电商的核心竞争力
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电商的核心竞争力范文第1篇
随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。
一、产业结构分析与企业核心竞争力理论
对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。
然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。
企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。
二、企业核心竞争力的特征及作用
Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：
（一）核心竞争力的价值性
核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。
价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。
（二）核心竞争力的不可模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。
通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。
（三）核心竞争力的延展性
企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。
延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。
综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。
三、实施企业核心竞争力战略的条件
成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：
（一）准确把握消费者需求
企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。
（二）具有关键技能和技术
一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。
（三）整合能力与资源
任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。
四、企业核心竞争力策略的实例分析
（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争
自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。
索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机PlayStationPortable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。
（二）丽华公司在快餐行业中的竞争
近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。
电商的核心竞争力范文第2篇
关键词：电信；重组；战略；核心竞争力
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，国家经贸委曾提出以下建议：第一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强大企业核心竞争力提供制度保证；第二，推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力；第三，加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力；第四，建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。此外，积极推进企业信息化，促进核心竞争力与信息技术的有机融合。
然而，什么是企业核心竞争力？如何提高企业核心竞争力？是摆在每个企业领导者面前的重要课题。
一、企业核心竞争力的内涵、特性
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。
二、研究企业核心竞争力的重要性
在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的答案。
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。而核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。
三、企业核心竞争力和核心技术的管理
核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。
规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。
培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要内容。培育技术形式的核心竞争力，可从以下几个方面入手：（1）分解现有技术组合；（2）判别关键性技术；（3）培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力。
四、对当前中国电信企业的SWOT分析
1．中国电信企业的S（Strength：优势）分析。经过近20年的高速发展，中国电信企业己形成规模效益。面临复杂多变的外部环境，中国电信企业具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。中国电信企业网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。中国电信企业在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源。品牌优势主要体现在：经一些著名的市场调查公司的调查，中国电信品牌认知度最高。
2．中国电信企业的W（Weakness：弱势）分析。中国电信企业拥有资源优势，缺乏资源运作优势。改革的风险将可能导致不能很好地合理利用优势，并使优势在发展中逐渐消失。中国电信企业的发展弱势与问题主要表现在以下几方面：忽视长远战略，不能统观大局；缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。
3．中国电信企业的O(Opportunity：机遇)分析。从移动电话业务看，尽管移动和联通的客户规模以摩尔定律方式增长，但全国普及率仍不到14%。随着我国国民经济的进一步稳定增长，消费者购买力水平的不断提高，移动电话需求进一步增长，市场潜力将不断增大。这对未来中国电信进入移动市场和扩大市场份额提供了发展机遇。除此之外，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高不断扩大。
