epc工程资金保障方案
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epc工程资金保障方案范文第1篇
我国一些工程企业在初涉海外工程市场时，往往重经营、轻管理尤其是对财务管理重视不足，一些项目在投标阶段甚至没有财务人员参与，导致风险评估方案漏项、风险成本估计不足的情况时有发生；项目实施过程中风险管控体系不健全，风险监控和风险防范措施不合理，造成额外的效益损失。海外工程项目投资额普遍较大，动辄上亿甚至数亿美元的项目屡见不鲜，为全面识别、评估和应对工程项目的各类财务风险，企业应重视项目的财务风险管控体系的建立和健全。
首先，大型epc海外项目投标之前，企业应建立跨部门的项目风险管理团队，其成员构成除了项目管理、工程技术等专家之外，还应吸纳涉及财务、法律、公共安全、保险等领域的专业人员，必要时还可引入第三方专业咨询机构，以保障从不同业务角度对包括财务风险在内的各类项目风险进行识别和测量。其次，项目财务风险作为项目风险的重要组成部分，需要运用定性或定量的分析方法对项目潜在财务风险因素进行识别、分析和评估，建立风险矩阵模型。最后，根据项目财务风险分析评估结果，按照企业的风险偏好类型制度风险应对策略，形成项目的财务风险方案，为项目投标报价和项目实施提供决策支持。
二、海外EPC工程项目主要财务风险的识别及应对策略
(一)汇率风险
海外工程项目多以美元或欧元结算，近年来由于美国次债危机和欧债危机的影响，美元和欧元汇率日益走低。以笔者所参与的某一大型项目为例(合同工期39个月)，2010年合同签约时的美元汇率为6.82，而到2013年10月末美元汇率为6.14，三年时间人民币升值约为10%，如果项目未做任何汇率风险规划，无疑将会对项目效益造成重大影响，甚至吞噬项目利润。因此，企业在海外项目投标和实施过程中应采取必要措施规避和降低汇率风险可能带来的损失。
第一种汇率风险规避方法是利用非金融衍生工具的自然避险法。如项目采取议标方式时，可以要求业主提高预收款的比例，并将部分预收款及时结汇提前锁定项目收益；另外也可在合同中加列汇率浮动条款，要求业主对超过约定汇率变化上限的部分进行补偿；其次也可根据汇率变化预测情况在报价中增加部分汇率风险费用，以弥补项目未来的汇率损失；再次，合同执行阶段应尽量采取与EPC合同相同的货币进行分包结算以规避汇率变化风险。
第二种汇率风险规避方法是利用金融衍生工具。企业可以利用的主要金融工具包括远期结售汇、远期合同套期保值、货币期货套期保值、货币期权套期保值、货币掉期、出口宝(汇率锁定)等。但由于金融衍生工具的使用与操作复杂、风险大，需要企业具备较高的专业知识和较强的风险管控能力。企业财务部门在项目实施过程中，还应建立主要外汇币种的汇率监控和跟踪机制，定期编制项目外汇汇率走势及预测分析报告，及时根据外汇汇率走势及市场判断，综合运用上述两种方法制定合理、有效的汇率风险规避方案和措施，锁定汇率成本、降低汇率风险。
(二)税务风险
税务风险主要来源与对项目所在国税法的认识和理解不够充分，以及跨国交易经验的欠缺所带来的纳税成本不确定性。税务风险会极大地增加或减少项目税赋，直接关系到项目收益，因此税务风险对海外EPC项目影响的程度和级别很高，应给予高度的重视和关注。执行大型海外EPC工程项目一般需要安排若干的分包合同，并涉及技术转让、贸易、劳务等不同的业务类型，所牵涉的国际税收关系复杂。为合理进行税收筹划，适度转移项目境外成本，降低境外税负，应在项目启动和策划阶段开展目详见的调研工作，研究所在国的相关税收法律政策，必要时引入国际知名的会计师事务所对项目的合同模式进行咨询和方案设计，充分利用双边税收协定的优惠政策，制定和优化税收筹划方案。另外，在项目执行中企业应尽可能地实施属地化管理，聘请经验丰富、素质较高的项目当地财务人员核算和管理项目外账，进行纳税申报和税务管理。
(三)信用风险
目前，我国工程企业海外项目的主战场仍多为非洲、南美、中亚及东南亚等经济欠发达地区，这些地区由于政治环境欠佳，经济发展滞后，法律意识不强，因此业主违约或延迟结算工程款的现象时有发生。为规避业主的信用风险，企业首先要在项目投标之前对业主的资信状况、财务业绩、项目融资方案等进行尽职调查；其次，尽量采取信用证方式结算合同款项；另外，一些出口信贷融资项目应要求业主方购买出口信用保险。
(四)资金风险
海外EPC工程项目一般周期较长，项目建设周期内资金流的波动较大，项目资金收支在时间上和币种的不匹配可能会给项目正常的资金流动带来不确定性；另外，项目资金管理活动中可能存在的漏洞或薄弱环节也可能会给项目带来非正常性的经营损失。企业实施海外EPC项目时，应重视资金收支风险管理。一是要贯彻和执行资金预算管理制度，及时编制和修订项目资金计划，采取措施平衡资金盈亏，提高项目资金的流转速度和使用效率；二是加强资金使用环节的控制，对项目资金支出进行限额管理，建立和完善内部控制制度，规范银行账户管理和印鉴票据管理，严格执行资金支付授权审批制度；三是要加强资金管理业务岗位管理，确保不相容岗位相分离；四是对境外项目的保函业务、信用证业务等担保业务的办理要严格控制；五是要定期或不定期地对项目资金管理的状况进行检查和评估，及时查漏补缺，弥补管理漏洞和强化管理薄弱环节。
三、总结
epc工程资金保障方案范文第2篇
EPC+BOT模式，即政府向企业颁布特许，允许其在一定时间内进行项目建设和运营，企业在建设过程中进行工程总承包施工，特许期结束后向政府移交项目。该模式的优点在于，政府能够引入社会资本解决大型公共项目投入不足的问题，综合实力雄厚的企业能够发挥资金、技术和管理优势追求较大利润空间，摆脱激烈的低层次竞争，符合国家投资体制改革要求和政策鼓励方向。
作为投资人和总承包人的企业参与该类项目面临的最大风险是投资风险，包括资金安全得不到保障、投资成本难以控制、投资收益无法实现等，必须采取有效方式进行防控，争取利益最大化。
二、项目基本情况
该高速公路项目为某直辖巿政府“十二五”规划建设项目，总投资近50亿元，其中建安费逾30亿元，征地拆迁费5亿元，项目资本金为总投资的25%，工期3年。政府以EPC+BOT方式招标引进央企作为项目参股投资人暨总承包施工方，中标后由政府授权主体与中标方组建项目公司并按股权比例筹集资本金，中标方占比40%，其余建设资金由项目公司以收费权质押申请银行贷款。项目公司对项目实行全过程负责，在特许经营期满后无偿移交给政府指定机构。项目总承包价按照中标价实行总价包干。
三、项目主要投资风险
某集团参与该EPC+BOT项目的主要目的是以少量投入获取总承包施工任务，但作为参股投资人和总承包方，面临着投资风险，具体有以下几个方面：
（一）项目退出风险。由于总承包方只有作为参股方才能获得EPC合同，在建设期获得的绝大部分施工利润实际上转化为项目股权。如不能转让出去，根据项目投资评估，参股方从该项目获得的经济效益不大，施工利润将冻结在项目股权上，短期内无法变现。
（二）资金风险。项目资本金的风险在于施工利润形成滞后，前期启动资金投入大，以及资本金比例提高。银行贷款的风险主要是不能按时提款和利率增加。运营前期资金风险主要是项目收费不足以维持项目公司经营。
（三）成本控制风险。由于合同总价和建设工期固定，较大幅度的工程量变动、材料价格变化、设计变更都将对总承包方的成本控制和施工利润造成影响。
四、投资风险控制对策
（一）以股权变现为目的制定参与方案。通过对项目招标文件及政府有关规定的分析，项目进入运营期后经招标人批准可在母子公司间转让股权，为完全退出留下了操作空间。为此，集团引入合作方组建合资公司，在运营期将项目股权转让给合资公司间接变现。同时，为应对参与项目运营的可能性，在与政府及授权主体的投资协议中要求政府不新建改扩建竞争性道路；同时要求政府配套部分开发用地，并要求政府授权主体将所属房地产用地与集团联合开发，以房地产收益支持项目运营。
（二）多渠道降低资金风险。一是分散前期资金投入过大风险，引入合作方获得了大部分资本金融资，缓解了前期出资压力，并通过施工利润覆盖后续出资。二是针对资本金比例提高的风险，在投资协议中保留提高总承包价或无损失退出的权利。三是防范银行贷款风险，争取项目列入政府重点工程，取得优先提款权，并根据资金到位情况控制施工进度；对于利率提高的风险，采取调整概算、增加建设期利息的措施予以防范。
（三）严密防控合作方风险。集团通过引入合作方解决了项目股权变现和启动资金问题，合作方愿意承接项目股权以获得工程施工份额，但集团面临着合作风险。为此，集团在对合作方进行尽职调查的基础上签订了合作协议，对合作方从出资到回购的各个环节风险严密防范，并通过现金和资产担保、掌握分包结算权等方式保障双方合作方案有效实施。
（四）争取总承包的利润空间。一是争取在项目公司取得项目概算、设计变更等环节的共同决定权；二是争取减少概算下浮幅度；三是选派优秀的项目经理和项目公司经理，提高项目施工创利能力；四是充分发挥合作方的作用，加强与有关方面沟通，为项目争取较好条件；五是用足项目预留费。
（五）加强与政府有关方面的工作。积极与政府、银行等建立密切联系和良好的合作关系，为项目运作创造宽松的政策环境和操作环境，降低投资及施工风险。
（六）积极参与项目公司管理。为保证参股方权益并为总承包施工争取有利条件，集团要求一是设立完整的项目公司治理结构，二是交叉确定董事长、总经理、财务负责人，三是实施财务双签制。
