业提高效律和效果。
（2）两者关注的时空范围不同。战略管理会计将视觉更多地投向了影响企业的外部环境中去，提高宏观环境、行业环境及主要竞争对手的信息，它突破了传统管理会计在时间上的局限性，着重从长期竞争地位的变化来确立企业优势，以实现企业长期的战略目标；而传统管理会计只注重企业内部生存空间，忽视企业发展战略的外部因素，所提供的信息通常局限于本企业的内部信息，它主要研究企业短期内的盈利能力，而不重视企业的长期竞争优势。
（3）两者管理价值活动的内容不同。战略管理会计是一种全方位全过程的管理，既重视生产制造，又重视其他价值活动，如人力资源管理、技术管理等活动；而传统管理会计主要侧重于企业生产过程的控制。
（4）两者提供的信息类型不同。战略管理会计将非财务信息与财务信息并重，提供了大量的非财务信息，如客户信息、行业竞争信息等；而传统管理会计虽然也提供一些极其有限的非财务信息，但它过份关注于财务信息，如销售指标和盈利指标等。
（5）两者的方法不同。战略管理会计因为很多情况不能量化，需要大量采用定性分析的方法并在较大的程度上依靠主观判断，它服务于企业战略管理，所以采用了大量独特的技术方法，如各种战略选者方法、价值分析、作业成本分析、平衡计分卡等；而传统管理会计主要采用了定量分析的方法，以历史数据为依据，根据数学公式进行预测决策分析。
2、战略管理会计是传统管理会计从微观到宏观的扩展与补充
经过上述的比较，可以发现传统管理会计已经不能满足企业战略管理的要求，这就导致了一个问题的出现：管理会计到底应该从传统的基础上稳步推进发展，还是要进行全面的创新？对于这个问题，国外学者争论不休，基本可分为两大派别：
（1）传统管理会计学派：以美国斯坦福大学的Horngren教授、哈佛大学的Anthony教授和英国曼彻斯特大学的Scapens教授为主要代表人物，他们主张管理会计的发展是“一切以成本为中心，将数量方法及其它先进的管理方法，如将战略成本管理方法引入管理会计系统，在传统的基础上稳步推进管理会计的发展”。
（2）创新管理会计学派：以哈佛大学的Kaplan教授和太平洋路德大学的Thomas Johnson教授为代表人物，主张“以全方位创新为目标，注重学科间的交叉发展态势，通过不断创新改进现代管理会计的控制系统，建立各种数学模型，有效地控制、评价企业的绩效”。
根据以上学者的主张，作者认为战略管理会计和传统管理会计是现代管理会计的两大框架内容。传统管理会计注重于企业内部的效率，服务于企业短期目标及其实现途径的确定、控制和评价；战略管理会计则是站在企业战略管理的高度上，思考企业内部与外部的关系，利用可持续发展思想来指导自己的决策行动，着眼于企业长期发展和全局利益的最大化，着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。战略管理会计是传统管理会计从微观到宏观的扩展与补充，它们共同构成了与现代企业管理相匹配的完整的现代管理会计系统。
三、发展我国战略管理会计的建议
既然战略管理会计在企业战略管理中的发挥着重要的作用，而我国战略管理会计的发展又处于比较落后的阶段，这对我国企业的发展是不利的。所以有必要提出发展我国战略管理会计的一些建议：
1、加强对战略管理会计理论和方法的研究
我国现在对战略管理会计的研究都是在西方战略管理会计的基础上进行的，研究的都是西方的那一套模式。但中国的国情，特别是中国企业的管理模式跟西方有很大的区别，西方的战略管理会计在中国的企业很难得到普遍的应用，所以我国战略管理会计的研究应该立足于中国企业的具体情况。对于战略管理会计所应用到的技术方法，不要过分追求高深莫测的数学模型，要注重方法的可操作性。
2、要注重对战略管理会计中的案例的研究
在西方战略管理会计的研究中，案例研究是一个重要的组成部分，是探索理论与实际操作是否相结合的重要手段之一。通过案例研究，不仅可以发挥某个案例的示范或警示作用，还可以不断推动理论研究向更深层次的方向发展。我国在实施战略管理会计的过程中也有很多成功的案例，应当充分重视这些案例，并对其进行研究。通过对案例的分析，可以为更多的企业应用战略管理会计方法提供参考。
3、加强对战略管理会计知识的普及
我国现在大多数高等院校的会计专业都开设了管理会计这门课程，但是对于非会计专业的学生则很少给予教育推广。管理会计是一种管理的工具，所以其他非会计专业的经管类专业也应该开设管理会计这门课，而且应该关注其中的发展，特别是对战略管理会计这一新理论新知识的讲授。另外，要注重对企业管理人员和财务人员的培训，加强其对战略管理会计的认识，让他们在实际工作中自觉地运用战略管理会计。
4、建立战略管理会计信息系统
如上所述，战略管理会计既包括财务信息，也包括非财务信息。虽然我国现在有很多企业已经实行会计电算化，但是仅限于记账、算账、报账等工作，由此得来的财务报告所包含的也只有财务信息。而战略管理会计中所使用的非财务信息，如市场占有率、组织机构设置、产品开发、生产的弹性、顾客的满意度、产品质量等信息在此基础上很难得到，而且对这些信息的加工和处理，依赖手工操作是很难完成的。所以为了充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略管理会计信息系统，培养自己的战略管理会计人才。
【参考文献】
[1]孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[2]陈东.战略管理会计的发展和综述[J].商业经济，2011（4）.
[3]桂玉敏.战略管理会计发展的理论研究[J].财会通信（综合版），2011（6）.