4．中国电信企业的T（Threat：威胁）分析。（1）电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，国内中期竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。首先，竞争重点体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。其次，电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信企业资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。（2）电信人才流动将会加快。人才的流动是竞争的必然结果。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是电信企业发展战略规划的重要一环。
因此，要使电信企业在复杂多变的环境中实现持续的发展，必须要求企业保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争能力，确立比较优势，这必然要求企业在整体发展上做好竞争战略选择。
五、中国电信企业竞争战略选择及其措施
随着科技的进步以及市场的放开，电信企业优势主要靠业务高差异或低成本（规模经济）战略实现；电信企业长期独占资源，从而获得独特的资源和能力；电信企业通过对大量资源的高度集中，从而拥有在资源和能力上的相对优势。而在动态环境下：（1）企业优势具有不可保持性，企业所有的优势都是暂时的，最终都有可能消失或者失效；（2）巩固、维持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略目的不是保持优势，而是主动放弃原有优势，并不断创造新优势。这才是电信企业长期获得高于平均收益水平利润的主要途径。
中国电信企业经过若干年的发展已经形成固网和数据领域的规模经济，加之新业务、新应用的不断开发和推广，低成本和差异化已构成了当前企业发展的核心竞争力，比较优势较为明显。但电信网络和业务的低边际成本性和规模经济特性，导致竞争对手必然逐步建设和扩大业务网络，并在各个业务专业上加大竞争力度。使中国电信客户规模和网络优势将逐步缩小，核心竞争力将受到挑战和威胁。因此，电信企业必须重新审视比较优势，立足强化既有的核心竞争力的同时，以创新为切入点，不断推进企业流程重组，建立动态竞争条件下的企业组织，不断培养和发展新型的核心竞争力。这是企业不断保持竞争优势的战略选择。这是所提到的企业业务流程重组(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程通过企业经营过程重组，使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务、速度等同时获得大的改善。展开BPR的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业竞争能力。
中国电信企业作为外部环境复杂多变的行业企业，可根据企业面临的环境，选择最佳的方案组合。可通过企业间的动态联盟方式形成虚拟组织，即保留企业经营、维护、财务、人力管理等核心功能，将其他功能通过外购、外包的方式虚拟化。此组织形式能有效地集聚与整合企业内外资源，具有敏锐的市场反应力，可降低交易时间和成本，减少经营风险。
积极推进知识型企业人力资源的开发与管理。中国电信企业属于典型的知识型企业，需要不断创新才能维系竞争优势。然而没有高素质的员工，就没有知识型企业的创新活动。在企业中，由于知识型员工具有自主性、创造性强，劳动过程难于监控、劳动成果较难衡量、成就感强和流动性大等特点。因此，可根据知识型员工特点，开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增加企业的凝聚力，从而实现企业与员工共同的持续发展。在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企业应以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。
参考文献：
电商的核心竞争力范文第3篇
关键词：重组电信企业管理
引言
我国电信企业在市场发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看，各大电信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞争，不断巩固和提高企业的核心竞争力。本文通过对企业的认识和市场行为的理解，讨论我国电信企业在管理中应重视的几个问题。
一、电信营销
我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4P营销经典模型已经显得过于单保经典4P是指Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)、Promotion(促销)。4P模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。
就目前而言，电信企业4P实践中存在的问题：
产品方面，所有电信企业都认识到电信产品的无形性，建立了维护和保障通信畅通的运行机制。但传统观念中，电信企业将服务独立于产品之外，这使电信业务的核心产品与附加服务出现人为的分离，从而影响到企业核心竞争力的提升。
定价方面，电信企业缺乏对必要成本的分析和核算，寄希望于以价格战的形式以达到提高市场占有率的目的，造成“囚徒困境”。没有进行有效的市场细分，没有针对不同的消费目标群实行不同的交费策略，营销活动的针对性和目标性不强。
渠道方面，电信企业的营销渠道以自办营业厅为主，为辅的营销渠道，模式单一，且营业费用过高，不能适应市场规模、细分市场及动态竞争的要求，在一定程度上影响了电信企业的经营效益，是电信企业由规模经济性向效益经济性转变的一道瓶颈。
促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。
二、危机管理
所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
电信企业在参与竞争的同时要对企业自身的潜在的危机进行分析，作好企业危机预防(事前管理)包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理技能的培训；企业危机处理(事中管理)危机信息的获取传递、危机处理机构的建立、危机事态的初步控制、危机事件的全面评估、危机处理计划的制订、危机处理计划的实施；危机恢复管理(事后管理)、危机处理结果的评估、恢复管理计划的制订、恢复管理计划的实施。
从目前电信企业经营情况来看，中国电信业存在在着三个方面的潜在危机。①资源危机，由于我国电信市场特殊的情况，电信运营商之间的互联互通问题还没有得到有效的解决，因互联互通造成的通信事故时有发生。部份运营商不得不投入大量资金建设企业的传输网、通信网，造成重复性建设。②诉讼危机，随着电信市场全面竞争的开始，消费者对电信服务的要求也提高，传统的电信服务已不能满足消费者的要求。当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临着被法律的危机，这对电信运营商来说是非常危险的。③人才危机，由于我国电信企业在员工的培训、激励、薪酬方面还存在着不少问题，人才变动将受到挑战。可从以下方面入手，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。
