简述企业核心竞争力
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简述企业核心竞争力范文第1篇
〔关键词〕核心竞争力 战略联盟 知识获取 日产汽车公司
〔分类号〕F270
Construction of Enterprise's Core Competencies Based on Knowledge Acquisition Through Strategic Alliances
――Taking Nissan Motor Company as an Example
Wang Chuanqing
National Science Library,Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
〔Abstract〕After introducing the promoting effect of strategic alliances on enterprise's core competencies and analyzing the 6 factors which influence the knowledge acquisition through strategic alliances, this paper discusses the construction of enterprise's core competencies based on knowledge acquisition through strategic alliances with the example of Nissan Motor Company in the aspects of intangible asset reorganization, technology coordination, sale supporting, and employee training. In the end, the paper draws the conclusion that enterprises could improve or get a new core competency based on knowledge acquisition through strategic alliances.
〔Keywords〕core competenciesstrategic allianceknowledge acquisitionNissan Motor Company
面对世界范围的激烈竞争，企业仅仅依靠自身实力会使企业显得势单力薄。基于合作竞争和互补性资源利用的战略联盟顺应了经济全球化趋势。它充分运用战略联盟成员各自的核心竞争力，强强联手，优势互补，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势，提高企业的核心竞争力。自20世纪90年代以来，新成立的战略联盟数目以每年超过25%的比例增长[1]。所谓企业战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。
知识获取是指从企业外部环境获得知识并使之能够为企业今后使用的过程。知识获取作为知识管理的一项重要活动，不仅仅是管理过程的一个重要阶段，而且是一种重要的企业能力，它可以根据企业核心竞争力战略目标有针对性地选择、识别与捕获企业外部知识，从而影响企业核心竞争力的形成。从企业管理实践来看，若企业知识获取能力越强，企业就越易建立或维持其核心竞争力。本文仅从战略联盟知识获取角度来探讨企业核心竞争力的建设问题。
1战略联盟对企业核心竞争力的促进作用
战略联盟对于企业核心竞争力的促进作用主要体现在如下几方面[2]:
1.1使企业获取互补资源，增强企业核心竞争力
企业所拥有的资源是有限的，这种有限性不仅表现在资源的数量上，还表现在资源的种类上。企业通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，既可以巩固企业原有的资源，也可以更有效地获取本企业原先所不具备的互补性资源，还可以加快企业对技术和有形资源等各种竞争力要素的整合，实现资源的优化配置，创造新的企业资源优势，增强企业的核心竞争力。众所周知，微软公司的超常发展，很大程度上得益于微软与英特尔公司的战略联盟。
1.2有助于企业实现规模经济和范围经济效益，扩展核心竞争力
规模经济是指当企业的规模发展到一定程度以后，单位产品的成本便会下降并维持在最低点，从而实现企业以低成本进行生产经营的一种经济现象。战略联盟是企业争取规模经济和范围经济的有效手段。战略联盟能够将经营同类产品的企业结合成一个整体，加强分工，强化技术进步，使不同企业之间的资本、技术、人力、信息资源能够得到有效、灵活的组合，使企业充分利用市场机会，最大限度地降低产品成本，扩大生产规模或将其核心技术专长在不同地区和产品之间进行转移利用，以此作为争取规模经济效益和更大程度地实现范围经济的有效手段。同样，在营销领域，企业也可以通过战略联盟，扩展其在品牌商标、信誉、营销模式和渠道方面的核心竞争力。
1.3有利于企业占领技术高地，巩固和更新核心竞争力
面对激烈变动的外部环境，企业通过战略联盟可以实现从技术自给向技术合作的转变。战略联盟可以承担单个企业力所不能及的巨额的研究开发费用，集合技术优势共同攻克高新技术难关，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，从而有利于企业巩固、推进乃至更新核心竞争力。我国无锡小天鹅股份有限公司通过建立技术联盟进行合作创新，实现了外部技术资源内部化，大大提高了小天鹅洗涤机理和微控制技术研究和应用水平，使公司的核心技术能力得到了迅速的提高。
1.4使企业获取学习机会，强化核心竞争力
从长期来看，企业可持续竞争优势来自于企业比竞争对手更强的学习能力。这里的学习不仅包括知识的传输，还包括知识的创造。对于战略联盟来说，学习的意义更大，许多战略联盟由于重视学习而被称为学习型战略联盟。战略联盟内部成员企业在缔结战略联盟时就应该清晰地认识到缔结联盟是学习过程的开始，每一个联盟成员企业通过内部修炼成长为“学习型组织”，并通过合作竞争关系学习成员伙伴的核心技能与知识，增强企业核心竞争力。
1.5可降低企业投资风险，维护核心竞争力
一般来说，企业的经营风险主要来自政治、资金、技术等方面。虽然企业是一个经济组织，但依存于某一国的企业总是要受其政治影响的。战略联盟能使合伙企业风险分摊，利益共享。面对资金较大的市场机遇，战略联盟也可以实现投资的多元化，承担单个企业不敢承担的金融风险。战略联盟还有助于成员企业解决技术难题问题，使联盟双方原有的技术、人才、固定资产等资源得到充分利用，从而降低开发成本，减少经营风险，避免过度竞争，维护各自的核心竞争力。
2战略联盟的知识获取
从战略联盟的发展趋势上看，早期的战略联盟均以共享市场和资源、分担风险、降低成本为战略目标，而现在是以开发新技术、控制产业的新的行业标准和维护市场实力为根本目标的战略联合。联盟间以知识的双向和多向流动为特征，相比早期的战略联盟，更重视学习效果和知识的创新，以增强自己的环境适应能力，增加企业的创新能力，从而不断提高企业的核心竞争力。正是在这种背景下，传统的以资源互补或风险共担等为特征的战略联盟已向知识联盟转变。
国外许多学者强调了战略联盟在企业之间进行知识获取与学习的重要性。例如，英克潘(Inkpen)认为战略联盟把拥有不同技能与知识基础的公司集合起来，为合伙公司创造了独特的学习机会。战略联盟包含共享的资源，公司可访问成员公司的技能与知识，而这种访问是新知识的最主要来源。在大多数情况下，若没有战略联盟的正式结构，这些新知识是不可能得到的。那些把这种访问当作学习基础的合伙公司就有机会获取用来改进公司战略和运行的知识[3]。
知识获取虽然是偶然的和非线性的，但是不是随意的过程。一些研究者发现，组织可以制定政策、结构和流程来促进学习与知识获取[4]。在某种程度上，战略联盟的构成表示一种有可能获得经验与采取行动的战略计划和可以提供学习基础的战略选择。然而，战略联盟的形成不能保证其学习潜力得以实现。管理者必须采取明确的措施来投资潜在的联盟知识。
战略联盟的知识获取受如下6种因素的影响[1]:①联盟伙伴是否高度保护他们的知识。在伙伴之间存在高度竞争的情况下，由于担心公司知识溢出到伙伴公司，公司一般都很不情愿地共享知识。出于竞争原因，联盟伙伴可能高度保护其知识资源。②联盟伙伴之间的信任氛围。增强联盟伙伴之间的信任可以减轻伙伴的知识保护，因为信任反映一种对伙伴履行其职责或诺言的信心，信任氛围有助于伙伴之间知识的自由交流。③联盟知识的隐性属性。由于隐性知识很难与其他人交流或共享，所以联盟伙伴想要获取的知识的隐性越强，知识获取就越困难。④联盟知识的相关性。伙伴公司之间的知识差异越大，知识获取的可能价值就越大。公司与联盟的关联越紧密，公司学习能力就越大，就可获得更多的伙伴知识。⑤联盟伙伴过去的共事经历。如果公司过去曾经共事过，他们就了解彼此的技能与能力，这将激发进一步的学习与知识获取。⑥公司与联盟之间的知识连接。不同于大多数资产，组织知识当得到共享时实质上可以实现本身的增长。为了使联盟内的知识迁移到母公司，在联盟与母公司之间就必须存在知识连接，它包括4种方式:联盟与母公司之间的人事调动、技术共享、联盟与母公司的交互、母公司与联盟战略的连接[5]。这4种方法为经理向他人交流联盟经验建立多种连接，并为知识综合成为集体知识奠定基础。