简述战略管理的过程范文第2篇
关键词：企业财务管理；战略管理；实施方法
一、财务战略的定义
为了实现企业的总战略目标。以价值分析为基础、以企业战略为导向、可以使企业资金得以有效流转，均衡配置，制定有效可行的财务管理战略，以保持企业长期性，稳定可持续盈利发展。
二、企业财务战略的内容
企业财务战略主要包括以下三个方面的内容:
1、企业投资战略
企业投资战略，是指经营企业通过资金重组及资金经营运用，数据分析等，从而确定经营企业的投资方向，其宗旨是在保持企业产品的的竞争优势和企业可以良性的持续发展;
2、企业筹资战略
企业筹资战略， 是指参照企业本身的属性， 如内部环境和外部环境、进而对今后企业发展方向的预测，从而对经营企业的筹资方式、筹资渠道的选择、筹资规模大小等进行系统的规划，目的在于当企业实施战略管理时可以提高企业自身的竞争力， 并且有充足的资金作为保障。
3、企业收益分配战略
企业收益分配战略，是指以企业发展的眼光，来确定企业收的益如何分配及股利分配政策的谋划， 其宗旨是为了保证企业及股东的长远利益。
三、财务战略管理在企业中的应用
财务战略是战略理论在财务管理的实际应用， 伴随现代经济快速
发展，财务管理也不在仅是企业经营管理的配角，而是成为企业战略管理中的重要组成，并与企业总战略步调相同，为企业管理战略的顺利达成，提供后方资金储备。财务管理战略的制定要考虑全局性和长期性，根据企业长远发展制定的，对企业的各项具体财务工作，采购计划、生产计划等都起着权威的作用，财务战略制定的好与坏，将对企业今后的财务活动有着重大影响。与此同时，财务战略也要分析解决财务风险与企业收益之间的问题、负债与盈利的矛盾等企业运营过程中的矛盾。因此要及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。
1、财务战略的选择要与经济周期适应和协调
当经济随市场周期波动时，企业应顺势而动，积极应对，制定具有弹性的财务战略，以降低影响，特别是降低经济周期中的负效应；当经济低迷的时侯， 企业需采取紧缩的财务战略， 例如出售暂时不用的厂房，多余老化的设备，停止生产销售业绩不好的产品等等；当经济复苏时，可以采取扩张型财务战略:如增加厂房、生产设备，增加促销活动，提高产品价格等；繁荣后期，企业可以采取逐步扩张，稳健型的财务战略，实现企业良性可持续发展。
2、企业财务战略选择要与产品属性相协调
一般企业的发展是具有一定的规律性，其发展可以分为四个阶段：即“创业期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企业所处于的发展阶段，从而制定与此阶段相适应的财务战略，根据本企业的发展阶段制定与此相协调的财务战略是至关重要的。创业期，大部分企业初期主要的财务特点是资金不充足， 因此财务管理的重点应放在如何筹措资金上面；成长、成熟期的企业一般资金相对充裕，可能已拥有一定的规模和实力，可以考虑产品多元化发展；处于衰退期的企业，其销售额减少、利润明显下滑时，就应考虑如何扭转局面、是否应该改变经营方向。
3、在企业中分建阶段性财务战略
一个完整的战略规划系统由长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划三个部分构成。
三者的角色定位如下： 短期财务计划是整个战略规划中的控制和
运行系统，是对中期财务规划的分解；中期财务规划是长期财务战略
在近期的具体实施方案； 长期财务战略是整个战略规划系统中的重中之重。
三者的实施内容包括：
3.1 短期财务计划。其常见的实施方式为：制定企业短期内（时间一般为一年）的具体计划，用具体的财务指标描述达成的目标，最终整合成一份企业的年度财务预算。
3.2 中期财务规划。其制定实施的过程为：对近期的内外部环境进
行分析后，在长期财务战略的基础上，制定出企业近期内（时间一般为几年）的具体实施方案和财务规划。
3.3 长期财务战略。其制定的过程为：首先对企业核心能力进行全
局性和长期性思考判断后， 结合现状预估企业未来可能面临的环境，
制定出可以对企业未来具有方向性和指导作用的长期规划。
4、实施的财务战略要与企业经济增长方式相匹配
企业经济增长方式， 要实现从粗放型增长转变成向集约式增长的
方式，就需要对企业财务战略进行调整。首先，可以加大基础项目的投资，实现基础项目的超前发展，从而调整企业财务投资的战略。另一方面，加大财务制度管理创新，可以强化技术创新的行为，通过以成本最低、效益最大为目标，优化企业财务资源配置，降低一些高投入、低产出项目，使企业的经营向集约化方式转变。例如四川长虹，企业进入成熟期以后，该企业将经营战略作了重大的调整:本着优化产品结构，提升运作效率。在原有单一型产品的经验模式，转变进入IT 产业、电视、通讯行业等多个领域，迅速实现产业转型，在企业战略调整经营的第3年，财务报告相关数据表明，长虹的净利润大幅增加，为产业转型前多倍，这表明企业盈利能力得到了提高。由此案例我们看到，财务战略选择对企业而言具有重要的意义，它是企业生命周期的保障，为企业的生存和发展提供了基础，是在同行业竞争中获得优势的关键，在企业战略的组成中核心部分。
四、战略型财务管理的方法
1、充分提升财务管理的层次
企业采用战略型财务管理，是顺应我国进入WTO 后的必然趋势。
首先， 战略型财务管理对和以往不同的金融市场及产品市场进行了重新梳理，增加了应时应景的保险管理、金融风险管理以及人力资本管理等新鲜内容。其次，一个全面完善的战略型财务管理，是在科技与网络迅速发展的今天产生的必然产物，实际财务工作中，财务数据和信息的获取与统计将更为快捷、准确和全面、包括风险决策方法、定量预测分析法及工程技术推算法等各种量化方法得以运用发展。
2、建立控制体系，优化资源配置
要提高企业资本的利用效率，管理好企业资本的运作，必须将企业发展趋势与市场经济客观要求相结合，做到企业有限资源的合理配置。同时，善于利用发展的眼光审时度势，市场经济环境是未知且多变的，在这种环境下一套科学的、灵活全面的内部财务管理体系的建立是必要的。在此之前，财务管理必须迈着慎重及稳健的步伐前进，加强并完善与财务部门间的监督机制， 才能为企业发展目标的顺利实现保驾护航。
3、建立企业之间财务战略管理合作联盟
在目前日趋激烈的企业竞争形势下， 全球经济一体化与科技现代
化、网络化、综合化趋势的形成无疑使企业站到了更高的要求之上。建立企业间的战略联盟，互相取长补短，即可互惠互利，同时也可以使联盟企业达到双赢的效果。其中，美国IBM 公司与日本东芝公司的战略联盟、美国福特公司与德国大众汽车的企业战略联盟就是最为成功的战略联盟之一。
4、建立企业预警分析制度，做好应对预案
商场犹如战场“要知己知彼，才能赢得市场的先机”。因此企业在与同行业进行竞争时，建立企业预警分析制度就显得尤为重要，现代企业可以采取通过预警、对比、分析，先对该企业竞争的对手采取什么样战略进行了解，提出应对预案，占领市场先机；同时也要分析企业内部潜在的存在危机， 提早采取防范措施和做好各方面的应对预案， 消除隐患，保证企业战略目标的顺利实现。
简述战略管理的过程范文第3篇
关键词：管理会计；高校；财务管理；应用
近年来我国高校招生人数不断增加，办学规模逐渐扩大，财务风险也日益凸显，在一定程度上影响了高校的稳定发展。高校只有尽快解决财务管理中的问题，提升财务管理水平，才能更好的实现自身的长远发展。管理会计作为财务管理活动中的重要内容，在高校财务管理中应用以后，能够提升高校防范财务风险的能力，为高校的可持续发展创造有利条件。同时，还能提高高校资金使用效率，有效缓解资金压力，合理配置高校资源，让高校获得良性的发展。
