盈利模式构成要素
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盈利模式构成要素范文第1篇
关键词门户网站发展盈利战略门户网站是指通向某类综合性互联网信息资源并提供有关信息服务的应用系统。根据门户网站所提供信息服务的特点，可将其分为综合型门户网站与垂直型门户网站两大类。垂直型门户网站主要靠提供某特定行业的信息、服务获得盈利。本文侧重对综合型门户网站的发展历程和盈利策略进行分析，从而为未来门户网站的发展提供参考。
1门户网站的发展历程按门户网站提供的主流服务的不同，可将其发展过程归纳为以下几个阶段（见图1）：第一阶段，检索服务阶段。此阶段互联网刚刚兴起，门户网站主要提供搜索服务和网络接入服务，引导网民利用互联网的信息资源。第二阶段，内容服务阶段。此阶段互联网规模不断扩大，侧重信息内容提供服务的门户网站开始成为市场主流，凭借其“内容优势”，吸引用户注意、提高网站浏览量，通过网络广告盈利。但盈利模式过于单一，使其盈利能力较弱，难以承担市场风险。第三阶段，多元化服务阶段。此阶段互联网技术进步迅速，网络用户需求渐趋多元化，门户网站开始提供包括网络游戏、电子商务、短信彩铃、网络社区等多样化的服务。目前，随着Web2.0的推广与应用，互联网开始进入整合时期，门户网站将更为注重为用户提供个性化的服务，如博客、空间、播客、社区等。
2综合型门户网站的盈利分析门户网站作为商业型网站，盈利是其核心目标。本文从利润指标、盈利模式构成要素及发展战略三方面对四大综合型门户网站“新浪、网易、搜狐、TOM在线”进行比较分析，探知影响门户网站持续盈利的因素及其获得竞争优势应采取的策略。
2．1从利润指标进行分析基于利润相关指标对四大综合型门户网站进行比较（见表1），可以看出，在收入和利润水平上，新浪2005年度有所下滑，搜狐略有上升，网易和TOM在线则获得较快增长；网络广告仍是新浪、搜狐收入增长的主要来源，TOM在线依靠无线互联网服务获得了可观收入，网易则凭借网络游戏获得了丰厚收益，并抢得门户网站的“头把交椅”。四大门户网站在业务上有不同的侧重，从盈利指标来看，在无线互联网服务、网络游戏等商业模式的挑战下，广告商业模式的市场影响力趋于平缓。
2．2从盈利模式的构成要素分析盈利模式是指企业通过一系列业务流程创造价值，形成产品或服务流、资金流、信息流，并从客户获取收益的商业系统。盈利模式的核心是利润，其基本构成要素是：利润点、利润对象、利润源、利润杠杆和利润屏障（见图2）。
（1）利润点：指企业获得利润的产品或服务。产品或服务必须针对客户需求。各大综合型门户网站的产品或服务基本上都包含网络广告、收费邮箱、手机无线业务（短信、图铃、彩信等）、网络游戏、网上商城等，但各大门户有所侧重。
（2）利润对象：指客户。企业应着力分析并发掘现有的及潜在的客户需求，注重对客户的个性化服务。综合型门户网站面向各个年龄层次、各种职业的互联网用户，网站设置多种栏目、提供多种服务来吸引不同类型的用户。相对而言，网易、TOM在线对年轻用户更具吸引力，新浪、搜狐则更受成熟、理性用户的青睐。
（3）利润源：指获取收入的渠道方式。企业应不断扩展其市场和营销渠道。从收入获取渠道来看，网络运营商是门户网站主要的信息和服务的宣传、发行和交流平台；支付可在电子中间商（电子支付）、移动运营商（手机支付）完成，在线下也设有充值网点。但与各大门户合作的网络运营商、电子中间商、移动运营商分布广，种类多，不尽相同，工作流程也有差别。
（4）利润杠杆：指为吸引客户、获取收入采取的相关活动，对企业的关键活动起到了辅助作用。综合型门户网站为吸引用户，树立网站形象，广泛开展了与网站价值创造相关的活动。如全面、热门的新闻资讯、免费邮箱、搜索服务、网上交互空间（论坛、交友、聊天室、社区等）、图片等大量免费增值服务，但品牌各异，有新浪爱问、网易泡泡、搜狐NBA中国官方网、TOM在线宽频等，还通过线下举办活动或提供赞助，集聚网站人气。
（5）利润屏障：指企业为防止其他竞争者掠夺其利润采取的措施。综合型门户网站提供多样化的综合型服务，具有较强的规模经济效应；且由于市场容量有限，许多成熟用户对网站已形成一定的习惯与忠诚度，因此，对新进入者来说行业进入门槛较高，风险较大。尽管如此，腾讯、猫扑等网站仍然进入姿态强劲，门户网站的竞争愈趋激烈。在综合型门户网站的盈利模式同质化现象明显的背景下，门户网站必须着力实现差异化，建立利润屏障。现今，网易的网络游戏存在一定技术壁垒；TOM在线与Skype形成了联盟合作壁垒。
2.3从发展战略进行分析在激烈竞争中，四大门户借助各自的资源和优势，提出了各自的发展战略与思路。①新浪致力于扩展旗下的五大业务主线，包括网络新闻及内容服务的新浪网（）、移动增值服务的新浪无线（SINAMobile）、社区及游戏服务的新浪热线（SINAOnline）、搜索及企业服务的新浪企业服务（）、网上购物服务的新浪电子商务（SINAE-Commerce）。目前，上海盛大网络公司是新浪的最大股东，业界对这两大巨头能否实现业务整合和优势互补正翘首以待；②网易在互联网应用、服务及技术开发方面保持着业界领先。它通过OEM的方式借Google、搜房网等来丰富自己的产品线，而更专注于自身核心能力的塑造，特别是对大型网络游戏的自主开发与经营；③搜狐提出建立“2C”模式，即企业客户业务线（CorporateBusiness）和个人用户业务线（ConsumerBusiness）。2003~2004年间，搜狐并购了青年社区、网络游戏门户、房地产网站、手机增值服务提供商以及“图行天下”五大公司，试图打造最全面的网络资产组合和网络服务平台；④TOM在线开拓了跨媒体平台与电信增值业务相结合的新型门户网站模式，形成其在移动增值业务上的特色和竞争力。TOM在线正与Skype合作搭建TOM-Skype平台，并与UMPay结成策略，以期捕获长远商机。
3综合型门户网站未来的发展策略3．1获得更多互联网用户的关注，是获得盈利的基础任何商业模式的利润均来源于客户，从根本上讲，客户是门户网站的中心，吸引客户的关键就在于分析能给客户带来何种价值，然后采取相应策略来实现这些价值。综合型门户网站应充分发挥网络效应，吸引更多用户关注，提高网站的浏览量和点击率是其盈利的前提。
3．2在多样化基础上寻求差异化，是获得盈利的保证门户网站的盈利模式经历了从单一化向多样化的发展过程。面对互联网内容与商务整合时期的到来，各大门户应基于多样化服务的广阔平台，分析用户需求，细分市场领域，进一步抓住核心用户，挖掘潜在客户，提供个性化、差异化的服务。将多样化与差异化结合，利用差异化建立利润屏障，从而获得行业竞争优势。
3．3追求创新、提升核心竞争力，是获得盈利的条件网络经济存在可复制性，一个好的盈利模式容易被模仿；互联网上成熟的信息服务可替代性强，用户的选择范围广，转换成本不高。要想维持客户的忠诚度、形成客户对网站的品牌认知，必须追求思路上、技术上、战略上的不断创新，通过不断深度挖掘已有的盈利点、培养产生新的盈利点来避免门户网站盈利模式的同质化现象，形成门户网站的核心竞争力。只有这样才能使网站在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