3基于战略联盟知识获取的日产汽车公司核心竞争力建设
日产汽车公司(以下简称“日产”)在经历了20世纪70、80年代的辉煌后，90年代陷入困境。1999财政年度日产亏损额为6 848亿日元，创下日本企业的最大亏损记录，日产的全球市场份额由1991年的6.6%降至4.9%，同期产量下降了60万辆，不含销售贷款的净负债额高达21000亿日元。为重建企业竞争优势，1999年3月，日产与法国雷诺汽车公司(以下简称“雷诺”)签订了一个全面的联盟合作协定，雷诺以6000亿日元资金收购日产36.8%股份，旨在加强日产的财政地位，同时两公司形成有效互补，提高联盟的竞争力。
雷诺―日产战略联盟的目标是在一种平衡的战略伙伴的基础上，组建一个强大的、注重经营业绩的跨国集团;在保持对雷诺、日产两个公司品牌个性、企业文化差异性的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位的前提下，更进一步地强化联盟的连贯、平衡和竞争力。作为全球性的战略伙伴，联盟提出两个关键性的预期:①共同面对来自市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战;②形成强有力的优势互补，尤其在生产、采购和市场领域联盟。为提高联盟核心竞争力，他们采取的具体措施包括如下方面[6]：
3.1通过无形资产(特别是技术与知识)的重组与共享来提高规模经济效益和实现范围经济
战略联盟可以很好实现日产先进技术开发能力与雷诺在产品开发、造型设计和成本管理能力的有机结合与优势互补，最大限度地降低产品成本，为提高规模经济效益与实现范围经济创造条件。2001年4月，日产与雷诺建立了第一个共同的全球联合采购中心机构――RNPO (雷诺―日产采购组织)，它是一个联合的、股权均分的采购公司，双方各出资50%。RNPO以“一个声音面对供应商”为基本经营原则，在运营的第一年内，就超额完成了降低成本的承诺，成功地为不同项目选择了146家共同供应商。通过集中采购，日产在2000年至2002年间将占总成本60%的采购成本削减20%，由原来的3兆6 000亿日元的采购成本降至28 800亿日元，省下的经费支持了这一时段的22款新车开发。2002年7月1日，联盟建立了第二个合资企业――雷诺日产信息服务公司，它作为一个子公司独立运营，为雷诺与日产的信息部门提供全球信息服务。
3.2通过联盟内的技术协同来巩固和更新核心竞争力
雷诺和日产采取了平台共享的策略，即通过使用共同的组件、建立一个可供同一平台车型使用的“动力传动配件库”、工业生产流程趋同以共享生产能力，从而使一辆平台共享的车型，根据目标市场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家的车厂生产。
B平台专门用于小型车，其产量潜力很大，共性也很大。从2002年3月至2003年12月底，日产用B平台生产的轿车达65万辆。而雷诺则用B平台生产2004年底投放市场的Modus和新一代克丽欧(Clio)。
C平台主要适合欧洲市场的需要，但也用于其它类似市场(拉丁美洲)。此平台用于中型车。自2002年7月以来雷诺生产的第二代梅甘娜(MéganeII)家族使用的便是C平台。日产也将用改动后的C平台生产自己的车型。
D平台第一次采用了模块化的做法，加强了灵活性，工作重点放在附加值很高的共用配件上，如刹车等，并对这些配件联盟往往进行统一采购。
另外，为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动机变速箱系列的供应，一方面互换两家公司的发动机和变速箱，另一方面开发新的共用零配件。雷诺在威赛帝(Vel Satis)和太空车IV(Espace IV)上使用了日产的6缸/3.5升发动机，在甘果4×4(Kangoo 4×4)上使用了日产的4轮驱动传动。而日产则从2002年起在Almera上配用雷诺的机械变速箱以及雷诺原产的两种共轨柴油发动机，即用于Almera的1.5升发动机和用于Primera的1.9升发动机。2003年上市的新Micra上配有市场上最具竞争力的发动机之一雷诺K9K/1.5升。在欧洲，雷诺向日产提供的组件从2002年的3万件增加到2003年的25万件(其中柴油发动机5万台)。双方还开发共同组件，比如M1D/M1G 、S2G发动机和MT1变速箱以及使用替代能源的发动机(氢气和燃料电池)。动力设备组件的交换策略提升了双方组件在成本和质量上的竞争力。
3.3通过销售技能与渠道的支持与合作来提升核心竞争力
雷诺和日产的地区合作建立在一个简单的原则上，即销售力量比较强的一方积极支持比较弱的另一方的销售和(或)生产。在营销合作领域，日产和雷诺都选择了雷诺开发的用于优化销售网点枢纽的Argos模型。自1999年以来，雷诺和日产在欧洲市场建立了一系列共享的结构以减少销售成本、分摊固定成本、加强销售网络的竞争力。在一些国家(如法国、西班牙、英国、意大利)的子公司采取了“二重法律实体”的组织形式，即在法律上是分立，而一些与顾客没有直接接触的部门归双方共有。继雷诺获得日产在欧洲的所有财务附属机构后，联盟的联合分销组织在保持品牌和相关客户服务独立的前提下，在欧洲部署了“配送中心”并采取了枢纽策略，重组了经销商网络，目的是选择一批少而精的经销商并同时扩大销售范围。除在欧洲市场上，雷诺―日产战略联盟在马格里、中东和亚洲都建立了一些共同的销售组织。而在另一些国家(如瑞士、荷兰、德国、奥地利、斯洛文尼亚和克罗地亚)的子公司采取“单独法律实体”的形式，即法律上是同一实体，而一些与顾客服务相关的部门却是分立的。从2000年5月起，日产经销商不仅在日本开始销售雷诺的车型，而且大力支持雷诺重返澳大利亚、印度尼西亚、墨西哥、台湾市场。
“交叉生产”与“交叉贴牌”也在提升联盟竞争力上发挥了特殊作用。2000年12月，雷诺“风景”(RenaultScenic)在日产的库埃纳瓦卡工厂开始进行“交叉生产”。雷诺“罗汉”(Renault Trafic)也在日产西班牙的巴塞罗那工厂生产。而日产皮卡(Frontier)在雷诺巴西的库里蒂巴轻型商用汽车新工厂生产。2002年3月后，在欧洲市场上的日产Interstar就是雷诺的Master，这种交叉贴牌有利于日产轻型商用车在欧洲的发展。
3.4通过加强员工培训与学习来增强联盟核心竞争力
加强员工培训与学习是雷诺―日产战略联盟成功要素之一。为了克服远隔万里、语言不通的障碍，两家公司建立了一个员工辅导项目，包括两部分内容:一是人员互换，涉及几百名合作人员、外派人员和共同组织的人员;二是培训计划，已经参加联盟经营方法培训计划的员工有几千人。培训计划旨在一方面增进双方最佳工作实践的交流与认识，另一方面是让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。此外，雷诺和日产还成立了专门学习小组，分析各种合作的可能，寻找和交流如何使利润最大化的途径。
通过上述多种方式的知识获取、共享与利用，日产获得了新生。2002年度利润率重新跃入全球汽车制造业最高水平，达到10.8%;2004财政年度销售了3 057 000辆汽车，增长了287 000辆，增长率达10.4%，13年来首次突破300万辆大关，同时取得了创记录的8 250亿日元运营利润，增长了11.9%，运营利润率达11.1%，再次肯定了日产是世界上盈利性最高的汽车制造商之一。从此案例研究可以得知，通过战略联盟之间的知识获取，联盟双方可以构建新的核心竞争力或维持与巩固企业的核心竞争力。
参考文献:
[1] Inkpen A. Learning, knowledge acquisition, and strategic alliances. European Management Journal, 1998, 16(2):223-229.
[2] 章淑华.联盟制胜:稳固和催化企业核心竞争力.开放时代,2001(6):71-75.
[3] Inkpen A. Learning and knowledge acquisition through international strategic alliances. Academy of Management Executive, 1998, 12(4): 69-80.
[4] Nevis E C, DiBella A, Gould J M. Understanding organizations as learning systems. Sloan Management Review,1995, 36(2):73-85.
[5] Inkpen A C. Creating knowledge through collaboration. California Management Review, 1996, 39(1):123-140.