三、电信企业的核心竞争力
什么是核心竞争力？核心竞争力是企业通过资源有效整合而形成的独具的，支撑企业持续竞争优势的能力，核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业打造核心竞争力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高竞争力，作为电信企业而言，最关键的一点，就是要以塑造品牌为导向，以客户服务为中心，以技术、营销创新为手段，以企业信息化建设为动力，以企业文化为支撑，全面的打造铁企业的核心竞争力。
以塑造品牌为导向：一个成功的品牌，就像企业在市场竖起的一面旗帜，能将众多的客户吸引到旗下，形成一个庞大的、忠诚的客户队伍。品牌是企业发展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企业形象；二是做好恰当的品牌定位。三是保证质量，第四，品牌宣传必不可少，在客户心目中树立良好的品牌形象。
以客户服务为中心：现代市场竞争进入了以客户服务制胜的年代，以客户服务为中心，就是要具有客户至上、令客户满意的服务理念。令人满意、高质量、有特色的服务，有助于获得更多的新客户。
以企业信息化建设为动力：信息化就是利用信息技术将企业的信息流、物流、资金流进行一体化管理。那么企业怎样实现信息化呢？最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，要通过企业信息化的建设，提高企业的管理水平，提高工作效率。
总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。
四、企业文化
中国电信企业在面对国内外竞争市场的过程中，逐步形成一种不断解放思想、转变经营观念、破除影响企业改革发展的旧观念、探索适合企业自己发展的思维模式和工作方式，使企业行为和员工行为符合市场经济发展的要求的一系列的活动。
电信企业的企业文化建设可以从以下几个方面着手：①企业使命和愿景，电信企业的使命是企业存在的意义，是电信企业要考虑的重点；企业愿景就是企业未来的发展方向。②企业的核心价值观，价值观是企业文化的核心，是企业区别于其它企业的标志。③企业及企业家精神，企业精神是企业员工共同的内心态度、思想境界和理想的追求，电信企业不可没有企业家精神。④企业员工的行为准则。
因此，电信企业的企业文化建设可以从以上几个方面进行，电信企业只有形成自身独特企业文化体系，才能在未来的国际电信市场竞争中立于败之地。
参考文献：
[1]奎因.企业应付变化的战略[M].北京摘要：世界图书出版公司，2008.
电商的核心竞争力范文第4篇
关键词：中小企业；核心竞争力；提升的途径
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2011)04-0028-02
1、核心竞争力的涵义
1990年著名的管理学家普哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》中首次提到核心竞争力的概念，他们认为企业的核心竞争力是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域水平，具有明显优势的能力。即核心竞争力是企业独有的、不易被竞争对手模仿和复制、能为企业带来超额利润、保持企业竞争优势以确保企业可持续发展的一种能力和专长。
2、核心竞争力的构成要素
中小企业核心竞争力是中小企业内部各个基本要素进行有机整合而形成的一个能够展现企业整体实力的指标体系。构成中小企业核心竞争力的主要因素：
2.1核心竞争能力
它是获取企业核心竞争力的核心，是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的所得到的能力。
2.2组织协调能力
它是培育企业核心竞争能力的保证。它涉及到企业的组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等诸要素，企业组织协调能力的高低决定了对市场的反应速度及灵敏程度，很大程度上决定了企业对机会的把握程度。
2.3生产能力与营销能力
它是培育企业核心竞争力的根本。生产能力是关键，而营销能力直接决定企业能否将产品销售出去。
2.4战略决策能力
它是培育企业核心竞争力的基础。战略是组织长期发展的方向和范围，根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望构筑组织竞争优势。
3、中小企业核心竞争力构建与提高的途径
企业要构建核心竞争力，就必须增强价值链中关键环节的核心能力。本文将河北家乐园集团为例来说明企业构建核心竞争力的途径。
3.1河北家乐园集团基本情况
家乐园集团于1999年开始创业，总部位于河北省邢台市，以商业为核心、地产为支撑，下属门店已遍及邢台市区及县域商圈，商业以超市、百货、家电三大业态为广大消费者提供服务。家乐园从最初的一家小超市，发展到现在拥有8家连锁超市；4家大型综合百货商场；1家品牌百货商场；1家家电公司；1家电脑科技零售商场和1家现代化物流配送中心，商业营业面积12余万平方米，已经成为邢台市最大的商业零售航母。2006年家乐园集团斥资2.53亿元成功拍得邢台地王板块50万平米大型综合地产项目天一城，现已全面启动，该项目总投资约18亿元，是集商业、住宅、办公、休闲、娱乐等诸多功能于一体的综合性项目。
3.2 SWOT分析
SWOT分析的主要目的在于对公司的各种情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，结合起来进行分析，从而制定出适合公司实际情况的经营战略。
3.3核心竞争力提升的途径
核心竞争力直接左右了一个企业的命运，从上述SWOT分析中可以看出，家乐园集团在塑造核心竞争力方面有诸多可取之处，但同时还存在着某些问题，这些问题束缚了其进一步的发展壮大，必须要及时解决。以家乐园集团作为研究案例，提出以下塑造核心竞争力的方法：
3.3.1加强人力资源的开发与管理
人力资源是企业竞争优势的源泉，因此企业要运用现代化的方法，对企业中的人力进行合理的组织、培训和调配。家乐园集团在人力资源方面做出的努力有：
(1)注重选拔优秀的人才，确立科学的人才选拔和使用机制，从企业外部聘请职业经理人担任公司的总经理和人事经理，并通过各种招聘方式从各大院校招收人才；
(2)重视员工发展的长远计划，坚持采用岗位轮换制及绩效考核制，使员工在各个工作岗位上都能积极、主动的工作；
(3)在家乐园，各项良好的社会及医疗保险制度让每一位员工都享受着安心的保障，带薪病假、带薪产假和每年10万奖励优秀员工休闲旅游等。
3.3.2构建先进的企业文化，规范核心价值体系
企业文化是企业生存和发展的根本优秀的企业文化可以激活组织氛围，给企业带来活力，促进企业持续稳定健康的发展。家乐园人相信企业文化是企业无形的力量，因此长期致力于建设先进的企业文化。
(1)审视现有企业文化状况。
对现有的企业文化状况进行诊断后，发现企业内部个人独断专行盛行；忽视了对企业员工的激励，管理层与员工之间沟通存在着障碍，缺乏凝聚力。
(2)选择合适的企业价值观标准。
家乐园通过总结现有企业文化状况，确立了“以人为本”的价值观，这是整个企业文化的核心。
(3)大力推进企业文化建设。