3．4整合资源，寻求联盟合作，是获得盈利的手段网络环境下，信息处于大而无量状态，产品服务开发需要大量人力、财力和物力。任何一个综合型门户网站所能控制和掌握的信息、技术和资源都是有限的。因此，资源整合能力成为企业发展的核心能力，它为门户网站的盈利模式创造新的发展契机。事实上，在资源整合的过程中企业产生利润的可能和手段会更多。门户网站不仅应加大企业内部资源的整合，还应积极寻求与其他企业合作，借助其他企业的技术、客户、资本等优势，扩大业务量，形成资源优势互补，产生系统效应，以获得更大的竞争优势。
4结语基于以上分析，得出综合型门户网站的发展已进入成熟期，其盈利前景非常广阔。与此同时，互联网行业中各网站间为争夺用户、获取盈利，其间的竞争与博弈十分激烈。因此，在为用户提供多样化信息与服务的平台的基础上，寻求网站的差异化、特色化，抓住关键盈利点，加强合作，不断创新，形成核心竞争力，将是综合型门户网站下一阶段发展的重要目标。
参考文献
1倪娟。电子商务的盈利模式研究[M].CNKI优秀博硕论文库，2005
2张晓洁。门户：拿什么赌明天[J].IT经理世界。2005（5）
盈利模式构成要素范文第2篇
关键词：文化企业；报业集团；创新能力；盈利模式
文化对于提高国家竞争力、提升国民素质起着至关重要的作用。近几年，我国推行了一系列文化改革政策对文化产业进行改革。随着互联网技术的发展，新媒体对传统报业集团产生了巨大的冲击。报业作为文化产业的一大支柱，改革也迫在眉睫。报业集团不得不摆脱单一的纸质发行模式，走向媒体融合、产业化发展的道路。在新的传媒格局下，如何创新盈利模式，对于报业生存与发展是至关重要的。
一、报业集团商业模式概述
受互联网免费经济和思维逻辑的双重影响，企业商业模式日益成为理论界和实务界关注的热点。学者们分别从企业运营、盈利来源、多维整合等不同角度，对商业模式的内涵及构成要素、商业模式的结构模型等方面进行了探讨。尽管由于学者们关注重点和研究领域的不同尚未达成共识，但基本上都认同价值是商业模式的逻辑主线，商业模式的核心范畴包括价值主张、价值创造、价值传递、价值分享与获取四个要素。
（一）价值主张。价值主张是企业的商品或服务能够为顾客带来的价值体验，是客户从中可获得的利益总和。经济价值主张不清楚或者不适合，就会导致报业集团与其他企业的合作出现混乱，甚至失败。只有不断捕捉顾客的需要，进行深层的分析和研究，才能提出适合顾客的、有价值的企业价值主张。
（二）价值创造。价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。价值创造最主要的是企业投入，顾客获得所需利益，这需要构造实现顾客价值的活动流程：价值链。报业集团定位好价值链，便可以掌握价值创造中最有力的资源和业务流程，从而创造更多的价值。
（三）价值传递。价值传递就是将自己的产品和服务传递给客户的过程，便于客户购买自己的产品和服务。价值传递是评价企业价值输出的能力。
（四）价值分享与获取。在开放的经济环境下，市场竞争由企业间的直接对抗转向价值网络的整体抗衡。任何一个网络成员的竞争力会最终影响到这一整体竞争力。
通过价值主张、价值创造以及价值传递，报业集团已经形成了一个有效的价值网络，价值链中各个利益相关者的相互合作，通过价值网络的连接，各自取得相应的利润。报业企业只有明确自己所处价值链中的位置，并在相应位置上发挥优势，才能创造价值。
二、报业集团盈利模式现状
盈利模式是由产品、服务和信息这三个要素有机结合起来的系统框架。这体现了盈利模式分析框架中的基本要素―产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。
传统报业的盈利模式是“二次售卖”模式，即发行收入和广告收入两条腿走路。我国报业市场长期采取低价发行来获取大范围受众注意力，继而获取广告收入。这使得报业发展过度依赖广告收入，基本属于“一条腿”盈利的经营模式。
基于网络技术的新媒体加入改变了传媒格局，同时也冲击着传统报业的盈利模式。主要依赖广告收入的报业商业模式抗风险能力差，并且在新媒体冲击下难以再凭借低价来获取高额广告收入，这亟需寻找新的盈利模式。
三、报业集团盈利模式创新设计
（一）价值主张创新报业集团的盈利模式。报业集团一旦提出价值主张，就会集中精力在商品或服务上使其能够满足顾客的价值需求，能够为企业的发展提供一个明确的方向或战略部署。报业集团结合自身竞争优势制定运营策略，并将企业文化和企业价值传递给顾客，在满足顾客价值的基础上创造更长远的企业价值。
1、经济价值主张。报业集团并不是一个单独的个体，其生存发展依赖于与利益相关者的相互作用，因此，经济价值主张对于报业集团的发展至关重要。报业集团在商业运营中为其利益相关者提供直接或间接利益总结为以下几点：
2、服务价值主张。无论是传统经营模式还是数字化时代，报业集团依赖于为广大读者服务过程中获取利润。因此，报业集团的服务价值主张必须让读者获得相关的价值，以培养读者对报业集团的忠诚度，才能使报业集团在竞争中获得优势，得以长足发展。通过分析客户的需求，分类如下：
（二）价值创造创新报业集团的盈利模式。报业集团要结合价值主张在生产、营销、物流方面为顾客设计一个与众不同的价值链，进而从价值链整合中获取利润，主要包含全媒体链的整合和全业务链的整合。链上所有的业务都相互配合、相互促进，价值链的差异化、核心化、匹配化才能够实现。
1、全媒体链整合。全媒体是把报业集团作为一个价值链条，依靠传播介质和传播途径将多种媒体复合起来，打造一个统一的全媒体信息平台。报业集团需借助互联网背景下的渠道、介质、技术来改革经营、生产和盈利模式，以进入全媒体时代。
2、全业务链整合。报业集团按照业务链条上的组成部分来设立部门结构：采编部、印刷部、发行部、广告部等。每一部门整合自己部门自身业务链条，获取新的盈利点，同时部门之间相互合作打造集团全业务链。
（三）价值传递创新报业集团的盈利模式
1、细分市场，建造数据库。利用报业平台优势，将服务和产品传递给读者。报业集团走数字化道路，必须走一条以满足读者需求为主，数字化技术和媒介介质为辅的发展之路。
2、各地设报纸专卖店。专卖店所在地区有相应报纸印刷点，确保用户在第一时间阅读所订报纸，实行线上、线下同步订阅。
3、组织公益活动。报业集团可在线上组织公益活动，线下发行免费报纸，抢占优质渠道，在此过程中与广告商合作，获取盈利。
（四）价值网络创新报业集团的盈利模式。报业集团在整个价值网络与其他利益相关者合作，发挥1+1>2的经济效应，从而创造更多的商业价值。
1、整合平台资源，吸引外部投资。报业集团作为国有控股的事业单位不能上市，但其所属的从事产业经营和相关业务的企业公司可以上市。报业集团可将各个业务部门分离，成立单独的子公司。利用子公司允许上市的机会，与其他行业合作，广泛吸收社会资本，从而获得大量民间资本。
2、整合平台资源，实现内容盈利。内容资源一直是报业集团的核心竞争力，这是报业集团摆脱门户网站冲击的最有力武器。报业集团出售的并不是报纸，而是以无线电波、直播卫星、互联网络为媒介多渠道地销售高水平的信息增值服务。
参考文献：
[1] 原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济，2007，6.