一、高校财务管理风险的成因
（一）政策不完善
在我国高等教育普及过程中，招生规模的扩大，不仅为就业带来巨大压力，还使高校自身的软硬件设施面临着严峻考验。学生数量的逐年增加，要求高校尽快将教学设备配置齐全，做好各类校区的规划与建设工作。如此一来，极大增加了高校财务管理工作难度，也容易产生很多不安全因素。即使国家逐年加大了在高等教育上的投资力度，也出台了很多扶持性政策，但是从实际情况来看，与高校发展所需资金相比，国家在高等教育上的投资还远远不够。如果采用提升学生学费的方法，除了会对学生家庭带来沉重负担以外，在政策上来看，也是不可取的。很多高校虽然也会得到来自社会各界的投资帮助，但是这部分资金很少，对此只能采取举债办学的方法，通过银行贷款，确保学校建设的顺利进行。这样高校将承担高额的债务，并在恶性循环下，为财务管理造成了巨大的风险。目前，我国缺乏明确的制度来规范高校的这些行为。因此，政府需要尽快出台相关政策，规范高校合理使用资金，并运用好管理会计，加强对经费的管理，推动高校教育平稳发展。
（二）制度不健全
综观现阶段我国高校实行的财务管理制度，发现很多高校在不同程度上忽视了财务安全问题。在财务管理工作中，财务部门通常重视核算，轻视管理，没能积极作出财务风险评估。如此一来，财务管理风险容易被放大，从而引发了高校财务管理方面的问题。如出现流动资金短缺问题，包括日常运转困难，拖欠职工奖金、津贴等。在高校改革步伐加快的今天，高校已经成为独立法人实体，国家财政拨款的相对减少，加大了资金需求与财政拨款间的矛盾，也为高校带来了巨大的资金筹措压力。高校在资金筹集、调度以及运动等方面，需要面对更加复杂的问题。然而，我国很多高校缺乏行之有效的财务管理制度来规范这些财务管理行为。因此，高校需要结合实际情况，尽快建立起与财务管理工作相适应的制度，如预算激励机制等，并建立完善的预算绩效评价体系，保证资金安全，提升资金使用效率。
（三）外部监管力度薄弱
在高校财务安全方面，教育部门也很少在整体上作出规划，管理、监督力度不足，从而在无形中增加了高校的财务风险。通过对高校财务危机分析可知，很多高校在银行有巨额贷款，且以商业贷款为主，这让高校承担着极大的还款压力。而上级主管部门也未提起重视，对于高校的这些行为，没有加强管理，特别是未能限制高校贷款规模。另外，高校在预算执行过程中，存在较大的随意性，在使用投资资金时，约束力也不强。正是外部监管力度薄弱，导致高校财务风险不断加剧。因此，加强外部监管力度，是减少高校财务风险的重要途径。
二、管理会计在高校财务管理中的应用策略
（一）管理会计在高校预算管理中的应用
在应用管理会计的过程中，主要利用全面预算加强对财务的规划与控制，可见预算管理的重要性。当前高校财务预算管理中还有很多问题，包括对财务预算管理认识不到位，预算编制方法不科学，预算执行与评估体系不健全等，从而影响了高校资金使用效率，导致资产大量流失。高校财务预算主要包括收入与支出预算两方面，特别是在当前市场经济环境下，各高校资金收支更加复杂，需要应用管理会计，加强对高校财务的全面预算管理。结合高校各项活动开展情况，对资金作出合理的预测、评估、分配以及使用，同时从高校教学、科研等实际情况出发，将基本收支测算出来，把高校整体发展规划、预算编制与年度工作重点结合在一起，让高校预算管理更加精细化与科学化。此外，还要在预算中纳入收入与支出项目，结合高校具体状况，对各院系与部门的资金、资源的分配，成本费用的支出标准等，均需要通过科学方法进行论证，确保其公平性和透明性，让资金、资源得到合理配置，减少浪费情况。
（二）管理会计在高校投资决策中的应用
投资作为一种现代企业活动，近年来在高校发展中逐渐兴起。通常而言，投资项目都存在一定风险，且环节较多、周期较长，一旦决策失误，将会对高校财务状况与现金流量带来不利影响，所以，高校在项目投资过程中，首先应进行深入的调查研究，根据管理会计中的投资决策程序，科学合理进行分析，保证决策的有效性。此外，现阶段国内很多高校在对外投资过程中，对外投资职能通常由高校资产经营有限责任公司、高校后勤产业公司等机构履行。随着国内高校的飞速发展，高校逐年加大对外投资的力度，这种机构模式在减少投资风险、避免国有资产流失、提升投资效益上发挥出重要作用，实现了国有资产的保值增值。高校在投资活动过程中，通过引入管理会计的投资风险、货币时间价值等理念，让投资活动的可行性论证得到了加强，严格控制了专家评审、审批等程序，从而进一步减少了投资风险，保证了投资能够获得成功。
（三）责任会计在高校财务管理中的建立
责任会计是管理会计的重要内容，主要以责任单位和责任人为财务管理主体，把责、权、利结合在一起，建立完善的财务内部管理制度。在高校快速发展形势下，以往统一性财务管理制度很难满足当前高校的发展要求，其财务管理工作通常由财务部门单独负责，由于管理方法落后，效率不高，很难在高校各部门中建立内部经济责任制度，无法实现激励和约束机制的有机结合。这样会导致教育资源出现浪费情况，也不能提升其使用效率。高校通过将责任会计制度落到实处，确保形成多层次的财务责任主体，并各自履行好相应的财务责任目标，在进行预算编制和执行期间，让各级责任中心充分发挥其控制作用。如此一来，可以实现高校财务管理水平与效率的提升，为高校的可持续发展创造有利条件。为更好的发挥责任会计在高校中的作用，需要高校进一步深化财务管理体制的改革，不断完善办学制度，从而形成健全的责任会计制度，促进高校财务管理水平的提升。
（四）管理会计在高校战略决策中的应用
战略管理会计作为会计管理方法中的一种，主要利用各种方法把管理会计与战略管理工作有机结合起来，从而让管理会计应用范围得到扩大，提升单位的市场竞争力，为单位的战略发展服务。而在高校经营发展中应用战略管理会计以后，能够加快高校财务管理的发展步伐，让以往单一的会计管理模式得到改变。同时也使高校加强对外部发展环境的调查，掌握竞争对象的情况。在开展战略管理会计工作过程中，需要对高校外部环境作出全面、细致的分析，及时掌握高校财会工作相关信息，这极大影响了高校财务管理工作。目前，市场竞争越来越激烈，大量非财务信息对高校财务管理工作带来了巨大的影响，而通过实行战略管理会计，高校可以及时获得很多重要的非财务信息，包括高校内外相关单位对人才的需求情况等。此外，高校在开展日常财务管理工作时，也要加大人力资源管理力度，将管理会计的核心潜能价值充分激发出来，确保从整体上提升高校的财务管理水平。
三、结语
近年来管理会计在高校财务管理工作中得到了广泛的应用，并取得显著成果，帮助高校增强核心竞争力、优化资源配置、规范会计核算程序等，有效提升了高校的财务管理水平。高校要想充分发挥出管理会计在高校财务管理工作中的作用，必须结合自身实际情况，及时对所处的内外环境进行分析，并在实践中积累经验，加强对管理会计的研究与应用。只有高校尽快建立起与财务管理工作相适应的方法，才能让管理会计得到有效应用，提升财务管理工作成效。
参考文献：
[1]郑海鹰.管理会计在高校财务管理中的应用与推广[J].商业会计,2016(14).
[2]刘颜华.管理会计在高校财务中的应用探讨[J].中国管理信息化,2016(08).
[3]张濛,王迪.推进管理会计在高校财务工作中的应用探讨[J].企业技术开发,2016(08).