五、参与该EPC+BOT项目投资实践的体会
通过对该项目投资风险的充分识别、评估和防范，某集团成功拟定了前期以较小投入，撬动30亿元总承包施工任务，实现上亿元的施工利润的投资建设方案并付诸实施，积累了如下实践经验与体会：
（一）EPC+BOT模式是抢占市场资源的现实需要，也是建筑企业摆脱价格战的有效途径。由于总承包方同时是项目股东，掌握多个环节的主动权，市场地位和施工利润明显高于纯粹承包施工。
（二）选择好条件合适的投资项目。一是经济发达、政府诚信地区的重点项目，有合法文件批准；二是工程难度适当，工期合理，投资规模可以承受；三是有操作弹性，能够切实发挥影响力争取有利地位和权利。
（三）加强观念创新与方式创新。一是深化经营理念，将竞争优势从施工技术提升到资源整合能力，赢得新竞争优势。二是与资金实力强和承建能力强的企业合作，填补资源缺口，降低经营风险和适应竞争环境。
epc工程资金保障方案范文第3篇
从EPC项目的运作过程来划分，设计工作可分为四个主要阶段：项目酝酿阶段、投标议标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，各个阶段控制重点各有不同。
1.在项目酝酿阶段，由于很多国际大型EPC项目都与融资挂钩，国际一流总承包商大多主动为业主提供前期项目策划、可行性研究、融资结构安排、初步方案设计等服务。此阶段设计控制的重点是充分倾听业主的想法和要求，了解业主的核心需求，选择设计合作伙伴，调动和利用一切可以利用的资源，包括业内成熟的技术、先进的工艺、可选的专利、符合业主喜好的产品等，最终完成业主认可的初步方案设计及资金盘子匡算。通过一些特定工艺、施工方法、设备产品的安排，为项目投标议标阶段增强自身的优势和竞争力奠定良好的基础。
2.在项目投标议标阶段，设计控制重点是根据项目的性质、技术要求，选择确定合适的设计牵头单位，并要求其基于“雇主要求”,提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书，并与采购方案、施工方案进行反复的协调、比较、调整、优化，以求取得最佳功能性、经济性、可靠性的设计方案，增强投标的竞争力。
EPC项目投标时，项目业主在招标文件中一般采用基于“雇主要求”的基础设计包的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案设计。业主为便于管理，EPC项目一般都采用总价包干的形式进行招标，在激烈的市场竞争中投标总价往往是决定投标成败的关键因素。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。在开展投标设计前，设计人员应认真研究“雇主要求”,学习招标文件和技术标准、规范，充分了解业主的意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方比选，同时要理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘。在市场经济条件下，业主对工程既要求安全运行和合理寿命，又追求最佳投资效益。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，承包商投标时就会失去价格竞争优势；但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案比较和材料设备选用时，在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在价格水平的控制上，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价。
3.在项目实施阶段，设计控制的重点是确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成详细（施工图）设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后，就能进行详细设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。对于国际大型EPC项目，设计工作又通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细（施工图）设计。通过设计审查对工艺流程和设计方案提出修改意见。在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。对于工程实施过程中出现设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，根据可行性论证和技术性、经济性方案评估，履行设计变更手续后还要求以电子版的形式对设计文件进行换版，工程竣工时提交设计资料的最终版本。
项目一旦中标，无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。因为虽然设计费用在EPC工程总承包中的比重很小，一般不超过5%,但60%~70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量而消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。限额设计就是一项有效的管理方法，即按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。限额设计通过投资分解和工程量控制，将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，实现了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，达到对工程投资的控制与管理。
为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照招标文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制各项工程费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不出现大的差异。EPC总承包商与设计单位的合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，更需要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成总承包商、设计单位、施工单位之间利益共享、风险共担的共存机制，充分调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。
4.在工程后期阶段，设计管理的重点主要是完成工程竣工文件的准备和审核，操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单，配合进行有关技术、管理、维护的人员培训，指导试车和维修工作，配合EPC总承包商进行工程竣工验收、结算、移交等。
二、设计普遍存在的问题和弱点
国内设计单位在参与国际大型EPC项目的运作、实施过程中，明显反映出由于长期受国内建筑行业管理体制的制约而造成的专业分工过细，工程项目策划、设计、咨询、监理、管理的服务链配套不完整或缺失，技术与经济结合不紧密等问题，具体表现为：
1.在项目策划、可行性研究阶段，难以适应国际工程承包市场的习惯，按照业主的功能需求和定位，完成和提供满足业主要求的初步设计方案及经济估算。国内设计单位一般在进行项目方案设计或接受可行性研究委托时，往往习惯于倾向项目的可批性，关注于上级领导机关、审批机构的喜好、倾向性意见，而忽略对国际同行发展趋势，最新专利技术，特定国别、市场需求特点等的调研和系统把握，方案缺乏新颖性、创新性、针对性。设计方案中不够重视自身业绩、能力、形象的宣传包装和提升，文字翻译的专业性不够，图文编排、印刷、装订马虎粗糙。对各部分、各分项工程的经济估算，也往往层层加码，很多时候甚至严重背离国际同类项目造价水平，使得方案设计难以体现中资企业的真正技术、施工水平，导致项目业主对我企业实施大型EPC项目能力的怀疑和信心不足。
2.在投标、议标阶段，由于思路、理念和习惯的不同，导致对工作计划、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了许多无用功，另一方面某些重要工作的深度又不够。由于国内设计单位普遍熟悉的初步设计，其主要作用是业主确认后提供政府专管部门（规划、环保、消防、劳动保护、交通等部门）审批。在实际过程中，政府部门审批要求的内容，工作程度就加深，审批不涉及的部分（如具体工艺流程设计，主要机电设备、材料的选型及技术指标等）则从简处理。这种工作习惯在面对国际EPC工程的投标报价、合同谈判时，恰恰是平常从简的工作成为关键影响项目成本的因素。由于主要工序、工艺流程、主要设备材料选型及技术指标确定等工作的深度不够，难以准确地进行工程量计算和设备、材料报价，为解决工作深度不足的问题，只能层层加保险系数，结果要么报价高得离谱，要么因没有充分理解业主的要求而导致报价远低于业主可接受的价位。这给项目的投标报价、合同谈判带来了巨大的风险，也给项目一旦签约后的顺利实施埋下了隐患。