简述企业核心竞争力范文第2篇
关键词：供应链；供应链管理；供应链管理战略
中图分类号：F270 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0122-02
一、引言
供应链理论很多，定义也很多，用6个“正确”来形容供应链，就是生产、设计出正确的商品，在正确的时间，正确的数量，正确的质量和正确的状态下，以合适的价格送到正确的地点。成功企业竞争战略的核心是为企业提供有竞争优势的供应链战略。一般来说，供应链管理战略，是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。规划其主要内容包括供应链竞争战略、合作战略、文化战略和战略联盟整体绩效评价。
二、供应链管理战略概述
供应链的战略管理，是指要从企业发展战略的高度，考虑供应链管理的事关全局的核心问题，从而决定如何构建供应链，为供应链的发展选择方向，为供应链的结构和每一环节必经的流程设计总体方向。只有制定了供应链的战略才能够实施供应链的管理，因此它在企业的运营成败中发挥着极为重要的作用。
林勇在《供应链管理的战略管理策略》一文中把供应链管理分做三个层次，其中供应链的战略管理放在了供应链管理的最高层。
战略管理位于供应链管理的最高层，然而企业在经营过程中往往会考虑到制造、财务和营销中的战略问题，却很少考虑到供应链的战略问题，因为供应链战略被放在了操作层，但是如果不考虑供应链战略问题，可能会导致成本和服务之间产生的不平衡，企业得不到竞争优势，不可能获得长远利益。所以必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题。
在近期的一份美国《财富》杂志上，供应链管理能力已经被列为企业的一种重要战略竞争资源，国际上一些著名企业也都通过供应链管理的实践，从中获得了卓越的成就。根据Deloitte咨询公司的一项调查研究报告，虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要的管理活动，但是只有2%的企业达到了世界级水平，差不多有75%的企业处在平均及以下水平。一个主要原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略。我国企业的供应链管理应用现状更加差强人意，主要的问题表现为供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中显示出的绩效不成比例。产生这些问题的根本原因在于企业对供应链的认识还停留在操作层面上，没有把它看做是企业战略的一个组成部分。因此，只有从全局角度出发进行规划的战略性思考，结合企业的竞争战略来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国企业的供应链管理的实施产生质的飞跃。
三、供应链管理战略
供应链管理战略内容应主要包括合作战略、竞争战略、文化战略和战略联盟整体绩效评价。
1.供应链合作战略
供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。以下几点是在选择战略合作伙伴关系时的考量标准：
(1)战略价值：指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。
(2)商业价值：指能从有价值的合作项目涉及的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。
(3)合作意愿：指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。
(4)综合能力：指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力和创新能力等。
相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。
2.供应链竞争战略
随着IT（Information Technology）技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的全球市场竞争环境，而且信息传递的无障碍和无时滞。因此使得响应时间成为第一位的竞争要素。另外，企业面临资源获取的难度、社会利益的压力（如环保要求）、客户在产品的个性化、及时化、平民化和便利化等消费需求的变化等，对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须要建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用，提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本，满足客户的各种需求。
市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力也是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。如何提升企业核心竞争力，应从锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等做起。
3.供应链文化战略
供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念。它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强其间的亲和度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦以及由此造成的系统内耗。当前，制定和实施集群文化战略要做好以下四个方面的工作：第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“长鞭效应”(即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象)。链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。所以，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并付诸实践。
4.建立供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系
(1)战略联盟的整体绩效评价指标体系设置的原则
供应链绩效评价的原则包括：①供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。指标的选择应和组织的战略目标相一致，绩效评价方法要与战略目标相一致。②必须考虑非财务指标。主要目的就是要考虑到非财务指标在评价中的主要地位。③绩效评价指标应该利于基准的确定。④绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。⑤绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。⑥绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。⑦绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。⑧相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。⑨各个指标之 间。
(2)供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系
过去文献资料对供应链整体绩效进行评价时是从顾客价值和供应链价值这两个方面入手。随着科学技术的进步和生产力的发展，信息时代已经到来，必须考虑供应链的发展能力和潜力。
作者单位：金陵科技学院商学院
参考文献：
[1]叶广宇,蓝海林.供应链分析与基本竞争战略的选择[J].南开管理评论,2003,(1):33-36.
简述企业核心竞争力范文第3篇
关键词：核心竞争力；多元化战略；企业集团
中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1672-3309（2009）01-0051-03
20世纪90年代末，随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，企业经营多元化在外部环境的影响下，急速升温之后又迅速降温。跨入新世纪后，许多企业又重新走上了多元化的道路。但是，由于行业的总体数量和消费结构的限制，这些产品的扩容难有较大的突破。于是，多元化又一次成为了中国企业重要的战略选择。
一、企业多元化经营与企业核心竞争力
自1990年替拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默 (G. Hamel)提出“企业核心能力”概念以来，理论界和企业界都一致认为：核心能力是企业多元化经营的根本依托。如果把多元化经营的企业比作一棵大树，那么，企业的核心产品就是树干，多元化的业务单元就是枝条，而核心能力就是大树发达的根系。可以说，具备核心能力是企业多元化经营成功的前提。事实上，成功的企业多少都拥有一定的核心能力，但未必就能取得多元化经营的成功。国内的海尔、联想等大企业目前多元化经营状况已说明了这一点。问题在哪里呢?就是核心能力与多元化业务的匹配不匹配，核心能力的成熟不成熟。
著名企业战略管理家安索夫（H.I.Ansoff）在1957年发表的《多元化战略》论文中，根据美国1909~1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出这些企业成长的4种基本方向：一是在现有市场内增长；二是开发新市场；三是开发新产品；四是多元化。
1962年，美国著名经济史学家钱德勒（A.D.Chandler Jr.）发表专著《战略与结构――工业企业发展的历史阶段》，在学术界及工业界引起极大反响。他认为，美国企业的成长一般都经历了4个阶段，与每个阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。4个阶段的公司战略可简述为：第一，数量扩大战略；第二，地区扩展战略；第三，垂直一体化战略；第四，多元化经营战略。
在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部――简称“事业部制”的分权管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。
二、 企业实行多元化的诱因
（一） 以多元化寻找新的利润增长点
