建筑企业核心竞争力
建筑企业核心竞争力范文第1篇
关键词：建筑业；核心竞争力；差别
一、 能够成为企业核心竞争力的主要能力
核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手有竞争优势的资源和能力。
（一）研发能力。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
（二）生产管理能力。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
（三）营销能力。企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。
（四）财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。
（五）组织管理能力。主要可以从这些方面进行衡量：职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配。
二、能够建立企业核心竞争力的五种资源
一是，能帮助企业建立竞争优势的资源. 这种资源能利用外部环境中的机会、降低潜在威胁，建立企业的竞争优势。
二是，稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
三是，不可被模仿的资源。不可被模仿的资源主要指独特的实物资源。如：旅游景点、矿山、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
四是，不可替代的资源。波特的五力模型中指出了替代产品的巨大的威胁力量。
五是，持久的资源。如果一种资源的贬值速度越慢，就越有利于形成企业核心竞争力。
三、我国建筑业建立核心竞争力的基础分析
建筑业作为我国四大经济支柱产业之一，是一个物资资源消耗量大，劳动密集型受国家经济政策影响而又与环境密切相关产业，由此建筑业的发展离不开社会的进步和国力的增强，同时建筑业的发达程度也是一个国家和地区经济社会进步最直观的体现。
2013年全国建筑业增加值38995亿元，比上年增长9.5%。全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润
5575亿元，增长16.7%，其中国有及国有控股企业1363亿元，增长20.1%，建筑行业的增长同GDP的增长保持高度的相关性。随着我国经济的持续增长，建筑行业的市场总的趋势没有有太大的改变，繁荣仍将继续。
四、工程总承包建筑企业核心竞争力国内外的差别
（一）人力及物力资源。中国有资源优势，有利于建筑企业控制成本。我国整体经济水平与西方国家水平相比存在差距，而建筑业又属于劳动密集型行业，城镇化建筑业吸纳农村富余劳动力，从业人口多且呈上升趋势，相对廉价。由此，我国建筑企业具有人力资源上的优势。与国外同类竞争时，所需的管理成本和劳务支出相对较低，存在价格优势。
（二）技术创新能力。加入WTO后，更多的国家和地区的建筑市场对中国建筑业企业开放， “走出去”工程承包市场的环境和条件大为改善，对外承包市场相对扩大。反过来，国内市场也进一步开放，政府给予良好的政策保障。但从整体上来看，我国建筑业技术自主创新能力跟发达国家比有很大差距。建筑工程总承包属于技术密集型企业，而目前我国很多工程总承包企业没有重视这一点，盲目照搬国内外同行的经验而不进行自身消化吸收和发展，使企业在市场中没有竞争优势，市场竞争动力不足。
（三）建筑业的管理制度和体制。在我国建筑业生产过程中，资本对其产值增长的贡献程度要明显大于劳动对其产值增长的贡献程度，说明我国建筑业发展推动的主要因素为资本投入，而劳动因素的贡献率为次要，间接表明我国建筑企业技术水平偏低。有专业背景的高技术人才大量流失，而建筑从业人员大部分是农民工，知识水平较低，整体生产效率不高。因此，建筑企业缺口人力资源管理精英骨干人才。而国外建筑业从业人员劳动水平和工作素养都较高，劳动生产率就提高。
（四）融资能力。工程总承包是以资金为主，融资能力直接关系到总承包企业生产经营与发展壮大。我国很多建筑工程总承包企业融资能力低，手段渠道单一，资本运作不合理，很大程度影响了企业核心竞争力的培育与提高，阻碍建筑企业进一步发展。而国外建筑工程总承包企业大都本身具有资金实力，需融资面小渠道广泛。
五、结束语
但从整体上来看，我国建筑业的核心竞争力比美国、德国、日本等发达国家比较起来，依然存在着较大的差距。我国建筑企业营业额总和在国际市场上的份额还很低，除此之外，管理体制、成本管理、技术力量等还落后于其他发到国家。我国建筑业在国内工程总承包时核心竞争力更多在于技术实力及自身拥有资源的多少。而我国建筑业在国外工程总承包时核心竞争力更多在于项目管理水平及控制资源的能力。
建筑业最根本的一条还是要靠企业自身的实力和信誉去赢得用户，占领市场，发展自己，不断提高自身核心竞争力，优化企业资源，不断扩大在国际建筑承包市场的市场占有率和提高国际地位。
参考文献：
[1]周全.基于核心竞争力的建筑企业可持续发展研究[J].武汉：建筑经济，2009.
[2]吴君鹏.基于灰色关联度的建筑企业核心竞争力评价[M].重庆：工学，2011.
[3]刘元芳，余建星.中国建筑企业核心竞争力战略与自主创新研究[J].福建：工程管理，2006.
[4]李建东.我国建筑企业核心技术能力提升研究[J].重庆：建设管理与房地产，2012.
建筑企业核心竞争力范文第2篇
1.企业文化。
企业文化只要指的是在企业在发展经营过程中倡导、积淀而产生的，是以相同的价值观为基础，企业所包含的精神为核心，将相关的管理哲学、优良习惯和规范意识为最主要的内容，从而提高企业员工的整体荣誉感，是企业运行下去最重要的支撑力量。企业文化在企业中是无形的资产，可以通过对企业文化的建设使企业朝着健康的方向上发展，而企业发展的目标，就成为了企业文化的功能体系。
2.核心竞争力。
美国学者G.Hamel和C.K.Prahalad认为：“企业核心竞争力是在企业组织中不断积累的相关知识，尤其是怎样处理多种生产技能与各种技术流的学识。”核心竞争力在企业中是较为基础的一个方面，是企业在经营活动和产品研发中不断形成的，并且可以让整个企业在激烈的市场竞争中保持稳定发展并获得持续提高，同样核心竞争力是企业健康发展的重要基础，也是企业中集体智慧的结晶。
二、施工建筑企业文化和核心竞争力之间的关系
对于所有施工建筑企业而言，企业文化是企业中的“灵魂”，在企业成长过程中有着无可替代的作用，探析施工建筑企业文化和核心竞争力的关系，对于施工建筑企业未来的发展有重要指导作用。
1.施工建筑企业文化建设是核心竞争力重要组成部分。
由于施工建筑企业文化本质就是企业的利益，如果将施工建筑企业文化转化为产品的竞争力，就能够形成企业的自身的特有核心竞争力。在施工建筑企业的发展中，企业文化是一个企业自身所拥有，并且能够在企业的长期发展中积淀下来，具有自身的特殊性，使其很难被其他施工企业或是竞争对手所模仿的综合实力。
2.施工建筑企业文化决定了企业的核心竞争力的相关管理。