3.在项目实施阶段，由于EPC总承包商自身的设计部门或设计管理人员难以完成项目的全部设计工作，常采取与设计单位签订设计合同、协议的方式解决。在设计合同的拟定、洽商过程中，涉及合同中设计工作的范围、职责、义务时，设计单位甚至EPC总承包商的人员往往将设计单位定位在“设计分包”的角色，局限在设计单位根据业主或EPC总承包商提供的设计任务书，完成详细设计（施工图），报请业主（或业主的咨询工程师）审核批准后，施工单位照图施工，即“拿设计费，完成施工图”.事实上，EPC项目并非只是将设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）简单加法拼凑在一起，而是总承包商根据业主的“雇主要求”,基于自身具备的技术、管理、实施能力，一揽子承担设计、采购、施工，直至试验、验收，交钥匙移交给业主完整、良好运行的项目。业主赋予了总承包商较大的权利和自由度，同时在项目的风险分担上，则将较多的风险也全部或大部分转移给总承包商，包括设计风险、技术工艺风险、设备材料的生产供货风险、安装调试风险、试车投产风险、成本风险等。而这些风险的防控，核心是设计环节，就必须扭转“设计分包”的观念，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，设计者对项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等进行全面细致的分析比较，树立成本意识，优选出技术上先进，经济上合理，既能满足业主功能和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案。在项目实施过程中，设计工作需向采购和施工环节延伸，协助和配合总承包商进行过程监督和管理，及时解决采购和施工环节中遇到和出现的各种问题，在总体设计原则基础上，进行合理设计优化和设计变更，保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，创造工程效益。克服“重设计，轻经济；重成果，轻投入”以及“多用钢筋，少动脑筋”的弊端和现象。
4.在项目的后期阶段，工程即将竣工、试验、验收、移交，队伍难免出现完工在即松口气，加快移交，思归心切的现象，工作马虎粗糙，本应该漂亮结尾的工作，结果在系统性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成业主和外界对项目的评价大打折扣。其实，项目后期对于设计仍然是非常重要的阶段，认真细致精心地编写和准备操作维护手册、产品说明书、设计文件档案，组织制订试验、验收、培训、移交方案，协助协调设备、材料、系统生产供应商进行自检和调试，配合解决、弥补项目的局部缺陷和疵瑕，协助总承包商进行项目结算、索赔与反索赔，为业主提供后续增值服务，归纳总结项目全过程中的设计工作经验、教训，可能就为总承包商及设计单位自身建立了良好的形象和口碑，为巩固和开拓后续工程市场奠定了良好的基础。
三、以设计为龙头实施EPC项目管理
分析“设计”在EPC项目各阶段中的地位和作用，解剖中资企业在国际EPC项目运作中的弱点和不足，就明确了抓设计环节，提升管理水平，增强EPC项目实施管理能力的目标。不同类型和特点的企业，其方式和着力点应各有不同。
以设计为自身主业的设计院所，需要转变观念，改革机制，实现服务范围前延后伸，提供从项目前期策划、咨询、设计，到施工管理、后期服务等的一条龙式服务目标，达到涵盖咨询（Consultancy）、设计（Engineering）、管理（Management）的水平。设计院所根据自身特点和市场定位，选择工程咨询公司或者工程管理公司模式改制，向国际惯例接轨，在机构设置、人员结构配置、业务范围、经营管理、人才队伍培养等作相应的调整。把项目前期策划规划、方案审批、协助投标招标、项目实施监理管理、项目总结评价、培训等工作纳入业务范畴，采取“走出去，请进来”的办法，扎实安排和落实苦练内功，锻炼、培养出一支熟悉国际规范、标准和习惯，综合素质高，能吃苦，能打硬仗，高水平的设计咨询队伍。
在具体措施上，改变专业技术设计人员“考虑设计规程规范多，考虑施工、运行规范少；考虑技术安全可靠多，考虑造价和效益少；考虑自己设计方便多，考虑施工、维护困难少；考虑完成产值多，考虑合理优化少。”的现象，树立经济意识、效益观念，从业主利益出发，提高设计质量，优化设计，自设计源头开始逐级控制工程造价，使设计成果达到建设工期最短，投资最省，质量最高的目标。要将设计费用的计费办法、设计人员的分配机制与设计咨询成果的优劣相挂钩，引导和鼓励设计人员“精益求精、优而更优”的工作态度和工作习惯。在有条件的项目中，可以通过设计单位参与大型EPC工程项目总承包管理，使设计单位各专业人员直接介入项目的投招标、合同谈判、施工、采购、调试、运行等工作，对项目的实际情况及业主的要求更加了解，设计优化的能力得以提高，与整个项目的实施、管理形成良性互动，风险共担，利益共享。
以施工为主业的企业，要加强总承包管理的理念和力量，增强设计管理的机构和队伍，培育和增强EPC总承包的实力和经验。国内许多大型、专业化施工企业从技术装备、施工能力等方面随着中国经济二十年的快速发展已经获得了长足的进步，与国际大型工程承包商相比，在基础设施建设领域的施工能力已经旗鼓相当或者更有优势，欠缺的是国际商务、国际采购、EPC总承包管理等方面的能力和经验。尽管有些大型工程集团企业，拥有下属设计院、物资装备公司、施工监理公司、专业生产厂等单位，但是大多各自为战，并未形成组合优势和团队EPC运作能力。尤其是施工企业习惯于接图纸照图施工，很少或者没有能力对设计图提出优化设计的建议和要求，对设计思路、设计方案、设计成果从施工、安装、运行的角度，提出更有利于降低成本，缩短工期，减少环境影响的意见。因此，对项目管理团队加强EPC总承包管理的知识体系的培训，强化设计管理的机构和队伍建设，从设计专业背景的人员中选拔培养EPC模式需要的设计管理人才，既懂设计，又熟悉采购、施工，具有项目成本控制意识，从而实现以设计为切入点，以进度、质量、成本为三大控制重点，确立设计与采购，设计与施工，采购与施工，施工与验收、运行等相互间的接口关系，达到真正意义上的EPC总承包水平。
以总承包为业务定位的企业，要快步和特别加强设计管理的力量和水平。我国的外向型总承包企业，大多是从对外窗口型管理公司和大型专业施工企业转型发展而来，在转型发展过程中，较多地重视国际工程合同、商务、财务税收、法律、管理等能力的培养和提高，还没有或者说尚未将加强设计管理摆到优先和核心的地位。工程最大的节约是优化设计方案，总承包企业如果没有强有力、高水平的设计管理能力，其EPC总承包管理只能是低层次、低水平的，其发展前景也只能在低层次上徘徊。EPC总承包企业应在不断提高国际工程商务、合同、法律等水平的基础上，下大力气强化设计管理团队的建设和人才培养，打造一支既懂国际工程管理，又熟悉国际工程设计规范、标准，精通各专业设计工作流程和环节，复合型的高水平设计管理队伍，实现EPC总承包项目的设计与采购，设计与施工，设计与竣工验收、运行移交的紧密融合，达到EPC项目管理的最高境界。
四、提高总承包能力开拓高端市场
解析不足，了解问题和症结所在，目的在于弥补和加强。强化EPC项目的设计龙头作用，向国际一流承包商学习，提高企业的EPC项目总承包能力，积极开拓国际工程承包高端市场，还需在以下几方面作出努力：
一是加强企业总部职能的定位和到位。总部是企业的首脑和灵魂，业内流传的“海外项目的成败，绝大部分核心因素在国内”的经典评语不无道理。中国承包商与国际知名承包商相比在总部功能建设上的差距很大，主要表现在总部管理的错位、缺位和越位现象严重。应该属于海外项目经理的职责，总部机关的一些职能部门错位参与，甚至发生利益冲突；应该由总部负责的特别是国内决策支持保障的一些业务没有落实到部门、落实到人，经常缺位，使得境外项目执行者不得不支付额外成本；总部直接越位参与甚至直接指挥境外项目的局部工作也时有发生，造成管理的断裂和混乱。总部应在国际市场营销体系、技术创新体系或研发中心、人力资源管理体系、资金风险防控体系等的建设上承担责任，加强总部决策力、领导力和监督力的建设。
二是利用先进手段和工具，提高总部管理水平和效率。我国企业对驻外机构的管理，大多还停留在经理由总部的全权授权、驻外机构每月报告、总部定期派员巡视检查的粗放式原始管理水平，企业驻外机构缺乏总部的有效监督和支持保障。许多国际顶级承包商，海外机构遍布全球，利用先进的企业管理信息系统，及时准确地收集各地商业情报、信息，总部集中了各个相关专业的顶级工程师、专家，分析研究海外各地市场、项目出现的技术、商务问题，及时给出指导性的专家意见，保证了每一地的驻外人员与业主的商业谈判、技术澄清、合同履约均代表了整个公司的水平。通过企业网络管理信息系统，可以对分布各大洲的每个项目进度、质量、资源配置、财务收支等要素进行在线实时监控和管理，大大提高企业防控风险、快速反应的能力，极大提高了总部的管理水平和效率。