[2] 孙永波.商业模式创新与竞争优势[J].管理世界.2011，7.
盈利模式构成要素范文第3篇
关键词：动态能力；环境动态性；商业模式创新
一、引言
实业界中，现有很多企业因其独特之处而使企业在动荡的环境中获得高速成长，如独特的价值主张、独特的盈利模式、独特的价值创造、独特的合作者关系等，即企业通过商业模式创新获得快速发展。而随着信息技术的飞速发展、竞争者的竞相模仿和消费者需求的变化，企业由商业模式创新所获取的竞争优势不断萎缩，这表明，商业模式创新的成果并不能为企业带来永恒的价值，企业只有在动荡的环境中不断进行商业模式创新，企业才能立于不败之地。现有关于商业模式创新驱动力的研究大多比较零散，并没有系统研究企业能力对商业模式创新的影响。
现有关于商业模式的研究众多，学者们大多从适合自身理论的角度对商业模式做出解释，因此学术界关于动态能力的定义和构成要素等都没有达成统一，但学者们普遍认同商业模式由顾客价值主张、关键资源、盈利模式和关键流程构成，而商业模式创新正是以上四个关键要素有机整合的结果。商业模式创新涉及企业价值主张的变化、客户、供应商、资源和能力的总体重构，描述了企业从如何进行价值创造，到将价值如何传递给企业的利益相关者，最终到企业如何从这些活动中获取价值的全过程的创新。因此，商业模式创新包括价值主张的创新、合作伙伴的创新、产品和服务的创新、盈利模式的创新等。Teece（1997）指出，动态能力是企业整合、建立和重构内外部资源以适应外部环境变化的能力[1]。现有关于动态能力的研究大多认同动态能力与企业绩效、技术创新有着密切的关系，而商业模式创新也被认为是企业绩效、技术创新的来源，因此，企业动态能力与商业模式创新之间应存在密切的关系。
二、动态能力与商业模式创新关系的分析
Wang和Ahmed（2007）将动态能力划分为适应能力、学习能力和创新能力[2]。罗珉和刘永俊（2009）认为，动态能力由市场导向的感知能力、组织学习能力、社会网络的关系能力和整合能力构成[3]。本文通过阅读大量文献，将动态能力划分为四个维度：市场感知能力、创新变革能力、学习能力和协调整合能力，分别是指对企业外部环境变化的识别能力、企业内部进行创新的能力、组织中知识生产的能力、企业对内外部资源的协调能力。
市场感知能力是指企业对外部环境机会的捕捉以及规避威胁的能力。企业能够感知市场中顾客需求的频繁变化，能够迅速识别市场，根据竞争者的变化、需求的变化以及政府政策的变化及时作出反应。在高度动荡的环境中，市场机会稍纵即逝，市场感知能力能够帮助企业时时监测外部环境，较竞争者更快发现市场的存在的机会，进行价值主张创新的商业模式创新。
创新变革能力是指企业破除旧事务，不断进行创新并提升自身能力的能力。创新变革能力较强的企业鼓励企业员工继续创新，对有创新的员工有奖励机制，对创新所带来的失败容忍度较高，有着较好的创新氛围。快速变化的环境是企业现有的资源和能力价值萎缩，而企业进行创新和变革是为了适应外部环境的变化，使企业保持危机意识，并且创新带来的成就感会鼓舞企业进行下一轮的创新，因此，创新变革能力较强的企业，越有可能继续商业模式创新。
学习能力是指通过获取、吸收转化和利用现有的知识资源来创造新知识的能力。而商业模式创新的本质是知识创新，学习能力较强的企业能从外部市场中获得有用的信息，能从和竞争者、供应商、合作伙伴等的交往中获得有益的知识，能有效模仿企业外部信息，并有效将外部信息应用于组织内部，提升组织的知识存量，企业在动荡环境中会遇到新问题、新情况，而要解决这些问题，企业现有的流程和惯例束手无策，因此需要学习去寻找解决这些问题的方案，不断提升组织适应外部环境的变化的能力。因此，学习能力越强，企业的知识储备越足，企业越有可能进行商业模式的创新。
协调整合能力是指企业对内外部资源的协调能力，使企业内部资源与外部环境的变化匹配的能力。董保宝（2011）认为协调整合能力强调了企业对外部环境的反映能力[4]。商业模式的创新包括商业模式创意的阶段和商业模式创新的实现阶段，企业在提出商业模式创意的基础上，必须调整组织资源和能力以确保创意能够得以实现，因此企业的协调整合能力越强，在组织外部环境发生变化时，企业能迅速做出资源的协调整合，较竞争者更快进行商业模式创新。并且，许多企业在进行商业模式创新时，并没有考虑到自身资源和能力的限制，盲目进行创新，最终为企业带来灭顶之灾。
综上所述，动态能力影响商业模式创新的关键路径是：企业通过市场感知能力，发现市场中存在的机会并规避市场中的威胁，更快地发现消费者的需求，从而更快进行价值主张创新；创新变革能力使企业通过向市场引入一种新的生产技术、控制一个新的要素供应来源、用多样化的方式与利益关系着合作等；协调整合能力能够帮助企业对消费者偏好的变化、竞争者的变化做出快速反应，协调企业内外部资源和能力，更快进行商业模式创新；学习能力提升组织的人力资本和知识资本，创造竞争者难以模仿的知识库，给企业带来商业模式创新的资本。
三、结论
本文通过理论分析，得出的主要结论有：市场感知能力、创新变革能力、协调整合能力和学习能力对企业商业模式创新存在积极的影响。商业模式创新并不是一次性的，商业模式创新的成果也不是永恒的，因此，企业为了在动荡的环境中保持竞争优势，企业只有不断进行商业模式。这表明，企业应注重动态能力的培育，企业可以通过时时监测市场的环境，了解对企业所处行业发展运行的规律、预测行业技术变化趋势、积极了解与企业关系紧密的政策、观测顾客偏好的变化、和同行、顾客、供应商等利益相关者交流提升组织的市场感知能力。企业可以通过对有创新能力的员工给予激励、鼓励员工提出有创意的设想、提高对创新失败的容忍度、简化组织的等级等提升组织的学习能力。企业可以通过提高组织战略柔性，尽快协调组织的资源提升组织的协调整合能力。企业可以通过更新组织过时的知识、从顾客、供应商和竞争者学习知识、融合企业新旧知识等提升组织的学习能力。从根本上提高组织的动态能力，能够帮助企业在动态环境中不断进行商业模式创新，保持组织的竞争优势。（作者单位：中南大学商学院）
参考文献：
[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.
