房地产项目精细化管理
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房地产项目精细化管理范文第1篇
一、前言
作为房地产项目建设过程中的重要工作，其全过程成本的精细化管理在近期得到了有关方面的高度重视。该项课题的研究，将会更好地提升对精细化管理与造价控制的实践水平，从而有效优化房地产项目全过程成本管理的整体效果。
二、概述
房地产施工项目的成本管理并不是对房地产施工项目核算的简单过程，而是一项复杂的、全过程的、整体的系统工程，必须由多个部门的配合和全员的参与，全面控制和落实，形成浓厚的全员参与成本管理的工作氛围。做到制度有力、职责分明、考核严格、目标明确，确保房地产施工项目在安全有序的状态下进行。
成本控制和管理的特点具有预先性、能动性、系统性。这也是由施工项目的安全性所要求的。成本控制与管理在实施中必须与采购管理、生产管理（包括分包管理）、质量安全管理、技术管理和资金管理有机结合起来。
只有把所有管理职能、管理对象、管理要素纳入施工成本管理中，施工过程中的成本控制才能具有事先能动性和综合优化的功效。同时在施工管理过程中根据项目施工前的计划进行监督、控制、调整和修正，以达到施工过程中成本控制管理的动态跟踪性。
三、房地产开发项目各阶段成本控制管理存在的问题
1.对房地产投资决策阶段的重要性没有足够的认识
由于房地产项目投资需要的资金巨大、消耗的人力、物力多，一旦开工，就不能间断，否则会拖延工期。因此对于每个环节都需要严格把关，倘若某一步出现差池，将会一步错，步步错。因此，对于房地产开发项目的整个流程而言，首先应该重视投资决策环节，此环节的正确与否直接关系到房地产开发项目的成败，但是对于这一环节，目前是我国房地产企业运营过程当中最为薄弱之处。
2.工程设计阶段对工程成本控制不严格
由于我国不断进步，我国的房地产开发项目在激烈的市场竞争中也愈演愈烈，使得市场的原材料价格有所上涨，同时建筑工程的工人工资也会随之涨幅，这就给工程项目的成本带来了一定的困难，造价上涨4E86就会导致工程的成本增加。另外，由于设计阶段的造价管理和控制容易被忽略，没有推行限额的设计和方案，以及设计质量更加受到设计人员的关注，成本控制被忽略或者重视程度不够、概算编制能力的欠缺等因素，也会导致设计单位编制的设计概算存在较大的偏差，从而工程成本增加很多。
3.建设项目发包阶段选择不当
在工程设计完成之后，应当采取公开、公正、公平的原则，以及通过采用公告或邀请书等方式，选取一家值得信赖、声誉好、有实力、报价合理的单位，这一环节是尤为重要的，做好了这一环节的工作，工程也就成功了一半。但是目前，开发商在对中标单位的选择时，一般选择报价最低的单位，而这些中标的单位可能存在成本价高于投标报价，选择这样的单位很有可能在施工的过程当中出现扯皮等不良现象而对工期和施工质量带来不利影响。从而导成本价难以控制。另外，对于工程合同同样需要反复研讨和检查，避免合同内容不够严密、不够明确被施工单位利用漏洞而增加工程成本。
四、房地产开发项目精细化管理与造价控制的要点
1.投资决策阶段
（1）认真做好市场调查研究工作
应调查国内外市场近期需求状况，对未来市场趋势进行预测；对产品销售进行预测、价格分析，判断产品的市场竞争能力及进入市场的前景；对产品的方案和发展的方向进行技术经济论证比较，在充分考虑市场、技术、环境等因素的基础上合理确定拟建项目的建设规模，努力实现规模效益。
（2）合理确定建设标准
建设标准水平应从目前的经济发展水平出发，区别不同地区、不同规模、不同等级、不同功能、不同消费群体，充分研究建筑标准、质量要求、建筑材料的性能价格等情况，合理确定。
2.设计阶段的成本管理与控制
首先应积极推行限额设计，健全设计经济责任制。限额设计就是按照批准的
可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计，总概算控制技术设计和施工图设计，从而避免设计部门为设计上的工作方便或是为过分保护自身设计不出问题而不惜加大设计的安全系数，以牺牲业主方的工程造价的控制为代价。比如某小高层住宅工程的钢筋含量，本来钢筋含量每平米设计65公斤就满足要求了，但设计方为保守起见而设计了每平米85公斤，这样每平米钢筋材料造价就增加了13%，可见，推行限额设计的必要性。把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易被突破。
其次设立专门的审查部门对设计单位设计的图纸进行全面的审查，防止设计粗糙。比如某住宅工程，住宅楼首层标高0.00米处有一层钢筋混凝土板，住宅楼周围是地下车库，地下车库的顶板标高是-1.2米，因为其设计为了省事，在住宅楼下面标高-1.2米处又设计了一层钢筋混凝土板，在高度为1.2米的范围内设计了两层钢筋混凝土板，这样就造成了一层板的浪费。后来在建设方审图过程中发现了，并及时通知了设计院进行了改正，从而避免了不必要的造价浪费。
3.施工阶段
（1）结合施工组织及施工工艺，控制工程成本开发单位的成本管理人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。“多问”，就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向专业人员和工程师进行咨询核实。定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场。
（2）严格控制材料用量，合理确定材料价格
工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料费的高低直接影响工程总成本。应建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证相关人员可随时随地的调用及监督，做到资源共享。
4.竣工结算阶段的造价控制方法
（1）标准预算审查法
对于全部采用标准图纸或通用图纸施工的工程，以事先编制标准预算为参考审查结算的一种方法。采用标准设计图或通用图纸施工的工程，在结构和做法上一般相同，只是由于现场施工条件的不同有局部的改变。这样的工程结算就不需逐项详细审查，可事先集中力量编制或全面详细审查标准图纸的预算，作为标准预算，以后凡采用该标准图纸或通用图纸的工程，皆以该标准预算为准，对照审查。局部修改的部分单独审查即可。
（2）筛选审核法
筛选法是统筹法的一种。同类建筑工程虽然面积、高度等项指标不同，但是它们的各分部分项工程的单位建筑面积的各项数据变化却不大。因此，可以把建筑各分部分项工程的数据加以汇集、优选。归纳出其单位面积上的工程量、价格及人工等基本数值，作为此类建筑的结算标准。以这类基本数值来筛选建设工程结算的分部分项工程数据，如数值在基本数值范围以内则可以不审，否则就要对该分部分项工程详细审查。如果说所审查的结算的建筑标准与“基本数值”所适用的建筑标准不同，则需进行调整。
五、结束语
通过对房地产项目全过程成本精细化管理与造价控制的相关研究，我们可以发现，该项工作的顺利开展，有赖于对其多项影响环节与因素的充分掌控，有关人员应该从房地产项目的客观实际要求出发，研究制定最为符合实际的精细化管理与造价控制策略。
参考文献：
[1] 李杰.房地产开发项目全过程成本控制探讨[J].科技视界.2012（23）：289-290.