简述战略管理的过程范文第4篇
可以说企业的发展在最初的阶段需要依靠环境和创造力，但是到达了一定的程度之后，制度和管理就更加重要了。很多企业正是因为规模扩大管理方式却没有及时的跟上，导致内部混乱从而无法控制自身的运行，进一步造成崩盘的结果，因而这样的教训也是必须吸取的。企业的成本管理可以说由来已久，从国外移植到我国企业的发展可以说都对于成本管理有着比较深的借鉴和使用。
一、企业战略成本管理简述
1.战略成本的概念
战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业竞争优势建立的一系列成本控制方法、体系。
2.战略成本管理的背景
战略成本管理本身的由来是有一阵子的了，不过在国内流传并且真正地实施则时间不是很长。从背景上来看，主要还是经济全球化大大拓展了市场需求和要素供给，为企业提供了广阔的发展空间和巨大的盈利机会，制造、信息技术的进步，以及以顾客为导向的理念，使商业模式和管理方式发生了重大变革，可以说都给了企业创新更多的空间和机遇。可见，日益变革的商业环境对企业成本管理提出了更高的要求，企业成本管理需要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，引发了企业战略成本管理的产生和推广应用。
可以说战略成本管理就是需要从大处着眼，并且建立起自身的完善的支配性的制度管理方式，并且从总体上和长远方向上面对于全局策划产生自身的影响。并且通过战略性的设置影响到日常的生产生活中来，从而在整体上对于情况动态地控制。因而可以说战略成本管理本身的影响范围要更加的广泛，这也是管理方式的地位所决定的。
3.成本管理的历程
在企业管理中，成本管理系统正经历着从成本核算到成本控制的转变过程，罗伯特?卡普兰将成本管理系统作了如下阶段性的划分：第一阶段，成本管理系统只是作为一个单纯的核算报告系统；第二阶段，成本管理系统关注对外财务报告，其目标是财务报告的可靠性；第三阶段，成本管理系统开始追踪关键的经营数据，生成更加具有相关性、精确性的成本信息以供决策使用；第四阶段，战略相关性成本信息成为成本管理系统不可或缺的部分，并引发了战略成本管理的产生和推广应用。
二、企业战略成本管理的意义
1.对于成本管理地位的改善
对于管理的影响力来说，应当说一直以来都并不会少见，而且可以说长期以来我们已经将管理作为和技术并重的另一大重点来对于企业的完善方面进行对待了。然而也要承认的是，现阶段对于全局认识以及成本管理对于全面性的影响并没有很好地理解，也可以说在这方面的战略地位和全局规划上没有做到完善化，任意性的情况和较大的主观性看法还是在管理过程中占有一定的地位。从这个角度来说，出于规划全局方面的考虑，也就需要对于战略成本管理的建立进行塑造，并且清除管理中的不适当的部分从而保证本身的作用。
2.对于企业发展的影响
可以说战略成本管理对于战略影响也是有其重要地位的，之前的成本管理可以说拘泥于账目和日常开支，对企业大方向方面的改进以及管理方式的结构变更缺少有效的规制。而战略成本管理本身就是长期的动态化的，它是基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业竞争优势建立的一系列成本控制方法，战略成本管理不仅拓宽了成本管理的“空间”，而且还延伸了成本管理的“时间”，可以说这本身就是需要同企业的核心优势和战略特性的塑造相关，因而必然的对于企业发展的影响会有更加关键的作用。事实上企业的战略管理并不会有具体的时间限制，因为它本身就是贯穿于全部内容的。对于战略成本管理而言，其对于成本管控以及企业发展的影响来说，实际上也是及于所有的部分的。
三、战略成本管理与传统成本管理比较
1.从注重成本核算向成本控制转变
传统意义的成本管理主要注重成本核算，产品成本只涉及直接材料、直接人工以及制造费用的简单分摊，产品成本无法真实反映企业资源消耗和利用效率。而以作业成本法为代表的战略成本管理体系在很大程度上提升了成本信息的相关性、可靠性。
2.从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
在传统成本管理中，产品成本是指产品制造环节发生的，因此成本管理的重点放在产品制造环节，通过加强制造环节的各要素成本的经营性控制，实现成本管理目标，而在制造环节的各类固化成本，传统成本管理降低的幅度很有限。在战略成本管理中，基于对“固化成本”的研究分析、决策，通过事先规划来优化产品研发、产品设计、生产线规划布局等，最终实现成本的降低。
3.从产品制造成本管理向产品总成本管理转变
传统的成本管理只是基于产品的制造成本，判断产品是否盈利是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”，在产品的生命周期中，产品制造成本只属于其中的一部分，产品总成本的概念还包括产品的研发成本、设计成本、生产成本、营销和售后服务成本，因此传统的产品成本管理做出的产品决策是短期的。战略成本管理认为，要从产品总成本的角度来做出产品决策，企业管理者不仅要关注产品的生产制造成本，更应该从产品的整个生命周期出发，关注产品的研发、设计、营销以及售后服务等一系列作业环节发生的资源消耗，从总成本角度判断产品的价值创造性。战略成本管理的本质是基于价值链的总成本管理。
4.从静态成本管理向动态成本管理转变
传统的成本管理更多地关注于产品各个环节发生的独立成本，以各个独立成本加总计算出产品成本，这是一种静态和孤立的方法。实际上，产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的联动关系，某一环节成本的降低可能会导致其他环节成本的增加，如增加质量管理成本会降低售后服务支出，提高研发设计成本及可能降低产品制造成本。因此，战略成本管理从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本，以到达产品总成本的最低。产品成本管理从静态转变为动态。
四、加强企业战略成本管理的建议
1.塑造战略成本管控观念，认清自身战略发展目标
观念上的转变可以说是一个基础性的东西，如果仅仅是喜欢这个名头，拿来给企业做装饰，那么自然也只能起一个点缀的作用。如果是自身有进行改善的想法，而且希望能够从结构方面创造战略优势和自身的特点，就必须去正视战略管理的作用。而战略成本管理要发挥作用，自然也和观念上的支持是分不开的，理念的影响是无所不在的，对于日常生活从制度到管理方面都有其发挥作用的空间，因而可以说第一步要做的就是要将观念进行转变。
战略成本管理最重要的一点就是需要确定自身的战略目标和战略定位，只有从行驶中找准了方向，才可能有效的找到前进的手段。对于战略成本管理来说，同样是需要确定自身的成本管理的重点，以及需要做到的目标，还有对于自身成本控制的价值的建立，都是需要通过形势的分析，从而进行正确的选择，来保证自己能够在合适的位置寻找合适的方法。
2.改善成本管理系统，夯实管理基础设置
战略成本管理是一种全员、全流程、全成本的成本管理和控制方式，具有规划性和动态性，涉及市场与客户、研发与设计、采购和生产、销售和售后服务等环节，企业成本管理必须以“战略”为统领、以顾客为导向，以价值链分析和流程优化为基础，按照产品生命周期理念，以获取有竞争力的总成本为管理目标，最终实现企业长期竞争优势。
简述战略管理的过程范文第5篇
1绪论
预算管理在全世界的发展已经有一百多年了，现在已经渐渐变成为较成熟的管理系统，很多企业和投资人都用全面预算管理当成一种必需的管理手段和方法。