三是加强激励与监督机制的科学性、连续性、系统性和执行力。任何企业都要建立激励和监督机制，而且要具有连贯性和与时俱进的科学性。与国际同行相比，我承包企业在激励和监督机制上存在诸多问题，不仅科学性、连续性和系统性不能令人满意，更重要的是执行力不足，该奖励的不奖励或打折扣，该惩罚的不惩罚讲情面。
epc工程资金保障方案范文第4篇
Abstract： With the rapid development of Chinese economy and the constant improvement of the level of science and technology， electrical engineering in China has made great achievements. Power Engineering as one of the key construction projects， plays an important role in China's economic development， so it is a must to ensure safe and steady power engineering. Power Engineering is a complex process， highly specialized， technically demanding project. In the construction process there will be some risks and hazards， which have huge impact on the development and construction of power enterprise. Based on this， the paper studies the risk management approach of power engineering EPC general contracted project， and introduces the importance， characteristics and significance of risk management. Risk of power engineering EPC general contracted project is analyzed， and the corresponding risk management measures are proposed， so that the power engineering general contracted projects can operate normally， to guarantee development of China's power enterprise.
关键词：电力工程；风险管理；EPC总承包；措施
Key words： power engineering；risk management；EPC general contracting；measures
中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）24-0074-02
0 引言
近几年，我国经济发展迅速，综合实力不断增强，电力企业进入了崭新的阶段。现在科技发达，电子产品已经普及到人们的生活与工作当中，使得国家电力资源需求增大。为了满足人们生活和工作的需求，我国开始大力建设电力工程项目，并对项目进行风险管理。而我国所采用的风险管理手段并不完善，存在许多问题，无法有效管理风险。因此，本文对项目的技术风险、合同风险、施工风险进行分析，从而解决合同、设计及施工方面的风险问题。
1 风险管理的重要性
电力工程EPC总承包项目风险管理的特点、重要性及意义。电力工程建设具有高技术、高质量、规模大等特点，除此之外还具有独特的一次性特点。电力工程建设规模非常大，工程设计人员会根据当地的气候条件，从而设计出一份专属的设计施工图，和整个项目的策划方案。该项目的设计风格、设计施工等只适合该地区，无法在别的地区重复使用，因此电力工程建设具有一次性的特点。电力工程建设涉及的方面较广，所花费的时间非常长，多时需要几十年。当然，所花费的时间越长，电力工程项目存在的风险就越大，风险影响因素就越多。发生的风险故事会给人们的生活带来巨大的损失，浪费大量的人力、物力与财力，造成无法估量的经济损失。对电力工程EOC总承包项目存在的风险因素进行分析，并提出相应的解决措施，针对性解决，才能保证项目顺利完工。风险管理能够更好地规避风险，降低风险发生的可能性，为我国经济发展提供切实的保障。因此，电力工程EPC总承包项目的风险管理手段，在电力工程项目中具有重要的作用。
2 风险分析
电力工程EPC总承包项目一旦发生未知的风险，就会给国家带来巨大的损失，导致我国经济发展遭受严重影响。由于我国电力工程风险管理起步较晚，技术相对落后，因此，大多数承包者会选择规避风险，对可能发生的风险进行分析、研究，并对风险进行控制，提出相应的解决措施。可能出现的风险有：
①电力工程EPC总承包项目管理风险。EPC项目承包与别的项目承包不同，它自身拥有独特性。EPC项目承包指的是业主选定承包商，并与其签订相关的合同，业主不用面对过多的承包商，这就加大了承包商自身的责任。承包商需要管理整个项目的运行过程，项目规划、实施、完工过程中所有的事物均由承包商负责。因此，在项目实施的过程中，承包商会面临项目的管理风险。
②电力工程EPC项目总承包的技术风险。电力工程是一项工序复杂、技术含量高、规模大的工程，业主需要充分考虑项目实施的技术问题，从而顺利完成工程建设。但是业主对电力工程项目前期的考察、分析工作并不熟悉，掌握的技术有限，这些因素将会对承包商造成影响。同时，承包商还需要考虑到项目设计过程中存在的风险和施工技术中存在的风险。
③电力工程EPC项目总承包的自然风险分析。自然风险是无处不在的，是人力不可抗拒的风险。承包商需要重点对项目的自然风险进行分析，对项目施工地质条件、自然环境等自然因素进行研究，从而分析出项目中存在的自然风险，方便风险管理工作的实施。
④电力工程EPC项目总承包中存在的合同风险。合同是用来保护自身利益的一项书面协议，合同中明确规定了承包商与业主各自承担的责任与风险，规定了项目实施的造价、工期、质量等相关问题。合同中规定业主必须承担社会、经济、法律与不可抗拒自然力带来的风险，其余的风险由承包商来承担。除此之外，如果合同中的规定不明确、内容不清晰、内容不完整等一系列问题出现，就会导致风险承担方不明确的风险。
除了上述所介绍的风险之外，电力工程EPC项目总承包中还存在政治风险、经济风险、社会风险、法律风险等风险因素。
3 风险管理措施
3.1 合同方面
在签订电力工程EPC总承包项目合同的时候，必须明确合同生效、开工、交接、完工的日期。在考虑日期时应该充分结合业主资金到位时间、政府审批、信用证等相关因素，避免因为合同不明确而造成损失。同时，承包商应该正确解读合同内容，明确条例，完善合同内容，从而有效避免合同风险带来的损失。
3.2 设计方面
电力工程项目承包商在工程设计阶段应该充分考虑业主需求、设计规范、经济成本、实施技术等因素，制定出最合适、最经济、高质量的设计方案。承包商在满足这些条件的基础上，对施工的材料、采购方案、机械设备使用等方面的工程成本进行考虑，并且尽可能降低造价成本。
3.3 施工方面
施工阶段是承包商关注的重点，应采取有效的风险管理手段来保证施工顺利进行。施工单位在开工之前，应该进行一次技术交流讨论会，对整体设计方案的可操作性、可能性、风险性进行分析、评估，确定方案实施的可能性。严格把关隐蔽工程，并对施工过程中的风险因素进行分析，确保施工能够顺利完成。
4 数据分析
需要通过数据分析电力工程EPC项目总承包面临的风险，并评定各个风险之间的关系，判定风险对整体项目的影响。下面以某项电力工程建设为例进行风险评估，经由专业的风险管理组分析、研究所得数据如表1、表2所示。
按照工程功能方法求得一级风险因子与二级风险因子的权重，再求出相关的加权分值，如技术风险总分值：
R技术=∑WiRi，（i=1，2，3，…，n）
根据这些得出综合评判的分值，对比表1中的数据得出风险的级别如表3所示。
通过R总=∑WiRi=W1R1+W2R2+W3R3+W4R4+W5R5+W6R6公式计算出该项目的综合评判分值R总为86.596，因此可以判定该项目的风险级别为高风险，很有可能会发生问题。
从上表数据分析可以得知，本次研究的电力工程总承包风险非常大，其中招标合同风险与制度风险最高。因此，应该加强对合同及制度的研究，分析其中的风险因素，并提出相应的解决措施，预防并控制风险。
5 结束语
电力工程作为我国重点发展的工程，对我国经济发展有着重要的作用，电力工程自身具有独特的特点，导致项目存在极大的风险，这些风险会对项目的实施与进度造成影响。本文研究了合同签约、施工技术、电力工程设计方面的风险，并提出了相应的解决措施，以便项目顺利的建设。
参考文献：
[1]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（28）.
