海外市场调研
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海外市场调研范文第1篇
摘要 在新经济时代下，国际市场营销面临着巨大的机遇和挑战。本文结合新经济的主要发展趋势与特点，即贸易自由化、经济无形、经济网络化、知识经济化以及绿色经济的兴起等．具体分析在新经济条件下消费者行为与心理的变化，提出了在新经济下国际市场营销应采取网络营销、知识营销、绿色营销、体闭营销、把握个性化需求以及加强物流管理等应对策略。
关键词 新经济 国际营销 变革
一、新经济时代的特点
不同于传统工业经济，在新经济时代其经济发展的特点主要有：（1）贸易自由化。贸易保护主义曾经一直是困扰世界贸易发展的重要阻碍，而随着70 年代末欧美经济的逐渐复苏以及交通通信手段的日渐发达，自由化贸易逐渐代替保护主义成为主流经济发展趋势，而WTO 的诞生和乌拉圭回台协议的签署更是为贸易自由化提供了政策支持；（2）经济无形化。即在经济商务交往中，人们更看重的是商品的品牌、资产、科技含量甚至服务等，这与以往仅仅重视商品的使用价值有了较大的差别；（3）经济网络化。即包括物流管理和商务信息管理网络化的发展。随着电子网络的逐渐推广运用，目前世界经济的发展在很大程度上依赖于企业在商品供应、销售、生产以及运输电子一体化的发展；（4）知识经济化。现代信息技术的发展加速了科技开发与创新的步伐。加快了科技成果向现实生产力转化的进程，使知识对经济发展的贡献有了前所未有的提高，知识已是推动羟济发展的重要因素；（5）绿色经济的兴起。由于传统工业与消费模式日益对环境造成了严重的威胁，可持续发展已深入人心。目前，各国正以提高资源利用水平为目标，大力发展绿色经济，以适应未来经济发展的趋势。很显然，新经济发展的诸多新因素为国际市场营销提供了更多的机遇与挑战。
二、新经济条件下消费者的变化
1.注重无形价值。在新经济条件下，随着社会经济的发展，人们生活水平在逐步提高。随着企业之间竞争的日渐激烈，人们消费的理念也在随着改变。消费者更多追求的是无形价值，这包括产品的品牌满意度、产品设计形象乃至生产企业的公共声誉、产品的科技成分以及产品的文化内涵等，无形价值已成为决定消费者购买行为的重要因素。
2.个性消费的突出。在大工业时代．标准化的生产方式使消费者的个性被淹没在低成本、流水线式的单一化产品的浪潮中，且买方市场的长期存在也使消费个性受到压抑。世界经济发展至今，多数产品无论在数量还是品种上都已极为丰富。随着人们消费能力的增强和文化素质的普遍提高、大多数消费者都会通过各种可能途径获取与商品有关的信息，并进行分析比较，然后再确定是否购买和购买的品牌。个性消费的突出必将为市场营销提出一个新的挑战。
3.消费行为的理性化。在新经济环境条件下，面对日新月异的技术变革以及易被诱惑的环境，消费者的消费行为更呈理性化。首先，对个体消费者丽言，先进的信息交流渠道打破了传统信息来源和地理环境的局限，消费者可以选择更符合自己需求的厂商和产品；其次，传统的购买方式使消费者往往局限于商家预先设计的定价策略之中，而在网络化时代，消费者将会更理性地考虑进货价格、运输费用、优惠折扣、效率等综合因素；再次，在网络经济时代，消费者会主动利用现代通信网络寻找合适的产品，表达对特定产品的欲望和服务要求，使消费者从实际上参与并影响企业的生产与经营决策，这在某种程度上将加速世界经济一体化的进程。
4.消费方式的多元化。在新经济时代，传统满足于衣、食、住、行的消费内容和方式早已成了过去，在生活水平逐渐提高的基础上，人们的消费支出更多地投入到休闲消费之中且这种体闹消费在世界范围内渐成为主流趋势体闲消费的出现反映了现代消费者更注重生活的质量和乐趣，人们的消费方式正向多元化发展。
5.绿色消费。20 世纪以来，随着工业经济的急剧膨胀，环境污染已成为全球经济发展的重大障碍，如何消除环境污染对社会经济发展产生的不利影响已成为各国政府迫切需要解决的难题。目前，随着绿色经济的兴起，西方发达国家率先兴起了绿色产业且发展势头非常迅猛，在一些国家已成为出口主导产业；另一方面，随着人们环保意识的增强和收入水平的提高，消费者更青睐于价格稍高的绿色产品。假以时日，远离传统工业产出模式的绿色消费必将主导未来消费的主流。