全面预算管理是首次应用于第二十世纪初。它是一个集成的管理系统，被广泛应用于西方国家，按标准操作程序。首次引进西方国家的管理会计的概念，然后预算管理理论在中国得到了广泛的应用。
在此背景下，经过多年的探索、研究，世界发达国家、一些老企业探索并形成了全面预算管理体系。这种职能管理、评价和激励的管理方法，是一种能够实现企业整体战略目标的管理体系。
最近一段时间，我国许多企业也陆续实行预算管理并取得了一些成果，现今的预算管理在编制过程中，采用自上到下、自下到上、上下结合的方法顺序来编制预算，调动各部门之间人员的积极性，让所有员工参与到中间来，从而形成了共同参与合作的预算管理。但是仍有很多企业预算管理的效果并不太好，因为实战的预算编制过程很复杂，导致出现很多不同计算公式叠加而成一个很难的程序的现象，因此不能有效的编制预算。
本文在这样的前提背景下，对我国很多企业实施预算管理的现状和出现的问题进行了分析和探讨，同时提出相关建议并就如何进一步完善预算管理制度进行了分析，以期有助于达到有效实施预算管理的目的，使预算管理能有效的帮助企业实现规划、整合、控制、考评的作用。
2全面预算管理理论简述
2.1全面预算管理的含义
预算是一种系统化的方法，用于企业财务、物质、人力资源的配置，以实现企业预计的战略目标。公司可以通过预算来监控战略目标的实现进度，帮助控制支出，预测企业的现金流和利润。
全面预算反映了一个特定的时期，一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动，它是为实现企业的目标利润，为出发点的销售预测的目的，然后生产、成本和现金收支等预测，预计损益表，预计现金流量表和资产负债表反映预期财务状况和经营成果的企业未来期间上升。
全面预算管理作为现代企业的成熟和发展，在管理体系中起着重要的作用，是内部管理和控制的一种主要方法。自20世纪20年代，大型工商企业就用这个方法作为标准操作程序。从最初的计划、协调、发展到控制、激励、评价等诸多职能，全面推行企业管理战略管理工具，全面A算管理在企业内部控制中越来越发挥着核心作用。作为著名的经理David Oli所说的，全面预算管理是为数不多的管理控制方法，将系统中的业务的一个关键问题。
2.2全面预算管理的内容
全面预算管理包括确定预算目标、编制预算草案、批准预算、实施、控制、调整、核算、分析和报告、评价和奖励的必要环节。
（1）确定预算目标。预算目标是编制预算的基础和起点。全面预算管理的实施应着眼于企业的经营目标，在预算期间将经营目标分解为预算目标，并以预算目标指导和约束整个预算编制过程。
（2）编制预算草案。预算是实施全面预算管理的关键环节，预算编制过程也是量化和量化预算目标的过程。预算编制通过“从上到下，从下到上”的程序，有反复计算、平衡、协商的过程，一次也不能完成。
（3）批准预算。这是全面预算管理，批准董事会和股东大会的权利的必要程序。 只有在批准预算后才能用作执行预算的基础。
（4）实施预算。这是综合预算管理的核心，是预算成为现实的关键。 为了使各部门，各环节的预算发挥效用，必须充分调动各级预算责任部门的积极性，增强责任感。
（5）控制预算。这一环节是顺利实施综合预算管理，确保预算监督的有效性，企业必须制定相关规章制度，规范预算监督活动，建立科学有效的预算控制制度。
（6）测量和计算预算部门的预算执行情况。为了衡量，评价和反映预算的实施和结果，必须改进预算会计制度，并建立责任会计制度。
（7）由于不可抗力造成的偏差不能调整预算和现实事实，因为企业行动指南具有相对稳定的特点，但当外部环境发生较大变化时，为了确保预算的可行性，根据预算调整预算 环境的变化是非常必要的。
（8）预算执行情况分析、报告。为了有效履行预算责任，每个月必须对预算执行情况和结果进行全面分析，并向管理层报告，详细分析预算差异的原因，并制定补救措施。
（9）预算考评和奖惩实行。如果缺乏评价和奖励联系，整体预算不会发挥作用，为了保证预算目标，我们必须建立和完善科学的预算评价和奖励制度，调动员工的积极性。
3我国企业集团预算管理现状及问题分析
3.1缺乏战略指导预算
企业集团的预算管理应以集团战略为出发点，充分考虑宏观和微观市场经济环境，为企业未来经营活动的整体规划。 在中国，许多企业没有意识到企业战略的重要性，以及在编制预算目标方面缺乏战略指导。所有在预算实施过程中达成的企业往往在预算期间面临预算目标偏袒，忽视企业的长期战略目标，预算管理往往会扭转秩序，不利于长期战略企业集团的目标也很难实现预期管理的预期成果。
3.2预算指标的有效性很差，反馈价值不理想
关注企业内部生产在编制预算时，忽视预算管理应该以市场为基础，预算管理的充分参与低，生产准备，销售人员甚至不参与预算，预算目标和实际脱离，许多预算指标和企业的外部环境不兼容，预算制度难以上市接受。 因此，预算是耗时，昂贵的，并且难以适应变化的外部环境。而且缺乏灵活性的预算指标，缺乏应对市场的能力，这是很难实现企业集团的预算。
3.3预算控制和评价机制不完善
中国企业集团在实施预算管理时着重于准备，执行问题。企业集团各职能部门只参与预算编制，预算的实施和跟踪参与显着减少，预算的实施没有得到足够的重视。缺乏对预算执行的严格监督，使预算在执行任意性的过程中，执行原始预算的结果和编制目标偏差也很大。由于参与度低，实施预算的分析不能深入分析，因为差异的原因难以准确确定深度。有些企业只有一年一次的分析方差，预算总是控制的作用弱，很多企业不能真正实现预算执行的实时控制。
预算管理的重要环节是预算权威和严肃性。 缺乏明确的奖惩标准，使得工作人员自己的工作在完成奖励和惩罚的指标上都清楚地了解，不能实现预算管理的激励作用，不利于实现预算 企业集团的目标。有些团体在审查预算结果后缺乏相应的奖惩措施，缺乏激励机制，使得评估只是一种形式。
4关于完善企业集团预算管理的建议
4.1有效实施预算管理和企业战略目标
预算管理是未来生产经营活动的管理。战略管理是企业集团的核心，作为企业战略实施的支撑系统，预算管理应以群战的目标为基础，支持企业战略的需要。如果预算管理企业的战略要点，往往导致片面追求企业的短期利益，忽视长远发展目标。如果企业集团预算管理是基于其战略目标和长期发展的规划，这意味着公司的战略目标和长期发展规划随着时间和财务指标的数量可以衡量和可操作性。企业管理者可以监督和评估预算执行的结果，通过预算和预算目标的比较和战略目标之间的区别，继续关注实施跟踪公司的战略，长期效果和短期利益相关者的利益平衡。
对预算管理实施前，企业应认真贯彻集团资源分析和市场研究以确定其长期发展目标和长期发展战略，公司管理层根据公司的战略目标来预测企业的未来状况。根据企业的战略目标，建立每个时期的预算，使企业集团预算的合并，避免预算管理的盲目性。有效的预算管理，提高企业集团的预算控制水平，提前谋划和安排企业集团资源和重要的经济活动。
4.2建立基于市场导向的预算管理理念
当企业进行预算管理计划时，需要同时掌握企业内部的生产和管理环境以及企业的外部市场环境，防范可能出现的风险。预算管理涉及企业集团的各个方面，各个子公司，各部门密切相关，在预算，金融部门和生产和销售业务部门应共同参与提高预算指标和预算数据，以适应对市场变化，减少预算实施过程中的阻力。市场形势的预测和分析是整个企业集团预算制度的基础。企业集团预算指标值应该具有一定的灵活性，以应对市场风险的变化，减少由于预算管理而导致的过度预算僵硬，预算为贸易工作范围的顺利发展。