[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.
盈利模式构成要素范文第4篇
关键词：视频网站；盈利模式；爱奇艺
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）09-22 -03
大数据时代下的视频网站发展如火如荼，百舸争流。弱肉强食，适者生存的铁律在视频界的发展同样适用，历经几次洗牌过后，鱼龙混杂的背后一些视频网站脱颖而出。比如国外的YouTube，Hulu，Netflix。国内的爱奇艺，乐视，腾讯，优酷土豆，搜狐视频等。这些视频网站看似风光无限，然而背后掩盖的问题却是非常严峻的。百度公布的2015年年报中透露爱奇艺2015年亏损达23.8亿元。优酷土豆、腾讯视频等也一直处于亏损状态。入不敷出，长期亏损仍然是视频行业的普遍状态。高额的宽带费及版权费只能让视频平台依附互联网巨头（BAT）继续生存。
一、理论基础
（一）波特的价值链理论
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔・波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
波特价值链理论所关注的核心问题就是盈利。波特的价值链理论是盈利模式理论的理论来源和重要基础，盈利模式应该从价值链当中寻找。
（二）魏朱商业模式六要素――赢利模式
赢利模式，以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。它遵循着一个最基本的经济学原理 ： P （赢利）=R（收入）-C（成本）。赢利，就需要在商业活动中所取得的R（收入）高于企业为取得这些收入所付出的全部C（成本）。
二、盈利模式构成要素
（一）内容提供者
视频网站的内容提供者不等同于传统意义上的提供商，相比而言具有更强的自发性和多样性。
（二）平台提供商
主要为视频网站本身。为视频内容提供者提供了一个免费、便捷的上传平台。
（三）广告提供商
是视频网站盈利模式的重要要素。
（四）用户
类似于传统媒体的受众，广大使用视频网站的网民。
（五）外延要素
非视频网站包含，但对视频网站盈利有举足轻重地位的要素。主要包括：电视媒体、电视广告商、手机运营商、内容制作公司。
根据波特的价值链理论，价值活动分为基本活动和支持活动。故视频网站盈利模式也可分为两个阶段。第一阶段视频网站接受视频提供者上传内容并吸引用户注意力，为之后盈利提供条件。第二阶段为基础活动。包括内勤，外勤及营销。将用户注意力卖给视频广告商，利用外延要素进行盈利，直接产生盈利。
三、爱奇艺盈利模式
（一）简介
爱奇艺，原名奇艺。2010年4月22日，奇艺正式上线，2011年11月26日，奇艺正式宣布品牌升级，启动“爱奇艺”品牌并推出全新标志。自成立伊始，爱奇艺坚持“悦享品质”的公司理念，以“用户体验”为生命，通过持续不断的技术投入、产品创新，为用户提供清晰、流畅、界面友好的观映体验。2013年5月7日百度收购PPS视频业务，并与爱奇艺进行合并。
（二）内部资源分析
1.内容资源
爱奇艺整合了不同地区的版权资源，不断引进各种优质影视资源，与韩国MBC，台湾中天等电视台都建立了合作关系，同时自制了不少精良作品，生产独家各种网络剧。涵盖电视剧、电影、动漫、综艺等。
2.技术资源
与PPS合并后，完成了CDN，P2P技术整合。根据爱奇艺内部测试数据显示，在同等宽带环境下，用户可以在爱奇艺和PPS移动端获得比同类视频客户端更清晰流畅的视频播放体验，确立了高清正版视频标杆。
3.背景资源
爱奇艺作为百度的全资子公司，能够获得百度的资源支持。一是流量支持，据统计爱奇艺 50%的流量来自于百度，背靠百度的优势明显。二是数据支持，爱奇艺可以利用百度的后台数据，了解网民在搜索什么视频内容，然后积极跟进，让视频观看者在爱奇艺得到最大限度的满足。三是品牌支持，百度是全球最大的中文搜索引擎，作为百度旗下产品，爱奇艺相对于其他视频网站，更能得到用户的信任，在百度的协助下，爱奇艺能够得到更好的发展。
4.用户需求分析
爱奇艺用户偏向成熟人群；高学历人群；高消费人群。
用户需求主要包括内容的稀缺性。在视频网站传递过程中，内容是互联网视频网站的核心价值，是用户选择视频网站的关键。其次，用户体验度。没有好的用户体验，那么很难吸引用户到固定的视频网站观看节目。好的用户体验度能够留住用户，培养用户的忠诚度。
（三）成本分析
事实上，视频网站已经持续亏损十多年，亏损最主要的原因是版权成本过高，以广告为主的营收不足以抵消过高的版权成本。以爱奇艺为例，在百度财报中显示，爱奇艺2015年成本与费用较2014年大幅增长的原因在于，其内容成本增长高达136%、宽带成本增长高达80.5%、市场推广及提升费用增长79.8%。爱奇艺的亏损多受累于版权支出。
（四） 盈利方式
1.广告
广告是视频网站最主要，使用最广泛的盈利方式。2013至2015年，根据艾瑞预测，中国在线视频行业广告规模分别为127亿元、162亿元和250亿元，规模逐年扩大，竞争更加激烈。传统的网页广告包括“前贴” “后贴” “中贴”。视频广告越来越成熟的同时，同时也影响着用户体验。CNNIC 对网络视频用户对广告的态度的调查研究中显示，53.4% 的人能接受短时间的广告，46.5% 的人选择不看广告。因此广告产品化，创新化是很有必要的。电视台限广令的出现也为视频网站广告提供了机遇。广告根据广告主不同的需求，面向不同的用户群体，利用大数据实现视频广告的精准性和创新性，促使视频广告出现新的增长。比如爱奇艺《老九门》中的广告小剧场，不仅无痕植入，而且新奇搞笑，容易让人接受。
2.会员服务
单一的广告模式难以支撑视屏网站的发展。视频网站付费时代已经到来。估计也会是将来主要的盈利点之一。会员付费服务旨在提供更加优质的服务。包括去广告，高清视频服务，点播付费等。2015年，爱奇艺将会员服务作为重点打造产品。选择了黄渤、杨颖、杨洋等代表不同年龄，不同定位演员为爱奇艺VIP代言来进行广告推广，推出“轻奢主义”的会员理念，由此来增强影响力。2015年的《盗墓笔记》超级IP点燃了观众们的付费热情。全剧集上线5分钟内播放请求达1.6亿，VIP开通请求超过260万次，可谓史无前例。并带动爱奇艺视频APP持续蝉联APP STORE免费榜和各大安卓下载渠道榜首，这意味着大部分用户愿意为优质内容买单。是“付费进入爆发期”的一个标志，2015年也是互联网付费的元年。从《盗墓笔记》到 《蜀山战纪剑侠传奇》《最好的我们》《太阳的后裔》《余罪》《我的朋友陈白露小姐》， 这些会员大剧持续热播，总播放量达到187亿，由于采用了会员先看等播出方式，VIP数量直线上升。截至2016年6月1日，爱奇艺有效VIP会员数已突破2000万。 作为国内视频网站三巨头之一，也是国内最大的付费视频网站，爱奇艺在一年时间内实现了付费会员人数四倍的增长。按照一个会员会费180元/年粗略估算，爱奇艺一年会员收入可以达到36亿元。付费模式已经渐成气候。 与会员数同步增长的是爱奇艺的市场地位。根据艾瑞MUT和IUT报告，2016年4月，爱奇艺移动端用户覆盖达2.95亿，PC端用户覆盖达3.6亿，双端用户数和用户时长均处于行业第一位置。 如何持续培育视频用户付费习惯，除了内容为王外，需要更好地完善付费用户体验。提供优质、差异化的会员服务。把付费会员转化为刚性需求。