在这一阶段，家乐园为了便于广大职工记忆、流传和推广，将企业的价值观及企业精神用简明扼要、通俗易懂的语言表述出来；通过各种途径、利用各种方式宣传和强化员工的企业文化意识，力求使企业新文化深入人心。
(4)极完善企业文化体系。
任何一种企业文化都是特定历史的产物，当企业的内外条件发生变化时，企业必须不失时机地丰富、完善和发展企业文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。经过这一系统工程，家乐园集团最终确定了较为完善的企业文化。
3.3.3提升市场营销能力
(1)进行准确的市场定位。
勾画出企业及其产品在目标市场即目标顾客心目中的形象，使企业所提供的产品适应特定顾客的需求和爱好，并与竞争者的产品有所区别。家乐园集团在这方面做得比较成功，家乐园购物广场定位于中低层消费者，商品的价格普遍比较低，能够为广大的消费者所接受；大洋百货则是品牌店，商品均为名牌，面向于高层消费者。
(2)树立品牌观念。
随着消费观念的不断更新和人们生活水平的不断提高，建立知名品牌成为企业在众多同质产品中脱颖而出的重要途径。家乐园集团提出以品牌商品、品牌管理、品牌卖场、品牌服务、品牌企业将家乐园大洋百货打造为“邢台第一品牌店”的目标。
(3)充分利用市场媒介。
在现代市场中，促销是企业进行营销活动的一个重要工具，包括广告、公共关系、销售促进等方式。通过这些方式，企业可以树立良好的企业形象，促进销售。
(4)重视顾客服务。
顾客服务对于任何一个企业都有非常重要的意义，尤其是对于商业企业。家乐园集团非常重视为顾客提供的服务，并且推出了服务通则：上级为下级服务，后勤为一线服务，同事为同事服务，全体为顾客服务。
3.3.4加强对供应商和分销商的管理
最为重要的利益相关者就是上游的供应商和下游的分销商。与至关重要的利益相关者保持良好的关系，有助于企业在环境发生变化时，减少变化的冲击。家乐园购物广场对长期与企业合作且信誉良好的供应商与分销商，每三年提供一次返利活动，这种做法使家乐园集团与供、销商建立了良好的关系。
当今企业的经营实践表明，核心竞争力已成为当今企业市场竞争成败的关键因素。中小企业要想在激烈的市场竞争中获胜，必须克服自身存在的问题，通过构建和培育核心竞争力来获取持续竞争优势。
参考文献：
[1]孙先惠，我国中小企业核心竞争力研究，科技信息，2009(05)
电商的核心竞争力范文第5篇
[关键词] 第四方物流 核心竞争力 提升
随着知识经济的到来和全球经济一体化的步伐加快，我国企业在国际国内市场上面临着更加激烈的竞争。随着外部环境的变化，在激烈的市场竞争中必须凝聚提升企业的核心竞争力，否则只会被市场无情的淘汰。而缺乏核心竞争力是我国众多企业所面临的突出问题，激烈的市场竞争环境对企业降低物流成本和提高物流速度提出了更加苛刻的要求。针对这一问题，考虑到第四方物流在供应链整合中对企业的巨大价值，第四方物流在我国市场经济的舞台上逐渐受到重视，发展第四方物流可以降低企业的物流成本提高企业的核心竞争力。
一、第四方物流概述
第四方物流可以说是第三方物流的延伸，首先于1998年由Anderson（安得森）咨询公司提出，并且将其定义为：“第四方物流是一个供应链的集成商，他对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套的供应链服务方案”。第四方物流能为企业提供全面物流规划服务的实体，包括提供软件开发、系统集成、信息化平台构建以及全方位物流解决方案。美国著名的互助基金公司――摩根斯坦利公司认为，第四方物流就是将“供应链中附加值较低的服务通过合同外包出去后，剩余的物流服务部分”，同时在第四方物流中引入“物流业务的管理咨询服务”。现在学术界比较认同的是埃森哲公司的John Gattorna所给的定义，“第四方物流提供商是一个供应链集成商，它对公司内部和具有互补性的服务商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合管理，并提供一整套供应链解决方案”。
与第三方物流的外包性质不同，第四方物流是介于企业管理服务和物流完全外包和完全自己从事服务物流管理的中间状态，第四方物流实际上是一种虚拟物流，是依靠业内最优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商，将企业内部物流和外部物流整合在一起。它集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力，通过优秀的第三方物流、技术专家和管理顾问之间的联盟，为客户提供最佳的供应链解决方案。更重要的是，这种客户价值最大化统一技术方案的设计、实施和运作，只有通过咨询公司、技术公司和物流公司的齐心协力才能够实现。
二、第四方物流的优势
1.第四方物流能寻找并提供技术、仓储和运输服务的最佳整合，真正实现低成本运作
第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术。而第四方物流可以不受约束的将每一个领域的最佳物流提供商、管理咨询服务商、信息技术服务商和电子商务服务商整合起来，形成最优物流方案或供应链管理方案，为顾客提供最佳的物流服务，进而为其创造超额价值。
2.第四方物流能保证产品“更快、更好、更廉”地送到需求者手中
在当今形势下，企业为集中精力于其核心业务也必须更多的依赖于物流外包业务。企业可以把整条供应链全权交给第四方物流运作，第四方物流可以为供应链或流程的全部提供完整的服务。企业通过在战略层面上借助外界力量，以期得到更快更好更廉的物流服务。
3.第四方物流有助于促进社会信息化的发展
第四方物流的发展有利于提升客户的信息化水平，改善供应链上相关企业的信息共享程度，整合供应链服务商的信息设备、技术和资源，也有助于改善政府物流管理管理相关部门的信息化水平，促进社会信息化发展。
三、第四方物流是提升企业核心竞争力的有效手段
核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域的一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，是企业在市场竞争中保持持续长久竞争优势的源泉。
信息技术和电子商务的飞速发展，促进了物流模式的不断变革，第三方物流的发展方兴未艾，第四方物流又横空出世，成为物流业发展的主要方向。采用第四方物流，使企业能更好的配置自身的资源实现产品的生产和销售，一方面可以让企业可以专注于核心业务，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势；另一方面，将客户仓储、运输、配送物流等非主流业务进行外包，使快捷、高质量、低成本的物流服务得以实现，从而极大的提高企业的核心竞争力。
四、引进第四方物流，提升企业核心竞争力的思路
1.对企业而言，必须彻底革新旧有观念
传统“大而全”模式已经无法适应时代的要求，为了真正做到“以客户为中心”，企业必须向专业化方向发展，包括人财物在内的所有资源必须优先投入企业的核心业务中去，以逐步形成企业的核心竞争力。把物流服务外包给专业的物流服务供应商，不仅有利于企业节约成本，而且还能进一步提升物流服务的质量，实现企业、物流服务商和客户三赢的局面。
2.进行企业改革，与第四方物流形成充分的合作
引进第四方物流服务是企业经营方式的重大改变，它对企业物流效益和成本等方面将会产生积极的影响，但它也必须同时配套以大量的改革，才能让企业建立预期的竞争优势。具体的改革措施包括建立科学的内部管理制度、进行相应的员工培训、构建全新的信息平台、技术改进和提高企业的市场应变能力。