在进行施工建筑企业管理中，主要是经验管理和制度管理两个模式，而施工建筑企业文化的文化既不是经验管理也不是制度管理，所以这是一种全新的管理方式，是时展的产物。而施工建筑企业核心竞争力主要以人为媒介，通过企业文化影响员工，进而实现对人的管理。
3.施工建筑企业文化具体定了企业核心竞争力的积累方向。
由于企业在发展的过程中，受到周围环境因素的影响，并且也受到自身发展因素的影响，所以在发展过程中，应该进行反复的调整，进而提高企业竞争力，而在这一调整的过程中，企业可以逐渐形成自身的核心竞争力。所以，施工建筑企业文化建设对于企业核心竞争力形成有着重要的基础作用。
三、企业文化建设对增强企业核心竞争力的意义
在施工建筑企业中，企业文化是重要的构成主体，并且对于国家的经济增长有着重要意义。而由于全球一体化的不断发展，这就要求企业在发展中树立起统一的价值观，从而让员工更好从事相关工作，促进企业和个人的发展。通过调动员工的积极性，能够为施工建筑企业注入新的活力，同时这也是进行企业文化建设的重要一个方面。
1.企业文化建设有着鼓励刺激作用。
优秀完善的施工建筑企业文化可以为企业未来发展指明方向，使其能够在正确的方向上前进，同时也能够满足社会相应的要求，进而保证企业朝着健康、光明的方向上发展，也推动了员工在行动和思想上得到有效统一。由于施工建筑企业文化方面的指引，员工有着共同的目标以及发展方向，进一步为企业企业提供源源不竭的动力。通过发展优秀的企业文化建设，能够让企业内部摆脱传统思想的束缚，激发员工的工作热情与积极性，从而起到激励刺激的作用，让员工感受到和企业发展的责任感，使企业有着向前进的力量，推动企业良好的发展。
2.提高施工建筑企业文化的核心凝聚力。
由于通过施工建筑企业文化建设，能够让全体员工有着统一的价值取向和追求，这就将员工的个人利益和企业的整体利益结合在一起，所以施工建筑企业文化核心凝聚力能够得到较快的提高。在企业文化的建设过程中，能够让企业员工在发展过程中形成科学的人生观和价值观，并在社会层面建立出较好的法律意识，对于社会的健康发展都有帮助。
四、进行施工建筑企业文化建设的具体手段
由于企业文化建设对于提升企业核心竞争力有着较为重要的影响，所以在进行企业文化培养的过程中，从文化角度入手是最有效的方式，具体可以采取的手段如下：
1.选择科学的企业核心价值观。
由于核心价值观可以被看成企业中所有职工的共同价值判断标准，它对于职工的知识获取方面有着极大的作用，并且可以影响职工的日常行为。在进行施工建筑企业文化建设的过程中，应该围绕企业最核心的价值观进行相关工作。同时，还应该注重两方面问题：第一，施工建筑企业的价值观不应该使用学术性的话语和生搬硬套术语进行表述，应该预留出一定的空间，让员工根据实际的情况，自行构建和描述，将企业的实际发展和职工的美好愿景结合起来；第二，为了让施工建筑企业的核心价值观可以让员工更好的接受，应该鼓励管理层和职工根据自身的需要统一进行讨论，将核心价值观进行提炼，通过这样方式和手段，让员工深刻体会、认可企业的文化价值观。
2.加强企业的创新能力。
在较长的一段时间里，由于我国企业发展受到传统思想的影响，导致施工建筑企业的生产往往不能和先进方式相匹配，如果施工建筑企业想要进行持续不断的发展，并且让施工建筑企业核心竞争力发挥出自身的作用，所以对企业本身进行相关创新是非常必要的。而核心竞争力一般都是动态的发展过程，所以创新工作刻不容缓。在企业进行创新过程中，施工建筑企业文化一般具有下面两个重要的作用，首先，降低由于企业发展而构成企业文化层面的惰性，因为这种惰性容易导致企业不能健康发展，不利于核心竞争力的构建；其次，是努力塑造施工建筑企业的文化，能够引发创新的潮流，加速创新工作的发展。
3.对于人才的培养工作。
由于在企业文化的建设过程中，人是最重要的要素，所以根据“以人为本”观念的指导，应该发掘企业自身所具备的特有潜力，对人的因素进行重视，充分发挥人在企业发展中所起到的作用。所以企业在文化建设的过程中，应该让全体职工具有荣誉感和责任感，首先，充分发挥出职工对于个人事业的责任感和认同感，在文化层面增强员工对于企业的归属感；其次，应该加强人才的选用制度，通过在人员任用方面做到知人善任，提高其晋升渠道；最后，构建完善的职工成长平台，企业应该在宏观角度为职工设立出完善的成长平台，从而为企业文化建设形成人员方面的凝聚力做出贡献。
五、结语
建筑企业核心竞争力范文第3篇
关键词:财务管理 建筑企业 核心竞争力 监督机制
一、加强财务管理提升企业核心竞争力的重要意义
企业核心竞争力是蕴含于群体或者团队中的能够使企业为各户提供特别利益的一系列根深蒂固、互相弥补的独有技能与知识的组合。随着经济的发展与市场竞争的逐日加剧，行业间的利润逐渐趋于平均化，且同一行业的企业间利润的差异也在逐渐缩小，这就要求企业更加注重自身实力的提高，并形成企业自身的核心竞争力，以应对激烈的市场竞争。企业核心竞争力由企业的技术核心竞争力和管理核心竞争力构成，而财务管理则是构成企业核心竞争力的重要部分。要提高企业的核心竞争力，就必须通过实施切实有效的措施来强化企业的财务管理能力。由于建筑企业属于劳动密集型的企业，且建筑行业大部分技术已较成熟，即便其拥有设备上的优势，也只能形成短期内的竞争力，随着长期中技术的进步，设备优势带来的竞争优势也会很快消失。因此，对于受资金影响较大的建筑企业，加强其财务管理以控制成本，培育企业核心竞争力，才是促进企业稳定发展的有效途径。
建筑企业具有投资较大、生产周期长且生产环节较多等特点，通过财务管理的加强，使企业经济活动围绕成本控制开展，能够充分集约企业资金，对提升企业的核心竞争力有着重大意义。建立健全完善的财务管理体系是企业应对经营风险、抵抗市场冲击的有力保障，企业可以通过科学有效的财务管理应对资金筹措、成本控制及项目投资等问题，以确保管理者制定出的决策能有力推行；加强财务管理是建筑企业寻求成本与利润平衡点的有效途径，是企业可持续发展的重要基础；建立内部财务控制体系对建筑企业提高其决策水平和企业竞争实力有着重要意义；加强财务管理对建筑企业控制施工过程和经营成本、发挥资金最大效益有着积极的意义，是建筑企业实现管理正规化、标准化水平，并提升企业核心竞争力的重要途径。
二、建筑企业财务管理存在的问题
(一)企业对财务管理重视度不够
建筑企业通常会受到企业规模与员工素质限制，较缺乏高级财务管理人才，因此未能重视财务管理对于企业的重要作用。对财务管理工作指导与管理的缺失导致建筑企业财务管理工作很难开展和突破，从而造成建筑企业的财务管理系统无法有效应对与适应外部环境的变化，存在较高的财务风险隐患。
(二)财务管理缺乏监督机制
财务管理工作须在健全完善的监督机制下开展，然而建筑企业却普遍存在监督环节缺失、有法不依、有章不循、有规不守及有责不负的现象。财务监督机制缺乏会造成建筑企业财务秩序混乱、企业经营质量大打折扣的局面。建筑企业财务监管力度不足主要表现在以下几方面：一是会计核算体系不规范，很多建筑企业没有严格按照相关的会计准则进行会计核算，账簿设置不合法、做错帐及漏记账的情形时有发生，对于资本性支出与收益性支出、费用支出与成本支出、当期支出与后期支出及资本核算对象等未能进行严格区分，甚至存在私设账簿、制造虚假财务报告等违反会计法规与会计职业道德的现象；二是财务管理的内部控制力度不足，内部控制机构不够完善，建筑企业往往对财务管理重视不够，通常建筑企业存在人员精简、一个员工身兼多职、分工不明确、自我监控能力较差的问题；三是财务管理外部监控比较随意主观，外部监督主要由会计师及银行、工商及税务等部门开展，然而这些监督部门很多时候总是从自身利益角度各行其是，给监管工作带来很大阻碍。