3.自制栏目
近年来版权价格水涨船高，内容同质化严重，网络自制栏目如同雨后春笋般地态势发展开来。并且网络自制节目相比电视更是具有独特的优势，比如爱奇艺另辟蹊径，大胆创新。口号“You Can You Bibi”，犀利且“奇葩”的辩题、特别是《奇葩说》质鲜明的辩论选手、强大的导师团队，给节目带来了极强的热点和关注度。精良的自制内容，增强用户粘性。WEB2.0 的商业模式核心是长尾理论和用户生成内容。逐步培育优质的网络自制剧产品，完善宣传与发行机制，拓展衍生品开发等。使自制栏目逐步走向规范化、专业化、精品化。
4.流量变现
移动互联网的视频业务，只有流量是不够的，必须要把这种流量转化成相对粘性的能量，否则这些流量极有可能像一堆工业废水毫无价值。“视频+电商”“视频+网游”的模式或许能相互借力，充分发挥双方的长处。比如前段时间爱奇艺大火的《太阳的后裔》中视频网站凭借智能算法，系统会自动精准地识别视频内的商品然后链接到相关网站进行购买。此外，爱奇艺的《我去上学啦》等也推出了相应的手机游戏，彰显出优质视频节目的变现能力。
四、结论
网络视频作为越来越被认可的媒体形式，其广告价值、市场价值仍将持续提升。未来在相关法规的规范下，不断拓宽和延展产业链，整合价值链中的每一环节，在手机、电脑、电视三屏互动中取得主动权，才能取得长足发展。视频网站只有通过不断尝试与创新，明确自身的发展途径，探寻真正适合的运营模式和盈利方式，才能撬动市场大蛋糕。
参考文献：
[1]迈克尔・波特.竞争优势[M].北京：中国财政经济出版社，1988，（01）：21-30.
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盈利模式构成要素范文第5篇
【关键词】 电影公司； 会计核算； GAAP； CAS
2010年国务院《关于促进电影产业繁荣发展的指导意见》等利好政策以来，我国电影行业进入了产业改革的跨越式发展时代。影片数量的增加、价值创造模式的开辟、融资渠道的选择对建立在大量契约活动之上的电影公司财务会计工作提出了新的要求，主要体现在电影版权核算的确认、计量及列报三个方面。
一、对于电影产品的定义：胶片或内容
资产，指企业拥有或能够控制的经济资源。传统会计核算中惯以资产所具备的特性对其进行分类，典型的包括以出售为目的持有的存货及为经营生产服务的固定资产或无形资产，该分类标准建立在一定的前提下，即产品的销售往往是一次性的，对产品的消费是排他的，而设备的价值是在生产过程中逐步转移并通过产品的销售得到实现。与上述工业产品截然不同的电影，虽然具有胶片等载体的实物形态，被消费的却是它所要表达的内容，故而被形象地称为内容产品（Information Goods），美国公认会计原则（GAAP，以下简称原则）将电影产业列为特殊产业（Specialized Industry）进行会计处理。原则中将“电影”广义地定义为载于胶片、录影带、数字或其他记录方式中的知识产权（Intellectual Property）。从中可以看出电影作为内容产品的特点，即能够在相当长的时间内被无限复制和消费，边际成本很低，属于准公共品范畴。
我国《电影公司会计核算办法》明确指出电影企业所拥有或控制的影片（包括影片著作权、使用权等），在法定或合同约定的有效期内均作为流动资产核算。这与目前不完善的知识产权保护体系、影片单一的价值实现形式不无关系。在我国，一部电影的生命周期较短，且六成左右的收入来自上映的第一个月，在价值创造的能力上难以同美国成熟的产业链相提并论。出于此，影片即便是包含著作权，对其所有投入也视作存货反映，与电影有关的经济业务仍然比照工业产品的处理原则进行。
二、电影产品会计核算比较：流动资产或长期资产
经济及社会环境的不同，导致了影片投入在初始确认、后续计量及终止确认规则制定上的差异。
美国公认会计原则视电影公司用于销售及发行的电影具备长期资产（Long-lived Assets）性质，应以独立的项目反映在资产负债表中。其构成包括与电影制作有关的一切直接成本，即为制作电影而购买的著作权或使用权（书籍、舞台剧本等的改编权）、演职制作人员报酬、道具及布景搭建、各项耗材等；制造费用以及符合资本化条件的借款费用。上述成本应当视情况根据对其收入的估计，在合理的期间内进行摊销。“电影的生产、销售、发行充满了不确定性。电影产业具有投机的本质，制片厂将大量资金投入电影以期获得追捧进而推升票房及对相关衍生产品的消费。考虑到对一部电影在其生命周期中收入估计的不确定性，一个可以被接受的，能够与成本费用合理配比以恰当反映电影财务表现的估计方法值得被提出”。这便是预期收入比例法，指影片的生产成本在其整个生命周期中，以当期收入与估计的最终收入（Ultimate Revenues）之比为基础结转。美国迪士尼公司在其财务报告中披露的收入估计政策为“源于各种渠道的自影片于影院首映起10年内的流入”。对于未摊销的影片成本，原则规定应参考长期资产的减值思路，对公允价值（未来现金流量折现法）低于账面价值的影片减值且不可恢复。若资产负债表日后发现资产负债表日存在的事项导致了影片减值，无论影片是否在资产负债表涵盖的期间发行，均视作日后调整事项并于财报中就该事项的性质与金额作出相应披露。
我国《电影公司会计核算办法》采用流动资产概念核算电影，将归属于影片完成的所有投入计入生产成本，并在满足条件时转入库存商品科目，其销售收入的确认按照《企业会计准则》中的思路执行，采用分账结算等形式销售的影片结转期间限定为符合收入确认条件之日起，不超过24个月。这意味着本身投入巨大的影片需要在较短的时间内结转成本。另外，企业在尚拥有影片著作权时，可以在库存商品中象征性保留1元余额。
GAAP与CAS框架下给出了颇具差异的电影公司业务指导，其具体运用从表1迪士尼与华谊兄弟两家上市公司的会计政策选择上可见一斑。
迪士尼将其制片分为两阶段，即项目开发与影片生产，相应的成本由开发成本与产品成本两大部分组成，当影片的预期收入上升时，产品成本的摊销慢，反之则加速摊销，对于影片的减值不可恢复。华谊兄弟对经济业务的处理依据《企业会计准则》，将所有与制片相关的可资本化支出计入生产成本，在制作完成取得公映许可证时转入库存商品，并对其按照规定提取存货跌价准备。
三、电影产品财务信息列报比较：对报表理解的影响
从以上分析可看出，将影片投入计入存货增加流动资产价值，往往会影响债权人的判断。一般的，流动资产意味着较强的变现能力，就电影这个本身充满高不确定性的产业而言，投入应为流动资产还是非流动资产（Non-current Assets）值得考虑。另一方面，对影片成本的分期摊销，使得成本在长期与多样化的收入形式相匹配，而非实行收入实现同时结转成本的传统方法，反映出的经济业务也相对持续稳定。
四、结语及建议
不可否认，会计核算方式受到社会、行业及企业发展状况的影响，随着知识产权保护意识增强、电影产业规模提升及电影企业盈利模式的创新，影片成本应该向着非流动资产方向发展，详细地反映开发投入、完成未发行、发行并摊销等构成要素，使电影企业的会计核算更能体现其特殊的产业特性。有关方面应考虑在《企业会计准则》的框架下制定与电影产业发展相适应的确认、计量及报告规范。