追求企业新的利润增长机会是中国企业热衷“非相关多元化”的主要原因。中国经济的高速发展，居民消费能力的提高，对高档的零售场所、金融理财、房地产、旅游等方面的需求急剧增长。在这些新兴市场，中国也存在巨大的供应短缺，从而为现有大企业提供了市场机遇。这些新兴行业由于政府的管制造成很大的进入壁垒，从而使竞争尚不充分，市场空间很大，为企业提供了“非相关多元化”的机会。与中国企业缺乏对原有行业推陈出新和长远发展的能力状况相比，国际著名企业如IBM、微软、飞利浦、惠普、佳能等都很注重基础研发能力的积累，从而能够在一个行业保持持续的创新能力，确保专业化优势。在冰箱行业，韩国厂商如LG凭借较强的创新和研发能力，率先推出门豪华冰箱，获得新的利润增长点，而中国企业往往扮演仿效者角色。
中国企业也希望通过“非相关多元化”来获得新的利润增长点，保持企业的财务收益。激烈的竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损，如海信、海尔等彩电行业就处于亏损状态。追求企业近期利润最大化是中国多数企业的共性。公司可以直接投资于对资金量要求高，而技术门槛低的如房地产、金融等高利润的新兴行业，让财务资源发挥最大作用。目前，中国房地产行业的平均利润率可以高达40%，金融与能源行业更高。以摩托车贸易为核心业务的海南新大洲近期斥巨资进军煤炭开采行业，主要原因是看准了煤炭能源开采行业的高额利润。
（二）新机会的掌握
企业走向多元化或进入新的经营领域，主要是在现有经营范围外发现了新的成长机会，或是在现有事业领域中发现其一部分有特殊的潜力。这些新机会，必须以独立的组织和不同的战略，给予特别的关注，否则将无法有效掌握。
所谓“现有经营范围外新的成长机会”，通常是指在目前所经营的事业领域之外发现了获利的机会，这些机会至少表面上看来与现有的产业或业务并无关联。在这一战略构想下，有时是通过从外界并购现存事业的方式从事多元化。采取并购方式的理由，一方面，可以弥补本身人才与行业经验的不足；另一方面，也可以掌握时效，快速地进入新兴领域。这种纯粹为了追求外在新机会的多元化，通常又称之为“无关多元化”，而无关多元化的风险在于组织自身缺乏掌握机会的能力、条件与人才来经营新的事业。
所谓“现有事业领域中发现某一部分有特殊的潜力”，是指现有的某些业务如果能在战略的权责与战略思考上划分出来，将可使这一部分能享有更多的资源与更完整的行动规划，以期全力掌握这一机会。例如证券业，从全力服务“散户”到重视法人，从传统下单到网络下单，都表示了原有战略架构的“分化”，许多业者已经通过这些业务与组织的重新划分来掌握新的机会。如果同时存在着几个平行的战略责任中心，高层就得开始以总体战略的架构来思考。
（三）协同效应的追求
所谓协同效应的第一种说法是指当进入新的事业领域时，由于本企业或集团已有某些资源或经验，可使其在新领域中拥有较为优势的地位。另一种说法是，当两个不同的事业单位，业务有共同性，因而得以产生若干竞争优势。因此，协同效应的意义与做法可以从两个方面来谈，一是“能力的转移”，二是“价值活动的共享”。在一项多元化行动中，这两种协同效应很可能同时出现。
1、能力的转移。企业的能力可以表现在许多方面，例如：服务、技术、品牌形象、外界关系、财务、管理等等。这些能力如果可以有效转移到新的事业单位或新的地区，则在新的经营领域里，本企业即可比同业拥有更多的竞争优势。有些企业先掌握了一些与众不同的核心能力，然后以这些核心能力或特有资源为基础，不断地发展新的相关事业，以充分发挥其原有的优势，这种战略构想也是着重在能力的转移。
2、价值活动共享。各事业单位经营领域虽然不同，行业与客户也不一样，但仍能凭借共用一些活动或设备而产生协同效应。例如：各事业单位可以共同采购，获得采购上的规模经济；可以共用经销商，获得更佳的交易条件。此外，共用研发成果、行政关系、品牌形象等，都可能是协同效应的来源。共享价值活动，固然可以得到一些竞争上的利益，但这些共同活动中，资源的配置、分担成本，以及各事业单位间享受协同效应的优先顺序等，所带来的潜在矛盾与冲突，也必须慎加管理。
（四）生命周期的交替
产品有生命周期，产业亦有生命周期。无论周期长短，大部分产业皆不能避免“初生、成长、成熟、饱和”等几个阶段。如果一家企业专注于少数一两个产业，即使长久以来在行业各种战略作为都十分有效，但终究不能逃过行业日渐饱和的命运。为了组织的永续生存，总体战略上就必须在原有的事业完全饱和与衰退以前，即设法进入较新兴的产业。然后以原有事业的资金、技术、人才、管理，或形象、关系等为基础，使本企业在新的领域中能居于更有利的地位。而且就整个企业来看，“老”、“中”、“青”各代事业分别应有恰当的比率，才能充分发挥相互支援与资源传承的作用。这样的战略构想，称为生命周期的交替。
生命周期的交替有时并不限于不同行业之间。有些企业虽然经营的行业不变，但投资与经营的地区却逐渐向更新兴的地区或国家发展。其背后的战略构想也是一种生命周期的交替。
三、中国企业多元化发展的新思维
进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，到90年代末期，多元化经营形成。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。进入21世纪之后，中国企业多元化经营受到许多严厉批评，原因是多元化发展战略实施企业大多成少败多。对于中国企业，我们不能以一种简单的甚至不合适的西方理论工具和思想复制了事，而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解、归纳和总结，寻找务实的可执行性的发展战略，总结数十家成功开展多元化企业的经验，可以发现，成功的多元化需要做好以下几个方面的工作：
1、根据国家宏观经济环境和政策进行分析，制定企业的发展战略；
2、围绕企业核心竞争力制定和实施多元化战略；
3、利用集团公司的品牌和影响力，建立比较畅通的融资渠道，灵活地调配资源；
4、吸引高级管理人才和技术人才，在集团内部形成干部培养机制；
5、基于法律和合同约束，树立商业信誉，维持与合作伙伴的稳定业务关系；
6、通过业务模式的创新，在不成熟的市场中建立产品品牌。
总之，多元化并不是企业不可逾越的雷池，关键是企业能否清醒地审视自身的能力条件，选择适合的多元化路径。只有一步一个脚印地扎扎实实搞多元化，才能最终实现企业的远大追求。世上没有最好的战略和最坏的战略，只有适合的战略与不合适的战略，找到适合自己的战略路径就能取得成功。
参考文献：
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简述企业核心竞争力范文第4篇
论文关键词：企业；知识产权管理；战略
1企业实施知识产权战略的作用
1．1给企业带来新的利润增长点
企业科技竞争的决定性因素为自主创新能力，而自主创新的基础与衡量指标又为知识产权，企业经过不断持续的技术创新活动，对所拥有的自主知识产权的核心技术不断进行开发，并使之产权化，然后再将其投入到生产领域，这样企业所获得的丰厚利润就可以从这些新产品的开发而获得，从而还能将其转变为新的利润增长点。
1．2为企业拓宽了市场空间
企业由于形成了自主知识产权，这就使其产品具有“独创性”，真正实现所谓的“新产品”的目标，当技术优势向产品优势转化时，该企业就赢得了市场，取得竞争优势，从而为企业拓宽了市场空间。
1．3为企业降低了运营成本
企业降耗、节能、减排可以通过知识产权蕴涵的技术创新、工艺创新而成为可能，企业的运营成本的降低通过技术进步而实现，使得企业核心竞争力被大大提升。
2企业知识产权管理中存在的问题
2．1对于知识产权管理认识不到位
当前，大多数企业对知识产权管理的重要性认识不到位，对知识产权管理没有从战略高度上进行规划。有形资产及其管理是企业所重视的问题，而忽略了对无形资产的管理，对于专利战略也缺乏研究和制定。多数企业由于对知识产权缺乏从战略高度的规划，致使其自主创新成果只在我国申请了专利，而到国外却没有申请，一些企业虽然申请了专利，但宣传力度不够，这就造成专利成果利用率低，从而无法提高产品的产业化、商品化程度。
2．2知识产权管理缺乏资本化运作
企业对于知识产权的管理多数只注重对其表面的保护，而未进行资本化运作。模糊了对知识产权概念和价值的认识，尽管一些企业科技人员努力创造了智力成果，然而企业家对其重视不够，并没有将其作为企业的无形资产而进行有效保护，并使之转化为企业的生产力。
2．3缺乏知识产权管理与运作的人才
只有拥有严密的组织和制度保障才能形成良好的知识产权管理。据相关调查表明，当遇到涉及知识产权纠纷的问题时，企业通常都是直接聘请律师来帮助解决，对于相关的处理知识产权纠纷的专门机构多数企业都没有设置，也没有相关从事企业知识产权的管理研究及开发的专门人员的配置，也缺乏较为严格的规章制度对其进行引导。
3企业加强知识产权管理的相关对策
3．1初期实施防御型战略
企业要以自身现状、发展战略以及外部环境等为依据，编制出不同的知识产权战略，并在企业研究开发、生产营销、资产运作、发展规划等环节纳入该战略，以促进战略得以有效实施。在企业实现防御型战略之后，就会拥有了一定的知识产权资源，并具备了相应的知识产权制度，此时企业就可以逐步向攻防兼备的混合型战略过渡。待攻防兼备的混合型战略也顺利完成后，企业再考虑进攻型战略的实施。
3．2构建和完善企业知识产权管理机构
是否能有效地利用知识产权，决定了企业在市场竞争中的获胜与否。因此，构建和完善企业知识产权管理机构是企业当前急需完成的工作之一，并要将知识产权管理机构归纳到企业的重要管理部门中。市场竞争需要企业设置知识产权管理机构，同时，企业还要将人才市场中吸收具有法律专业知识，尤其是知识产权法方面的人才，组成一支分工合理、团结互助的队伍，此外，还要加大财力和物力上的支持，这样才能使知识产权管理工作的正常运作得到有效保证。
简述企业核心竞争力范文第5篇
关键词：胜任能力模型；优才计划模型；学分制度
前言
行业内竞争日趋激烈，成本的比拼、价格的比拼、销售渠道的比拼等已经开始对企业未来的发展产生重要的影响，人才的竞争更是如此！在行业大环境背景下，人才的选、育、用、留不仅仅需要企业管理层的高度重视，更需要将这种理念通过科学的人才评价体系、系统的人才培训机制、完备的人才提升通道来使得企业把经营成果最大化，同时保持持久的市场竞争力！
一、建立各岗位人员层级评估系统
（一）胜任能力模型及其体系的建立
发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员胜任能力水平，最终实现组织经营目标。对照胜任能力模型，我们可以明确“我的能力优势是什么？我还需要发展哪些能力？”总的来说，我们认为胜任能力体系分为三个层次：
1.全员核心胜任能力：是在公司核心价值观基础上总结提炼出的若干行为描述，是每一个漳州友联人都应具备的能力，已经纳入了公司的绩效考核体系，因此在专业序列模型中不再罗列；
2.序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，虽然我们对通用能力没有做出层级的区分，但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的；