综合预算管理作为管理行为的管理过程中，基金会必须组织和指挥高层管理公司，从各级业务和其他专业管理部门准备和实施预算。
预算管理的核心功能是通过资本流动和业务流程的推进，充分整合资本流动，业务流程，信息流和人力资源规划，并根据责任分工落实相应的责任，实现 资本流动，业务流程和人力资源的统一。 同时，将定量价值体系和业务系统集成到信息系统中，实现信息流与资金流，业务流和人力资源的高效整合。
4.3严格的预算控制和评价，注意预算管理的激励作用
简述战略管理的过程范文第6篇
关键词:作业成本管理;基础性应用
一、作业成本管理理论对决策与执行会计的影响及应用
作业成本管理理论用成本动因来解释成本性态,基于成本与成本动因的关系,可将成本划分为产量基础变动成本、非产量基础变动成本、固定成本三类。作业成本管理理论下的成本性态分析,拓宽了变动成本的范围,使投入与产出间的联系更加明晰,是对传统成本性态分析的扩展。在作业成本法下,由于非产量基础变动成本概念的提出,使许多不随产量变动的间接成本可以明确地归属于各产品,产品成本不仅随产量变动,而且随相关作业变动,这就动摇了变动成本法的基础。同时,作业成本法的采用在一定程度上避免了完全成本法的缺陷,使完全成本法有可能实现成本会计发展史上的否定之否定而取代变动成本法。此外,作业成本管理理论下非产量基础成本动因的采用,放宽了原本量利分析的假设条件,改变了原本量利模型的基本模式,扩展了本量利模型的使用范围。在作业成本法下,许多原本与产量无关的固定成本因与作业成本动因相关而在决策中由非相关成本变成相关成本,提高了相关成本决策的正确性、科学性。
作业成本管理理论下,以同质作业为基础设置责任中心,使用更为合理的分配标准,使控制主体与被控制对象间的因果关系增强,可控成本的范围拓宽,从而将更多的费用纳入责任管理,并且规范了责、权、利之间的对应关系。由于作业成本管理不再以产品作为成本计算的主要对象,各类资源成本库、作业成本库或作业中心、制造中心成为归集、分配以及控制成本耗费的基本单位,因而也就成了新的责任成本中心。无论成本中心,还是费用中心,都被视为消耗了一定资源的作业而将其发生的成本、费用归集到相应的作业成本库中,进行核算、控制与考核。在业绩评价与考核方面,成本中心业绩评价与考核的标准可以分为资源中心和作业中心两个基本层次。在资源中心层次上,强调资源实际利用与是否需要利用的一致性,即某项资源的利用是否真正有必要,是否属于必需;其目的是尽可能减少资源的不必要浪费,提高资源的利用效果。在作业中心层次上,侧重于各项费用发生的合理性,即是否能为最终产品增加价值作为该中心业绩评价与考核标准;其目的是尽可能降低直至消除那些不能为最终产品增加价值的作业。此外,在评价指标上,由于ABC的运用必须以明确的划分各类资源动因和作业动因为前提,而这些资源动因和作业动因中相当一部分属于非财务信息,这就为管理人员从非财务角度进行业绩评价提供了可能。作业成本管理理论在保留有用财务指标的基础上,提供了许多非财务指标,如产品质量、市场占有率等,有助于管理人员从非财务角度进行业绩评价。
作业成本法下多样化成本库的设置和多样化成本动因的采用使标准成本控制深入到作业层次。增值作业成本及不增值作业成本的计算公式如下 :
增值作业成本=作业标准消耗量×单位作业标准价格
不增值作业成本=(作业实际消耗量-作业标准消耗量)×单位作业标准价格
由上可知,不增值作业包括不增加顾客价值的作业以及增加顾客价值但无效率的作业,不增值作业成本是由不增值作业引发的成本。因此,增值作业成本为作业标准消耗量与单位作业标准价格的乘积,代表标准成本;而不增值作业成本代表不利的作业成本差异。不增值作业的标准成本为零,不必考虑价格差异,其作业量差异就是不增值作业成本;增值作业需要综合考虑价格差异与作业量差异,增值作业产生的不利成本差异是不增值作业成本。
归纳言之,作业成本管理理论有着两类非常广泛的用途:一是通过利用产品和服务成本的信息进行存货估价、商品定价、产品决策和投资决策;二是通过利用作业合作成本信息进行业绩计量和考核、预算制定、作业管理、生产工序管理及顾客和市场盈利分析等等。简述如下 :
1.存货估价。存货估价是确定收益的一个重要方面。作业成本法较好的解释了成本与产品之间的因果联系,能较准确的确定一个产品的单位成本和存货成本。其次,作业成本法的产品成本的范围比完全成本法和变动成本法的要大。此外,浪费的资源和过剩的生产能力都应被当作期间费用来处理,不应计入存货成本。由于作业成本法区分实际所需的资源和生产能力及过剩的资源和生产能力,因而能够较准确的确定应计入期间费用的数额。
2.价格决策。成本是影响价格变动的基本因素,即使企业受供求关系变化和市场竞争的压力而冲顶价格时,也往往要考虑产品的单位成本。由于作业成本法能提供更为准确的产品成本信息,企业以其为依据进行的价格决策就更为有效。
3.产品决策。企业在决定产品和服务组合时需要了解增加、保留或取消某种产品对短期和长期成本的影响。作业成本法通过对产品和服务所消耗的资源进行全面、详细地追踪,因而能为管理人员指明产品决策对成本的长期影响。
4.投资决策。首先,作业成本法通过依据多种成本动因将制造费用分配到产品上去,实现了制造费用产品化,从而准确地确定了与具体产品相关的制造费用,这样得到的现金流量信息能比较准确地反映实际情况,为投资决策提供了科学依据。其次,ABC通过描述企业内部各制造单元和职能中心的作业活动和成本构成,把增量现金流量的计算深入到各个生产和销售作业,不仅使增量现金流量的预测和计算明细化、精确化,也使经理层的投资决策更具体地落实到作业层次执行,从而保证了企业财务目标的实现。
5.业绩计量与考核。作业成本法的作用产生大量有助于业绩计量与考核的数据和信息,如作业成本信息可用于评价个人或企业单元责任履行情况。有些非财务信息,如资源动因和作业动因,有助于管理人员从非财务角度进行业绩评估。此外,作业成本法还有助于完善责任会计,因为按作业设立责任中心和使用更合理的分配基础更容易区分责任。
6.预算制定。使用作业成本法,可按作业中心编制弹性预算,从而减少传统预算制定中责任不清的问题。其次,通过作业核算分析,可以发现过去低效率的作业,制定出真正合理的标准。最后,成本动因的分析和作业成本信息便于较准确的预计未来的资源需求。
7.作业管理。作业成本理论通过确认作业和核算作业成本,为企业压缩成本和提高竞争能力提供了手段。作业管理就是应用作业成本计算所提供的明细、动态信息优化企业价值链。作业管理的主要目标是:第一,尽量通过作业为顾客提供更多的价值;第二,从为顾客提供的价值中获取更多的利润。这些目标的实现要求把管理的重点放在作业上。
8.生产工序管理。作业成本法是面向整个生产工序的会计方法。它的实施必须对生产经营全过程进行全面的分析和研究,因此通过作业成本的核算和对全过程的分析和研究,作业成本法有助于企业优化其生产工序。
二、作业成本法在业绩改善方面的应用
简而言之,业绩改善的焦点在于时间、成本和质量,即安排工艺流程、确定瓶颈产品,突出非增值作业,采用成本动因设置弹性目标,而成本动因分析往往是作业成本法和业绩改善的基础。ABC和业绩改善之间的关系如下表所示。作业成本法对时间的影响一般,对质量和成本的影响较大。
以时间为基础的管理(TBM)把流程时间视为业绩改善中的一个重要工具,因为越长的流程意味着更多的交接和其它非增值作业如计数、检查、搬运等,而交接时间、计量时间、检查时间、搬运时间等则往往构成ABC的多个成本动因,ABC正是通过对这些成本动因的分析确定业绩改善的时间区段,减少非增值时间作业,保证TBM管理的有效进行。这对于瓶颈产业来说更为重要,由于瓶颈产品的前置时间往往视使用情况而定,因此瓶颈产品成本中的时间动因成为重要因素。从这一点出发,TBM管理的目的是降低成本,也是促进业绩改善,两者相辅相成。