建立科学的内部管理制度，在企业产前、产中进行严格的成本核算、生产控制，制定有针对性的营销策略，并在产后提供良好的售后服务，为企业运用第四方物流奠定基础；进行员工培训，有利于安抚企业内部的排外和抵触情绪，为与第四方物流的提供者的合作做好准备；信息是物流发展的桥梁，企业要重视物流信息系统的建设，如条码技术、全球卫星定位系统（GPS）、物流采购管理（MRP）、企业资源管理（ERP）、整合技术，为企业运用第四方物流提供条件；资源与技术构成不合理，也难以适应现代物流发展的需要，所以企业需要改进技术，才能与第四方物流企业进行紧密合作；在市场多变的今天，要盘活企业固化在物流领域的存量资产，不但要降低物流成本、缩短物流时间、减少产品损耗，还必须加快资金周转速度、、保证资金安全、降低资金使用成本，在当今客户需求个性化的前提下，优化企业物流供应链是提升企业核心竞争力的重要途径。
3.加强与第四方物流服务提供商合作关系的管理，保持企业竞争优势
在与第四方物流服务提供商合作后，需加强其合作关系管理，使双方合作关系朝健康方向发展，使物流服务作为企业竞争优势得以保持。企业将物流活动外包后，并不意味着企业可以对外包的物流活动可以不闻不问，相反必须定期或不定期的对第四方物流服务提供商进行绩效评估，确保外包物流的质量。双方在合作中不断加强交流，共同促进合作关系的发展，真正达到“双赢”。
五、结束语
在企业都必须面临经济全球化竞争的今天，企业如果想要得到长期的可持续发展，并不断进行扩张，必须注重自身核心竞争力的构建和培育。第四方物流的重要地位已经渐渐为人们所认识，其在提升企业核心竞争力中的作用会越来越重要。如何引进第四方物流服务，也向企业在内部和外部物流业务上提出了较大的挑战。
参考文献：
[1]姚建国成鹏飞:第四方物流发展中的优势和问题分析[J].企业技术开发，2007（6）
[2]汪梅芳:第四方物流与企业竞争力提升[J].物流科技，第29卷总第134期
[3]冉崇善侯涛:第四方物流在提升企业核心竞争力中的地位[J].商场现代化，2008（1）
[4]吴友文:我国第四方物流的发展研究[J].物流科技，第29卷总第130期
[5]陈商聪李红霞刘安英:第四方物流发展初探[J].物流科技，2007（9）
[6]秦立公:现代物流管理[M].北京理工大学出版社，2006
电商的核心竞争力范文第6篇
[关键词] 核心竞争力；价值链整合；战略适应；资源共享
[中图分类号] F276.3 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)03-0066-03
[基金项目] 教育部人文社会科学一般项目“我国科技型中小企业创业绩效的影响因素研究”(批准号：07JA630086)部分研究成果
[作者简介] 李 梅，广东纺织职业技术学院经济管理系讲师，研究方向为企业经营战略和创业管理。(广东 佛山 528000)
一、科技型中小企业核心竞争力的解构
核心竞争力理论由C.K.Praharalad和Garry Hamel(1990)在他们发表的“The Core Competence of the Corporation”一文中最先提出，被定义为：“组织中的积累性学识，特别是如何协调多种的生产技能和整合多种技术的学识。”该理论被认为是战略管理思想从“规划论”――“结构论”――“环境论”――“能力论”的第四次转变，成为众多企业在市场竞争中持续发展的指导性理论。
科技型中小企业是指生产科技产品或利用高新技术来生产产品的中小企业，大多集中在电子信息、生物工程、医药卫生等新兴行业。科技型中小企业的核心竞争力在实践中可以演绎为企业整合配置并使用诸种生产要素的能力，它具体表现在企业获取某种资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创新求异的能力、战略联盟的能力、构建营销网络的能力等方面。但对于具体企业来说，并非在所有方面、所有环节均具备这种能力。笔者认为，只要是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的能力，就是核心竞争力。由于科技型中小企业的行业特征和规模结构特征，其核心竞争力表现出五大共性：(1)战略价值性。即从长远观念看它能使科技企业获得高于同行业平均水平的超值利润。(2)隐蔽独特性。它是企业在发展过程中长期积淀而形成的，关联到企业的隐性知识，竞争对手难以模仿复制。(3)范围延展性。它可以为企业进入相关技术或市场提供潜在通道，具有拓展产品和市场范围的保障作用。(4)动态演变性。它与一定时期的科技动态、企业资源以及企业的其他能力等变量高度相关，动态演变。(5)主动培育性。它是企业在经营管理实践中，有意识培养并呵护而成的，随着企业要素条件的改变具有一定的可塑性。
综合以上分析，我们可以对科技型中小企业核心竞争力的收敛结构和发散结构进行解析，这样有助于我们理解和对接价值链理论(如图1)。
二、价值链理论的内涵特征剖析
价值链理论由迈克尔・波特(Michael.E.Porter)在其著作《竞争优势》中首先提出，作为一种分析工具，价值链理论认为每个企业都是在设计、生产、销售、配送和辅助生产过程中进行种种活动的集合体。后来Peter.Hines从价值实现的最终目标出发对价值链理论进行了深化，不仅把原材料采购和顾客服务纳入价值链系统中，而且将信息技术看作辅助活动的一个关键重要环节。科技型中小企业的核心竞争力一般会在价值链的不同环节产生、转移甚至消亡，其转移的典型特征呈现出以研发或营销为起点，向生产和配送环节延伸，或者向更高层次的商业模式延伸。
(1)创造价值是企业的核心和根本，价值链由各种价值活动构成，包括基本增值活动(生产营销等)和辅助增值活动(技术创新，组织学习等)。每项活动都能给企业带来有形或无形的价值。
(2)企业的价值链体现在更广泛意义的价值系统中，不仅包括企业内部各链条的活动，还包括企业的外部活动，如与供应商、客户之间的联系，并且高科技公司的这种外部联系更加重要。
(3)价值链上的价值活动可以进行再分解，并且可以找到价值增值环节。
(4)价值链各环节之间是相互关联、相互影响的，如新技术的创新和采用与顾客偏好之间密切联系，所以也就会出现价值链的优化重组、分解整合，从而通过协同效应，实现价值增值。
(5)在同一产业中的不同企业具有不同的价值链，同一企业在不同的发展时期，也具有不同的价值链。科技型企业只有从战略视野来动态构建自己独特的价值链，才能区别于竞争对手而获得竞争优势。
三、基于价值链优势环节整合的核心竞争力实现机理
整合价值链的优势环节，用关联性的竞争优势凝聚核心竞争力，是企业可持续发展的根本保障和有效模式。在科技型中小企业中这种核心竞争力一般表现为核心技术，该种核心技术存在于价值链的优势环节当中，随着企业的发展和市场的变化，核心技术呈现动态变化的特征，在价值链的不同优势环节之间产生、转移、消亡。这一种传导具有不稳定性，其所形成的能力称为企业能力，能够在短期内产生优势。只有当企业能力稳定巩固下来，上升为核心竞争力之后，企业才能持续获取长期优势，并且促使价值链的各优势环节产生关联。
在这一过程中，价值链优势环节之间的关系具有两种状态，一是游离状态，即相互独立，为最终价值提供服务；二是关联状态，即相互间产生共振现象，具有关联性优势。而只有经过价值链优势环节(关联)整合后的核心竞争力才能最终构成企业内部的核心资产，成为企业未来可持续发展的基础(见图2)。