3.序列专业胜任能力：一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。一般我们将专业胜任能力分为3－4个层级，这些层级分别与个人职业发展阶段相对应。
那么，从胜任力模型的实际操作来看，我们又把具体的实施过程划分为四个基本的阶段：
第一阶段――学习发展
1.能够快速获得本岗位工作所需的知识和技能；
2.具有基本的技术和胜任力；
3.积极学习相关的专业经验和知识。
第二阶段――独立贡献
1.具有独立完成工作所需的知识和技能；
2.能够为他人提供专业支持；
3.跟踪船舶及海洋工程装备制造业的发展动态，娴熟掌握相关知识。
第三阶段――团队贡献
1.具有深度与广度相结合的专业知识和技能；
2.具有创新思想和方法；
3.作为资源为他人提供有效的指导；
4.为他人提供业务增长的机会。
（二）优才计划模型及其体系的建立
依据公司的战略规划，首先确定企业核心竞争力，然后推导出核心管理人才岗位所需的通用胜任力，然后通过研讨会等方式确定该岗位的核心竞争力，接着将该岗位核心胜任力进行行业对标分析，进而确定核心管理人才胜任力模型（参见下图）。
二、公司内部培训制度的规划和建设
（一）总体目标
1.加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2.加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3.加强公司基层人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
（二）原则与要求
坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2011年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于5次；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于8次；一般职工操作技能培训累计时间不少于10次。
（三）措施及要求
按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导、中层管理者、基层员工；各部门和基层单位要紧密配合培训讲师抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，基地培训和现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。
三、构建公司员工的职业通道发展规划
随后，着手开发各专业系列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。基于胜任力的培训课程体系一旦建立，就可在公司内不断培养和“复制”达到胜任力要求的人力资源，并能有效地针对组织发展所需知识，技能和特质，将资源集中运用在最有效的内容上，使公司整体在人力发展和培训上能聚焦在关键领域，也使员工本人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求，同时获得个人职业的不断发展。
这样一来，我们可以确定以学习者为中心的学习模式，包括：理论培训、项目研究（在本部门或跨部门进行管理创新项目研究并推广）、担任教练（制定徒弟并提供“管理教练“知识的学习机会）、本岗位强化（制定直接上级为教练进行一对一帮带）、轮岗锻炼、导师辅导（倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中高级管理岗位上的储备人员建立“良师益友”型关系）、对外实战交流等。
四、学分制度的实际应用与效果预估
培训分阶段进行后，逐步加大对培训后的效果评估力度，为了完善培训体系，更为了保证培训的效果可以真正运用到工作实践中去，培训讲师会采用以下检核手段进行综合评价，简述如下：
1.简单的考卷：考卷会结合培训课程核心内容和知识点，当场作答，一般会在20分钟左右；
2.结构化面谈：会和学员进行1对1的访谈，对学员的心理素质、工作能力、知识结构、岗位认知等方面做出综合评价，为人才推荐和晋升提供帮助； 3、工作小结：会和学员一起结合具体的工作实际，对出现的工作困境进行答疑，同时重点考核员工的行动能力和思考能力； 4、推荐阅读：我们每季度都会要求学员去读一些书籍，会布置相应的阅读任务，让学员带着问题去读书，会对学员的心得体会做出评估。
为了更好的将效果量化评估，我们引入了学分制度作为一种改革的尝试，下面简单阐述如下：
（一）学分原则
根据全方位的测评工具和体系，对各级管理人员进行细分化的学分计算，将学分和工作绩效进行全面结合，测评出优质人才。
（二）学分与晋升联动制度
采取上级对下级岗位晋升考评，根据平时KPI考核积分与优才学分积累相结合的方式进行。举例说明如下：
副总经理、总经理助理级晋升周期为5年，即每年完成全年任务指标后进行晋升评审，根据每年KPI考核情况和业绩完成情况，并经过招商局工业集团相关考核，合格后晋升一级。
部门经理、副经理级晋升周期为3年（每3年1次），根据每年KPI情况和业绩完成情况，并经过公司业务课题答辩，合格后晋升一级。
总管、主管以及普通员工级晋升周期为2年（每2年1次），表现优异者可由直接领导提出特别晋升请求，进行晋升评审，根据每年KPI成绩和业绩完成情况，并经过公司业务课题答辩，合格后晋升一级。
总结
站在“十二五”起跑线上，我们需要一如既往重视人才建设，立足长远，谋划未来，“人才强企十年战略”将全面实施。在关键职务关键岗上，领导力的提升更为的迫切，这关系到公司内各基层单位工作效率的提升和工作绩效的提高，也是企业长久发展并引以为豪的核心竞争力。（作者单位：友联船厂（漳州）有限公司）
参考文献：
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简述企业核心竞争力范文第6篇
关键词：新形势；电力企业；思想政治工作；方法
前言：
电力企业在我国企业发展中占有重要地位，为了提高其市场竞争力，提高其生产经营水平，满足社会发展的实际需要，做好企业思想政治工作非常必要。这也是党建工作的重要内容。在新形势下，电力企业的思想政治工作不仅关系着企业管理水平的高低，更关系着企业发展的方向是否正确，可以说是电力企业发展的重要精神支柱。因此，电力企业的政工干部要与时俱进，改变传统的工作理念，密切联系电力企业发展实际，创新工作方法，提高工作效率和质量，发挥出思想政治工作的积极作用，进而推动电力企业的不断进步。
一、企业思想政治工作的简述
企业思想政治工作，是指企业管理人员，对企业员工思想上的各种矛盾、疑惑等问题，与其正确交流沟通，切实解决员工的思想问题，帮助员工树立正确的世界观、人生观、价值观，激发员工的积极的工作和生活热情，从而促进企业全面发展，这是一种教育疏导性工作。企业思想政治工作对企业发展具有重要意义。首先，有助于搞好企业全面治理工作，能够增强企业的凝聚力和向心力，促进企业健康运营和发展。其次，有助于企业改革和发展的生命线，增强同企业之间的联系，强化企业治理力度，推动企业改革和发展。再次，有助于提高企业核心竞争力。更好地塑造和培育企业文化、企业精神。有助于企业的树立正确的经营目标，明确经营方向，规范员工的行为，对于员工树立正确的世界观、人生观的也具有重要作用。最后，有助于企业核心价值观念的形成，有助于发展企业文化，这也是企业思想政治工作的重要任务。总之，企业思想政治工作在企业发展中占有重要地位，不容忽视。
二、新形势下电力企业政工干部做好思想政治工作的具体方法
1.注重与企业员工的交流与沟通，真正做到以人为本。
在电力企业的思想政治工作中，政工干部要与企业员工进行必要的交流与沟通，但是要想提高沟通的效果，真正了解员工的想法，就要根据实际情况，结合不同的沟通对象，采取合适的交流方式，同时还要选择恰当的交流时间，避免与员工之间发生矛盾[1]。此外，政工干部在与员工交流时，要注重谈话用语，要做到平等对话，既要创设一种和谐、融洽的谈话气氛，又要注意员工的心理变化，不可过于急躁，慢慢加引导，使员工保持一个轻松的状态，能够敞开心扉，真实的表达自己的内心想法，使政工干部与员工的精神、情感达到一致，更要充分体现出政工干部较高的思想政治素养和良好的工作作风，从而提升交流与沟通的效果。这也是在思想政治工作中真正体现出以人为本理念的有效途径。
在电力企业思想政治工作，政工干部一方面要认识到与员工沟通交流的重要性，也要把具体沟通交流方法落实到实际工作中去。首先，政工干部要在沟通交流中，情理结合，让员工真正认识到思想政治工作的重要性，并且自觉提升自身的思想政治素养，与企业发展方向一致。其次，政工干部要注重在企业员工中树立榜样模范，在具体的谈话与交流中，以榜样的力量激励员工的工作热情，把思想政治理论、观念融入到员工的实际工作中，提高员工的思想政治觉悟，并且能够积极踊跃的投入工作中，进而提升全体员工思想政治水平。
2.提升政工干部的思想政治综合素养。
首先，要深入学习党的路线、方针、政策，深刻研究思想政治理论，并且能够把思想政治理融入到实践中去，不断创新[2]。其次，对社会主义市场经济的发展有一个全局性的把握，对国家新出台的政策、文件、指示等进行学习、研讨，以其重要观点作为开展思想政治工作的依据和任务，并且要加强培训，提高政工干部的专业水平和职业道德素质，同时要结合电力企业的发展实际，切实做好思想政治宣传工作。最后，要与时俱进，不断创新，电力企业的政工干部要自主更新思想政治工作理念、专业理论知识、方法等，自觉把握党的政策以及新时期的思想政治工作内容，提高自身的工作能力，树立良好的政工干部形象，与企业同发展。
3.解放思想，加强学习培训。
在电力企业发展中，政工干部的主要任务就是正确宣传党的路线、方针、政策，为企业发展指明方向[3]。因此说，在思想政治工作中，政工干部解放思想、加强学习非常重要。首先，电力企业要强化政工干部的培训工作，提高其宣传能力和专业能力，能够正确的把党的方针政策传导给企业员工，能够有目的提升自身的思想政治素养。其次，政工干部要自觉学习、研究思想政治理论，树立正确的人生观、价值观和世界观，提升自身的职业道德素养，以正确的思想政治观念，发扬其先进的思想政治精神，增强企业发展的向心力和凝聚力，明确电力企业发展的政治方向，使电力企业的发展与社会发展保持一致，提高企业员工的整体思想政治素养，强化政工干部的思想政治作用。
结论：
综上所述，在新形势下，电力企业思想政治工作的意义非常重大，也有了新的要求和目标，因此，企业政工干部要与时俱进，根据电力企业发展的实际需要，不断更新工作理念，采取正确的工作方法，提升自身的思想政治素养，深刻理解和宣传党的路线方针和政策，加强与企业员工的交流与沟通，促进企业思想政治工作的进步与发展，这对于电力企业的健康、长远发展具有重要意义。
参考文献：
[1]刘波. 试论电力企业新形势下政工干部做好思想政治工作的方法[J]. 东方企业文化，2014，02：74.