(三)职能部门责权不够清晰
每个企业都要在一定的规章制度下进行管理，而企业各职能部门及管理人员都要承担一定的责任和义务。然而有权无责、有责无权的现象却在我国建筑企业中普遍存在，这种只行使权利却不承担责任的现象，导致企业资产严重流失。重大经济损失也没有责任追究制度，使企业财务管理更加混乱。有些企业领导承揽工程后，不能对合同进行深入了解，加之对财务知识的一知半解和对财务管理管而不理或者理而不管，对企业经济运行质量造成严重影响。
(四)财务机构设置和员工素质有待提高
企业要保障经营中能够快速准确地获得信息，就必须设置科学合理的财务机构，进行管理层次的精简，设置高水平的管理人员。然而在我国，建筑企业的财务机构设置往往具有层次繁多、效率低下、理财观念落后等缺点。由于缺乏现代化的管理意识与先进科学的管理方法，建筑企业财务管理的内容单一、管理人员的职业技能与专业知识贫乏，与快速发展的经济产生矛盾，导致建筑企业的财务管理工作难以开展。
(五)财务控制薄弱
建筑企业财务控制薄弱源于其生产经营管理格局的局限。首先存货管理环节薄弱，相当多建筑企业的月末存货所占资金都超过了成本的两倍，给资金周转带来很大困扰；其次，对应收账款的控制环节薄弱，没有严格规范赊销政策与催收政策，许多建筑企业虽然账面显示有钱，而实际上账面上的资金却不能为企业所用，为企业的全面发展造成很大障碍，企业帐目上的钱不能及时收回，长期拖欠便导致应收账款成了呆账坏账，这不仅会严重影响企业的经济效益，还会让企业背负沉重的利息负担；最后，重钱不重物的现象较为普遍，许多建筑企业管理者只重视对现金的管理，对固定资产、原材料及半成品等的管理不够严格，保管不够完善。
三、基于财务管理提升建筑企业核心竞争力的对策
(一)树立核心竞争意识
建筑企业只有具备相对其它竞争对手更强的核心竞争力，才能保证企业以良好的势头稳定发展。因此，建筑企业应树立核心竞争意识，制定出以加强企业财务管理、促进企业核心竞争力提高为基础的发展战略。建筑企业还应进一步扩大核心竞争力培育力度，通过科学的成本控制进行资金投资，使有限的资金发挥其最大效益，同时增加研发投入，加大核心技术的创新力度，为建筑企业在激烈的市场竞争中能够抢占市场先机、掌握竞争主动权创造条件。
(二)树立全新的财务管理观念
财务管理观念是开展财务管理工作的指导思想，建筑企业只有树立适应当今社会的全新财务管理观念，才能在激烈的世界竞争者取胜。树立全新的财务管理观念包括以下几方面：现金流是企业收到并可用于再投资的现金，是财产与价值的衡量标准，它往往与会计利润的产生是不同步的，建筑企业应重视现金流量，强化对子公司的现金收支管理；利润最大化是企业生产经营最终的目标，建筑企业强化财务管理应明确利润最大化的观念，加强对子公司的利润考核，以保证集团公司利润最大化目标的实现；财务管理的性质要求建筑企业确立财务管理的核心地位，发挥其预测、计划、决策及控制等方面的职能，以促进企业生产经营的方方面面；还应树立市场风险观念，进行合理投资经营。
(三)强化财务预算管理
建筑企业财务控制主要集中于年度财务计划预算及内部审计工作。只有做到及时准确预算次年财务支出、安排财务工作、分解下达财务指标等，才能保证企业的顺利发展。建筑企业强化预算管理主要做到以下几方面:首先做到盘活存量、优化增量及以收定支，即将优势资源导入优势企业，使亏损的企业及项目处于受控状态下，并严格规定业务量，生产性单位应以成本控制为主，经营性单位应以费用开支控制为主；其次，控制资本性的支出，即投资、购置及借贷等大型资本性支出应归属集团公司总部管理；最后，维护预算严肃性，即资金支出应做到量入为出，应依照利润总目标制定分目标，并严格控制各项费用支出，做到不在预算行列的经济事项一律不可实施，财务部门不能安排预算外的资金支出，特殊情况不得不开支时，应经由财务总监等相关管理人员审批后方可执行。
(四)强化财务控制
财务控制是企业内部控制的重要环节，应以消除隐患、防御风险、提高效率、规范经营为宗旨，建立完善的财务控制体系。强化资金管理，提高资金使用率，做到合理科学分配流动资金与固定资金、对资金收回及支付时间准确预测、加快资金流动与周转；严控现金与银行存款收支，不可超限额使用；合同签订时应综合评价客户信用以确定收款的时限，定期分析应收款项账龄，并及时催收以防止呆账及坏账的产生；应于存货采购前预测经济订货量，严格控制总成本；固定资产的更新改造应在审核分析后尽快实施，以加快生产的运行速度；应严控企业各项业务的成本，推行责任成本管理模式。
(五)健全完善财务监督机制
建筑企业应建立一套涉及事前、事中及事后的全方位财务监督体系，该体系应包含预算监督、资金流动监督、收支监督、资产使用管理监督、周转资金监督、转向资金督等；同时应充分发挥审计监督作用，配合完善的内部审计制度进行资产的完整性、财务信息真实性、经济活动收支规范性、会计记录真实性等的审查；建立财务风险监控与预警系统，依据企业规模、经营状况及面临风险等因素建立一套财务风险预警的指标体系，从盈利能力、运营能力、偿债能力及发展能力等方面进行评价，定期评估企业财务风险以尽早采取化解危机的措施。
(六)全面提高财会全员管理素质
建筑企业普遍存在账目不清、财务管理混乱及信息失真等问题，使得财务部门的财务核算无法有效开展，企业出现虚盈实亏、虚亏实盈等不良经营业绩。为决绝上述问题，建筑企业应加强对其财会队伍的建设，从专业技能及职业道德全面提升出发对其进行业务技能培训及思想政治教育。同时亦应加强全体员工的素质教育，企业内部从上至下所有员工都应树立规范财务意识和加强财务制度观念，从而全面提升企业财务管理水平。
参考文献：
[1]钱华平.关于如何加强建筑企业的财务管理的思考[J].现代商业，2007，（02）
[2]陈相宏.关于如何加强建筑企业的财务管理的思考[J].中国商界，2009，（01）
[3]孙亚萍.基于财务管理的建筑企业核心竞争力提升对策[J].财经界（学术），2010，（23）
[4]张丽.加强建筑企业项目财务管理策略分析[J].现代商业，2009，（17）
[5]张野.浅谈新经济时代建筑企业的财务管理[J].现代商业，2009，（02）
[6]王立明.我国建筑企业财务管理的现状及对策探讨[J].财经界（学术），2010，（23）
建筑企业核心竞争力范文第4篇
【关键词】施工企业信息化；工程项目信息化；核心竞争力
【中图分类号】F235.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672—5158（2012）08—0251-01
2007年建设部发文首次将企业信息化水平纳入施工资质标准，修订后的《施工总承包企业特级资质标准》中规定申请特级资质，必须具备以下在信息化建设达标条件：“企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。”