科技型中小企业必须在自身所处的价值链中打造独特的核心竞争力。科技型中小企业无论在资金、规模上都不具有优势，所以核心竞争力的理解应该尽可能狭窄一些，以能够创造独特客户价值的专门技能或技术为突破口。一方面，应该把尽可能多的注意力放在对个别亚专业技能和技术的研究、开发创新和提高上；另一方面，要把创新和创造的流程设计、提高企业的组织学习能力和创新吸收能力作为培育核心竞争力的关键环节。
四、基于价值链优势环节整合的核心竞争力实现模式
1.价值链横向延伸来支撑核心竞争力的实现
价值链的横向延伸是指科技型企业基于价值链的某一优势环节共享而衔接新的价值链。从企业战略上讲就是多元化战略，包括相关多元化和非相关多元化。上世纪60、70年代，许多西方科技型企业经过多元化扩张之后，经营陷入困境，于是通过加强主业和业务重构的方式，重新回归基于核心竞争力的相关业务经营。
由图3可知，科技型中小企业的核心竞争力是其根本，表现为企业相对稳定的核心优势，这种优势具体反映到价值链上，又体现为价值链的某些优势环节，如主要活动上的技术优势、市场优势，以及辅助活动上的管理优势、资金优势等，这一系列优势的聚集便形成价值链的横向扩展平台，在该平台上，各优势环节相互关联，在技术、资金、人才、市场等方面产生迅速延伸和渗透，成为新旧业务领域之间的枢纽，使业务之间产生关联能力。在关联能力和企业资源能力的双重作用下，企业得以实现战略性资源的有效结合，进行相关多元化经营，在新资源、新竞争者和新市场机会的外部作用下，企业通过原先的价值链优势环节与新的价值链实现衔接，经过业务能力的重新整合，继续强化企业的核心竞争力。
(1)基于研发环节的价值链横向延伸。这种延伸是通过共享某些研发资源、知识或技能产生范围经济性来实现的。例如，美国3M公司利用其录音磁带技术，延伸到传真复印机与计算机软盘业务以保持其核心竞争力――研发能力。
(2)基于市场营销环节的价值链横向延伸。这种延伸是通过共享分销渠道和品牌资产来实现的。如娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，正是基于分销渠道共享和品牌共享实现的，这大大巩固和强化了娃哈哈的核心竞争力――对分销渠道的运营能力。
2.价值链纵向延伸来支撑核心竞争力的实现
价值链的纵向延伸是指科技型企业通过原有价值链的上下游延伸开辟新业务。从战略的角度解释，就是采取一体化战略，包括前向一体化、后向一体化、横向一体化。这种多元化模式其实就是纵向多元化。
3.以价值链优势环节的整合来支撑企业核心竞争力的实现
(1)通过优势环节整合来巩固和提升核心竞争力。企业通过整合价值链优势环节，不仅获得了稀缺要素，而且降低了交易成本，是核心竞争力强化的过程。日本佳能公司在开发复印机生产项目时，应用照相机业务单位的核心竞争力来提高复印机业务单位战略性资产的质量，形成显著的资产改善优势；而在创立新的设计、生产和制造更为复杂的激光打印机的过程中，佳能公司开发出了有助于改善其复印机业务的核心竞争力。同时，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域掌握了绝对的优势，三者相互结合构成了图像化方面的核心竞争力。利用其核心竞争力，佳能进行价值链的横向扩张，不断进入了复印机、打印机、传真机和医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。另外，佳能通过进行价值链的纵向扩展，取得了照相机的技术领先地位和市场地位，促进了照相机产品的更新换代。佳能公司的成功经营是围绕核心竞争力展开的，这种核心竞争力通过价值链的延伸形成，又通过价值链的延伸继续扩展，巩固和提高了核心竞争力。
(2)通过优势环节整合来运用和更新核心竞争力。核心竞争力一旦形成，即呈现动态发展趋势。在激烈的市场竞争中，原有的核心竞争力可能演化成一般能力并逐渐丧失竞争优势，因此，企业必须时时关注核心竞争力的发展演变，并不断推进、丰富直至更新它。
如 IBM公司依靠自己强大的销售能力所提供的市场容量，在软件和电脑系统结构方面建立了明显的竞争优势，但是随着市场竞争的日益激烈，这种优势在逐渐弱化。技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的业务，通过整合价值链的优势环节，最终加强企业核心竞争力。IBM在困境之中看准市场在电脑技术飞速发展的背景下对整体服务的需求，从一家“硬件+操作系统”供应商拓展为电子商务软硬件的集成服务提供商，就是通过整合价值链优势环节而达到运用和更新核心竞争力的成功案例。
五、结论
综上所述，科技型企业的价值链优势环节整合与核心竞争力的培育发展存在密切的关系。企业要获得超额利润，就必须保持核心竞争力的持续发展，而核心竞争力的发展可以促使企业实现价值链的纵向延伸和横向延伸。在价值链延伸过程中若干个关联优势环节的整合又为原先的核心竞争力更新补充了新的元素，形成良性的动态循环。因此，科技型中小企业的核心竞争力是企业发展的根本和源泉，而价值链优势环节的整合是巩固和提升核心竞争力的有效模式，二者相辅相成，互为因果。
参考文献：
[1]迈克尔・波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.
[2]安德鲁・坎贝尔，凯瑟琳・萨默斯・卢斯.核心能力战略[M].大连：东北财经大学出版社，2003.
电商的核心竞争力范文第7篇
[关键词] 零售业 核心竞争力 策略
自2004年12月11日起，中国政府取消了对外商投资商业零售企业在地域、股权和数量等方面的限制，零售业对外资全面开放。标志着中国零售企业的发展步入了后WTO时代，外资零售企业可以畅通无阻地进入中国并与内资零售企业同台竞技。与外资相比，国内零售企业无论在资金实力、经营规模、管理经验还是在物流、信息技术等方面都存在较大差距。外资的大规模进入，将加剧我国零售业的行业竞争，一旦外资零售企业在我国零售市场形成垄断，受影响的不仅是我国的零售企业，生产企业也将受到巨大的冲击。
一、中国零售企业所面临的环境
我国零售业呈现出内外资企业并行发展、竞争激烈、适者生存的今天，我国零售企业如何通过提升核心竞争力，如何制定竞争战略，以寻求生存发展的空间显得尤为重要。美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔・波特提出的五力模型以及其竞争战略理论大大推动了企业战略理论的发展与创新，对企业的竞争实践具有指导意义。波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) 又称波特竞争力模型。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 我们可以从波特的五力模型中的潜在进入者、供应商、现有竞争者、顾客、替代品五个角度对中国零售业的外部环境进行分析。
1.现有竞争者分析
随着买方市场的形成,我国零售业的竞争日趋激烈，许多商业零售企业都受到了来自多方的冲击，发展陷入了困境。按照中国在加入世贸组织时的承诺，2004年12月10日我国已取消外商零售企业进入的地域和数量的限制，2005年取消了外商零售企业的控股权限制。在中国零售业全面向外资开放。外资零售企业加快了开店速度。仅仅两年，即到2006年底，沃尔玛在我国大陆新开15家店，店铺已达71家，增长27%；家乐福新开店铺36家，店铺已达95家，增长53%；百安居通过收购欧倍德和开新店，共新增店铺10家，店铺已达58家，增长21%；易初莲花新开店14家，店铺已达75家，增长23%.