房地产项目精细化管理范文第2篇
经济社会的发展带动了房地产行业的向前发展,在城市建设的过程中,科技进步在带动产业发展的同时,也使产业发展日趋多样化。老式的项目模式已经难以满足现代用户对居住质量、内部风格等各个方面多元化和品质化的要求。需求的复杂化,生产竞争的白热化使得房地产企业面临产业规模、内部配置、科技含量、产品创意等多方面的优化完善。也就是说,要想获得发展优先权,企业就必须要适应现实发展的需要,改变自身原有的落后管理体制,消除对房地产项目开发的不良影响,以新型精细化管理模式带动房地产企业的发展[1]。随着房地产市场的日益繁荣,对房地产行业的投入也越来越多,房地产行业的竞争也越来越激烈。总的来说,房地产行业发展的大方向不变,企业间竞争的是专业的品质,这些专业的品质主要体现在细节的设计和服务上,在这一方面的优胜,其实就是企业综合实力的体现。因此,为了在激烈的竞争中脱颖而出,企业就必须要对细节性的东西逐步重视起来,将自身的产品做得更加完善,最大限度的体现产品的诚意和企业的实力。要达到这一目的,企业实施精细化管理就是不二之选,精细化的管理能够最大限度的实现细节的完善,逐步提高用户的忠诚度。
在对精细化管理的认识上,许多的企业都注意到了这一管理模式对未来市场发展的关键作用,因此,更多的企业开始实施精细化的管理以适应市场的需求,能不能将这一管理模式做好也就成为决定未来房地产企业竞争成败的关键。本文首先深入浅出的阐述了精细化管理的思想和理论,让使用者能够更好的理解和认识精细化管理。然后详细的介绍了精细化管理的应用和实施,明确了在房地产项目中使用精细化管理体系的具体方法。最后结合具体的工程实例,在与房地产行业发展关系重大的成本、质量、工期、安全和环保等五个方面进行了探索,将精细化的管理与这几个方面的控制紧密结合,使这一管理模式形成一个闭合的体系,综合的发挥作用,从而使精细化管理模式的作用最大限度的发挥出来,也提高了管理者对这一特殊管理的整体认识,并为今后这一行业的发展和创新提供了成功的模板。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
在国际范围内,也有不少的专家对这一管理方法进行了探索,他们研究的时间更早,获得的成就也更多,所以,积极地参考和学习国外的一些管理理念和方式,对于我国的房地产行业的发展是十分有利的。
19 世纪 80 年代初,泰勒成功研究出了精细化管理[2-3],并被誉为科学管理的先驱,国外通过对房地产实际操作过程的分析,发现了工人在进行作业的时候,有一些流程并不是十分必要的,为了节省时间和精力,同时降低成本,可以将这些步骤省去,因此,他对这些行为进行了总结,最终得出了结论,找到了一条成功提高工人工作效率的捷径。20 世纪初,泰勒又将自己的研究成果着书,成为了有史以来第一本研究相关领域的着作,书中主要研究了工作定额原理、挑选头等工人、标准化原理和建立专门计划层。该书中诸多前所未有的新理论一时间获得了广泛地关注,是研究精细化管理的开端。
二战之后,学界对于如何进行科学化的管理进行了广泛的探索和研究,由此出现了一大批有益的成果。对于科学化的管理的研究逐步形成了一个包括诸多管理理论的成熟的体系。目前为止,许多的管理方法已经成功的运用到了实践当中去,并成功的发挥了巨大的作用,许多的企业就是得益于管理方法的创新为企业谋得了更好的发展。
精细化管理理念已经具有很长的发展历史了,它最先由日本的企业家提出,在 20 世纪,就有一位日本的企业家通过学习福特汽车的管理方法,在此基础上对这一管理方法进行研究,找出了其中存在的问题,并提出了改进的措施。他的研究方法立足于节约成本这一基础之上,力图在企业的员工进行生产作业的过程中找到捷径,在保证产品质量的基础上,缩减工艺步骤和生产材料,从而大大的节约生产的成本,为企业获得更大的利益。这一理论力图为企业的发展提供更加完善的理论经验。在这之后,许多的日本的生产企业都将这一理念运用到了管理中去,并在生产的过程中践行节约的理念,不断改进生产技术,逐步提高产品的质量,最大限度的创造经济价值和社会价值,在这种管理模式之下,日本业界不断发展,带动了日本经济的飞速发展,上个世纪中后期,日本一跃成为世界第二大经济体,日本成功的实践经验也逐渐传播开来,许多国家采用了这种生产方式[4]。
第 2 章 我国房地产项目工程管理现状
2.1 房地产项目开发的基本特征
房地产行业有其自身的特殊性,它的发展对土地和国家政策的依赖性较高,基于房地产之上还存在着许多利益分配和归属的问题,因此它具有很大的价值,它又被称作是“不动产”。在当今市场经济高速运行的今天,房地产行业的发展成为经济社会必不可少的活跃力量,为经济的发展以及人民的工作、生活提供了基础的物质保证[11]。
2.1.1 项目位置的固定性
对于房地产的建设来说,它的位置具有不可变性,也就是说对这一项目的位置的确定十分关键,因为后期不会再有机会进行变动。这就提醒房地产商,在进行选址时,一定要进行深入的调查和考虑,选择最佳的地址,并考虑到周围地区的未来发展对房地产的影响。在选址完毕之后,还要对该地段的收费标准以及消费水平进行调查,将各种信息综合起来考虑,为房地产的建设谋划更好的发展方向[12]。
2.1.2 开发周期长、投资大、成本控制难
房地产项目开发实际就是在土地上建设建筑物。建筑物一般体量都较大,而且建设过程中涉及的环节、面对的情况、遇到的问题复杂繁多,所以一个项目的建设周期都不会很短。此外,项目在开工建设之前还要办理许多繁杂的手续,这同样影响着项目的开发周期。完成一个项目的全部开发工作一般会花费一到三年的时间,有的可能还会更长,对于房地产行业来说,对其资金的投入是巨大的,不论是从买地的角度来说,还是从建设成本的角度来说,房地产建设的各个环节都需要花费大量的金钱。因此,对于房地产商来说,一定要具有雄厚的资金实力,并且能够保证资金灵活的周转。否则,一旦出现资金短缺的问题,房地产的建设就无法再继续下去,并且由于房地产的建设具有很长的周期,因此,短期不可能回收成本获得利润,这样就会导致房地产项目陷入停滞,给企业带来