建设部之所以将信息化水平纳入到考核范围内，应该是为了促进产业结构调整，更重要的应该是为了提高施工企业管理水平，从而企业提高竞争能力。施工企业项目往往分布在不同的地方，企业传统的管理手段和方法不能对项目有效的监管，而只有通过信息化的手段才能最大程度的给企业管理着提供帮助，促进是施工企业管理方法的变革。因此将信息化应用建设的重点内容锁定在“综合项目管理”，实现核心的综合项目管理信息化，实现工程设计、人力资源管理、档案资料管理信息化，同时建立综合项目管理协同平台，实现企业各职能、企业与各项目问的协同管理，实现综合项目管理系统与人力资源管理系统、财务管理系统、办公自动化系统、档案管理系统的集成应用。
一、施工企业信息化建设目标需求
如何推进施工企业信息化建设切实有效开展已成为目前我们所关注的重要工作。企业信息化系统目标应该从以下几个方面考虑。
1、以工程项目为管理对象，协调采购，物流，计划，施工，成本，资金等多部门的业务关系，解决多工程及其子系统从采购，施工，进度，资金不一致造成的拖期、待料、成本失控、工程亏损等问题。
2、全过程的成本动态控制，实时反映各个工程项目的成本利润情况。
从工程投标前的成本预算、工程签订合同后的成本计划、到后续施工阶段的成本核算及收尾结算，应该使工程项目的成本管理控制工作规范化、精细化，使了解企业真实的“个别成本”，参与投标博弈、指导施工。系统对不同阶段的成本做到实时的归集分析，无论用户处理哪种具体业务，只要有费用发生系统就自动统计成本，极大减轻了财务人员的工作强度，达到工程成本的实时核算及对比监控，克服一次完成，最终算帐的静态管理垢弊，系统设置的各业务模块分别管理着这些费用的计划、发生和记载，一旦有关于工程项目的费用发生，系统会将其自动归集。公司及工程各职能部门可随时监控工程的进度及成本执行情况，以做出科学决策。
3、满足目前流行物资管理要求和多种成本核算要求，系统提供灵活的物资采购管理技术，对工程物资管理提供全面的操作，支持采购申请，专业采购，材料成本核算灵活自如。力争做到材料设备的“零库存”的运作模式，并使其具可操作性；同时兼容其他多种模式，覆盖工程材料设备管理的全过程业务，保证各项工程成本核算的及时准确。
4、系统数据集成度高，互联共享，权限操作，统—规划管理采用“无缝联结”的概念，各模块之间的数据转移可自动完成，避免重复输入，保证数据的一致性、连贯性，节省工作量，提高工作效率。软件对操作员及其权限集中管理以及设立统一的安全机制，包括数据库的备份、功能列表和上机日志等；对账套的统一管理，包括建立、修改、引入和输出，权限划分详细，控制灵活。
二、如何推进施工企业信息化建设
1、转变对施工企业信息化建设的观念意识。当今信息时代，信息技术是当代最新的科学技术，信息化建设是企业实现技术创新、管理创新的重要手段。在全公司范围内有步骤有针对性的开展信息知识培训，不断提高企业员工计算机应用水平；制订周密的企业信息化建设规划，在规划中确定企业信息化建设的指导思想、原则和目标，其核心要将企业信息化建设工作在逐步消化、普及的过程中循序渐进，结合企业实际确定信息化工作的重点及关键所在，选择投入较少、成效明显的工作为突破口。
2、以工程项目管理信息化为突破口提高企业信息化建设水平。工程项目是施工企业生存与发展的基础，企业的效益来源于工程项目。建立工程项目管理信息系统可坚持总体规划、系统设计、分步实施的原则，项目前期对工程项目信息的搜集、整理、筛选，对工程项目可行性分析研究，实现信息共享；投标阶段体现企业的综合实力，它成功的每一步运作需要企业各方面的配合、协调和强大的后台支持。实现信息化管理可以节省大量的人力物力；施工阶段管理信息化的实施对生产要素进行合理配置，综合应用电子商务技术，提高企业的劳动生产效率和效益；工程后期管理对工程项目进行清理结算并负责保养期的维护，形成施工单位效益和业绩。因此，以工程项目管理信息化为突破口，实现企业生产要素的合理配置，减少管理层次，实现企业扁平化组织，优化劳动力资源配置，动态管理，实现资源共享是提高企业的经济效益和经营水平、提升企业核心竞争力，从而提高企业信息化建设水平的捷径。
3、通过企业信息化管理系统各个组成部分的建设保障信息化工作。
企业信息网络硬件平台的建设：从技术和经济两方面考虑，采用目前流行、成熟的TCP/IP协议作为企业的网络通信协议，整个硬件由网络服务器、通信设备和网络安全设备组成，应用网间互联、路由、网络交换、网络管理、WEB数据库技术、防火墙以及虚拟专用网（VPN）等技术，同时包容现有网络应用支撑系统，支持上层应用软件的运行，建立起先进、安全、可靠、稳定、开放的网络应用平台。
企业网站建设：建立企业网站，可及时通过互联网络向公众企业有关信息，宣传企业形象，展示企业实力，使潜在客户和公众可随时了解企业发展情况，在国内外建筑业市场赢得更大的市场机会。
建立网络办公平台：在企业内部建立网上协作环境，开发建立企业内部网络办公系统平台，充分利用计算机网络，实现无纸化办公；使办公人员以便捷的方式共享办公所需信息以提高办公效率；同时，为各级领导提供经营管理的有力支持，更有效地发挥决策作用。
建设企业业务管理应用系统：业务管理是企业运作的环节，企业业务管理应用系统涉及财务管理系统、经营计划系统、采购系统、项目管理系统、设备物资管理系统、人事教育系统、安全质量管理、审计管理等。
建设工程项目管理系统：工程项目管理是施工企业的重要管理功能之一，但由于它主要是针对某个具体项目的管理，与整个企业层面上的管理概念和范围有区别。工程项目管理主要包括：项目组织管理，进度计划，网络计划编制，施工平面图，项目成本控制，机具设备管理，合同管理，材料管理，图纸管理，安全管理等。
4、培养信息化专业管理人才
企业在建立完整的信息管理系统后通常会出现或多或少的问题，诸多问题的出现都会影响我们企业的正常运行，甚至可能出现巨大的经济损失。所以一个企业应该拥有自己信息化管理专业人才，这些人才包括专业管理人才、系统配置人才、系统维修人员、网络安全人员等。针对企业自身实际应该在企业内部发掘复合型人才，通过严格的培训使他们达到专业信息化管理的要求，在解决企业长期依靠外部的问题同时也实现了人力资源的优化配置。
随着经济全球化的发展，现代企业管理和工程项目管理必将走向信息化，企业间的竞争将越来越依靠于信息技术。结合施工企业信息化管理的现状，企业为了生存，在市场竞争日趋激烈、资源短缺的情况下，必须寻求最高的效益、效率和最小的消耗，将企业、经营、管理等作为一个整体进行考虑，以寻求整体最优化的生产经营策略，创新单一的生产经营模式，提升企业核心竞争能力。在当今的信息时代，积极推进企业信息化建设工作，保证施工企业可持续发展战略的顺利实现是至关重要的。
参考文献
[1]张斌.关于施工企业信息化建设的认识[J].安装，2011
建筑企业核心竞争力范文第5篇
关键词：核心竞争力 构成要素 构筑策略 探讨
中图分类号：F325文献标识码： A
一、企业核心竞争力特征