2.潜在进入者
在中国，零售业是一个很大的行业，从小的便利店到一系列的连锁店，其数量相当多,而且每年都有不少零售企业迅速成长，整个零售业的规模呈上升趋势。国际零售集团也向中国发动了猛烈的攻势。“麦肯锡”曾预言，在未来的3年～5年，中国零售业60%的零售市场将由3至5家世界级的零售巨头控制30%的市场将由国家级的零售巨头控制，剩下不到10%的市场则掌握在区域性零售巨头手中。可以看出这是外资大规模进入中国零售市场的战略目标。
3.供应商的讨价还价能力
一个行业与其供应商的关系实际上是动态的讨价还价的关系。由于零售业产品的多样化，而每个零售企业规模小，销售数量也小，相对国外大型零售企业而言，中国零售商所面对的供应商的讨价还价能力还比较强。
4.顾客的讨价还价能力
在一般零售企业中，每个顾客的购买量在供应企业总销售额中占很少比重，但其购买的产品差异性不强，且没有转换产品的成本，同时由于众多的零售企业的存在使得顾客对每个产品的价格相当了解，故顾客讨价还价能力比较强。另外由于零售企业越来越多，商品供应极度充足，购买者的力量越来越大，这迫使零售企业越来越多的采取低价格、低成本、高质量服务的策略，零售企业获利的空间越来越小。
5.替代品
在我国，零售企业面临的替代威胁主要来自三个方面:饮食业、宾馆业和批发业，这些行业在经营自身主业的基础上，也兼营一些商品的零售，在某种程度上可以替代某些类型的零售企业。
从以上分析可以看出中国的零售业仍然是个传统行业，规模比较小而且经营分散，进出这个行业很容易，但是很难形成一定的核心竞争优势。在当前国际零售企业抢占中国市场份额的竞争环境下，在供应商和客户具有越来越强的讨价还价能力下，在替代品越来越多的充斥着零售品市场的情况下，中国的零售企业非常需要积极地打造自己的核心竞争力。
二、国际竞争中我国零售企业的优势与劣势
1.优势
(1)我国零售业占据零售市场的主体。2006年外资企业数量在零售业百强中仅占17席。从销售额来看，2006年17家外资企业销售额接近2000亿元，占百强企业销售额的比重为22.87%。(2)我国零售业网点密集。2005年外资零售业不到全国零售企业总数的2%，我国年销售额500万元及以上的零售企业近9万个。商业发达地区如北京、上海、南京等地的零售企业，由于我国零售业地处中心城布的零售旺地，网点资源优势明显。(3)我国零售业对市场的了解和适应程度相对较高。外资零售企业进入我国市场后会面临陌生的文化，尤其是消费文化方面的冲突。此外，目前国内效率低下的物流体系、数量众多的供应商、资源分散的售后服务等，都是一道道难以逾越的无形“门槛”。
2.劣势
(1)我国零售业集中度低，零售企业规模偏小：我国前100名零售商的销售额的总和还不到我国零售业总额的10%，而这个比例在欧洲和美国都是30%多。我国连锁零售业中的领军人物往往都是具有一定竞争力的区域性企业，然而打着全国性连锁品牌的企业就屈指可数了，能与外资抗衡的大型商业零售企业就更加少了。(2)零售业技术落后。(3)我国零售业综合营销能力较弱，与国外零售公司相比有明显差距。(4)我国零售企业成本控制能力较国际领先水平有很大差距：统计数据表明国内零售企业的利润率平均值仅为9%，而在我国的外资零售业的利润率都达到了12%～13%，而且很多零售巨头在发达国家的利润率可以达到28%。(5)零售人才严重匮乏：目前中国商业从业人员有8000万到1.3亿，但庞大的总量掩盖不了结构性需求缺口日益拉大的事实，具体表现在：高层次和复合型人才不足,缺乏研究和创新能力。
通过以上分析我们可以清楚的看到，我国零售业在总体规模上仍然占据市场主体，零售网点在数量和地理位置上都比较有优势，而且我国零售业经历了几十年的发展，对本土市场比较了解，更能够满足本土消费者不同于西方消费者的需求，这些都是我国零售业的优势。当然我们也应该看到，我国零售业在规模、技术、利润、营销、业态创新、成本控制、资源整合，专业人才方面还有很多的不足，这些都为外资零售业瓜分我国零售市场提供了机会。
三、 零售业核心竞争力的分析
企业核心竞争力这个概念最早是由普拉哈拉德和哈默于1990年5年～6月份在《哈佛商业评论》发表的论文中提出的。国内的普遍解释为：组织的积累性知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。这种描述性的概念让人很难理解，但只要大概描述一下企业核心竞争力的特征时，大家就会很容易得理解这样一个学术用语。
1.知识性：普拉哈拉德和哈默认为，核心竞争力是“组织中积累性学识”。因此运用于零售行业，它便意味着零售企业由于长期经营所积累下来的经验，而且是形成特有的经营化了的企业管理模式。
2.价值性：所谓价值性，就是有核心竞争力的零售商提供给顾客更多，更优越的实惠。或物美，或价廉，或二者兼备，这就叫“消费者剩余”。这就是核心竞争力的本质内涵的要求。
3.独特性：独特性包括不易模仿性。核心竞争力之所以能成为零售商竞争优势所在，首先是因为它稀缺，是特定商家所具备的。其次，它不易模仿。
4.动态性：通过产品生命周期理论，我们可以理解任何一种产品都将经历产生、成长、成熟、衰退四个阶段。
四、 提升中国零售业核心竞争力的发展策略
培养核心竞争力对零售企业来说是目前的重要任务，同时，它也是一个由量到质飞跃的漫长过程。面对零售业难得的发展机遇和严峻挑战，我们必须认清零售企业核心竞争力培养的长期性。同时，在13亿消费人口及大约2400亿元美元潜在市场的诱惑下，国内零售企业绝不能妄自菲薄，一味强调与外资零售业的差距，而应有针对性地发挥优势，抓住商机，强化企业核心竞争力，在国际竞争中占据一席之地。
1.塑造企业文化的民族个性化
商业的发展，总是打上民族的文化烙印。于是，商业竞争也是文化的竞争，同样讲究“民族的文化才是世界的”。中国人的商业企业也要在文化上尤其在中华民族文化传承上下功夫，并以民族文化为母本，学习和借鉴国外企业的优秀文化，才能有根基有厚度有后劲地赢得发展。
2.建立合理供销链，提升产品质量
中国是世界家电制造基地，同时，又是许多原材料以及劳动力密集型产品的输出地，这些都强有力地支撑着我们的营销体系。尤其生产厂家与我们合作多年，外资在采购方面必然存在劣势。因此，国内的大型零售企业还是很有希望参与竞争，甚至走向辉煌。