epc工程资金保障方案范文第5篇
一、EPC铁路项目成本管理内涵概述
在EPC模式下，成本管理主要涉及设计、采购、施工阶段，利益主体较多，主要包括设计单位、材料设备供应单位等。境外铁路项目成本管理风险较大，分为外部环境风险与管理风险等。EPC承包模式采取的是固定总价，承包商需要承担合同约定的各项责任。
二、境外EPC铁路项目成本管理风险分析
（一）承包方风险
在EPC承包模式下，铁路项目承包方所面临的成本管理风险，主要包括以下几类：1）环境风险。对于境外铁路项目，由于建设环境差异，环境因素风险较多，若未做好建设环境事前调查与分析，不了解当地建设法律相关规定，比如劳务用工法律，当发生用工问题时，会影响施工进度，增加建设成本。1、设计控制权风险。基于EPC承包模式，若承包商不了解设计标准，未能严格按照业主标准设计，或者缺乏对设计分包商的管理与控制，极易失去设计控制权，难以通过优化设计，来降低项目成本，使得建设利益难以得到保障。2、管理风险。境外铁路项目中，应用EPC承包模式，承包方需要负责设计、采购、施工相关内容，若协调不当，出现材料供应不足或者设计深度不够等问题，造成项目停工，会增加项目成本。3、施工风险。施工阶段是成本管理的总要环节，也是最容易发生造价变动的环节，若发生物资、进度、组织管理等问题，会增加成本管理风险。譬如：沙特麦加铁路项目中，由于未能做好前期沟通工作，使得国内人员出入境手续受到控制，影响施工组织，增加人工成本与间接费用。
（二）业主方风险
首先，变更风险。当项目业主方提出非实质变更要求，则承包商需要负责增加的成本，难以获得索赔。其次，资金风险。若资金不能及时到位，则会影响工程进度。若项目建设期间，发生通货膨胀，会造成工料费与分包价格增高，带动着成本增加。最后，合同风险。若业主未能按照合同规定内容，及时供应场地与相关资源，会造成成本增加。
（三）外部风险
首先，汇率风险。通常境外铁路项目建设时间花费较大，成本管理受到汇率的影响较大。若受到汇率波动影响，人民币升值，当项目资金支付滞后，也就是美元到账滞后，会造成极大的损失。其次，税收风险。境外铁路项目受到税收政策的影响相对较大，因为各国家税收政策不同，项目资金风险较大。铁路项目建设地点的国家，其外汇管制政策，对承包商成本管理，也会造成不同程度的影响。最后，通货膨胀风险。若发生通货膨胀，会造成工料费与其它费用的变化，影响着项目成本。
三、境外EPC铁路项目成本管理方法
（一）加强分包招标阶段的管理
项目执行初始阶段，主要内容是做好标段划分与分包商引进。若能够合理划分标段，能够节约工程费用，包括人工费用与机械费用等。在分包招标阶段，要按照EPC铁路项目中标合同额，拟定划分标段与材料供应范围等的成本，形成总成本，作为工作指导，强化成本管理。对于分包商的引进，可充分发挥业主的影响力，来吸引承包商。做好充分的调查，明确承包商履约情况，搜集各方资源，做好分类整理，编制《合格承包商清单》，为招标提供支持。
（二）加强合同管理
首先，合理选择合同模式。基于标段划分，按照设计深度，采取多种合同模式。对于建安工程项目，考虑到招标阶段图纸尚未完成，因此采取固定单价合同模式，来进行分包。对于小EPC项目包，采取固定总价合同模式，来管理业主指定项目等。对于提供劳务人员类型的承包商，比如焊接承包商与安保公司等，纳入到部门管理中，采取计日工的形式，来进行分包管理。基于此模式，能够确保现场施工进度，有利于相关工作的顺利开展。其次，合同编制。编制分包合同时，主要涉及技术规范以及工程量清单价格表等，是EPC铁路项目承包商分包管理的主要依据，要从以下方面做好把控：1）范围与接口。编制分包合同时，拟分包范围要和对应的EPC铁路项目合同范围描述相同，注意标段之间接口问题，可以附加接口划分表，做到明晰规范。2）技术要求。明确技术参数与性能指标，将相关要求，要全部写入到分包合同内，做好分包商的考核。3）编制工程量清单以及里程碑付款表。按照EPC铁路项目投标资料与相关图纸，来编制固定单价合同的工程量清单，保证清单项目的简洁性。结合里程碑付款点包含的完工工程量，来编制固定总价合同，做好付款比例核算。最后，提高谈判能力。承包商要做好全面的前期调查评估工作，明确风险项目，基于各类风险因素，确定合同条款内容。同时考虑到EPC铁路项目的特点，要注重提升谈判的能力。科学评估建设项目，分析EPC铁路项目的可行性。制定商务谈判计划，力求找到合理的解决方案，以便于建立信任关系。对于合同价格，要明确影响因素，合理制定，切不可过分压价。对于合同条款内容，要做到各项条款内容准确表达，明确责任主体，合理划分责任与义务。明确自己的设计权利，避免将项目核心设计，分包给国外设计公司，将通过设计来获得更多利润空间的机会，留给自己。在设计阶段，需要明确项目建设地的环境条件，包括政治与自然等条件，合理制定材料、劳动力等的管理方案。做好图纸会审，明确设计意图，及时发现招标错误，避免后期施工中引发经济纠纷。
（三）加强项目建设阶段的管理
1现场管理。EPC铁路项目成本管理工作中，现场施工组织管理是重点内容，要树立全员参与的理念，加强和业主、分包商等的沟通，合理优化施工组织。譬如：某境外EPC铁路项目中，采取分段施工和分层施工相互结合的方式，以确保雨季施工进度，对于部分路段，采取分段施工，节省运输费用与临时道路成本。对于材料管理，成立管理小组，针对材料丢失与随意丢弃等问题，要做好全面管理，采取考核手段，来控制建筑材料成本。对于计日工分包管理，做好工作效率考核，必要时及时辞退，以免采取此结算方式，增加人工成本。开展施工作业前，承包商需要结合项目实际，合理制定实施方案。2采取针对性结算模式。为强化EPC铁路项目成本管理，对于进度结算，按照各类合同模式，采取相应的结算方式。对于建安工程项目，其采取的是固定单价模式，适用于按照月度进度来计算。对于小EPC铁路项目包，其采取的是固定总价模式，参考里程碑进度，可以按照合同约定比例，进行工程阶段。EPC铁路项目承包商分包成本控制，可以按照分包结算书，采取分包支付，做好分包结算工作。在各阶段，开展分包成本管理，要按照目标价格，做好经营分析，及时发现成本风险，采取相应的措施。对于材料和设备，需要制定完成的成本预算，健全内部审核与会计核算制度，优化采购计划，加强施工阶段的管理，避免材料浪费，增加工程成本。
四、结束语
对于EPC铁路项目成本管理问题，可以结合以往的工程案例，做好风险分析与评估，制定预防方案。通过加强各环节的把控，提升EPC铁路项目成本管理水平与质量。
作者:刘丹 单位:中交隧道工程局有限公司
参考文献：
[1]刘萍.浅谈加强铁路工程项目成本管理的方法和途径[J].科技资讯,2011，（17）:142.