简述企业核心竞争力范文第7篇
【关键词】业绩评价；平衡计分卡；企业业绩
一、企业业绩评价与业绩评价模式
企业业绩评价是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。业绩评价是企业管理活动不可或缺的组成部分，只有参照标准对相关活动予以计量评价，才能保证主体活动不偏离方向和决策目标的实现。
业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。其中从其优劣而言，财务模式具有较高的可比性，却是一种保守的评价模式，具有可靠性但缺乏相关性，无法从战略角度反映企业决策要求。价值模式能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，但是它的评价指标还是货币量指标，对非财务指标的考虑不足，无法控制企业的日常业务流程，未充分考虑企业的其他利益相关者。
进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，由于财务指标无法反映企业未来价值创造等缺陷，所以无法满足资本市场和股东的要求。1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，使平衡积分卡成为战略管理的有效工具。
二、平衡计分卡下的企业业绩评价模式
相对于财务模式和价值模式，平衡模式的形成有了很大的破图，该模式有效的将非财务指标引入了企业业绩评价模式中。平衡模式的导向是战略目标，主要是选取各项指标间存在的平衡关系及战略指标，来将企业不同利益相关者的期望体现出来，从而提高企业价值。大部分相关人员认为，非财务指标可清楚反映企业运行实践与预算之间的偏差，并体现出企业的战略规划以及对战略实施的过程控制。企业业绩评价体系纵向延伸的结果就是非财务指标，该指标明确了操作者在业绩控制体系中的重要地位及作用。将财务指标和非财务指标结合，从而形成新的评价指标体系，可适时反映企业状况，精确地确定企业的非增值及无效活动；正确地预测企业的发展趋势，对企业的未来发展提供可供参照的较好模式。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注的是平衡计分卡。
早期的平衡计分卡被视为一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。财务指标都是根据企业已采取行动所产生结果制定的。现阶段企业常用的非财务指标主要包括顾客满意度、内部业务流程及学习和创新活动，这是推动未来财务业绩的重要工具，这是补充的企业财务指标，并不是企业替代指标。财务指标实时跟踪评价业务流程，因而导致战略规划与规划落实之间产生不平衡关系。平衡计分卡经说明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习四个环节，充分将企业可持续发展战略及短期行动联系起来，充分飞发挥平衡计分卡在企业发展中的作用。
从管理战略的4个环节来看，远景就是将企业的远景转化为一套被企业全部高级管理者均认可的业绩评价指标的一个过程。具体过程如下：根据远景对企业发展使命进行确认；分析内部条件及外部环境对企业战略目标进行确认；对目标实现的关键成功因素（KSF）进行明确；对关键业绩指标（KPI）进行明确；形成一套完成的业绩评价指标体系。企业管理者通过相互沟通、联系保持战略目标的上下沟通，保证企业相关部门、工作人员均能清楚了解企业的战略目标。在这一过程中积极建立业务评价指标及激励机制之间的联系。业务规划使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。每个部门都有各自的关键业绩指标和改革措施，通过平衡计分卡管理者将所有关键业绩指标放在一起考虑，从而是增强企业核心竞争力的不同改革措施同时出现在一份管理报告中。反馈与学习赋予企业一项战略性学习能力。当管理体系以平衡计分卡为核心时，企业能从非财务角度控制业务流程、监督短期结果，并根据业绩评价的结果为管理者提供决策信息和评价战略目标的实现情况。
通过平衡计分卡得知，平衡模式完成了企业财务指标及非财务指标充分结合的一种业绩评价体系，要求要想实现可持续发展战略，需要从整体出发，协调统一企业营销、财务、人力资源、生产、研发等部门。该业务评价体系将企业整体发展目标作为导向，重点强调了企业的良好发展不是局部最优，而是整体最优，将各利益相关者进行了全面考虑，强调企业发展要从长期目标、短期目标、过程及结果等多角度进行整体思考。平衡模式选择竞争评价标准合理处理了以往各部门间的争抢资源造成的资源配置效率低下的缺点，有利于企业整体业绩的提升。企业战略规划阶段，对企业发展战略目标的量化和分解，可实现企业目标转化为企业部门及个人行动的目标，有利于企业内部之间的沟通及合作，促进企业各部门及员工对整体发展的整体目标达成共识。企业战略落实阶段，业务评价反馈信息可以帮助企业管理者及时发现发展中存在的问题，并及时查找原因采取有效措施保证发展战略的实现。企业平衡模式的应用，要先保证企业战略目标明确，这一点也是影响部分企业成功实施平衡计分卡的关键因素。
平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同灵活调整指标类别。作为业绩评价领域中的重要历程碑，平衡计分卡是理论和实践相结合的产物，业绩评价研究必须密切关注企业管理实践的发展，从实践中发现问题，解决实践中的问题。
参考文献：
简述企业核心竞争力范文第8篇
关键词：知识管理；隐性知识；显性知识
知识经济浪潮正席卷全球，给世界经济发展和各个方面带来深刻影响。随着技术飞速进步和外部环境的不确定性日增，企业和其他组织越来越直接地感受到来自外界激烈竞争的压力。彼得·F·德鲁克指出：“在新的经济体系内，知识并不是和人才、资本、土地相并列的社会生产资源之一，而是唯一有意义的资源，其独到之处，正在于知识是资源的本身，而不仅是资源的一种。”传统的生产要素(如土地、劳动力、资本等)和管理方式、理念已经不足以适应外界的要求。新的环境和竞争压力迫使人们去挖掘新的生产要素和要求人们有新的管理方式和理念。在这种情况下，知识管理(KnowledgeManagement)应运而生，并以较快的速度发展。但在与知识管理相关的研究和实践中，人们对知识管理的理解和认识还不够全面，对知识管理中隐性知识的轻视甚至忽视便是一个突出的问题。
一、知识管理研究的现状简述
知识管理产生于企业和组织的实践活动，又在实践界和理论界的良性互动中得到发展。知识管理作为管理学领域的一个新话题，以其自身的魅力吸引了众多的理论研究者，其理论也不断得到丰富。部分学者将知识管理的历史追溯至1975年，认为ChaparralSteel公司实施了全球第一个知识管理项目11)。在随后的二十几年来，知识管理进入一个迅猛发展阶段。根据资料显示，仅自1995年9月在休斯敦召开的KnowledgeImperativeconference上开展对知识管理讨论以来，有关知识管理的各种讨论会已达数百次之多。另外，还出现了10种以上的知识管理期刊，而在各种管理学著作中以知识和知识管理为某一部分主题或全书主题的更是每月出版5-10种。同时，知识管理专业组织和协会纷纷成立，如在美国就有“国际知识管理联合体”(KnowledgeManagementconsoaioninternational,KMCI)、“知识经济学中心”(eknowledgecenter)和知识管理专业学会(Kmpro)三大组织。许多学术和实体组织，如美国的东北大学(NotheasternUniversity)、乔其·梅森大学(GeorgeMasonUniversity)、IBM以及五大会计管理公司都建有知识管理的教育、研究单位和开展有关知识管理的研究、教学、培训和应用活动。随着知识管理理论研究的深入，实施知识管理的企业也日益增多。根据德尔菲咨询集团(DelphiConsultingGroup)的调查，美国已经有28%的企业开展知识管理活动，以便充分开发和有效利用自己的知识资源，其余的约80%的企业也纷纷计划于1999年开始实施这项崭新的管理活动。世界上很多著名的公司也率先实施知识管理，如安达信咨询公司(Andersenconsulting)、安扬(Emst&Yong)咨询公司、麦肯锡咨询公司(Mackinsey)、IBM、道化学公司(DowchemicalCo)、太阳微系统公司(SunMicrosystem)、施乐公司，微软公司、莲花公司等被认为是实施知识管理较早和较成功的范例。
就国内而言，在知识经济浪潮的影响下，我国学者的关注目标由宏观转向微观，由对知识经济的关注转向对知识管理的关注。在1998-2002年11月，被中国期刊网收录的以“知识管理”为题的论文就达694篇。到2003年2月，我国以知识管理为主题的网站已经超过50家(根据搜狐网搜索)，这些网站比较全面介绍知识管理前言理论和提供与知识管理相关的服务。我国对知识管理的研究还停留在翻译、介绍和一般性描述阶段。国内学者目前还侧重于对知识管理的定义、目标、内容、策略与原则以及支持知识管理的信息技术等方面进行研究。对于企业知识管理的集体方法与手段，还没有进行系统的研究，现在还不能给企业提供一套操作性强的知识管理方案。因而，企业和其他社会组织实施知识管理也滞后于国外。只有为数不多的企业如金山公司、北大方正、清华同方、科利华、亚信集团等已经开始实施。