核心竞争力学界上没有一个统一的定义，不同的学者有着不同的理解，本文认为核心竞争力是企业在长期的生产经营中形成的能够让企业保持持久领先优势的能力，企业核心竞争力的获取来源一般集中在资源与技术的获取、资源与技术的转化以及资源配置管理等三个渠道。从定义中可以将企业核心竞争力的特点归纳如下，一是独特性，企业的核心竞争力应区别于他人，他人不能够轻易的模仿以及超越，否则就不能够称之为核心竞争力；二是相对性，即企业的核心竞争力处于一个不断的变化过程中，随着竞争对手的超越，可能以往的核心竞争力就会消失，且核心竞争力总是在横向与竞争对手的比较中才能够得到确认；三是长期性，企业核心竞争力的形成不是一朝一夕之内就能够形成，而是需要企业长期经营中才能逐渐累积形成，从这个角度来看，寄希望短时间内形成企业的核心竞争力是不现实的；四是价值性，核心竞争力能够给企业带来价值，能够帮助企业创造价值，不能给企业带来价值的竞争力不能够归类到核心竞争力范畴之内。通过认识到企业核心竞争力的特点，更有助于企业在核心竞争力的构筑中采取正确的策略。
二、影响企业核心竞争力构筑的要素
企业核心竞争力受到多种因素的影响，本文梳理总结对企业核心竞争力影响较大的几个因素，为企业核心竞争力的构筑提供参考。
1.技术创新
很多企业核心竞争力难以形成的主要因素就是技术创新的不足，企业管理者抱有投机心理，总是希望通过抄袭他人的技术来获得技术优势，不愿意进行技术研发层面的投入，短视效应在很多企业普遍存在，认为技术研发创新不能够得到立竿见影的收益，因此技术投入方面吝啬异常，殊不知这种做法根本就没有办法获得领先的技术，只能跟随在别人的身后，技术层面始终落后一步，不能获得技术优势，必然也会影响到企业核心竞争力的构筑。
2.人力资本
在人力资本方面一些企业管理者没有认识到人力资本的在企业核心竞争力构筑中作用，对于人力资源的管理和开发不够重视，由此导致企业核心竞争力的受损。企业在人力资源的投资方面力度比较小，不愿意花费大量的人力物力来进行员工的培训，这使得员工与岗位之间的匹配度大打折扣，影响到了员工以及公司的绩效水平。与此同时，企业在激励机制的方面不够健全，员工的工作积极性以及满意度不高，员工的潜能得不到有效的发挥，这也必然会对企业核心竞争力的构建产生不利影响。
3.企业文化
文化是企业的软实力的重要来源之一，文化作为企业长期经营中所沉淀下来的价值观念、行为规范，对于员工的工作行为、工作态度等都具有潜移默化的影响。很多企业对于文化建设的重要性没有一个足够的认识，企业管理者往往认为企业发展的当务之急是进行市场的拓展、规模的壮大，对于企业文化建设这种难以看到长远收益的工作并没有给与足够的人力物力支持，由此导致企业文化建设的滞后。企业文化建设滞后的直接后果就是企业文化本身的功能得不到有效地发挥，从而对影响到企业核心竞争力的构筑。
4.管理模式
企业在管理方面的落手也会影响到其核心竞争力的构筑，一些企业的管理理念已经明显滞后于企业发展的需要，同时也滞后于企业管理的最新发展趋势，管理理念得不到及时的更新，其直接后果就是导致管理行为的不当，并产生不佳的管理效果。最典型的就是一些企业人本管理理念尚未树立，各项管理措施的开展不是围绕员工来进行安排设计，脱离了员工的管理必然会沦为空架子，造成管理效果的逐步走低。
5.营销管理
营销管理的滞后是拖累很多企业核心竞争力构筑又一重要因素，一些企业营销管理以让比较粗放，既没有形成良好的营销管理理念，在营销手段方面也乏善可陈，结果就导致企业的产品泯然众人，难以在消费者心中形成独一无二，不可替代的形象，而在销售组织层面的缺少弹性也使得企业对于消费者的反馈不够及时，不能虏获客户的心，销售层面的落后势必会对企业的良性发展产生不利影响，危害到企业核心竞争力的构筑。
三、企业核心竞争力构筑策略
不同企业的千差万别，核心竞争力不强的企业虽然各有各的原因，但是对于哪些核心竞争力比较强的企业却有很多的共性，通过总结核心竞争力较强企业的经验做法，结合企业核心竞争力的具体影响因素，本文对企业核心竞争力构建策略进行归纳如下：
1.持续推进技术创新
技术创新是企业核心竞争力的重要源泉之一，通过技术创新可以增强企业产品的不可替代性，从而带来客户忠诚度的提升。因为企业的技术创新前期耗资较大，受益期限不较长，这就需要持续不断的加大投入，而不能够因为看不到即时的效益就减少投入或者不投入，这种做大极不可取。要想在日渐加剧的竞争环境中树立持久竞争优势，必须要加强自主创新能力的培养，知识经济时代，技术扩散的速度不断加快，产品的生命周期也在不断缩短，唯有依靠自主创新能力的培养，才能实现企业核心竞争力的树立。鉴于此，企业在科技创新方面应加大投入，根据企业的销售情况来抽取固定的仅仅投入到技术研发创新中去，调查发现，那些在技术创新方面做得好的企业研发投入占其销售收入的比例要远高于行业平均水平，通过给予技术创新足够的物力支持来夯实技术创新的基础，保证技术创新稳步推进。
2.充分激励员工工作
员工是企业最宝贵的财富这一点毋庸置疑，企业核心竞争力的构筑中应注意发挥人的因素，通过构建完善的激励机制，将企业员工的潜能最大限度的加以激发，为企业绩效水平的提升，核心竞争力的构筑夯实人才基础。为了充分的激励员工开展工作，需要在激励机制方面做到做好以下几个方面：一是注重精神激励，在保证物质激励公平性的基础之上，增加精神激励，这样的激励效果要比单纯的物质激励要好得多；二是注重工作激励的使用，通过提供给供挑战性的工作给员工，及时对于员工的工作给与肯定，提升其工作本身所带来的满意度；三是注重团队激励，考虑到企业工作分工的不断细化，团队工作模式成为了主流，企业应做好团队成员之间的激励，保证团队的凝聚力。
3.加强企业文化建设
企业文化是企业核心竞争力的重要来源，良好的企业文化本身所具有的凝集功能、辐射功能、激励功能、改造功能，良好的企业文化对于企业核心竞争力构筑能够起到事半功倍的效果，反之则会影响到企业核心竞争力的构筑，这凸显了企业文化建设在其核心竞争力构筑中的作用。企业应加强企业文化建设，企业要通过准确的企业文化定位可以有效的将企业的过去、现在、未来以及将来有机的联系起来，并能够将企业的优势、不足进行一个全面的把握，从而提炼出来与竞争对手不同的、能够真实地反映企业自身生命力的所在的企业文化要素，并将企业文化通过在物质文化、制度文化等方面的不断努力来加以强化，使得企业文化对于企业核心竞争力构筑的功能的全面的发挥。
4.构建卓越管理模式
管理也是生产力，管理是企业核心竞争力的重要构成要求，企业核心竞争力构筑中一个绕不开的内容就是提升管理水平，构建卓越管理模式。企业卓越管理模式的构建关键是做好以下三个方面的工作：一是对于市场的需求快速反应，市场环境瞬息万变，卓越绩效强调组织对于市场的反应速度，只有如此才能对市场环境的变化快速反应，从而赢得先机。二是坚持持续创新，创新是企业永葆生命力的源泉，面对企业之间产品、竞争等方面同质化趋势不断加重情况，企业唯有持续不断创新，才能实现人无我有、人有我优。三是做好全员学习，知识折旧的加快使得全员学习成为了企业获得持续创新能力以及竞争优势的必然举措。
企业核心竞争力的构筑是一项复杂的、长期的过程，企业管理者应有持久努力的思想准备，通过企业诊断咨询来发现自身影响核心竞争力构筑的因素，寻找比较优势，对于优势加以强化，对于短板采取相应的措施加以改善，这样才能够使得核心竞争力更做到节节攀升，从而在市场竞争中赢得更多的主动。