房地产项目精细化管理范文第3篇
一、房地产企业成本控制管理存在的主要问题
1.对资金缺乏统一的管理
房地产开发企业开发经营具有流动性和分散性等特点，基于此，其不得不在项目所在地区设立单独的资金账户，这就导致企业资金的分布过于松散，无法集中进行管理，再加上相应内控制度不完善，一定程度上增加了风险。
2.项目投资前缺乏事前调研，成本浪费问题严重
部分房地产企业在进行项目开发投资前，没有进行充分的调研，忽略项目成本的投入调查，可能导致招标过程中出现成本浪费问题，难以取得良好的经济效益。
3.工程现场管理不够到位、成本超支
房地产施工阶段，一些企业随意变更设计，没有按照成本预算进行建设，导致成本增加。同时由于工程现场管理工作不到位，未及时更新合同台账等会计信息，难以实现对成本的动态反馈，物资管理不规范，存在一定的浪费问题，这些问题的存在将使企业成本大大增加。
4.成本控制意识淡薄，控制方法落后，制度不完善
现代企业管理要求全员、全过程、全要素和全方位进行成本管理，但真正这样落实的房地产企业很少。有的企业只重视设计阶段的成本控制，有的企业只重视设备和材料的成本控制，缺乏对项目开发各个环节全面的成本控制，忽略微小成本及各成本要素。成本控制意识的淡薄以及存在的错误认识，导致企业成本管理成效不佳。同时，成本控制方法不科学，缺乏事前预测和过程控制，成本控制和管理主要通过财务部门的决算报告实施，由于其时效性滞后，难以及时发现其中的问题。另外，部分企业尚未建立完善的成本控制制度，且成本控制制度执行不到位，导致企业成本管理陷入困局。
5.会计核算不集中，无法及时掌握真实的会计信息
由于建筑工程项目具有分散性的特点，就难以实现会计核算的一本账模式，基于这一情况，企业大多不采用汇账方式对企业的成本控制信息进行整理和汇总，而是采用汇表的方式编制成本控制报表。但由于各个项目编制报表时均是采用建造合同的会计准则，部分项目无法实现科学准确的分析项目预计合同的总成本和总收入，出现提前确认收入、粉饰前期项目利润等问题，可能形成虚假的在建工程，增加了企业资产的负债率和成本控制?L险。以上问题的存在，可能会给企业造成无法弥补的亏损，也会对企业的经营决策造成负面影响。另外，部分房地产企业成本费用核算简单，会计科目设置不明确且级次较少，难以实现精细化的成本管理。
二、房地产企业成本控制精细化管理措施
1.加强成本控制精细化管理的意识
企业成本控制的精细化管理是房地产企业现代化管理的重要内容，如果想要渗透到企业的各个生产环节，必须提高公司内部全体员工的精细化管理意识，企业管理层应积极号召员工从小事做起，节约成本，杜绝浪费，将节约的思想灌输到全体员工的思想中，在保障企业正常运营和生产的前提下适当压缩企业各项费用支出，以实现降低成本提高效益的目标。
2.加强房地产开发各阶段的成本控制
房地产企业的成本管理应贯穿于房地产项目开发的各个阶段，以构建完善的全员、全程、全面的成本控制系统。
（1）项目决策阶段成本控制
这一阶段，应做好项目调研工作，建立完善的投资分析评估体系，企业应组成专业的可行性研究团队对项目成本进行调研，全面掌握土地的属性以及周边的市政配套措施，并综合考虑企业发展战略、工程建设规模、产品定位及目标客户等因素，科学编制成本估算，预测未来销售价格，确定成本控制目标。
（2）规划设计阶段成本控制
规划设计阶段的成本控制对企业投资的影响较大，其设计质量和水平将直接影响企业所要投入的成本多少。因此，企业应结合市场需求，设计出让大众认可的方案，尽可能的减少成本浪费，抉择设计方案时应充分考虑其成本因素，依照造价指标和经济性技术指标进行限额设计，将成本的事前控制做到位。设计方案的招标建议采用经济方案和建筑方案相结合的方法，以确保房地产项目的经济效益。
（3）施工阶段的成本控制
施工阶段是房地产企业投入最大的阶段，因此做好这一阶段的成本控制至关重要。施工阶段，应严格执行已下达的成本目标，对总部管理费用和现场经费应严格控制，可合理使用销售、广告策划等使销售成本控制在合理范围内。施工过程中，对于一些成本耗费高的不合理设计可适当否定，在不影响工程进度的前提下控制成本投入。在管理模式上，应加强监理投资控制，规范审核工程进度款的支付，对于监理方确定的工程量，应依据合同约定的计价标准，套用材料单价和费用定额对其进行核价后才能予以支付。同时，应做好合同管理工作，对于工程变更应严格审核，综合考虑工程的经济美观度、使用功能及工程结构等因素决定，尽可能的减少工程费用支出。另外，企业应加强成本管理信息化建设，借助成本管理信息化系统，将项目施工阶段的成本支出及时反馈给总部，以使总部及时掌握成本耗费情况，为经营决策提供参考依据。
（4）核算阶段的成本精细化管理
核算阶段的成本精细化管理应做好以下几个方面的工作：首先，严格按照成本核算程序对成本进行核算，有计划的汇总工程开发过程中所产生的费用，事先确定成本核算的标准、程序、方法和原则。其次，综合考虑项目实施地、项目规模、项目耗时、项目施工技术水平、施工组织方的管理水平等因素确定成本核算的对象。再次，房地产企业应合理设置成本核算科目，加强成本核算科目的精细化设置，避免成本核算的随意性，对跨期合同和跨期工程明确分摊的原则，对工程成本核算对象应合理划分。针对不同类型的项目分别核算，合理选用分摊方案，对于实践过程中的经验应在公司内部分享，并加以整理优化，建立符合本企业特点的会计处理方法。同时，应做好成本费用的分配和归集工作。
3.创新成本管理方法