由于知识管理是新生事物，加之其本身的复杂性，目前还没有一个被广泛认同的界定。国内外的很多学者从不同的角度对什么是知识管理提出了自己的见解，主要是从：(1)技术的角度，即信息的角度来认识知识管理，认为知识管理是对组织信息的管理，或认为知识管理是信息管理的延伸和更高阶段；(2)行为的角度，即认识到知识的过程性，注重对作为知识的载体的人的行为的管理；(3)技术和行为综合的角度，既认识到知识的实体性，又认识到知识的过程性；(4)管理思想和哲学角度，即将知识管理首先定位于“是管理的一个新领域”等四个角度来认识知识管理。但是，很少有研究者从隐性知识的角度来认识知识管理。笔者认为，造成这种局面的原因除了研究视角的差异外，对知识管理中隐性知识重要性认识不够是主要原因。所以，笔者比较赞同卡尔·费拉保罗和LindaStone对知识管理的界定。前者认为“知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供新的途径”；后者则认为“知识管理的第一步是将个体的隐性知识和经验转换成显性知识以便于他人获取并以此来增加组织的结构资本(StructuralCapital)”。
近几年，知识管理理论研究和实践有了长足的发展和进步。知识管理作为新的管理理念和方法，给传统管理理论和管理实践带来了革命性变化。但是，我们也必须看到，目前对知识管理的理解和应用还处于初级阶段，实践中也不乏失败的和流于形式的案例。有人抱怨知识管理“只是给信息技术披上了今日更加时髦的令人眩目的外衣”。的确，时至今日的大部分知识管理战略，其核心是对数据仓库、群件、文档管理、数据挖掘等显性知识的管理。由于继续推进这种狭隘的、以技术为中心的思想，新生的知识管理把自己置于一种危险境地。仅在昨日的文献管理、信息资源管理上贴上“知识管理”的时髦标签，是对知识管理的误解和简单化，是无济于事的，也不可能带来什么新的变化。鉴于传统管理和过去知识管理实践中对显性知识的重视和充分关注，以及显性知识管理的可操作性强，我们应该给隐性知识以更多的关注，这是知识管理的核心和关键。王德禄认为“知识管理中的一个重要观点，就是隐性知识比显性知识更完善，更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。”加内什·纳塔拉詹认为知识管理最根本的假设就是：企业十分依赖于人掌握的“隐含的知识”。对于企业而言，显性知识难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心竞争力的基础。隐性知识是如此的重要，但迄今对隐性知识及其管理方面的研究仍然较为缺乏。应该说隐性知识涉及的问题非常的广泛，涉及隐性知识的创造、共享、隐性知识的显性化以及相关的组织结构、实施模式、人员激励、组织文化等多个方面。不管是理论界还是企业界都认识到隐性知识在知识管理中的关键作用，但是隐性知识本身是一个模糊的概念，众多研究者在使用这一概念时不求甚解或刻意回避，都没有对其进行明确的界定。知识管理首先要解决的是“管理什么”的问题，其次才是“怎么管理”的问题，所以，对隐性知识的界定是无法回避的，是我们首先要解决的问题。
二、知识管理视野下的隐性知识：内涵与外延
根据VernaAllee的描述，显性知识和隐性知识的关系类似于大海中的岛屿。在传统经济社会中人们只注意到显性知识的作用，工作重点放在对显性知识的管理和利用上。而事实上显性知识只是所有知识中露出海面的一个小岛而已。知识经济社会来临后的知识管理唤醒了人们对海面以下庞大的隐性知识资源的关注。本文试图结合其他学者的观点，提出自己对隐性知识的理解。最近几年，很多学者也就隐性知识提出了自己的见解：
(1)野中郁次郎(IkujiroNonaka)认为，隐性知识是高度个人化的知识，它深深的植根于行为本身，植根于个体所处环境的约束，如某种工艺或专长、某种专门的技术或产品市场、工作小组或团队的业务活动。隐性知识包括个体的思维模式、信仰观点和心智模式等，这些模式信仰观点是如此的根深蒂固，以至于我们习以为常，不自觉的接受了他们的存在，并在观察世界的时候受到他们的巨大冲击。他还提出了明示(将隐性知识转化为显性知识)和内化(用显性知识扩展自己的隐性知识)是知识螺旋上升的关键步骤。指出将隐性知识显性化，意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西，达到这一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的语言来表达直觉和灵感。
(2)管理学大师德鲁克认为，“隐性知识，如某种技能，是不可用语言来解释的，它只能被演示证明它的存在，学习这种技能的唯一方法是领悟和练习。”
(3)加内什·纳塔拉詹认为隐含知识(即隐性知识)指的是那些存在于个人脑子里的经验性知识。
(4)维娜·艾莉(VernaAllee)认为隐性知识是存在于个体中的私人的、有特殊背景的知识，它依赖于体验、直觉和洞察力。隐含知识以我们内在携带的“意念模型”为中心。这些意念模型是概念、形象、信仰、观点、价值体系以及帮助人们定义自己世界的指挥原则。隐含知识也包含一些技术因素，包括具体的技能和专门的技术，以及来源于实践的经验。
(5)郁义鸿认为，如果某种知识很难被清楚的表述出来，或者即使表述了也很难被学习者或接受者直接通过表述来获得知识的话，这种知识就具有内含特性，就属于内隐知识(TacitKnowledge)的范畴。从知识传授的角度看，内隐知识的获取只能依赖于亲自的体验、直觉和洞察力。对于知识组织来说，内隐知识比外显知识(ExplicitKnowledge)更为重要，而实际上，在知识组织的价值创造中，内隐知识起着远比外显知识重要的作用。
(6)王德禄认为，所谓隐性知识，或称为“隐含经验类知识”，往往是个人或组织经过长期积累而拥有的知识，通常不易用语言表达，也不能传播给别人或传播起来非常困难。隐含知识对应的是OECD分类中Know-How和Know-Who的知识，其特点不易被认识到，不易衡量其价值，不易被其他人掌握和理解。知识管理的一个重要观点，就是隐性知识比显性知识更完善，更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。
(7)谢富纪等认为，所谓的内隐知识(TacitKnowledge)，它不仅与个人经验经历有关，而且难以具体化、共同化，它可能是整套创新发明思路，也可能只是偶尔闪现的灵感的火花，或是一种特殊的制造、操作诀窍、管理技能等。
(8)赵士英等认为，隐性知识是高度个性化的、难以形式化和沟通的、难以与他人共享的知识。通常以个人经验、印象、感悟、团队的默契、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在，而难以用语言、文字、图象等形式来表达清楚。
(9)彭伟等认为，所谓隐性知识是指属于个人经验范畴的、缺乏关联的、仍然停留在实际层次的、无法明确表达出来的知识，比如运动员的技巧。隐性知识包括来自于经验的知识、即时的知识、模拟化的知识三个方面。
从以上关于隐性知识的研究和表述中，我们可以归纳出隐性知识的以下特征：(1)隐性知识不能象显性知识那样被编码，因而难以表达、传播和沟通，也难以共享；(2)隐性知识与特定的环境和背景相关联。一旦脱离特定的环境和背景，隐性知识将失去存在的基础或发生改变；(3)隐性知识是个性化的知识，是一种与认知者个体无法分离的知识；(4)隐性知识是即时性的、根植于行为的知识，它产生于认知者正在进行的认知活动中，它是一种动态的存在，是一种稍纵即逝的现象；(5)隐性知识是非批评性的知识，我们很难对不能用语言表达而只能心领神会的知识进行形式逻辑分析和批评性思考；(6)隐性知识是经验性的知识，是个体在长期实践过程中逐步积累起来的；(7)隐性知识是停留在实践层面的知识，因其难以被编码和显性化而存在于即时的实践活动中；(8)隐性知识在被使用时是不自觉的、无意识的，如某种心智模式等，而显性知识则可以被自觉的和有意识的收集、传播和使用；(9)隐性知识最终可以被某种模糊而粗略的表达出来，如隐喻、比喻、象征性语言可以表达某些隐性知识，从而隐性知识显性化和被利用成为可能。野中郁次郎就认为，“隐喻”是一种独特的领悟方法，是将隐性知识显性化的第一步。
综合以上特征，笔者认为，隐性知识是高度个性化的、难以格式化的非编码型知识。它植根于特殊的环境和背景，是停留在实践层面即时性的非批评性、经验性知识，往往被不自觉和无意识的运用。我们可以用某种隐喻方式对其进行表述并利用其实现组织目标。在现实中，隐性知识通常表现为经验、技艺(能)、专长、印象、灵感、洞察力、直觉、心智模式、预见性、信仰、价值体系(观)、团队默契、组织文化和风俗等。
三、隐性知识管理：内容与任务
隐性知识管理的内容和任务主要包括隐性知识的识别、隐性知识的开发利用以及隐性知识的保有和创新这三个大的方面。
(一)知识及其分类
通过以上分析，我们对知识管理有较深人的认识。进一步分析以上认识知识管理的四个角度我们还可以发现，几乎所有的研究者没有对知识作出明确的界定和必要的说明。而“知识”本身是一个十分模糊的概念，如果不对知识进行必要的认识，对知识认识的模糊势必会导致对知识管理认识的模糊。
目前，对知识的认识主要有以下三种途径。第一种途径是DIK(数据、信息、知识)金字塔来对知识进行描述，即通过分析数据、信息、知识三者之间的关系来界定知识。印度的加内什·纳塔拉詹(C·Natalajan)是这一途径的典型代表。他认为“信息是经过搜集和处理的数据”，而“知识是经过人为的解读和人的经验充实之后的信息，同时还极度依赖于该信息所处的背景环境……知识是比信息更高一层次的东西，他是被证明有效的信息”，“信息综合之后得到知识，反之，知识分解成为信息”。数据、信息、知识三者之间的转换关系如下图所示：认识知识的第二种途径是将描述知识内涵和罗列其外延相结合。1998年3月，国家科技领导小组办公室在《关于知识经济与国家知识基础设施的研究报告》中，对知识做出了比较全面的界定：知识是“经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识——知识中最重要的部分，还包括人文社会科学的知识、商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。”