epc工程资金保障方案范文第6篇
关键词:设计;EPC总承包;管理模式
引言
EPC总承包模式在国际工程承包中已被广泛的应用，是一种相当成熟的工程承包模式。随着国际国内市场一体化程度的加强，我国也在积极推行工程总承包和工程项目管理型企业的发展和建设，深化工程建设项目实施方式改革，规范建筑市场管理秩序。与此同时，我国计划经济时代下形成的大批设备制造、设计咨询和专业施工单位面临着转型艰难和业务萎缩的窘境。时逢国家对从事工程总承包的企业不专门设立工程总承包资质，具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。而设计工作始终是EPC项目的关键，那么建立设计为龙头的EPC总承包企业管理模式，有利于设计单位与工程市场并行接轨，从而提高设计管理水平，发挥专业技术优势。只要设计单位能充分调动自身积极性，发挥它的专业优势，实行限额管理，优化设计，有效的降低工程成本，就能占据工程总承包市场的重要领域。
1、EPC总承包实践中出现的问题
EPC总承包管理模式保护了业主的权益，我国已经有很多EPC总承包项目成功的例子。虽然这种模式目前还未成熟，采用的也不是标准的模式，但是也暴露了不少问题。
(1)业主没有完全掌握和发挥EPC的优势
随着业主对建设项目投资、工期和质量要求的不断提高，工程建设由业主自行建设管理的传统模式难以满足现代项目管理的专业需求，反而增加了业主的管理负荷，收效甚微。在EPC总承包管理模式下，承包商利用自身的专业优势，内部协调和优化组合，基本上可以实现项目投资、工期和质量的最优组合效果。但是目前业主的要求重点还是在项目的投资和质量上，并没有充分理解总承包模式在工期上也有其优势，而无法实现业主和总承包商的双赢。
(2)设计工作影响了EPC总承包模式的优势发挥
设计工作对整个项目的运行和管理起着决定性的作用。在EPC总承包模式下，总承包商要有强大的设计力量，才能缩短工期和优化设计。设计力量的不足往往造成总承包项目的失败，设计分包往往成为总承包项目管理的短板。设计在EPC模式中缓解和调和总承包商和业主之间管理压力的作用没有发挥出来，且多数情况下受制于业主的要求和变更。
(3)设计-施工总承包是EPC总承包模式的关键环节
我国的施工企业很少具有设计能力，设计单位往往和施工单位发生脱节现象。设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交融并举的两个工作环节。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量和施工单位人力、机械资源，以求技术力量、人力资源以及各种资金的组合能够达到总承包项目的要求，这也是相当棘手的一个难题。
(4)承包商企业联盟存在误区
无论是国家重点项目，还是一般工程，国外的咨询公司参与承担的有很多例子。如果国外的公司不仅参与了设计这一环节，还渗透到项目的其它方面，也许我们就会失去项目实施阶段的独立能力，而且在项目运行过程中，各方面摩擦增大，工作效率也会降低。
2、设计为龙头的EPC总承包模式的优越性及局限性
EPC总承包模式具有以下不可比拟的优势:
(1)优化人力资源配置和组织结构配置。传统模式下的项目组织机构臃肿，EPC模式优化了人力资源配置，减少了管理人员的数量。
(2)提高工程项目质量。一般情况下，EPC总承包企业有更合适的施工方案，更高的专业管理能力，更优秀的技术人员，有利的保证了工程的质量。
(3)降低项目交易成本。业主只要和EPC总承包商签订合同即可。所以业主在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了，显著的降低了交易的成本。
(4)充分体现了设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节，它决定着施工的质量。EPC承包商开始就参与了设计，这样就能把他们在施工方案和建筑材料等方面的经验融于设计中，对设计的优化产生了积极的作用。
(5)缩短采购管理周期。在EPC总承包模式下，采购纳入设计中，采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了，采购工作也基本结束，采购工作也可以和施工相配合接口，很大程度上缩短了项目工期。
同时，EPC总承包模式也具有如下局限性:(1)降低了业主对项目的参与度;(2)总承包商的采购风险大大增加;(3)选择合适的承包商比较困难;(4)业主对设计和细节的控制力降低。
3、建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式的措施
EPC总承包模式的特点是:以设计为龙头，以施工单位为辅助。建立这种模式首先要提高思想认识，深刻的理解这种模式是有利于我国建筑行业改革的，是有利于提高我们的企业核心竞争力的。其次应该对设计单位进行机构改革和结构调整，使它达到EPC总承包企业的政策要求。最后应该培养专业技术人员和管理人员，使它满足EPC总承包企业的人力资源条件。具体的措施如下:
(1)转变思想，寻找出路。大部分设计单位的出路就是转变成EPC总承包企业，所以有关部门应该支持和鼓励这种转变。
(2)依据实际条件，确定最佳实施方案。不同的行业有不同的模式，比如工业设计院比较有可能转变成EPC型工程公司，而建筑设计院比较适合转变成D-B型工程公司。选择合适的实施方案十分重要，底子好的设计院和底子差的设计院不同，规模大的设计院和规模中小型的设计院不同，逐步转变和一步到位不同，单独一个单位的改造和几个单位的重组也不同。拟定实施方案应该包括:运行方式、人员配置、组织机构以及管理制度等。
(3)编写适用且可操作的管理程序文件。专业设计院对于总承包某些业务比较陌生，没有相关经验。比如进度控制、施工管理、费用控制、物资采购、项目招投标和合同谈判等，这些也与设计管理有很大不同。如果没有一套可操作和适用的管理程序文件，新的公司就很难开展工作。为了管理文件的质量有所保障，也为了少走一些弯路，我们通常采取的措施就是向有经验的单位借鉴通用管理文件，然后在此基础上做一些修改，使得通用管理文件变成适用于本公司的管理文件。
(4)增设机构。设置的组织机构应该满足EPC总承包的功能需求。需要增设的主要组织机构有项目控制部门、项目管理部门、人力资源管理部门、施工管理部门以及采购部门等。
(5)配置专业人员。新增设的部门需要相应的专业人员，包括项目经理、施工经理、采购经理、财务经理、项目控制工程师、进度控制工程师、费用控制人员、合同管理人员等。
(6)统筹规划。设计院到以设计为龙头的EPC总承包公司的转变，是一个非常复杂的过程。我们既要控制进程，又要考虑到总体规划，这需要逐步有序的实施进行。
4、结语
目前以设计为龙头的EPC总承包企业在我国还不算很多，但是这种企业的管理模式是市场分工的必然趋势，也是业主降低风险的客观要求。EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势，它将发展成工程承包的主流模式。在建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式过程中，还有很多需要探讨和改进的地方，比如与设备制造商、施工总承包商之间如何实现资源的优化整合，合作发展，实现共赢，都有待进一步摸索和实践。
参考文献
[1] 胡德银.现代EPC工程项目管理系列讲座.设计与管理期刊，2005，13(4):34-37.