房地产企业应逐步引进科学的成本管理方法，制定项目成本计划和期间费用计划，确定项目总成本计划目标，为后续的所有工作提供目标要求。随着项目的逐步实施以及实施方案和技术方案的进一步细化，对于各成本对象应进行科学的成本估算，设置限额值，如估计值超出限额值，应适当调整。在后续工程推进过程中，可由下而上汇总成本估算，并对比原先制定的成本计划目标，评估计划完成情况，如果出现成本支出超出范围的情况，及时加以纠正，以避免支出失控。
4.建立完善的预算管理体系
房地产项目精细化管理范文第4篇
关键词：房地产；成本控制；成本管理
中图分类号：F87 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-01
前言：近几年随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，国内的市场竞争越来越激烈，在房地产企业中尤其如此，激烈的市场竞争形势让房地产企业在房地产项目管理过程中有越来越大的成本管控需求，本文将对此进行详细阐述。
一、房地产企业成本控制现状
（一）缺少组织架构支撑
房地产项目作为一种复杂的综合性项目，在其活动中的成本管理也是一个系统性的工作，需要科学合理的组织结构支撑，但是当前在很多房地产企业中存在着成本管理意识和成本管理架构的缺失，成本管理工作都集中在基层管理人员的身上，但是由于基层管理人员无法从总体上对房地产项目整体进行管理，所以房地产项目的成本管理往往只是各自为政、流于形式。
（二）管理流程不清晰、管理方法不明确
在房地产项目运行过程中，因为管理者的成本管理意识缺失，很多房地产企业都没有明确的成本管理流程，相应的管理方法也没有明确的规范，在这样的成本的管理形势下，流程和方法的缺失让房地产项目的成本管理无法在现实工作中落实，成本管理主体不明确，成本管理无法形成流程体系，造成的结果就是房地产项目在运行过程中成本的管控主体分散，成本管理没有统一的标准，财务支出没有严格的控制，最终导致房地产项目的严重超支。
（三）管理人员的综合素质欠缺
房地产项目的成本管理是一个组成复杂的系统工程，进行成本管理工作的人员必须要有较强的综合素质，对房地产建设中的各种施工材料、施工工艺和各自的成本价格都要有深入的了解，要对房地产项目中容易出现成本管理问题的环节有清晰的认识，并结合房地产项目的特点有具体的问题解决办法。同时还要能够运用统计学和运筹学的知识对房地产项目的施工成本进行估算，管理人才的缺失和管理人员的综合素质缺失，都导致了房地产项目成本管理工作的消极现状[1]。
二、房地产成本管理的具体措施
（一）科学合理的组织架构和流程设置是成本管理的基础
房地产项目开发周期长、资金需求和资源整合量大且多变。在房地产项目的成本管控上，企业要端正态度树立全局观念、整体观念和系统观念，革除过去分片基层管理的弊端，从房地产项目的整体进行成本管理。在传统的分片成本管理过程中，因为管理者位于房地产项目的中低层，做不到房地产项目的整体成本管理，所以只能从自己这一片出发进行区域性的成本管理，区域性的成本管理很多管理措施在区域内部看是正确的，是节约建设成本的措施，但是从房地产整体来看就有可能会增加建设成本，这种现象屡见不鲜，很多房地产项目因为缺乏统一的整体成本管理架构和流程，下级管理人员为了节约成本使用不合格的建筑材料，客观上节约了成本但是却增加了建筑的维护成本，并给企业的名誉造成了无形的损失。
所以在房地产项目中建立统一的组织架构，完善规范的成本管理流程是实施好、管理好房地产项目成本的关键，只有建立了统一的架构，完善规范的流程房地产项目的成本管理工作才能“有法可依”、“依法管理”，做到房地产项目成本管理的科学、合理[2]。
（二）明确的产品定位和成本目标是成本管理的依据
在房地产项目的成本管理活动中，明确的成本管理目标是进行成本管理的依据，房地产项目是关系到人民群众生命财产安全的重要项目，在房地产项目建设中不能简单的实行利益最大化的管理目标，在房地产项目建设中要坚持保质保量的原则，只有在保证好建筑施工质量的基础上，才能追求企业的自身利益。所以这一成本管理的目标，一定要综合分析了建筑质量和施工质量的基础上才能设定，同时在成本管理目标的设定过程中要对管理目标进行细化，要设置一个总体的成本管理目标，针对这一目标在建筑施工、管理的各个环节都设置一个小的目标，将建设成本目标细化到每一个建筑环节，保证房地产项目的成本管理有效实施[3]。
（三）做好成本优化是管理工作的关键
房地产项目作为一种系统性工程，在成本的管控中设计成本管控是最重要的管控手段，因为房地产项目本身是要严格按照设计图纸进行建设的，所以设计中成本管理的失误会严重影响到后继的成本管理，所以在房地产项目的设计环节要实行限额设计，对每一个环节的设计工作都要制定成本指标，通过优化技术设计的方式有效的减低建筑施工成本，而且在工程设计阶段，特别是初步设计阶段，实行限额设计，采取优化设计的方法，既可以达到控制造价的目的，又可以提高设计质量，使建筑物设计实现经济与技术的完美统一，企业可以要求设计“先算后画”，把钱用在刀刃上，彻底改变“设计过程中不算账，设计完成概算见分晓”的现象，可以实现建筑物设计的全程可控，在源头上控制房地产项目的成本[4]。
三、结论
房地产项目的建设活动是关系到人民群众切身利益的重要活动，在其建设施工过程中，成本管理至关重要，房地产项目只有成本管理工作做好了才能保证企业的经济效益，才能保证对房地产项目运行提供完善的维护支持，才能保证社会经济的快速稳定发展。
参考文献：
[1]郭婧娟.房地产供应链成本构成及对房价的推动机理研究[D].北京交通大学，2013.
[2]林毅勇.非对称信息条件下的房地产企业成本管理激励机制研究[D].华南理工大学，2013.
[3]张宏伟.基于业务与财务双重视角的房地产企业成本控制研究[D].浙江工业大学，2013.