【参考文献】
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盈利模式构成要素范文第6篇
关键词：在线旅游；上市公司；商业模式；创新
一、引言
互联网、旅游信息技术和旅游电子商务的发展正改变着旅游者的消费行为和消费习惯，旅游企业也在不断地寻求新的运营模式和商业模式以适应市场环境和消费者行为的变化，传统旅游服务逐渐向在线旅游服务转变，一批以互联网为平台的在线旅游企业正崛起和壮大。蓬勃发展的在线旅游市场，使得在线旅行服务规模不断扩大，新兴商业模式不断涌现。然而，整个在线旅游市场竞争愈演愈烈，旅游产品的同质化现象越来越明显，旅游产品的价格战弥漫着整个在线旅游企业，利润空间不断缩小，积极探索创新在线旅游企业商业模式成为目前各在线旅游企业发展的重点和方向。本文以携程网、去哪儿网、艺龙、途牛四家上市的在线旅游企业作为分析对象，选取商业模式的构成要素进行比较分析，整合目前在线旅游市场中已经出现的商业模式，根据目前在线旅游市场的环境进行商业模式创新路径的探索，力图给发展中的在线旅游企业带来启发，更好地为旅游消费者服务。
在线旅游是互联网与旅游业的相互交融而产生的新兴旅游业态，目前学术界对在线旅游的概念没有统一的界定。本文将在线旅游定义为：利用互联网为旅游行业服务，为旅客提供信息查询、旅行预订、旅行定位、旅行分享等旅行前中后一体化服务，使传统的旅游行为在互联网的作用下更加便捷快速。
二、在线旅游企业商业模式类型
目前在线旅游企业越来越多，就整个在线旅游市场而言，虽然有些领域有被大型在线旅游企业垄断的迹象，但细分化发展态势逐渐明显。目前市场上的在线旅游企业大致可以划分为四类：（1）在线旅游交易服务商，代表企业有携程、艺龙、途牛、驴妈妈等；（2）垂直搜索引擎类在线旅游服务平台，代表企业有去哪儿、酷讯等；（3）社区点评攻略类在线旅游服务平台，代表企业有到到网、蚂蜂窝、穷游网等；（4）“B2B+B2C”类在线旅游服务商，代表企业有同程网、欣欣旅游网、汇通天下等。随着旅游者需求不断多样化，大型在线旅游企业不断整合旅游供应链，为旅游者提供全方面的旅游服务，而小型在线旅游企业为了避免激烈的竞争领域，不断探索细分化市场，各个在线旅游企业的商业模式随着市场环境和用户需求的改变而不断地进行创新发展。
（一）携程网商业模式
到目前为止，携程仍然是在线旅游行业的老大，占据着在线旅游市场的大部分市场份额。从携程网的商业模式来看，属于在线旅游交易服务商，其主营业务有酒店预订服务、机票预订服务、休闲度假服务、商旅管理服务等，目标市场以商旅客户为主，收入来源主要包括酒店预订费用、机票预订费、度假产品、自助游与商务游中的酒店和机票预订费用、商旅服务费用、预订旅游门票、订餐佣金和广告收入等。随着在线旅游市场的激烈竞争，携程也不断创新旅游产品，细分旅游市场，旅游服务覆盖范围扩大，为旅游者提供一站式旅游服务。
（二）去哪儿网商业模式
去哪儿网是为旅游者提供垂直搜索引擎服务的在线旅游服务平台，采用自主研发的交易平台TTS（total solution）系统，该模式为航空公司、酒店、商等开发的旅游产品销售系统提供解决方案，也为消费者提供了旅游产品的比价功能。去哪儿网的主营业务涉及多个方面，主要有机票预订、酒店预订、度假搜索、火车票业务、旅游产品团购和旅游攻略等。其运营收入主要来源于效果计费、网页广告收入等，即按照旅游服务提供商通过去哪儿网实际成交的金额或通过去哪儿网带来的点击来收取一定比例的费用。
（三）艺龙旅行网商业模式
艺龙旅行网的战略目标就是要通过最低成本、最简单的交易、最智能的信息，为客户提供最好的旅行服务，打造中国最大的、最智能的旅行服务市场，让艺龙旅行网成为出行者需求资讯和帮助的首选，为广大出行者提供完善的一条龙服务。机票产品和酒店产品是艺龙旅行网的核心产品，同时还为企业用户提供特惠服务，为个人用户提供特约商户服务，为联盟网站提供返佣服务。艺龙旅行网的收入来源主要来自于与商家合作给商家带来客户的佣金，具体包括两个方面：一是与航空公司合作，通过网络平台和订购热线销售机票提取的佣金，二是与酒店合作，收入来源主要是酒店、机票、度假产品预订费，小部分是来源于在线广告。
（四）途牛旅游网商业模式
途牛旅游网利用互联网优势，整合旅游产业链，通过呼叫中心与业务运营系统服务客户，创新在线旅游预订模式。与携程、艺龙等卖酒店、机票产品不同的是，途牛只卖旅游线路，但跟传统旅行社门店销售模式的区别在于，途牛网是以“网站+呼叫中心+旅游线路”的方式展开业务，这就是途牛网的差异化竞争优势。途牛网的主营业务有：（1）跟团游，包括周边游、国内长线、出境游等。（2）自助游，包括海岛、港澳、三亚、丽江、九寨沟等，既有国内外自助游套餐，亦可单订某种产品或任意搭配组合。（3）公司旅游定制服务，针对个性化需求为客户量身定制个性化的旅游产品。途牛网把航空、酒店、餐厅、景点等单一产品打包组合成旅游产品，通过在线预订的形式为用户提供旅游服务。途牛网盈利主要来源于采购与零售之间的差价以及为旅行社提供预订服务所取得的分成。
三、在线旅游企业商业模式构成要素对比分析
（一）商业模式构成要素分析
商业模式是能带来市场收益的结构系统，由不同的要素构成，所以分析在线旅游上市公司的商业模式时，有必要分析其构成要素。本文通过大量的资料文献阅读，选取目标客户、战略目标、客户关系、收入来源、核心优势、关键业务、重要合作和成本构成进行要素分析（见表1）。
（二）在线旅游上市公司商业模式评价
表1中选取了四家上市在线旅游企业商业模式中的八个要素进行对比，对比发先四种商业模式都有着各自的优缺点，都有可借鉴和学习之处，也存在着需要改进的地方。这几种商业模式都有着技术领先、品牌优势，十分关注用户体验。在线旅游上市公司的商业模式基本成熟，技术领先是四种商业模式共同之处，也是商业模式成功的关键。携程在技术方面建立了一整套现代化服务系统，包括：客户管理系统、房量管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、E-Booking机票预订系统、服务质量监控系统等，依靠这些先进的服务和管理系统，携程为会员提供更加便捷和高效的服务；去哪儿在技术方面也处于领先地位，目前已经与大量酒店、航空公司的内部数据实现关联，并且它拥有强大的数据库和大规模的实时数据搜索技术；艺龙技术部门是其核心部门之一，用最先进的互联网技术打造了机票酒店预订、客户关怀、财务管理等系统，为客户提供了快捷、有效、安全、稳定的寻找高性价比产品支持，为用户提供更准确、更丰富、更个性化、更高性价比的在线旅游服务产品。
互联网浪潮下，“择优而用”时代随之来临，网站品牌粘性优势凸显。根据艾瑞2013年品牌价值调查显示，携程旅游网的地位依然难被撼动。从第一提及品牌上看，携程旅游网提及率依然排名第一，达到44.9%；去哪儿网（13.1%）排名第二，艺龙旅游网和途牛旅游网紧随其后。但随着行业发展，用户将更关注信息的多样性和准确性。因此，谁最了解用户需求，谁最能拿出有针对性的产品和服务满足用户需求，谁就最有可能在竞争中获胜。