质量指的是满足顾客要求的程度,因而质量问题关系到ABC分析着重考虑的两个问题,即如何在公司和顾客的最高要求之间进行协调以及如何确定质量成本。ABC能详细分析各类顾客的盈利性(顾客价值)根据各类顾客的支付额及其质量需求与产品生产成本比较,判断企业质量水平和顾客支付能力是否相关,在此基础上提高企业盈利率。众所周知,达不到质量要求往往造成非增值作业和修复问题。通过ABC成本动因分析,我们可以发现,企业质量成本往往占总成本的20%左右,这是比较严重的非增值成本。如果在这一领域内采取有力措施消除或减少到5%,则经营业绩可以得到大大改善,因而,ABC分析是细化企业全面质量管理的区段,促进质量管理效率提高的有力工具。
降低成本的常用方法包括基准调查,作业分析和流程再设计,它们全部必须使用成本动因分析。在了解每个成本动因上的成本基础上确定企业成本目标,确定非增值作业区。由于业绩改善最根本的体现在于成本的降低和盈利率的提高,毫无疑问ABC对于它在成本方面的效率影响是最直接、最根本的原动力。
三、作业成本法在顾客价值分析上的应用
九十年代末,作业成本法的应用重点已转移到了企业外部,即面向市场的供应商和广大用户,从分析顾客价值着手确定企业营销策略,促进企业价值链的优化运行,因而作业成本法起着供应商、顾客、终端用户等价值链运行过程中的剂作用。
战略管理视顾客为管理区域的重要一极,因此分析企业顾客价值(盈利性)就成为战略管理的重要环节。企业的顾客价值管理组织(或部门)可按照以上步骤对顾客分段管理,而ABC的透明度构成了这种分段的基础。如下图所示,在对顾客分段和进行价值分析过程中均要用到作业成本法。
首先,在功能、技术和顾客组基础上确定企业边界:技术产业往往根据所使用的技术划分市场,商业企业则往往根据顾客组开展销售业务,而营销组织则往往按产品功能对市场进行划分,确定企业的竞争实力和市场份额。接着则是定期与主要使用者见面,征求其具体要求,由此确定开发费用、营业费用、采购费用、销售费用的大致范围。下一步则根据顾客的效用对顾客分段。在此过程中ABC分析对于企业与顾客之间的协调发挥着重要作用。如何做到知己知彼,在顾客需求和企业成本之间找到一个最佳点,则有赖于ABC的分析结果。价格在营销组合中起着关键作用,往往被视为是市场分段中进行细分,确定投资方向和生产组合决策的基础。顾客的价值分析有助于企业营销目标的分段布署和营销组合策略的制定。此外,顾客的忠实和可靠性也反映在价值分析过程中。最后,通过成本动因分析和顾客市场分段,企业可以找到一个在成本、需求、价格之间权衡基础上的最佳交货系统。从上述各步骤可以看出,ABC成为企业和顾客(市场)的一个接合点,使企业和顾客之间的关系更加密切,也使企业产品质量真正体现顾客需求,也使产品售价决策实现顾客价值最大化。
简述战略管理的过程范文第7篇
一、人力资源管理以及绩效考核简述
1.人力资源管理。一般说来，企业的人力资源管理属于企业进行人才招聘、挑选以及培训等过程里的综合管理过程，进一步有效配置资源，最大可能地开发人才、使用人才。
2.绩效考核。企业实施绩效考核，其首要目的便是对职员在工作里面的道德素质、能力表现等各方面的全面考核以及评估，进一步构成对员工的成果与能力的逻辑性理解，所以该过程同时叫做绩效评价、绩效考评或绩效评估。
二、绩效考核在企业人力资源管理中的意义
1.业绩考核便于企业以及员工的发展。总体来说，绩效考评目标其实不是纯粹地实施利益配置，相反是刺激员工以及企业的综合发展。经过绩效评估找到问题，改善问题，发现差距进而实施提升，直到最终实现双赢的目的。
2.业绩考核便于单位构建全面的竞争体制。由于我国经济市场构建了竞争制度，同时法律体制的完善为竞争自由化的市场经济确立了所有企业都要进行交易、生产以及商务贸易的架构。该绩效考评的手段被运用在人力资源的管理里面，是企业为了对抗残酷严峻的市场竞争，以占取一个有利地位的主观和客观要求。
3.业绩考核有利于驾驭劳动过程的实现。绩效考核通过一种极其特别的方式指引员工，促进企业能够控制实现生产以及经营管理的整个过程，把握对于员工采用的支配权利，确保生产经营创效益、出成果。
三、绩效考核在企业人力资源管理中的实际应用―平衡计分卡（BSC）
1.平衡计分卡简介。平衡计分卡，该方法最初是在二十世纪九十年代被戴维诺顿教授以及罗伯特卡普兰二者研究提出的，一开始被应用在企业的业绩考核里面，然后又进一步被大规模地运用在企业的业绩管理当中。过了几年，通过一段时间的认真反复探索，创始平衡计分卡方法的两位专家突然发现其对于企业进行战略管理具有特别明显的影响，可以解决处理战略实施里面的大部分核心问题。
2.通过平衡计分卡方法建立汽车生产企业的绩效考核系统。通过汽车生产企业本身所具有的企业特点然后和平衡计分卡的根本理论结合到一起，该篇论文依据下面的逻辑视角构造出一种整套的业绩考核指标系统。
（1）财务视角。平衡计分卡的业绩考核，其财务视角指标大致划分为以下三个层面：获取利润的能力、偿还债务的能力和营运的能力。
首先，获取利润的能力，即盈利能力，指的是表明资金能否增值的情况，具体通过企业利润水准的高低程度或者是利润金额的大小程度来表现出来。成本费用盈利率、权益净利率以及总资金净利率，以上三个指标属于盈利能力中十分典型的指标，用以度量反映企业盈利能力大小的代表。
其次，偿还债务的能力，即偿债能力，指的是企业利用固有资产去偿还长期负债以及短期负债的能力。其表现了企业能否确保偿还到期的负债，决定了企业以后能否健康发展下去。现金流动债务比率、资产负债率以及速动比率，上面三个指标都能够很好地评估汽车生产单位的偿还负债能力。
最后，营运能力主要用来评价汽车生产企业经营运行的能力，其可以反映企业尽最大可能地依赖企业特长用以提升企业自身价值的程度大小。表明汽车生产企业营运能力主要有以下三个指标：资产周转天数、存货周转天数与应收账款周转天数。
（2）客户视角。汽车生产企业业绩考核的客户层面指标，大致从行业竞争、售后服务以及顾客满意度三个角度系统实施选择与设计。
首先，市场方面主要体现企业生产的产品所在市场地位高低以及竞争力强弱。针对产品市场的考核，具体有下面三个方面，依次是营业增长率、市场拥有率与获得客户率。其次针对售后服务层面的评估，具体从技术支撑、故障判别以及服务全面性三个层面来进行度量。最后客户满意度指的是客户针对企业供给的服务或者产品进行直接考评。客户投诉度、客户率与客户满意率是考核客户满意角度的三个关键指标。
（3）学习以及成长角度。针对学习以及成长的看重，实际是一类对于将来的战略投资。该投资第一步应该是对职工满意的投资。第二步，企业必须强调对职员能力的评价以便提高职工的组织能力、学习能力以及创新能力。最后，汽车生产企业一定要一直增强员工的培训工作。
简述战略管理的过程范文第8篇
企业管理概论试题
课程代码：00144
请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。
选择题部分
注意事项：
1.答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。
2.每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。