房地产项目精细化管理范文第5篇
关键词：房地产工程；项目设计；成本控制；策略
随着社会经济的不断发展，房地产工程项目也在不断扩大。由于房地产工程项目设计阶段的成本控制在很大程度上决定着发展方向，因此，在房地产房地产工程项目设计阶段中，应当注重成本控制水平的提升，使整体成本控制更加科学化、规范化。因此，为了更好地顺应当前社会经济发展，就需要建立更完善的成本控制制度，提高成本控制的精确度，进而使整体成本处理更加明确。然而，在实际应用中，仍然有很多房地产工程在项目设计阶段并没有结合自身实际发展情况做好成本控制，从而导致整体项目设计无法满足实际需求。本文分析了当前房地产工程项目设计阶段的成本控制应如何规范化，并对房地产工程项目设计阶段如何提高成本控制水平提出了具体策略。
1房地产工程项目设计阶段的成本控制的意义
加强房地产工程项目设计阶段的成本控制，能够使整体工程项目更加有效地利用资金，最终实现资金价值最大化。首先，房地产工程项目设计阶段的成本控制作为房地产发展过程中的重要组成部分，能够在一定程度上规避整体项目建设资金链断裂风险，避免市场汇率波动带来的风险。其次，房地产工程项目设计阶段的成本控制规范化管理，能够优化项目整体的资源配置，进一步降低房地产项目设计的成本，确保整体工程项目拥有持续盈利能力，通过成本控制，可以有效提升项目的抗风险能力。最后，通过合理制定成本控制，也能减少资源浪费，提升房地产的整体核心竞争力。房地产工程项目设计阶段的成本控制规范化为我国房地产融入国际经济体系提供了有效推动力，同时，规范化管理的实施能够完善现代房地产管理制度，并且能够有效提高房地产项目设计管理水平，进而有效地提高项目从成本控制质量，优化当前的管理环境。因此，房地产工程项目设计阶段的成本控制规范化，对于我国房地产的发展有着极其重大的意义。成本控制可以找出当前房地产项目整体管理中存在的不足，进而使项目整体水平有效提高。
2房地产工程项目成本控制管理现状
房地产工程项目在建设的过程中离不开成本控制管理，资金决定着房地产项目整体的质量与建设速率。在当前时代背景下，房地产项目的流动资金与成本控制管理工作密不可分，如果成本控制管理出现问题，将会导致房地产工程项目整体出现问题，进而造成严重影响。房地产工程项目建设在设计阶段实际的成本控制管理过程中，由于无法与项目整体建设保持同步，导致了成本控制管理无法发挥出实际价值，从而影响了房地产工程项目整体的正常运行，进而使相关房地产企业无法进行可持续发展。传统的成本控制管理人员在进行成本管理时多数以记录分类来进行，没有与整体工程项目融合，同时，记录分类在核算时缺少准确性与客观性，无法突出业务成本控制的实质性，这样的问题不利于工程项目策划，同时，也影响着房地产项目的建设。在当前的市场竞争中，如果仍然采用传统的成本控制管理方式，将会直接影响房地相关业务决策的科学性与时效性，同时，也不利于提高项目整体管理质量。在房地产工程建设项目设计阶段的成本管理工作中，未能创建较为完善的管理方案，也没有统一管理机制，因此，难以完成相关成本控制任务，在房地产工程项目设计期间甚至会出现成本失控的现象，难以正确进行工程款的管理，也无法进一步开展款项拨发。在房地产工程项目设计阶段的成本控制管理工作中，未能树立正确的观念意识，没有充分意识到成本控制管理的重要性，导致整体成本增加，难以进行成本的严格管理与控制。
3房地产工程项目设计阶段的成本控制策略
3.1以智能化提高成本控制管理
在当前时代中，房地工程项目设计阶段的成本控制也应该朝着智能化方向发展，不断完善当前时代中内部成本控制管理的信息化建设，使成本控制能够符合当前时代中房地产项目建设的具体需求。在辽宁省某房地产工程项目设计中，其通过搭建成本控制管理中心实现了多方面的信息收集和整理，并以此来完善成本控制工作，提高了该房地产项目的成本管理效率。该房地产工程项目以成本控制管理中心优化了整体管理模式，使成本控制更加规范。同时，该房地产工程项目利用成本控制管理中心有效降低了设计阶段资金链断裂风险发生的概率，完成了内部资源整合，切实提高了该实际资金利用率。在以成本控制管理中心完善成本控制管理体系的过程中，能够使房地产项目设计极端财务部门的支出信息共享，通过共享系统构建技术与集成管理技术完善管理体系，可以使项目设计阶段的资金规划更加完善，最终提高该房地产工程项目设计阶段的成本核算水平。
3.2转变观念
当前，转变成本控制观念十分重要。因此，辽宁省某房地产工程项目设计阶段的成本控制工作以当前时展需求为基础，学会适应不同形势的发展。该房地产企业在转变传统观念的过程中，房地产成本控制人员首先打破自身思维，并学习了新型成本控制理论技术，从而提高了自身的综合素养。同时，该房地产企业结合了当前成本控制制度的相关特点，切实提高了工作人员的知识储备量，使工作人员能够不断开拓自身视野，将当前时代中的新型技术充分应用在房地产工程项目设计阶段的成本控制中。与此同时，也应加强成本控制管理体系内容的创新，提高服务理念，树立良好的服务意识，做好设计阶段的成本支出把控，以此提高房地产企业的核心竞争力。
3.3规范化管理成本报表
在房地产工程项目设计阶段成本控制规范化管理的过程中，除了完善成本控制，还要加强成本控制报表的规范程度，并且按照标准要求进行报表的改进。辽宁省某房地产工程对核算报表的结构、科目以及排列方式等进行了改进，在设计阶段的成本控制中，对成本报表进行了规范化管理，细致化编制了资金流量表工作，并对设计阶段的成本应用进行掌控，为领导决策提供相关数据。除此之外，该企业加强对成本控制报表的编制工作，以便更好地掌握当前情况，如发现问题能够及时采取措施进行相应处理，促使房地产工程项目设计阶段的成本控制工作能够更加规范有序地进行。
3.4加强管控力度
在当前时代背景下，为了使成本控制从业人员的工作更加规范，应加强管理力度。成本控制作为房地产工程项目建设的重要组成部分，应当使相关工作人员充分了解项目设计阶段成本控制的内涵和意义。首先，该辽宁省房地产工程项目让成本控制人员仔细跟踪核实设计阶段的成本应用，如果发现成本不合理的现象，及时了解详细情况并仔细进行核查，找出相应的责任人员，对其进行处理。其次，该房地产工程对房地产工程项目设计阶段的成本控制以规范化标准定期核实，通过这样的方法有效地保证了房地产项目的后期建设。