参考文献：
[1]杨玮.浅析提高企业核心竞争力的途径.全国商情・经济理论研究.2009（11）.
[2]吴文会.浅论提高企业核心竞争力的途径和措施.现代企业文化.2009（32）.
[3]韩珂.企业核心竞争力――企业克敌制胜的法宝.经济师.2006（10）.
建筑企业核心竞争力范文第6篇
建立卓有成效的小型建筑工程企业绩效管理体系首先应当从企业业务特点分析入手。只有确保整个绩效管理与业务有机结合才能称之为有效的绩效管理体系，这对整个企业的影响飞铲紧密，并在这样的基础上成为加强和提升建筑工程企业特点的一个重要机遇。建筑工程企业主要是以基本建设为主要业务范围，对于具体的项目工程进行设计、施工和管理的一个有效过程。这对企业的工作效率提升具有非常重要的影响作用。当前随着我国经济社会的不断发展，建筑市场也进入全面繁荣阶段，企业之间的竞争也更加激烈。对于小型建筑企业来说要想在这种竞争中生存下来，获取更大的优势，必须对自身的竞争优势进行深入的分析。并在这样的基础上加强企业的内部绩效管理体系的更新换代。将先进的绩效管理理念和措施与企业具体的业务特点深度整合。只有在这样的基础上才能不断满足未来建筑市场的发展趋势，也才能形成小企业的核心竞争力。
二、小型建筑工程企业的核心竞争力
绩效管理体制的建立应当服从于企业核心竞争力的总体目标，为此企业必须在建立绩效体系之间深入分析自身的核心竞争力。企业要向形成什么样的核心竞争力就要在绩效管理中形成有所偏向。为此小型建筑企业应当以灵活性、效率性原则为重要指导塑造自身的核心竞争力。与大型企业相比，小型企业在技术上不具优势。为此应当将目光转向人力资源管理，以成熟的绩效管理体系加强企业的用人机制建设，在这样的基础上能够形成企业要素之间的全面联系，使小型企业能够形成一个紧密、有机的整体。能够快速的对市场做出反应，并在这样的基础上不断加强企业与外在环境之间的互动交流。确保整个企业的业绩交流体系能够比较成熟的运作起来。总之，小型建筑企业的绩效管理体系的特点与自身想要塑造的核心竞争力存在很大的关系，为此我们应当在这样的基础上更加重视整个企业的核心竞争力的内部分析，确保绩效管理能够为企业绩效形成提供有力支撑。
三、提升小型建筑企业绩效管理体系的具体措施
绩效管理的效率和实效性对于小心建筑企业来说非常重要。在绩效管理体系建立的过程中首先要从人力资源现状分析入手，落实好绩效考核、激励机制等措施。
1.建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系是整个绩效管理的基础，绩效考核是企业对员工绩效的综合评估考核。目前小型建筑企业的绩效考核工作无论在理念上还是在技术上都比较落后。这也是导致这类企业竞争力不强的一个重要原因。为此我们应当在这样的基础上更加有效的帮助企业建立有效的竞争机制。这对企业来说起着非常重要的影响作用，同时也成为影响企业市场适应能力的一项基础工作。为此在今后的工作中我们应当更加注重绩效考核体系建立的科学性。当前，有的小型建筑企业考核的技术手段落后，考核过程中无法全面体现员工绩效状况，甚至出现考核盲区。员工一些对企业发展有益的行为和措施没有在考核结果体现出来，严重影响了企业发展质量。在今后的绩效考核体系建立的过程中应当及时改变这种状况。根据企业自身的发展战略和核心竞争力制定有助于企业实现愿望的具体措施。
2.完善激励机制。绩效管理的落脚点在于激励，激励是提升员工绩效的基础手段。激励机制不科学、不合理首先是对员工积极性造成不良影响，同时间接影响绩效。当前在小型建筑企业的绩效考核中最明显的问题就是激励的科学性不足。没有形成一套完整的体系。这对整个企业的建设和发展来说都造成了非常严重的不利影响。为此我们应当在这样的基础上更加重视对现有激励机制的综合评估，切实落实绩效考核目标，制定与目标相匹配的激励机制。并在这样的基础上更加注重企业整体效能的建设发挥。以绩效考核数据为基础，采取更加科学的激励机制。激励可分为两个层面，一是物质激励，二是精神激励。从表面上看，小型建筑企业员工更适合物质激励，在实际的工作中这种激励方式也是比较常见的。但是这并不意味着精神激励的地位和作用不重要。相反，精神激励如果方法得当，措施深入对于员工的激烈效果更加有效。为此，企业人力资源管理部门应当深入分析企业员工的具体情况，从他们的心理需求入手，制定能够对其产生精神激励的具体措施，在精神激励和物质激励相结合的基础上提升整个激励机制的科学性。
建筑企业核心竞争力范文第7篇
【关健词】现代建筑企业；多元化经营；环境分析；战略；风险分析；对策研究
引言
建筑企业多元化发展必要性一般来讲，企业选择的发展途径有两种：一是专业化发展，一是多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有专业及技术优势，但可能会难以适应市场多样化及整合服务的需求，同时单一产业受周期影响较大。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段，它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径，是企业发展到一定阶段为寻求长久生存和持续发展而采取的一种成长或扩张行为。建筑施工行业具有很强的周期性，发展受宏观经济影响较大，这是由施工企业行业特点所决定的。这种行业性质是建筑施工行业的根本属性之一，靠一般的管理手段难以化解，一直是施工企业发展中所面临的最大挑战。
1 现代建筑企业生存环境分析
外部环境方面：建筑业属于劳动力密集型产业，由于从业者众多，行业内竞争激烈，有些业主的栏标价甚至比施工企业的成本还要低，并还要求施工企业中标后进行让利；有些业主在招标文件中，把业主的利益最大化，而把施工企业的权利压缩到最低，把所有的能考虑到的风险都转嫁到施工单位。在目前卖方市场的大环境下，致使有些企业也为了生存盲目压价，造成中标后不能按期施工，造成新的扯皮现象。建筑企业除没有施工利润外，对于垫资则是绕不过去的槛，现在国家对农民工工资有一定比例的押金，要求按期支付不得拖欠，对于国家要求的质量保修金押金一般按5％扣留，另有些业主在不支付预付款的情况下,收工程履约保证金10％―15％，再加上前期的临时设施布置、人员组织、第一个月的施工垫资，综合计算下来，实际施工垫资高达30%，企业的资金压力是显而易见的。而对于工程款的拖欠，各业主的资金落实不一，总有些企业以各种借口加以拖欠，有些则是业主在起草合同时就设置陷阱，名目张胆的截留，如审计预留金，审计结束后才能付一定百分比的合同价款，但往往审计是在工程交付使用后一年多才能结束。拖欠的工程款容易造成许多在财务帐面上看是保本微利的项目，但经过多年的讨要，基本上都不能全部收回。
内部环境方面：建筑市场竞争采取的基本上都是低价中标，要维持企业正常的生产经营以及项目管理的需要，基本上不能考虑到企业的经营风险。由于建筑市场受国家政策性影响较大，对于材料的风险是建筑企业所不能承受的，特别是钢材价格，不仅受国内还要受国际环境的影响，致使本可以保本的项目变成了严重亏损。人工方面，由于受劳动力价格上涨因素的影响，管理费用大幅增加，再加上为维护企业形象而进行的临时设施的布置以及必须要发生的安全文明施工费用的投入等等，一方面中标价格低，另一方面企业内部各种费用必须发生，企业经营举步维艰。