一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。
1.由两个以上的出资者共同出资、依法组建，以其全部法人财产自主经营、自负盈亏的企业组织形式是指
A.个人业主制企业
B.合伙制企业
C.公司制企业
D.自然人企业
2.企业管理的二重性指的是
A.主观性与客观性
B.自然属性与社会属性
C.科学性与社会性
D.科学性与艺术性
3.在企业管理的各项职能中，首要职能是
A.指挥
B.控制
C.组织
D.计划
4.A公司是一家国有独资公司，拟与B公司合并。该合并事项的决策最终应由下列哪个机构做出？
A.国家授权投资的机构
B.董事会
C.全体股东大会
D.高层经理班子
5.下列选项中，属于中层企业文化的是
A.职工的意识形态
B.厂容厂貌
C.企业标识
D.规章制度
6.随着规模扩大，某企业为加强人力资源管理，成立了独立的人力资源部门。该部门首先要开展的一项基础工作是
A.制订人力资源规划
B.分析人力资源供需情况
C.职务分析
D.制订人力资源管理制度
7.某高科技企业承接了一项重大科技攻关项目，急需有针对性地高薪招聘一位高水平专家。下列招聘方式中，最适合该企业的是
A.招聘会
B.猎头公司
C.网上招聘
D.报纸广告
8.某集团公司的电器分公司制定了其经营战略，该战略属于
A.总体经营战略
B.经营单位战略
C.职能战略
D.一体化战略
9.T公司的某项业务市场需求增长率比较低，相对市场占有率却较高。该业务处于波士顿矩阵的
A.“明星”区
B.“现金牛”区
C.“野猫”区
D.“瘦狗”区
10.某行业中的各竞争厂家在产品质量方面都已达到同等水平，各企业的产品质量和品种都已能够满足顾客的要求，竞争重点已转移到价格上。一般情况下，该行业中的企业应采取的战略是
A.成本战略
B.差异化战略
C.集中化战略
D.细分市场战略
11.近年来，某制造企业通过自主技术改造提升了其生产的机械加工设备的运转速度，开发出越来越多高速、高效率的设备。这种技术开发途径属于
A.独创型的技术开发
B.引进型的技术开发
C.综合型的技术开发
D.延伸型的技术开发
12.某企业进行劳动定额管理时，以典型零件、工序的工时定额为依据，经过对比分析推算出同类零件或工序定额。这种劳动定额的制定方法是
A.经验估工法
B.统计分析法
C.类推比较法
D.工时测定法
13.20世纪70年代初，日本丰田汽车制造公司为了克服大量流水线生产的局限性，率先采用了一种生产运作管理方式，以便能够实行多品种、小批量生产，满足顾客对产品种类、型号和颜色的多样化需求，并保证及时交货。这种生产运作方式指的是
A.物料需求计划
B.适时生产方式
C.企业资源计划
D.设备综合管理
14.按照检验数量的不同，产品质量检验方式可分为
A.预先检验、中间检验和最后检验
B.固点检验和流动检验
C.全数检验和抽样检验
D.首件检验和统计检验
15.某空调生产企业不仅注重向市场提供质量可靠、价格公道的商品，还特别注重提供服务。该企业的这种营销观念是
A.循环经济观念
B.明智消费观念
C.服务营销观念
D.社会营销观念
16.下列选项中，属于目标市场必备条件的是
A.该市场有一定购买力
B.该市场一定没有竞争对手
C.该市场的所有需求都已得到满足
D.企业一定要在资金、技术、产品成本等方面占有绝对优势
17.某企业在营销过程中，以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本。企业的这一谋划与方略属于
A.品牌营销
B.顾客满意营销
C.整合营销
D.文化营销
18.某日化厂将已经拥有的知名品牌“天娇”运用于新开发的产品上，使企业的新产品比较顺利地进入市场。该企业利用的是
A.乘数效应
B.扩散效应
C.辐射效应
D.积累效应
19.下列选项中，反映企业短期偿债能力的指标是
A.速动比率
B.流动资产周转次数
C.固定资产周转率
D.全部资产报酬率
20.下列能够计入企业成本与费用的是
A.购置固定资产、无形资产的支出
B.企业赞助、捐献支出
C.支付的滞纳金、违约金
D.各个生产单位的存货盘亏
二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）
在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂、少涂或未涂均无分。
21.按照两权分离的具体形式划分，目前我国国有企业实行的经营方式主要有
A.股份经营
B.承包经营
C.直接经营
D.租赁经营
E.合伙经营
22.对企业外部环境一般内容的调研，通常应当包括
A.政治环境分析
B.经济环境分析
C.社会、文化、技术环境分析
D.生产能力分析
E.资源环境分析
23.家用冰箱作为一种耐用品，其质量特性通常可以概括为
A.性能
B.寿命
C.可靠性
D.安全性
E.经济性
24.下列属于现代营销观念新发展的是
A.推销观念
B.循环经济观念
C.生产观念
D.产品观念
E.服务营销观念
25.下列属于企业管理基础工作的有
A.标准化工作
B.定额工作
C.计量工作
D.信息工作
E.战略管理工作
非选择题部分
注意事项：
用黑色字迹的签字笔或钢笔将答案写在答题纸上，不能答在试题卷上。
三、名词解释题（本大题共3小题，每小题3分，共9分）
26.劳动定额
27.绿色营销
28.直接融资
四、计算题（本大题共2小题，每小题9分，共18分）
29.国内某汽车企业正准备开发新能源汽车项目，拟采用的技术开发方案有A1、A2、A3和A4，现在需要从先进性、适应性、成功可能性、预期经济效益、环境友好性、开发周期六个方面对每一种方案做出综合评价。
现依据以往技术开发经验确定出评价因素的权重，并通过专家会议的形式对每一种方案的六个因素分别给出了评价得分（见下表），请根据综合评价得分帮助企业做出方案抉择。（计算结果保留小数点后一位）
30.某自行车生产企业，2012年1-6月A型产品生产量为2.8万辆，销售量为2.6万辆。根据目前市场情况，可以预计下半年生产量和销售量均与上半年相当，全年销售价格稳定在400元／辆，销售税率为5%。如果全年期间费用控制在250万元，目标利润为500万元，试计算A型产品全年的销售成本、单位产品目标生产成本和全年总成本。（计算结果保留小数点后一位）
五、简答题（本大题共3小题，每小题5分，共15分）
31.从企业文化建设的实践看，企业文化的功能具体表现在哪几个方面？
32.简述组织流水线生产需要具备的条件。
33.简述信息工作的主要内容。
六、论述题（本题13分）
34.试述市场营销组合的概念及内容。
七、案例分析题（本题15分）
35.案例背景：
M公司成立于2003年，初期主营高档房地产业务。经过多年发展，公司经营业务已从单一的房地产开发拓展为以房地产为主，集娱乐、酒店、咨询、汽车租赁与维修、百货零售等业务于一体的多元化企业，员工也发展至1300余人。
初创伊始，公司设立了财务、营销、生产、人事、采购、研发等职能部门，管理权高度集中、统一指挥，各部门职责明确，各司其职，整个组织系统运行稳定、高效。近年来，公司规模迅速扩大，经营领域不断拓宽，与此同时，企业外部市场环境日趋复杂，公司组织管理遇到许多新问题。例如，各职能部门间由于分管的业务不同，考虑问题的出发点不一致，出现较多矛盾，既导致领导层的协调工作量加大，陷入日常事务之中，也使得公司对环境变化不能作出及时反应，错过了很多市场机遇。公司领导对上述问题十分困惑。
问题：