3.5完善相关管理制度
当前，国内各行各业在管理方面都较为重视整体的规划，也就是对发展路线进行规划时，既要着眼于现状，又要注重方式方法。因此，房地产企业应该加强自身的成本控制管理，科学合理地改进成本管理机制，加大成本控制管理的科学性与可行性。房地产工程项目在设计阶段可以针对成本控制管理设计单独的规划，以当前成本控制实际需求为切入点，结合当前设计阶段的基本情况，针对项目的总体需求，科学合理地规划最佳成本控制方案。
房地产项目精细化管理范文第6篇
【关键词】房地产项目管理；内部控制；优化研究；管理控制模式
前言：
自2010年起，我国对于房地产行业陆续出台了一系列宏观调控方案，坚决抑制投资投机性购房，首置刚需用户成为市场主流，从客观上遏制了房产泡沫，但也造成房地产市场的萎缩，对房地产市场开发企业的生存与发展提出更高要求。整个行业面临整合升级，未来房地产企业只有从实力、品质、品牌以及舒适度等方面来提升，才能支持自身的不断发展。这对于当前的房地产项目管理模式提出了新的挑战。
一、房地产项目与管理
房地产项目是工程项目中的一种，是指在一定时间、费用和质量下，为形成一定使用功能的固定资产，而按特定的程序完成的一次性任务，具有如下几个特点：1、具有时效性；2、对于质量目标要求较高；3、对于费用控制目标较强；4、房地产项目具有较强的系统性；5、具有特定的程序性，必须要经过构想、方案拟定、可行性研究及评审、决策、勘察、设计、招标等一系列规定的项目实施程序，不能错序或放弃；6、组织的特殊性[1]。
房地产项目管理是指在一个确定的时间范围内，为完成一既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既有资源的一种系统管理方法。其基本流程是：项目领导机构建立；项目任务计划与分解；项目目标与预算；项目启动与协调；项目过程控制；项目沟通与评估。经过多年发展，我国已经建立起一套可靠的房地产项目管理流程，但应用于现阶段的房地产业发展仍显得有些捉襟见肘。
二、房地产项目管理新形势
（一）优化项目管理内部控制
优化项目管理内部控制是房地产企业提高自身运营及管理能力的重要途径。当前我国房地产行业还存在业务流程分散、风险评估环节薄弱、财务与各部门的渗透和关联程度不够等共性问题。原有的内部控制体系已经不能满足于当今房地产市场的需要。
当前我国项目管理内部控制存在的主要问题是整体内部控制行为的弱化、一些组织规划和授权批准形式化、未起作用，人力资源结构和绩效机制不完善、团队协作和风险意识淡薄、资金管控不科学，控制力低下、销售汇款滞后、拖欠，市场预测精度不高、招标管控不合理、成本控制不到位、竣工验收不规范等问题。为解决这一问题，进行房地产项目管理优化势在必行。在进行过程中我们必须遵守以下原则：1、健全性，决策、执行、监督都必不可少，并要渗透到每个业务的各个环节。2、重要性，在高风险领域和重要业务给予足够的关注。3、制衡性，维持监督人员的独立性，权责分配合理。4、效益性，管理好优化成本与预期效益，保证预期效应的达成。
要达成这一目标我们必须在优化房地产项目管理中做到标准化、系统化、合理化和有效化。在具体操作过程中，做好内部控制优化准备，首先要根据各企业的实际情况制定内部控制优化的目标，基本内容应该包括遵照国家法律法规，维护资产安全、提高信息有效性、提高经济效益、促进战略发展这几方面。其次要提高认识，对各级员工进行宣传与培训，正确认识优化内部控制的重要性，确认参与部门的岗位职责，确保责任落实到个人。最后，制定正确、切实可行的优化框架和实施流程[1]。
开展内部控制优化要从大处着眼，首先优化组织架构的控制，理清各单位的具体职责，不能造成权责不清的情况，从上至下都要做出具体规划。优化审计、审批机制，设立独立的审计机构，进行专业的培训，至少保证有一名财务专家，保证审计机构的独立性。根据公司的审批流程和标准，明确和落实各级管理层的权责范围，做到责任与职位对应、职位与人对应。这需要建立完善的内部控制监督机制和评估机制，确保政策的落实，并记录在执行过程中的问题与不足。此外，行之有效的绩效考核制度和激励机制是确保内部控制优化成果展现的有力保障。
（二）建筑信息模型对房地产项目管理的意义
建筑信息模型是一个设施的物理特性和功能的数字表达；是一个共享的知识资源，包括该设施从建设到拆除的可靠信息；是不同利益相关方，在不同阶段中支持和反映其各自职责的协同作业工具。建筑信息模型具有可视化的三维设计，对项目工程具有高度的模拟性，可随时根据具体情况作出调整，分析在具体项目实施中面临的各种问题。是一种现代化的项目营建工具[2]。目前在我国运用已得到推广，我国南水北调工程、上海世博工程都运用了这一技术，在美国和日本已将建筑信息模型应用到军事项目工程当中。我国房地产项目管理也要实现建筑信息模型的普遍运用。如何利用好这一工具，需要我们不断地探索与总结。
在房地产项目开发前期，可以运用于项目论证、产品分析和前期策划，需要各部门建立统一的数据载体，以形成关联。在设计阶段，建筑信息可建立3D模型，打破了传统2D图形的局限性，节约了绘图时间。在施工阶段，建筑信息模型与工程管理相结合，可实现项目的精细化管理。运用直观化的建筑信息模型对施工方案进行演示，可以对每一施工进度了如指掌，明确了各施工单位的具体工作，方便进行管理监督，防止了质量问题的发生。在项目竣工后，建筑信息模型也可以为企业提供一个真实可靠的竣工模型。建筑信息模型的运用大大节约了时间成本和管理成本，提高了施工质量与施工进度[3]。
结语：在房地产行业复杂多变的今天，我们要不放过任何能提高房地产项目管理水平的方法与工具，本文提出的两个观点只做抛砖引玉之用，在具体的房地产管理过程中，还需要广大企业进行实际的探索与总结。
参考文献：
[1]刘婷娅.房地产项目管理模式研究[D].重庆大学，2008.
[2]王作城.广东某民营房地产企业工程管理模式的研究[D].华南理工大学，2012.