认识知识的第三种途径是对知识进行分类。最基本的分类方法是将知识分为显性知识(ExplicitKnowledge)和隐性知识（TacitKnowledge)。1958年，Polanyi首次提出了显性知识和隐性知识的概念，被认为是对知识认识的重大突破。目前，对知识分类最具权威和最流行的是经合组织(OECD)的分类方法。该组织在《以知识为基础的经济》(Knowledge-basedEconomy)一书中，将知识划分为Know-What(知道是什么，事实知识)、Know-Why(知道为什么，原理知识)、Know-How(知道怎么做，技能知识)、Know-Who(知道谁有知识，人力知识)。VernaAllee则认为知识有“波粒二相性”，即知识可以分为作为实体的知识和作为过程的知识。作为实体的知识衍发出知识需要编码、拥有知识产权等管理问题，承认知识的实体性自然就产生了知识的识别、组织、收集和测度等一系列问题；作为过程的知识则衍发出知识如何发挥作用等管理问题，如知识的创造、共享、学习、应用等问题。还有人认为，对一个企业而言，其知识以以下四种方式存在：(1)物化在机器设备上的知识；(2)体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；(3)存在与职员头脑中的意会知识；(4)固化在组织制度、管理形式、企业文化中的知识。加内什·纳塔拉詹认为一个组织想要建立自己的知识库(Knowledgebase)时，可以将知识做如下分类：(1)声明性的知识(关于什么的)；(2)程序性的知识(知道如何去做的)；(3)原因性知识(知道为什么)；(4)条件性知识(知道在什么情况下发生的)；(5)关系性的知识(知道与谁有关的)。
以上只是列举了几种比较典型的知识分类方法，还有很多学者提出了自己的分类方法。不管对知识进行如何分类，或从何种途径去认识知识，对知识的分类和认识最终还是要落脚到对显性知识和隐性知识的划分和识别上。加内什·纳塔拉詹在用DIK金字塔来认识知识时，提出了隐性知识的解决模型，他认为“如果目的是要获取或分享隐含的知识，大体上说，应选用‘独立知识解决模型’；如果要获取的是明示的知识，那么‘信息—>知识转换模型’就比较合适”。国家科技领导小组给出的知识定义既涵盖了科学技术知识、人文科学知识等显性知识，亦将经验、活动等隐性知识包括在内。在对知识的分类认识中，Know-What、Know-Why；作为实体的知识、物化在机器设备上的知识体现在书本、资料、说明书、报告中，编码后的知识、声明性的知识、原因性的知识、条件性的知识等均可归入显性知识。而其余的则可以归人隐性知识。显性知识是能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来，易于存储、交流和共享的知识。是一种被包装成信息的正式知识，它存放在各种文献中(如报告、手册、文章、专利、图形、形象、软件等)，由此，显性知识也被称之为编码型知识(CodifiedKnowledge)。而隐性知识则是高度个性化的和难以格式化的，它根植于个人的经验，通过直接面对面的交流和共享。二者的区别非常明显：隐性知识的交流是直接有效的，但是不能大规模的进行(从宏观上讲，它的传播效率极低)；而显性知识的获取是间接的，但它必须经过编码和解码，并内化为隐性知识；隐性知识的管理强调的是个人之间的对话，知识的共享是通过“人到人”的方式进行的，通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播；而显性知识管理策略采用的是“人到文档”的方式：知识被创造出来后，经过编辑成为独立于其创造者的知识，通过间接的方式进行传播并被重复利用。
(二)隐性知识的识别
隐性知识管理是知识管理的关键。而要对隐性知识进行管理，必须首先对隐性知识进行识别。识别的最直接方法是对隐性知识进行分类。一般的，我们可以作以下分类：
1．以隐性知识的依附对象划分可分为个体的隐性知识和集体的隐性知识。个体的隐性知识是依附于个人的、很难或不被其他个体掌握的高度个性化的知识，主要以经验、技能、直觉、灵感等形式存在。集体的隐性知识则依附于组织，是某一组织区别于其他组织的人格化特征，如某一组织或团队的价值体系(观)、团队默契、组织文化和氛围等。
2．以隐性知识自身的特征划分可分为技术方面的隐性知识和认识方面的隐性知识。前者主要包括那些不可或难以编码和表达的技能(巧)、专长、诀窍等。而后者主要包括灵感、直觉、心智模式、预见性、信仰等。
3．以隐性知识的层次划分可分为个体拥有的隐性知识、团体拥有的隐性知识、部门拥有的隐性知识和企业拥有的隐性知识。不同层次的隐性知识构成了企业隐性知识体系。
以上的分类是比较粗糙的，但仍然为对隐性知识进行管理提供了操作基础。我们可以根据企业自身的特点对隐性知识进行划分和识别。如：对一般的生产型企业而言，隐性知识管理在整个管理中所占的比重远不如知识型企业，主要偏重于对生产技术等方面的隐性知识的管理，而对于知识型企业(如咨询公司)则更偏重于对个人隐性知识的管理。
(三)隐性知识的开发与利用
隐性知识管理最终是为了通过对隐性知识的开发利用以实现组织目标。对组织现有隐性知识管理的核心是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍以实现隐性知识共享。这一问题最终归结到两个方面：
首先，要营造一个人人愿意与他人共享隐性知识的氛围和创造相应条件。在现实中，员工之间的知识垄断、互不信任及利己主义等都不利于隐性知识的交流和共享。因此必须有针对性的进行管理：(1)营造良好的组织文化，树立互惠观和整体观，鼓励隐性知识交流，打破个体、团体及部门之间的知识垄断壁垒；(2)做好隐性知识交流的激励工作，建立知识共享奖励机制。如承认知识的来源，建立组织内部知识产权保护制度；修正考核指标，将员工与他人分享隐性知识的质和量纳入考核体系等；(3)对组织结构进行必要调整，构建隐性知识交流平台。如改变直线制组织结构，代之以松散的有机网络结构，或使“管理职责有意重叠”。另外，还要建立便于隐性知识交流的技术设备和网络。
其次，必须构建便于隐性知识开发利用的模式。这就要求能找到利用隐性知识的有效途径。不管是个人的还是团队、部门的隐性知识，只有被显性化或被传递才能发挥其作用。因此，必须做好以下工作：(1)使个体的隐性知识显性化，如使个体将部分隐性知识清楚的表述出来从而实现共享；(2)使个体将其不能显性化的隐性知识以“人—人”的方式传递从而实现共享；(3)将团队、部门等集体拥有的部分隐性知识显性化，如将某集体特有的工作方法作为标准加以推广等。
(四)隐性知识的保有和创新
隐性知识是构成企业核心竞争力的基础。企业的存在和发展必须以其保有一定量的隐性知识为前提。从隐性知识的分类来看，集体、部门等拥有的隐性知识一般不随某一个体流失而消失。但是，大部分的隐性知识，都是依附于员工个体，对隐性知识的保有以对员工的保有为前提。对知识型企业而言尤其如此。所以，保有隐性知识最终要求企业能够留住人才。
显然，仅依靠现有的隐性知识不足以维持企业的发展。企业必须依靠现有的隐性知识来创造更多的隐性知识。野中郁次郎认为以隐性知识为基础的知识创新包括以下三种基本模式：(1)从隐性知识到隐性知识。个体可以直接与其他的个体共享隐性知识，但是这种“潜移默化”的师傅教徒弟的方式不能掌握隐性知识背后的系统化的原理，所领会的知识不能清楚的表述出来，因此很难被组织更有效的综合利用；(2)从隐性知识到显性知识。这是知识创新的一个重要模式，将隐性知识显性化是创造出新的显性知识；(3)从显性知识到隐性知识。随着新的显性知识在企业内得到共享和运用，其他员工开始将其内化，用其来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识。由此，我们可以看到一个“隐性知识显性知识更多更新的隐性知识更多更新的显性知识……”的知识创新的良性循环。企业正是在这样的循环中不断的发展。
四、总结
在知识经济背景下，企业面临着外部环境不确定性增强和内部传统资源已经不敷应用的双重压力。知识管理作为一种新的管理方式和理念，为企业应对上述双重压力提供了新的思路。企业要想很好的应对来自外界的压力，就必须寻找新的资源和开发新的核心竞争力。对于企业而言，传统的生产要素如土地、资本、劳动力等在市场充分发育条件下已经难以形成某个企业的独特优势，因为其他企业也可以得到相同的生产要素。在这种情况下，知识作为一种特殊的生产要素被重新认识和利用。虽然按照不同的标准我们可以对知识进行不同的分类，但最易被接受的分类方法是将知识分为显性知识和隐性知识。可以说，所谓的知识管理，就是对显性知识和隐性知识的管理。但是显性知识容易被竞争对手模仿和获取，难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心竞争力的基础，而这正是知识经济背景下企业应对压力所需要的。
知识管理的重要性吸引了众多的理论研究者和企业界的实践者，而理论和实践之间的互动又促进了双方的良性发展。但是知识管理理论和实践的发展也存在着某些偏差，其突出的表现就是对显性知识的过分重视和对隐性知识重要性的认识不足。这与隐性知识在知识管理中的关键作用极不相称。鉴于隐性知识对于企业核心竞争力的关键作用，我们应该纠正理论研究和实践中的偏差，给予隐性知识足够的重视和关注。而对隐性知识进行重视的第一步是必须回答“什么是隐性知识”这一基础性的、看似简单的问题。通过对现有隐性知识概念的梳理，笔者对隐性知识有了一个较全面的界定。这为我们对隐性知识的进一步研究和隐性知识管理奠定了基础。对隐性知识的管理是多方面的，笔者认为主要包括隐性知识的识别、隐性知识的开发利用以及隐性知识的保有和创新这三个大的方面。其中每一个方面都有着丰富的内涵，需要我们做大量的研究。
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