3.提高法律素养，合理利用政策
在2004年12月11日，我国已将自己的零售业市场完全开放，这也意味着中国的政策对于外国零售业在华投资的商业企业在地域，股权和数量等方面不再加以干涉。但是通过细心的观察，我们不难发现，国家政策的重点仍集中在三个方面：一是培育具有国际竞争能力的大型流通企业，不断优化市场结构以及产业结构；二是推广连锁经营的模式，电子商务和现代化物流等也被列入其中，其次特别要提高这些零售企业的现代化水平；三是鼓励国内零售业将网点规划推向二、三级城市，抑制恶性竞争和过度竞争。因此，国内的零售企业应该参透政策指向，尽量凭借政策提供的便利完成零售网点的架构。
4.因地制宜，立足区域求发展
中国的经济发展区域不平衡，而且由于环境，历史背景以及消费观念的区别，国外零售巨头所采取的本土化策略也没能面面俱到，适应不同的销售环境。因此，我们可以根据各地的风土特色建立不同的零售业态以及服务类型。尤其是在占我国人口70％的农村消费市场，居民们日常生活用品消费主要来源仍局限在集贸市场、村中的个体小杂货店，商品零售服务设施和服务质量相对于城市都大大落后，这就为商品零售企业开拓农村市场，扩大销售规模提供了广阔的发展空间。根据国家统计局公布的数字，农村的零售额还不到全国社会商品零售总额的40％，因此国内零售企业必须将眼光放远，支持农村潜力市场的开发。
5.完善信息技术，提升数据分析能力
在电子商务开始成熟的今天，人们对于互联网的信任度在不断提升，对网络零售业的信心正在重建。与跨国公司相比，国内零售业仅有6.84%的企业基本实现了电子商务，企业信息化投资占总资产平均不到2%，与国外大企业8%至10%的平均水平相比差距较大。此外，中国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%，国际零售巨头都在2%以上。沃尔玛、家乐福等也早已处于核心业务系统建设阶段，而且出色的供应链管理为其带来了高效率和低成本。
五、小结
随着外资的全面进入，我国的零售业将面临巨大的冲击和考验。尽管与外资相比，国内的零售企业在资金实力、经营规模、管理经验以及物流和信息技术等方面还有较大的差距，但这并不代表国内的零售企业就没有任何机会，只能坐以待毙。相反，如果能在全面开放初期，外资尚未形成垄断时，在政府政策和资金的扶持下，通过并购整合，在各区域市场做大做强，并不断学习，提高管理和技术水平，还是能够发挥后发优势，迅速提高企业核心竞争力，甚至走出国门，成为跨国零售企业。
参考文献：
[1]谢文娟:论入世后零售企业核心竞争力的构建[D]. 上海：华东师范大学，2003
电商的核心竞争力范文第8篇
【关键词】企业；多元化经营；核心竞争力
一、企业多元化经营
1．多元化经营的含义及主要类型。企业多元化经营的定义首先是由安索夫提出来的，他在对企业战略进行研究的过程中，提出企业的多元化经营是指针对企业经营的产品种类数量而言，当企业现有产品的发展不能实现企业发展目标时，企业进入新的产品领域，或者是在某种产品市场高利润诱惑下进入新产品领域的一种战略选择。此外，彭罗斯对企业多元化也提出了自己的观点，哥特在《美国工业中的多元化和一体化》一书中也对企业多元化进行了定义，后经钱得勒、罗美尔特等学者的完善，企业多元化的概念更加清晰。笔者综合诸学者的观点将多元化经营战略定义为：企业本身具有多元化的性质，通过结合有限的多元化实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。关于企业多元化的类型，目前国内外理论界还没有一个统一的标准。但是，因为多元化经营企业的特征主要体现于其中不同种类的产品结构上，所以根据国内外的相关研究，笔者将其分为两个大的类型，即无关多元化与相关多元化。
无关多元化其实就是脱离现在的行业，进入那些一般看来与现在的产品和市场无关的产品和市场内，或者说多元化经营企业中的不同种类的产品之间的关联度比较低，各种类的产品从技术到市场相对独立的一种多元化经营类型。无关多元化经营的特点是其所覆盖的技术领域和市场领域比较宽，企业经营的技术支撑点比较多，产品结构变革的余度比较大，市场风险比较分散。无关多元化一般只发生在规模足够大、实力足够强的大企业中。而且，无关多元化相对于其他类型而言，组织与管理垮度都比较大，在集权与分权、企业可控性与灵活陛之间的平衡难度也比较大，而且经营分散，易使企业难以形成核心而导致竞争力下降。
相关多元化是在现有的产品和市场之外拓展，但仍然保留在一个稍宽的“行业”内。依照不同的相关因素，主要有技术相关、市场相关、技术/市场相关等三种形式。技术相关是指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同，但是在技术原理上存在比较强的关联性。市场相关，是指企业生产的不同种类的产品在技术上没有直接联系，但是在市场方面却有较密切的联系等。市场相关型产品的多元化产品间的同向增强作用也可以在与扩张相反的方向上表现出来，一种产品的销售下滑或市场颓势往往导致其他产品的市场颓势而使企业陷入困境。技术/市场相关型是指企业的产品在技术和市场两个方面都有联系。如将电视机、电冰箱、摄像机、VCD、音响等家用电器纳入一个企业艺之中的多元化经营。一般认为，电气机械及器材、电子及通讯设备、文化办公机械这三个行业之间在技术方面存在相关性，在市场方面也存在一定的相关性。
2．多元化经营的现状。在20世纪，大约从80年代中期开始，我国企业中掀起了较大声势的多元化浪潮，到了90年代末又出现了“归核化”发展战略。但是由于多数企业在实施多元化经营时，没有经过科学考证，就匆匆上马，出现了一系列问题。主要呈现出如下的一系列特征：企业多元化经营起点规模较低；企业实行非相关性多元化或弱相关多元化战略的企业比重较大，企业的多元化经营战略的短期逐利性特点比较明显，企业之间的多元化业务也呈现较大的相似性；企业的多元化程度与企业的经营绩效关系不明显，但是，非相关多元化经营的程度与绩效呈负的相关性；企业的组织结构与多元化经营业务的扩展不相适应；许多企业的多元化经营都不具备核心能力，或没有围绕核心能力实行多元化经营；多元化进入方式上，一般采取自主投资的方式进入多元化领域。当然，造成这些问题的原因多种多样。
二、企业核心竞争力