[2] 孟宪海.EPC总承包模式与传统模式之比较.经贸实务，2004，11:49-50.
[3] 赵艳华.D-B模式与EPC模式的比较研究.项目管理，2007，7:149-152.
epc工程资金保障方案范文第7篇
[关键词]EPC；采购；降低采购成本
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）10-0060-02
EPC是设计、采购、施工的英文缩写，是总承包商从工程的设计、设备材料的采购、工程的施工、设备的安装、调试，工程的整体性能调试直至工程竣工验收的全工程的交钥匙的工程总承包。这种方式能够有利于节省投资、缩短工期、保证质量以及从设计到施工整体优化，能够创造更多的经济效益，同时也能降低设计院与采购单位、施工单位之间的相互“扯皮”现象。现在，越来越多的项目都采用此种方式。项目采购管理是EPC管理的一个重要组成部分。控制好采购的成本成了工程项目企业增加利润的重要的手段之一。
我国从20世纪80年代开始在建设工程领域引入招标投标制度。2000年1月1日《中华人民共和国招标投标法》实施，标志着我国正式以法律形式确立了招标投标制度。2012年2月1日《中华人民共和国招标投标法实施条例》实施，以配套行政法规的形式进一步完善了招标投标制度。目前建设项目全部是通过正规的招标公司组织的招投标过程中标的。中标的前提条件是满足招标文件要求，投标的方案必须合理，再就是价格和其他投标公司相比要满足评标文件中中标的条件。因此我们在实施投标时就应该从招标文件的响应、方案、价格三个方面做起。投标人员、造价人员、采购、设计、工程等技术人员组成投标小组，首先充分的读懂招标文件要求，让设计完全的满足功能要求。采购对技术标书中规定的一些厂家进行了解，为技术提供设计资料，为施工提供厂家的设备资料。技术做完设计后，由采购，施工等专业人员对方案进行论证，评价。对于一些专业而又特殊的设计问题，还可以邀请一些专业的厂家对方案提出优化。降低各个环节设备，材料的用量，降低的成本，以达到设计出的工程工期最短，成本最少，质量最好。这样做到设计方案最优，投标价格最合理。中标机会就大大的增加。因此如何去控制采购成本，在投标阶段也显得越来越重要。
本文就是通过将5R原则、ABC法、与业主的沟通、整体优化、招投标和供应商管理与项目总结等方法与工程实际相结合，进一步降低采购成本和风险。
1 运用5R原则降低采购成本
适价：价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金，因此采购人员不得不把时间与精力放在跟供应商的谈判上。
适质： 一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争环境中根本无法立足，但是市场的竞争又让我们不得不为成本多多的考虑。因此在日常的采购工作中要安排部分时间去推动供应商改善、稳定物品品质。
适时：项目安排好施工计划，采购计划，安装计划。若原材料未能如期达到，往往会引起停工待料，当产品不能按计划出货时，会引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间买回来放在仓库里等着生产，又会造成库存过多，大量积压采购资金。合理的采购时机，能降低成本和保证良好的项目精度。
对于工期长的EPC项目，可以按设备的淡旺季，对设备进行采购。在淡季时，采购一些备用。以备旺季的工程使用。
适量：批量采购虽有可能获得数量折扣，但会积压采购资金，太少又不能满足生产需要，故合理确定采购数量相当关键，一般按经济订购量采购，采购人员不仅要监督供应商准时交货，还要强调按订单数量交货。
适地：天时不如地利，企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权，企业在选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施。供应商离企业越近，运输费用就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，成本自然就越低了。所以在项目启动之前，采购人员还是有必要去项目现场考察市场，对市场行情进行充分的调查和信息的收集。与当地市场一些大的，有实力的供应商建立初期的商务往来。了解行情与公司老供应商进行价格的对比。找寻出最合适该项目的供应商来。
2 运用ABC法来降低采购成本
采购时将物资按2/8原则分为A、B、C类，对其进行不同的管理。同时按施工工期、货物的生产周期，运输的时间，季节等因素对设备的订货时间进行倒排。对于项目中最关键的设备进行重点关注，单独分为AAA类，做到早提资，早采购，早监造，早催货。在合同条款中除了正常的商务、罚则等条款外，还应增加对合同中标的物的生产进度要求，关键节点的采样抽查要求，监造工程师入厂监造要求等相关条款，并且要求厂家严格出具生产计划，检查节点，检查项目，检查依据，问题分析，对应对策等文件。严格按照文件执行。保证设备的货期、质量。
对于B、C类的材料，严格控制采购的数量和资金的占用。对于这种设备，材料，主要考虑物流、季节，成本变动等原因对项目造成的影响。如春季，考虑节日比较多，考虑物流对成本和货期的影响，同时也考虑到节假日多对成产的货期延长的影响；夏秋季节，考虑雨水对供货的影响；冬季，则考虑物流成本，货期和保温等的影响。在2012年7月21日，北京就碰到了一场大雨，导致运送设备的公路中断数日。为了保证现场施工，我们考虑到雨水对供货的影响，提前向公司申请资金，提前备料，良好的物资保障，使工程能顺利的度过汛期，没有耽误一天工期，为公司降低了误工成本，降低了项目工期风险等。
3 能够与业主多沟通来降低采购成本
与业主的充分沟通，是EPC工程中一个不可忽视的一个问题。业主会根据以后自己维护的实际情况出发，提供很多的问题。充分重视业主的意见和对业主意见的合理解决，就可能降低采购成本，并有效地避免因业主不满意而导致的重复采购和由此造成的浪费。有时可能在此次采购中增加一些成本，但是从备品备件，到以后的售后上会降低采购成本。这样我们应该考虑总成本最低。
4 利用整体优化和品牌优化来降低采购成本
方案的优化是整体优化的产物，同样利用价值工程的优化也可以降低采购的成本。利用价值工程理论来降低工程企业的成本需要贯彻在工程实施全生命周期的每一个环节。在设计时期主要考虑的是功能与价值，首先要完成整个项目，功能、使用等方面达到工程业主方的要求。所以满足工程设计是第一位的。这个时候采购也要与设计进行联合，把市场上设备的功能情况，通用性等反应给设计。设计对市场、厂家的产品进行有深入的了解以后，对设计进行优化。方案与设备功能进行平衡。工程采购环节。由于设计把想要达到的工程效果、工程需要的设备参数等提供给采购部后，采购部就要动员所有的市场力量，对设计的文件进行消化，理解，对应成自己的产品。
在采购阶段还经常使用的方法就行品牌的更换。利用品牌的价格差异和各个品牌之间的功能差异导致的定价差异。国际设备的国内化，利用完全能达到设计性能要求的国内生产设备来代替价格高昂的国外进口设备。这样不仅从成本上节约了投资，而且从工期上也降低了误工的风险；从技术上也降低了对国外的依赖性；提高了备件的易得性，降低了后期的维护成本。
5 利用招投标来降低采购成本
招标制度的使用，合理的评标办法和招标流程，能够由价格评价向价值评价转变。使那些价格合理，但提供较高价值，如交货期、服务、咨询等附加价值；具有较高素质，如完善的工程管理、较好的商誉、专业的管理和技术人员的供应商中标，最终目的是中标人应有资格、有能力、响应性和价格合理。在项目中，对于高价值的设备，一般都用招标的办法来确定供应商。通过招标来找寻相对全面优质的供应商。
6 供应商的管理与项目总结