房地产项目精细化管理范文第7篇
近年来，我国房地产建设行业发展速度不断加快，有效的促进了经济的发展。就房地产建设项目来讲，成本管理是非常关键的一环，然而，因为工作性质、工作条件等方面因素的影响，在成本管理制度和意识上经常出现问题，严重影响了房地产行业的发展。基于此文章详细的探究房地产建设项目成本管理的相关内容。
关键词：
房地产；建设项目；成本管理
项目建设属于一种系统性、复杂性的工程，相应的会有一定的复杂性存在项目成本管理中。成本管理工作贯穿于整个房地产项目建设中，而且成本管理对项目质量、技术和经济效益等都会产生影响。因此必须要高度重视房地建设项目成本管理的相关内容。
1房地产建设项目成本管理存在的问题
进入21世纪以来，我国房地产工程建设项目的数量不断增加，而且，房地产行业之间的竞争压力也在不断增大。其中，项目成本管理就属于整个房地工程项目建设中的重要的组成部分，但是，在房地产工程项目成本管理工作中还经常存在问题，严重影响了房地产行业的发展。问题主要表现在以下方面：
1.1较为淡薄的成本管理意识
在建设房地项目时，成本管理意识淡薄的问题经常出现在员工身上，对于成本管理的重要性根本没有重视起来，进而导致成本管理效率较低。以设计阶段的成本管理为例，为例更好的管理项目成本，在确保项目质量的基础上，需要从设计阶段入手，在技术、人员和选材等方面都应该严格把控。然而，一些设计人员并没有认识到这点，在设计项目时，过于注重外观，悬案则价格昂贵、质量上层的材料，没有考虑性价比高的材料，这样就会相应的提升成本，对成本管理产生影响。
1.2较为落后的成本管理方法
在整个工程项目中都能够看到成本管理的身影，设计的成本信息和数据繁多，并且设计面广，管理和掌握起来就会遇到一定的困难。以前的成本管理方法是收集、分类和处理项目中所涉及的成本信息，这种陈旧的成本管理方法，效率低下，对于项目建设期间成本管理存在的问题难以及时发现，这样就会将一定的经济损失带给企业。并很多成本管理人员的专业能力有待于提升，对目标成本控制方法和成本管理的价值分析方法没有做到数量上的理解和掌握，进而对成本管理工作的开展就会产生影响。
1.3不够完善的成本管理制度
在进行成本管理时，成本管理制度是重要依据。对成本管理效率与质量发挥着绝对性作用。现阶段，成本管理质素不完善的情况还经常出现在房地产项目建设过程中，对普通员工、成本管理人员的管理缺少完备的问责制度和奖惩制度，进而就降低了成本管理质量。以施工阶段为例进行分析，在成本管理中，施工阶段是重要构成部分，施工时所涉及的技术、人员、材料和设备等都会影响到成本。并且，会涉及较多的成本数据，材料以次充好、设备维护力度不够现象严重，造成成本无形中被夸大。然而，缺乏科学的奖惩制度，是制度不完备的主要表现。
2提升房地产项目成本管理的对策
项目成本管理是确保房地工程能够稳定发展的重要保证，是提升其效益的重要举措，必须要采取正确的措施进行完善。
2.1加大力度构建成本管理队伍，增强成本管理工作者意识
为了有效的管理房地产建设项目成本，应该加大力度建设成本管理队伍，将成本管理人员意识增强，确保在成本管理工作中，企业的全体员工都能够加入进来，从而将成本管理难度降低，实现成本全面化、系统化的管理。对相应工作人员进行专业化培训，提升他们的价值分析能力、目标成本控制能力和成本管理意识。进而增强成本管理的效率与质量。同时，加大力度考核项目管理人员的从业资格，制定严谨的考核制度，提升考核的规范性和标准性。在项目日常建设中，将员工成本管理观念增强。认真的记录各个环节的成本数据，以确保数据的准确性和真实性。
2.2构建成本管理体系，优化项目的成本管理方法与制度
加大力度核算房地产建设项目成本，不断完善与强化成本管理体系，制定完备的成本管理制度。通过管理制度陈列出成本管理期间可能出现的问题，进而将管理人员的规范性和约束力增强。管理工作者需要严格的依据管理制度的规定完成成本管理工作，不断优化传统的成本管理方法，进而构建成本管理信息化，对成本实施阶段性管理。阶段性的成本管理，通常是在房地产项目建设的设计与施工阶段开始的，向计算机系统中及时的录入成本的有关信息，然后通过成本管理软件整理、分类、分析和核算所记录的信息，从而完成成本的精细化管控。同时，需要对成本管理体制进行强化，构建完善的问责与奖惩制度，再辅以激励政策，调动成本管理人员的主动性和积极性，增强其对权责明细化的高度重视，从而提高成本管理的效率。
2.3以确保项目质量为前提，强化对施工阶段成本管理
施工阶段在整个成本管理过程中最为重要，也是影响成本管理的关键环节。施工建设阶段的设备、技术和材料等众多变动因素都会对成本管理造成影响。因此，为了增强施工阶段的成本控制，应该将专门的成本管理小组在施工阶段构建起来，进而强化对成本管控。在施工过程中，随着市场价格的波动，材料价格也会发生变化，可控性较弱。在采购的过程中，成本管理工作者要需要跟踪管理，进而帮助采购工作者更好的选择材料；在维护和管理设备时，需要叮嘱现场维护人员及施工人员定期的维护与检修施工设备。就施工阶段的成本管理而言，都应该以确保房地产建设项目的质量为前提。为了增强成本的管理与控制工作，监督部门需要专门审查相应的施工环节，对工程的质量、技术和成本要严格的进行控制。
3结束语
通过分析现阶段房地产项目成本管理，发现其中存在问题，影响房地产行业的发展。因此，相关单位及工作人员必须找到问题，并制定对策。文章通过对相关内容进行探究，希望能为有关单位及工作人员在实际工作中提供一定的帮助。
参考文献：
[1]李志远.房地产建设项目的成本管理探究[J].财务审计.2013,(8):879-881.
[2]林泽炜.房地产动态成本管理系统探析[J].住宅与房地产,2017,(3):23.
[3]王建英.房地产建设项目的成本管理与控制[J].品牌（下半月）.2012,(6):54-55.