当然，在线旅游上市公司商业模式也存在缺点，比如在线旅游企业近年来成本居高，尚未盈利；竞争同质化，产品同质化程度比较高，容易被竞争对手模仿。
四、在线旅游商业模式创新路径研究
对消费者需求的无限挖掘是商业模式创新的基础，一切都要以“用户为中心”。
（一）重构在线旅游服务产业链
从产业链的角度来看，目前在线旅游产业链包括上游产品供应商、中游渠道商和下游媒介营销平台三个部分，每一部分的末端均指向用户。上游产品供应商包括：航空公司、酒店、景区、旅行社等；中游渠道商包括批发商和商（如携程、艺龙）；下游媒体营销平台包括综合搜索引擎（如百度和谷歌）、垂直搜索引擎（如去哪儿、酷讯）、社交媒体（如新浪微博、腾讯微博）、点评攻略（如马蜂窝、豆瓣）、门户网站（如新浪、腾讯的旅游频道）、营销平台（如淘宝旅行、京东旅行）等。在线旅游市场竞争愈加激烈，为适应在线旅游产业的快速发展，并在在线旅游市场中取得一席之地，在线旅游企业重构自身的产业链十分必要。部分在线旅游企业选择整合在线旅游的上下游产业链，进行资源整合，例如：阿里巴巴旗下的“去啊”信用住产品利用阿里庞大的交易和支付数据将去啊平台与5000多家酒店PMS系统（酒店前台系统）的直连打通，从上游切入酒店信息系统，即以支付工具切入酒店后台支付和旅游担保交易；携程也宣布投资成立酒店业全数据平台北京众荟信息技术有限公司，而更早时候，艺龙则投资了同为PMS厂商的住哲。携程网拥有驴评网、快捷酒店管家、中软好泰、松果网、途家、古镇网等品牌，在不断拓展产业链上下游。在线旅游企业正摆脱价格层面的竞争，转向服务层面的竞争。
（二）拓宽合作渠道，增强竞争力
随着在线旅游市场竞争越来越激烈，在线旅游企业也在不断地寻求合作伙伴，并加强融资能力，延展在线旅游服务范围。携程、去哪儿等在线旅游企业不断开拓合作伙伴，增强自己的竞争实力。携程的业务合作设计方方面面，“携程系”雏形初见，其中包括铁友网、一嗨租车、易到用车、易游网、永安旅游、途风网、驴评网、蝉游记、古镇网、松果网、途家、如家、汉庭、七天、中软豪泰、订餐小秘书等，足迹遍及租车、境内外旅游、酒店住宿、餐饮等领域。携程还涉足邮轮经营，投资本土邮轮公司天海邮轮；携程联手国际酒店集团进一步开拓海外酒店市场等。去哪儿等在线旅游企业纷纷布局出境游市场，去哪儿斥资1500万美元投资了东南亚最大的移动打车应用公司GrabTaxi；推出了全新的海外子品牌qua，并上线同域名英文网站，推出针对英文用户的国际机票预订服务等。增加合作伙伴，扩大自己经营体系，也就相当于在竞争中为自己增添了砝码，有更多的资源和资金为用户提供更优质的服务。
（三）进军细分旅游市场，挖掘新机遇
在大型在线旅游企业占据大半个市场的情况下，如何避免同质化竞争，小型和新兴的在线旅游企业如何获取市场份额，赢得用户的信赖？他们需要突破已有的商业模式，摆脱大型在线旅游企业的垄断局面，进军细分市场，挖掘新的商业模式，对主营产品、盈利模式等进行创新，才能赢得用户的青睐。目前在线旅游企业进入细分市场的情况可以分为以下三种：（1）进入暂未开发的领域，该领域还没有被挖掘，暂无竞争者；（2）在已经出现的领域内进一步深层次地细入，垂直方向发展，满足消费者深层次个性化、定制化需求；（3）综合型OTA积极拓展产业链、特色型OTA专注于专项度假领域，在细分市场领域精耕细作，青旅遨游网、众信旅游网等传统旅行社线上扩张。蚂蜂窝目前的商业模式为“撮合交易”，即精准对接客户和旅行产品。该网站建立旅行社交网络（SNS），用户通过交互生成海量的内容（UGC），这些内容通过其自主研发的攻略引擎技术进行大数据挖掘，形成多元化、结构化的出游、住宿攻略等。通过大数据挖掘，蚂蜂窝的多重旅游信息能够在PC端和移动端之间“穿梭”，并形成良性循环，如此网站就能依据用户偏好对接个性化的旅行产品服务。
（四）提升信息服务水平和管理水平
在互联网时代下，技术对在线旅游市场来说至关重要，没有互联网、没有信息化，就没有在线旅游的存在。在大数据时代下，数据的获取并不难，难的是如何利用所获得的大数据为用户服务。
五、结语
本文梳理了目前在线旅游行业已有的商业模式，并对这几种商业模式进行对比分析，借鉴已有商业模式的优缺点，提出在线旅游企业商业模式创新路径，即通过重构在线旅游服务产业链、拓展合作渠道、进军细分旅游市场、提升自身信息管理水平等方式，创新商业模式。通过改变现有的商业模式来区分与竞争对手的模式，从而创造出新的商业模式。
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盈利模式构成要素范文第7篇
【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势
随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。
一、文献回顾与总结
（一）商业模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。
本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。
（二）战略的概念
希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
（三）商业模式与战略的关系
研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。
1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。
2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。
二、商业模式与战略的关系研究
很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。
（一）案例说明与模型构建
本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。
从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。
图1商业模式形成过程
在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。
因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。
图2 商业模式与战略的关系模型
（二）商业模式与战略的联
1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。
“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。
2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。
（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。
（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。
3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。