供应商的信用管理也是供应商管理的重要组成部分，它是一项长期的基础性工作。由于目前国内商业评估的缺失和不完善，因此总承包商有必要逐步建立企业内部评估系统，为长期采购工作服务。对于具有重大欺诈、不履约等行为的供应商，要列入“黑名单”，不允许进入后续项目的采购环节。
对采购人员根据工作业绩进行奖惩，财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚措施。
物资采购是EPC工程总承包中重要的一环。连接好设计与施工，是工程成败的关键因素之一。由于采购环节是EPC工程企业利润的重要来源。因此控制好采购的成本，减少采购的风险成为企业控制的重中之重。合理的降低采购成本，可以使企业增加利润，增加工程中标机会，控制风险，缩短工期，控制造价等。因此用合理的采购手段去降低企业的采购成本成为当务之急。因此本课题的研究对于降低企业的采购成本，增加企业在行业内的竞争砝码有着重大的意义。
参考文献：
[1]徐杰，田源采购与仓储管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006
[2]徐杰，鞠颂东采购管理[M].2版北京：机械工业出版社，2009
[3]ProfArjan J Van Weele采购与供应链管理——分析、规划及其实践[M].梅绍祖，阮笑雷，巢春来，译北京：清华大学出版社，2002
[4]张建边建设工程项目采购管理[M].北京：中国计划出版社，2007
[5]梁军采购管理[M].北京：电子工业出版社，2008
epc工程资金保障方案范文第8篇
【关键词】勘测设计研究院 转型 EPC工程总承包模式 风险 对策
EPC工程总承包自我国改革开放初期引入我国以来，经过了30多年来的发展和演化，目前存在着多种不同的模式，在勘测设计研究院（下称设计院）工程总承包的管理体系尚不完善、管理人才缺乏和市场竞争日益激烈的现实面前，设计院该如何适应这些不同的EPC工程总承包形式，更好的为其转型升级助力，是本文探讨的主要课题。
1 勘测设计研究院转型EPC工程总承包的现状
近几年来，随着国内经济增速的放缓，国内建筑市场的不断萎缩，设计院赖以生存的主业即设计也随之不断减少。为了企业的发展，设计院在拓展新领域设计业务的同时，不断向EPC工程总承包模式转型。经过多年的努力，目前EPC总承包业务已经拓展至风电、太阳能、电力、工民建、市政、水利、交通、通讯、环保、水库移民等行业，EPC工程总承包模式已然成为设计院战略转型的重要方向和支柱。
然而，经过多年的发展，EPC工程总承包在我国并未达到完善。随着EPC工程总承包市场的竞争日益激烈、建设业主对EPC工程总承包模式又进行不断的“更新”和“改进”，使得EPC工程总承包模式这种“泊来品”被不断的“改造”，形成了“百花齐放、百家争鸣”的现状。
2 EPC工程总承包的适用条件核及心理念
EPC是英文Engineering（设计），Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，其含义是工程项目业主将工程项目建设的设计、材料和设备的采购及施工的全部工作交给一个承包商实施，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
EPC工程总承包是以工艺过程为主要核心，适宜于技术复杂，工程实施和控制难度大，土建施工、设备采购与安装同设计紧密相关，设计与采购和施工深度融合的工程项目。一般适用于大型工业投资项目，主要集中在电力工程、石油、化工、冶金，目前在我国已被应用到各行各业。
3 我国现存的EPC工程总承包模式及优略势比较
现将目前存在的EPC工程总承包模式及其主要特征归纳如表1。
4 设计院作为EPC工程总承包商的风险
从表1可以看出，EPC工程总承包模式从①～④的变化，实际上是一个EPC总承包模式在国内被业主逐步“异化”的过程，是一个EPC工程总承包优势逐步被弱化的过程，同时也是一个总承包商利润空间逐步被压缩、风险逐步加大的过程。在实际应用过程中，第①、②类EPC工程总承包模式被广泛使用，但在近几年，第③类模式被更多的建设投资方使用，如在设备占比较大的风电、光伏、火电等领域等；第④种模式在通过佣金方式得到的国外工程、或部分移民工程中也经常存在。
这种模式的变化对于作为EPC工程总承包商的设计院而言，有以下弊端：
（1）EPC总承包中的E、P、C被业主部分“剥离”，使得EPC总承包商本身要利用这三者相互深度融合而发挥作用的基础被削弱，以设计为龙头的效率被大打折扣，导致在质量、工期、管理等方面的EPC总承包的优势无法得到真正全面的体现，管控风险增加。
（2）业主人为的割裂了EPC，增加了总承包项目的管理难度，给项目的管理提出了更高的要求。
（3）总承包商的利润空间被压缩，对于利润较薄的项目亏损概率加大。
（4）涉及第三方的因素增加，除协调难度难度增加外，总承包商被索赔的风险加大。
（5）品牌创建更加不易。
5 设计院应采取的主要策略
以上现状对设计院从事EPC工程总承包管理提出了更高的要求，应从以下几方面加强建设：
（1）多争取①、②类EPC总承包模式的工程，放弃④类模式的EPC总承包，把风险防范放在首位。选择好的EPC工程总承包模式，是项目成功的先决条件。营业收入是考察企业的主要指标之一，但企业不能为了完成营业收入而冒险承接风险较大的总承包工程。若一个项目只能贡献营收，则应放弃该项目，如上表中的第⑤类EPC工程总承包。
（2）配备高素质的项目经理。项目经理是一个项目管理的核心人物，多专业的技能知识是必要的，多岗位、多部门的工作经历是必须的。有5年以上的总承包管理经验，2个以上总承包工程的管理经历，多岗位、多部门的历练，是对总承包项目经理的基本要求。
（3）重视人才培养，打造优良项目管理团队。由于历史的原因，设计院历来缺乏总承包管理人才，要改变以仅有设计工作经历的人员作为项目主要管理人员的现状。配备一支良好的项目管理团队是项目成功的基础。管理人员多岗位、多部门的工作经历是必要的。只有设计经历而没有工程管理经验的项目管理人员，不足以管控、指导和服务项目，应限制其在管理团队中的比例。
（4）改变总承包内部扯皮的现状，充分发挥设计的龙头作用。设计院从事EPC工程总承包，最大的顽疾就是解决不好内部扯皮、推诿的现状。把有丰富设计经验的、综合设计能力强的、具备深化设计能力的设计人员纳入总承包管理团队，把绝大部分基础工作通过这类人员在EPC总承包内部得到解决，把少量的、重大的方案性的设计问题留给以设计院为背景的设计团队来解决，以此减少扯皮和推诿造成的内耗，提高设计的效率，发挥设计的龙头作用。
（5）选择好的协作队伍，建立良好的战略合作伙伴关系。与可靠的、有一定优势和实力的不同行业的企业建立长期战略合作伙伴关系，在总承包的实施过程中开展多种形式的战略合作，发挥各自优势，真正实现优势互补、互利双赢、风险共担，这样才能为企业转型各行业的EPC工程总承包创造更有利的条件。
（6）重视品牌价值的建设，增加企业附加值，提高企业市场竞争力。品牌就是软实力，是实实在在的竞争力，是一个企业的标志和符号。它是业主对承包商的认知、信任、服务等多方面的一种认可。企业到了一个新的区域或者新的领域做工程总承包，要对品牌的创建有足够的重视，把初始平台的机遇利用好，把企业的品牌创建好。一个好的品牌不仅会受到当地政府的支持，也会得到更多资金的支持，收益会更稳定，职员雇佣也会有更多保障，市场竞争力也会更强。
参考文献：
[1]蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论和实践[J].天津大学学报，2008（9）.
[2]刘建平.EPC工程总承包项目整体管理理念探讨[J].煤炭工程，2011（11）.