房地产项目精细化管理范文第8篇
关键词:精细化管理；建筑工程；策略
1建筑工程施工精细化管理的必要性
1．1管理与操作
建筑企业是一个综合的管理者，即对土地进行运营、资本的使用、施工项目的管理等，其作用更多的在综合的管理层面上，而精细化管理对于建筑企业而言可以在其各个层面上进行，可以使得其建筑工程施工企业的日常施工管理过程与操作流程中更加的专业。
1．2提高核心竞争力
现今在我国建筑施工企业间的竞争越来越剧烈，如何在其是提高自身的竞争能力，在未来的发展中站稳脚根。最终取得建筑施工企业生存的关键，就是进行利润的提高，建筑施工企业的利润全部来自其收入与支出的余额，在提其企业收支的情况下，减少企业对外的支出，就能达到利润的最大化。在企业进行精细化管理后，对其建筑行业进行精细化的区分，使其对市场中的消费者对能对企业所生产的产品进行认可，这样才能使建筑施工企业在未来的竞争中处于优势地位。万达是我国最大的房企，从规范化向精细化转变，其中就是最成功的范例。
1．3标准
精细化就是对建筑施工企业经营管理上从原本的经验机会管理型，转变为现在的规范科学管理型，可以实现建筑施工企业经营利润的最大化。建筑施工企业进行精细化管理，就是对其管理内容进行规范、细化。通过其细化的管理过程，企业在其中找到新的效益。
1．4核心内容
建筑施工企业进行精细化管理，就是对建筑施工中的每个流程进行精细化的管理规范与标准的制定，达到建筑施工企业内部流程的合理优化，使得企业在进行施工时，每个施工过程都符合科学的合理的内容。
2建筑施工项目精细化管理的内容
建筑行业的竞争越来越剧烈，使得建筑施工企业必须使得其内部的管理进行整体的提升，而建筑开发企业对于其建筑的房屋建设成本、工程的整体管理等方面都要进行精细化的管理，这样将生产力进行提高。精细化管理作为先进的管理方式，应该在企业施工管理过程中真正的用到实处，保证其得到规范与合理的实施，企业在进行精细化管理的实施时要在各项规章制度上进行明确的管理方式规定，保证其各个施工工部门的管理责任，对其建筑工程内部的员工进行精细化管理的培训，强化意识使之成为常态。建筑施工企业进行精细化管理的关键就是对工程质量的管理，而对于工程质量进行管理，也是企业进行管理中成本最大、管理时间最长的项目。现在建筑项目工程完工以后，多数工程已经不在是以毛坯的形式进行交工的，其形式上改变造成了其要求上的提升。并且对周围的景观要求也不断的提高，而且其建筑工程的土建安装部份的质量也要进行控制，不同的施工项目具体管理的内容不同，但是其进行精细化管理的方式是相同的。要进行建筑工程施工方面的精细化管理，必须对其项目中所涉及的人员进行必要的细化，对于分期进行开发的项目人员可以分开，为其后期项目施工做人员储备。其各项岗位职责也要进行明确，使用操作手册，对其进行各项施工的具体操作人员的要求，保证其企业下达的各项管理指标能够达到标准。
3建筑工程施工项目精细化管理的策略
3．1设立专门的管理机构
建筑企业进行施工时，要在建立企业内部的管理专门性机构，对于相关的施工管理的相关人员进行配置，施工过程中的测量、试验、设备、物资、计划、技术、质检等部门的主管人员，共同的组成了项目施工管理人员的队伍，对于建筑项目的总负责人进行设置。并且在建筑工程项目中应该进行质量检查的监察部门，对于施工过程中的各项管理工作进行落实，在施工中各个部门进行质量管理与监督人喘气设立，对于施工中不同班组的管旦组私房菜进行确定，由组长对施工中的具体环节的质量进行管理，构建完善的精细化的施工管理体系，对建筑工程的质量进行提升。
3．2健全施工管理责任制
一些建筑工程中施工主体，对于自已在施工过程中的责任不明确，对地自身的义务也没有清晰的了解，造成了进行建筑工程的施工过程中，其不断的产生各种问题，施工中的各环节不断的相互影响，造成了管理上的恶性循环，由于建筑项目的特点，一般其参与人员较多，如果建筑企业不能对其进行实际的责任人的确定，就会种造成施工进度与质量的双重影响。所以在这种情况下，我们必须对其进行施工过程中所有流程的精细化管理，制定相关施工中的施工责任人、管理人员、施工队伍等相关人员的责任明确，对于施工进行管理责任的明确，用合同的方式，对于施工中不环节人员的责任制度进行明确，建立建全建筑工程内部的奖惩制度，保证其公平与公正性，对施工项目中人员的工作积极性进行调动。
3．3建筑工程施工阶段的精细化管理
(1)实行施工招标，在建筑施工企业进行招标时，对其进行施工项目的招标工作，在其参与招标的企业中，挑选一些具有一定优势的企业成为施工方，在满足其质量保证，施工进度的基上对其进行挑选，而且对其施工企业的施工资质进行核实，保证其施工的经济性控制工程的整体造价。
(2)应用精细化管理，以高效优质、开工必优、全面创优为指导思想，依靠科技进步和精细化管理模式，保证其所开发建筑的优质化，以其质量最优，价格最优为指导思想，对其项目的整体质量做到最好，引进先进的技术，依靠科技进步，对其项目质量进行有效的控制。
(3)绿色施工，在建筑项目进行施工时，对其所在的施工周边环境进行保护，不能只追求利益，更要保证其周边环境的健康，不能让建筑项目施工影响周边居民的正常居住环境。
3．4完善建筑工程施工项目精细化管理制度
建筑施工企业必须制定自已的精细化管理制度，对其内部的奖励与监督机制必须要进行明确，对其中涉及到施工项目的部份，对其中的权利与责任必须要明确的划分，在其施工项目发生情况时，能保证第一时间找到责任人。这样的奖惩制度的建立，可以有效的带动员工的积极性。必须制定精确、细致的管理制度，从建筑工程项目的设计到决策，从原料购进到施工，从工作人员的管理到成本的计算，从全局到细节，都要制定出明确的管理制度，责任到人，保障在出现问题后能够找到相关的负责人，提高工作人员的责任心。还要制定科学的监督评价机制，综合领导评价、同事互评、自评，全面地评价工作人员对精细化管理的执行情况4结束语根据上面的分析我们可知，我国国民经济的重要组成部份就是建筑行业，所以建筑行业的发展受到了广大群众的重识，对于建筑工程的质量进行监督也是其建筑行业中最为重要的管理方式，建筑施工企业如果想更好的为人民进行服务，对于其所建设的工程项目的质量必须进行精细化的管理，实现对施工中的进度、效率、质量的多重管理。
作者:黄振振 单位:荣盛建设工程有限公司
参考文献：
［1］杨太乐．房地产企业工程项目精细化管理研究［D］．大连海事大学，2013．
［2］王琪．精细化管理在房地产项目中的应用研究［D］．天津大学，2012．