2 多元化战略的制定
企业要生存，要发展必须要立足自身，思索整个建筑市场的变化，对企业所处市场进行认真思考，针对企业的现状及企业自身优势，进行战略规划、统筹安排，制定适宜自身发展的战略。而不是盲目等待市场变化或国家政策的变化,在立足自身核心竞争力的同时，实行多元化发展。首先应当明确企业的远景和使命，即明确企业想成为什么和企业的使命是什么,这就要求企业制定自己的核心价值观和核心目标及企业的五年以上的总体目标。
第二步就是通过环境分析和内部条件研究,确定企业在行业中的地位。针对当前各建筑施工企业的特点，可根据企业内部及外部环境的熟悉程度，形成自己的核心竞争力，提高企业竞争能力。在业务定位上，可结合企业自身的核心竞争力程度，以房屋建筑工程为核心竞争力的企业可向房地产开发、玻璃幕墙、城市道路施工、高速公路、钢结构工程等相关行业发展，特别是随着钢结构工程广泛用于大型厂房、公共工程，由于技术含量较高，竞争程度较低。对于以煤矿施工为主的企业可在发展自身煤矿建设核心竞争力的同时，向矿山总承包、煤矿生产及选煤厂承包经营、高速公路、隧道、地铁等行业发展。对于建材、非煤矿山、有色金属、水利等行业，可积极向投资、施工、运营等方面发展。在市场定位方面，可在立足国内市场的同时，积极介入国外建筑市场，实行B O T、BOOT、B T、EPC 承包，可积极参与市场环境及国内政治经济环境较稳定的东南亚、俄罗斯及非洲项目。
实施强强联合的发展战略。建筑市场不仅是企业实力的竞争，同时也是人才与资金的竞争。要面向国内其他地区发展，面向国际市场，走强强联合发展之路。通过与大型企业强强联合，互相学习，取长补断，才能够学习到先进的管理经验及管理知识。一方面避免由于业务量单一所带来的经营风险，另一方面可以做大做强企业、走规模经营之路。对于其他领域如建材水泥、石油化工、城市基础设施、冶金、矿山、电力等行业，要加强与总承包单位联系，走联合承包之路，发挥建筑、设备、运营等各自优势。实践证明，在低层次上的竞争往往被“三座大山”搞的伤痕累累，疲惫不堪，也显示不出大企业的优势与形象，垫资不如投资，增强资本运作力度，既解决了垫资的风险又解决了工程取费低的问题，对于部分项目的运营更是增大了企业长期和远期的利润空间。对于中型建筑施工企业，则应在细分行业上做大做强，增强核心竞争力，做细分行业的龙头，走出建筑企业微利亏损施工的怪圈。
要牢固树立打造企业品牌、树立精品工程意识，充分了解国家基本建设的发展规划，扩大企业的经营业绩及业务范围，充分利用各种资源，扩大企业经营规模，增强非主业务比重。对于小型建筑企业可积极发展劳务分包，成立专为总包企业服务的劳务公司，如滑模公司、钢结构公司、水电安装公司、城市公用工程劳务公司、混凝土搅拌施工一体化公司、桩基础施工公司等等。通过同心多元化、横向多元化及混合多元化的发展,增强企业的核心竞争力，显著提高企业的盈利能力，降低企业成本,实现成本领先及实现特色优势的战略姿态。第三步, 通过制定企业的近期计划与年度目标,将企业的战略规划与近期的战术规划有机的结合起来，及时调整企业发展战略，并制定详细的分阶段目标。
3 建筑企业多元化经营风险分析
3.1 资源配置风险。在多元化经营的发展过程中，原企业将要进入一个与自己的经验、技术不相关的新领域，顾客群也与原有顾客群不相关，即为新市场提供新产品。由于企业不能使用的既有专业知识能力和客户群，除非企业在销售或产品技术等取得某种综效，否则多元化的失败机率很高。由于建筑行业在发展过程中形成了自身行业技术特点，集中在了混凝土、钢构、施工组织等核心竞争力上，这与其他大多数行业的核心竞争力不具交集，甚至可以说是壁垒很高。如果建筑企业要进入其他领域，需要铸造一些全新的核心竞争力。建筑企业资源没有有效整合的情况下，多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域，新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业即有产业经营带来全面影响，从而对原有业务产生影响，无法与相应的一元化经营的竞争对手竞争。
3.2 资金风险。建筑企业处在整个产业链的下端，所以利润率是很低的，盈利能力不强。而在发展多元化的过程中，初入新市场一定有一个高投入低产出的拓展过程。如果建筑企业在多元化的过程中片面“求大”，而不是“求强”，结果会使企业资产规模的增长速度远远超出其销售收入和净利润的增长速度，需要输血的项目多，而能够造血的项目少，投入大于产出。这对于利润率低，资金需求量高的建筑企业来说，无疑严重影响了企业的资金流，发生资金链紧张甚至断裂。这会造成企业规模与效益的严重失衡，使企业陷入“规模不经济”的困境。
3.3 管理和文化冲突。建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突，不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定，各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险。如果是通过并购形成的多元化发展，不同企业文化存在融合风险，而企业文化冲突对企业经营往往是致命的。
3.4 进入和退出风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程，企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。同时，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略未知，企业必须相应地不断调整经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，难以用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。另外，一旦进入某个行业，考虑到沉没成本，企业如果想退出是十分困难的，并且会对主营业务造成重大的不利影响。
4 建筑企业多元化经营对策研究
4.1 树立风险意识，加强内部管理，建立完善的经营决策程序首先，建筑企业应树立风险防范意识，对承揽工作要做到有准备、有选择、有论证。对外地的工程更应慎之慎，要对合作方的资信能力、财务情况、品质信誉、资金保障程度等进行调查论证，然后根据企业的经营战和自身实力决定是否参加投标。其次，建筑企业应当建立和完善企业的各项管理制度，健全企业内部控制制度，树立工程项目事前、事中、事后的全过程控制的管理理念。这些制度包括工程项目评审制度、合同管理制度、会计核算单位和成本控制制度、资金管理制度、应收账款管理制度、内部经济承包责任制。在市场竞争日益激烈的今天，建筑企业经营是一项具有很大不确定性充满风险的事业。建筑企业只有增风险意识，建立和完善风险机制，加强风险防范，不断提高经营决策与理水平，才有可能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得市场，全面增强企市场竞争能力。最后，建筑企业的领导班子要建立民主科学的经营决策机制，重大投资事项经班子集体研究决定，董事长或总经理对本单位的经营风险负责。同时，建筑企业应建立起全面、完善的风险管理信息系统。工程招投标是建筑企业的重点工作，要充分考虑项目的可行性、可能性和可靠性。建设项目是否已经正式批准，资金来源是否可靠，要依据企业的承受能力和市场行情合理报价。