（三）商业模式与战略的区别
1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。
2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。
3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。
4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。
本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。
参考 文 献
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盈利模式构成要素范文第8篇
关键词：科技企业；孵化器；市场建设
中图分类号：F276 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0193-02
科技企业的孵化器诞生于美国的1950年后期，之后在各国开始迅速的传播和应用。我国的孵化器起源于1987年的武汉，现实证明，孵化器是促进各个地区经济发展和高新技术研究的催化剂。当今，我国的孵化器发展正在实现从基础粗放型的形式向内涵型增长方式开始转型。我国基本建成比较全面和大规模的孵化器队伍。
一、孵化器的孵化内涵
1 孵化器的本质分析
企业孵化器是为了促进科技企业成长和发展而提供共享服务资源的经济组织。这个具体内容包括留学人员创业园、创业服务中心、大学科技园、专业型孵化器等各种各样的类型。孵化器的实际是中介的服务群体组织，具有盈利性和公益性是孵化器的属性，经济盈利是指维持孵化器继续发展的基本前提条件。社会公益性是它的本质的属性，是孵化器产生和发展的基本出发点。这两个属性相辅相成，社会公益性是孵化器实现科技企业经济盈利的基本前提条件，而保持经济的盈利又能全面充分地开展公益。要加强对孵化器进行建设，为科技发展提供有利条件，为其发展提供服务和资源，可以有效的推动科技结果转化为社会生产力，最终加快高科技产业高速全面的发展。
2 孵化器构成要素分析
孵化器有对象、团队、服务、资源等这几个要素构成。它们相互联系和作用。孵化对象是指需要孵化器的企业或项目，这些企业都具有自己的产品和一些具有前景的创新的技术。团队是孵化器充分发挥的主要部分，都是由在企业运行中各个领域的专业人才组成，并依托高效的孵化器让企业成长。孵化团队是在孵化器内部必不可少的孵化资源。孵化资源是供新起步的企业提供全面的咨询和培训，市场推广、融资、政策、法律等增值服务，为了提高企业的成活率，降低新创企业的风险，这些服务包括很多资源比如土地、资金资源等。
二、我国科技企业孵化器运作现状及存在的问题
1 体制落后
根据统计，我国科技企业属于事业体制的有82.2%。这种体制成功孵化出比较多的中小型的科技企业在初期充分地发挥了其积极有利的作用。但也由此暴露出其内部控制机制乏力、行政干预过度、产权结构单一，从而没有发展成比较好的盈利模式的弊端。
2 投资主体单一
根据统计76家科技企业孵化器中，由高新开发区主办有47家；市委主办的有24家；大学生主办的5家；这样看来都是国家进行投入。孵化器要为新创办的企业提供硬、软件环境基础，由于创建初期这样的企业需要大量的启动资金，但政府相对投入的资源和资金比较有限，孵化器没有基础资本，实业化体制又不能充分的使用资金，因而资金问题突出。
3 孵化功能有限
由于我国孵化器的业务结构单一，提供的服务的数量少、质量低，孵化功能和手段匮乏。孵化器的业务结构基本长期停留在简单的共享服务、共享基础设施、共享空间等方面，不能够提供管理培训、咨询、产品推广、市场计划制订等高质量的专业服务。
4 人才匮乏
科技企业孵化器是需要高素质专业管理团队的一种新兴的智能性行业。只有经历创业的人，才能知道创业中会遇到的各种困难并有效地予以解决。所以，在进行使用孵化器的管理和建设时，必须要有懂风险资本运作、熟悉新创企业运营、敢于创新的、懂风险资本运作、善于沟通等一系列素质要求的专业人才。由于事业单位型孵化器的管理创建人员都由主管的单位进行对应的委派，这些人往往都缺乏现代最新的企业管理经验，所以在孵化器的管理方面往往缺乏创新。
三、现代科技企业孵化器的市场化建设途径
1 构建健全孵化器的企业化运作机制
随着政府职能的转变和市场经济的日益完善，我国现代科技孵化器应该紧跟时代需求必须探索企业运作的新模式，为了建立健全孵化器企业化的运作机制适应新时代情况。企业化的运作机制就是把孵化器的资金投入作为企业经营的资本，进行自负盈亏，独立经营。让企业的投资以企业为主，其他社会团体和政府共同参与的多元化投资主体形式，成为股份的投资结构形式。组织模式采取董事会指领下的总经理负责制，总经理由董事选举负责企业日常管理经营的工作。服务机制方面要不断完善服务体系，提高孵化器的最终服务质量。如开展信息服务，交流服务，文化服务，跟踪服务等一系列为了完善孵化器的服务。
2 鼓励发展多种形式的孵化器
孵化器是给新创企业提供必要的资源和管理的模式，为刚起步的企业提供管理和资源的支持。孵化器是培养新企业社会经济组织，也是各地政府为了进行产业结构调整、促进本地就业、发展区域经济的一种重要手段。高科技企业只是孵化器的一个重要部分，并不是孵化器功能的全部。所以，要发挥孵化器对各类新创企业的孵化功能，就必须鼓励和支持各类孵化器的发展。而且要充分发挥孵化器的公益性目标功能，各地的政府和财政、民政福利部门应当根据本地实际情况进行扶持辅助和鼓励社会上弱势的群体进行创业，从而推动各种公益性孵化器的发展。
3 加强科技企业经营管理的市场化
孵化器要遵循现代企业的经营管理制度，努力实现政企事业分开、科学地进行管理、产权清晰使孵化器成为市场的主体。在孵化的对象方面时要坚持市场化的基本原则，要技术与市场都要重视，选择孵化可市场化的具体的项目。在运行方面要集中力量做自己擅长和优势的领域和市场。孵化器服务内容方面，要完善和健全自身的服务，以达到最大社会效益化。
4 创新孵化器收费的具体方式
孵化器的收费方式主要有涨期权的收费方式，第二种是资源的转股权变现的收费方，第三种就是孵化器自身的增值服务所带来的收费方式。由于我国孵化器现阶段还没有发展的非常成熟，所以在现实中基本没有盈利。自身也缺乏必要的资金，所以主要靠后两种服务进行收入。所以需要创新和扩宽孵化器的收费的具体方式和渠道。
5 转变孵化器的服务内容
孵化器为新创起步企业提供通讯、办公、网络等设施和经营生产的场地，还提供全面的咨询和培训，市场推广、融资、政策、法律等增值服务，为提高企业的成活率，降低新创企业的风险。在新的形式下要适应社会发展的需求，需要转变和创新科技企业的孵化器的服务的内容，以适应新的挑战。
科技企业孵化器是高新技术产业和知识创新源头连接的桥梁，是提高地区的高新产业和经济的重要手段。科技企业孵化器是产业革命的诞生品。孵化器可以有效地培养弱小科技型的企业，可以加速和催化高新技术的快速全面的发展，可以加快各工业科技园区经济的高速发展。
参考文献：
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