4.2 提高核心竞争力对选择多元化经营的建筑企业来讲，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提条件。企业核心竞争力包括研发、生产、营销、网络关系、战略管理等能力，能够成功地进行多元化战略转型的企业，关键是拥有核心竞争能力。对于建筑企业来讲，核心竞争力可以体现在研发设计、网络关系、战略管理、工程建设、项目经营等方面。因此，建筑企业可以根据自己的资源和能力特点，从这些方面出发来培养和提高自己的核心竞争力。
同时，核心技术是核心竞争力的关键，但核心技术不等于核心竞争力。企业一旦形成了核心竞争力，就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理创新和技术创新扩展到多元化的不同产业。
4.3 发展周期互补产业建筑企业在多元化的过程中，不应仅以做大企业为目标，而应在详细可行性研究的情况下，避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期，这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中应充分考察市场，发展与建筑行业周期互补的产业，尽量规避市场周期变化带来的风险。
4.4 强化内部审计作用，拓展内部审计责权目前，建筑企业内审部门作用主要停留在监督和威慑方面，为保证企业全面风险管理监控体系的正常运行，有必要扩展内部审计的责权，关注重点转移至各个风险管理构成要素能否在全面风险管理体系中正常运行，业务流程是否满足防范风险的需要，各种量化管理的内部模型是否有效等。通过持续的监控活动，来实现对风险管理的评价，并对发现的问题及时采取措施作出优化。
4.5 加强人性化管理人性化管理是重视人的本质和人性发展的管理方法，首先要尊重人，许多建筑企业把发现和发挥下属的才能并委以重任，作为对下属的最大尊重。对组织成员自我评价的重视和对人才的充分尊重珍惜，成为许多建筑企业管理者成功的重要原因。其次是信任人。只有相互信任才能沟通组织管理者和成员之间的多方交流，营造统一和谐的组织气氛；才能发挥组织成员的精力与热情，形成具有凝聚力、吸引力、战斗力、团结协调的统一整体。还要理解人。关心与理解是组织发挥动力的源泉，它不仅可以促使组织成员高效、自觉地服务于组织，而且可密切组织内部的关系，增强组织的向心力。
参考文献：
[1]沈银安、刘英昌：《建筑企业多元化发展战略研究》，《合作经济与科技》2009.23。
[2]洪锡熙：《风险管理》，暨南大学出版社.2005。
建筑企业核心竞争力范文第8篇
【关键词】建筑企业，发展战略，战略管理
企业竞争优势的获取与保持主要靠的是企业的发展目标与战略，企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。
一、当前国内建筑企业战略思维的失误
1.没弄清战略的实质
当前国内各大建筑企业的发展战略十分相似：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。中国大型建筑企业战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。
2.战略焦点失误
大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。现在大部分企业把焦点主要聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取，这是战略上的典型机会主义，与企业发展战略及竞争力无关。
二、建筑企业的经营发展战略
1.竞争型企业发展战略
（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。
2.稳定型企业发展战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
3.紧缩型企业发展战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。
（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。
（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。
三、培养建筑企业的核心竞争力
所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力主要在市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力等方面。
1.勇于接受同行业的挑战
在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。
2.人才是企业发展的决定因素
企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。
3.完善管理经营理念
（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。
（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、参加投标活动、宣传自己企业的实力形象、总结自己并借鉴学习优势企业的投标等经营理念，不放过一切可以利用的机遇。
（3）学会利用计算机应用技术，在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。
（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。
4.加强企业文化建设
企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来，大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品，而是企业的精良管理、技术创新，是企业的竞争实力，企业在市场上的公众认同形象。企业要牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念，并将之转化为企业文化，转化为商机，坚定不移地走品牌发展之路。
可见，企业只有苦练内功，紧跟市场，培养自己企业的核心竞争力，勇于创新，有着长远的发展大略，也只有这样，才能获取并保持自己的竞争优势。
参考文献：