6.对购买方便性的需求与对购物乐趣的追求并存。一方面，高强度的现代工作模式使消费者会以购物的方便性为目标，追求效率和成本的节约；另一方面，由于劳动生产率的提高，人们可供自由支配时间的增加，一些自由职业者通过购物，寻找生活乐趣保持与社会的联系，减少心理孤独感，因此他们愿意多花时间和精力去购物，这两种购物趋势将在今后较长的时间内并存和发展。显然，在新经济时代，消费者社会公共意识和环保意识的增强以及个性消费和休闹消费的突出，都为企业和商家提供了机遇与挑战，消费者行为在新经济环境下所产生的变化必将对现代国际营销的变革产生巨大的推动作用。
三、新经济下国际市场营销的策略
在世界经济一体化日趋深化的时代，尤其我国加入WTO后，面对高新技术所带来经济生活的新变化以及消费者理念与行为的深刻转变，在前所未有的市场环境驱动下，我国企业如何把握国际市场营销的策略应是企业成功走向世界经济舞台的关键。一般而言新经济时代下，国际市场营销策略主要包括：1.把握个性化需求。随着消费者心理和行为的变化，我国企业要想进一步开拓国际市场、巩固已有的海外市场，应在加强产品标准化的同时，更加注重消费者的个性化需求。这就要求我国企业加强对海外市场的调研，保持与海外客户的关系。电子网络的宴时在线功能，无疑为海外市场调研、掌握国外消费者个性化发展的需求提供了捷径，井将在较大程度上提高满足个性化需求的效率。可以说，在消费者更加理性化的时代，如何把握国外消费者个性化的变化，应是现代国际营销成功的关键。
2.网络营销。网络经济的到来促使经济的运行方式突破了传统的工业经济模式，同时，也为商家与企业提供了一种更为便捷、高效的营销模式———网络营销。当然，网络营销不是一个虚拟的概念，而是有特定的含义和内容，即是一种全新的信息沟通与产品销售渠道的有效结合，使传统的有形市场发生了根本的变革。
成功的网络营销主要依赖以下几点：（1） 建立完善的数据库。网络数据库是沟通企业与消费者之间的重要内容和手段，是整个信息系统的基础，健全的数据库包括客户数据库、产品数据库和供需信息数据库。应当说，一个完善的企业数据库，必将打破地域和交通的局限，使用户开阔眼界，吸引更多的海外访问者，提高企业的声誉。（2）加强网络市场调研。调研的对象主要是企业产品的海外消费者和企业的竞争者其中选择合适的搜索引擎和确定适用的信息服务应是市场调研的关键。当然，根据调研的用途，应对信息进行有效的加工、整理与分析。（3）确定适时的同络营销战略由于网络营销区别于传统营销的根本原因是网络本身的特性和网络顾客需求的个性化，在网络营销环境下，企业必须根据海外市场的变动趋势，首先树立起网络整合营销观念和软营销观念，然后以全新的理念确立网络营销的战略规划。
当然，90 年代初兴起于欧美的电子商务是一种全新的商业经营模式，具有高效率、自动化、无纸化以及安全性等特点。由于我国在网络基础建设、政府角色定位、安全以及信息化发展上都存在很大的不足，因此，在发展电子营销上，我国不仅应研究国外电子营销的发展方向，而且更应推进自身的信息化进程，加强对电子营销人才的培训，发展网上服务，使电子营销在我国企业开拓海外市场方面不断拓展其广度和深度。另外，我国企业应注重利用网上产品宣传、网上交易等优势，全方位开拓海外市场，以把握国际商务发展的趋势。
3.绿色营销。绿色产业和绿色消费的蓬勃兴起，必然导致绿色营销的发展。长期以来，我国产品出口到海外市场，尤其是欧美发达国家受到其关税和非关税壁垒的限制。加入WTO 后，随着关税和数量限制的逐渐取消，技术壁垒必将是各国政府采取保护本国工业的有效手段之一。且加之环境污染问题的突出，环保壁垒定是各国实行有效保护的“合法措施”之一因此，我国企业在开拓海外市场的过程中，必须做好绿色营销。首先，注重产品的环境质量，争取通过1SO9004 质量标准，采用环保技术进行生产，并强调产品本身的无害性；其次，我国企业在对外贸易谈判中，应强调绿色沟通，把环保标准作为一个主要的讨论议题，并在网上宣传时强化产品的环保性；再次，加强产品的环保宣传。企业可通过电视、报纸等传媒以及公益性的营业推广，大力强化产品的环保性及对环境的无污染性，树立起产品在海外的绿色形象。这方面国内簿尔、春兰、格力等大型公司做得比较好；最后，在包装、运输、交易、推销等一切营业活动中注重环保，减少污染，保持产品乃至企业在簿外市场中良好的公共声誉。
4.休闲营销。就传统观念而言，只有生产才能创造价值，而在新经济条件下，人们逐渐意识到消费对经济发展也有重要的意义。20 世纪80 年代以后，休闲业实际上已成为一部分国家的重要发展产业我国的休闲经济发展较晚，与国外发达国家相比有较大差距，而随着近年国内双休日和节日长假的实行，休闹产业将面临着无限生机。要使我国休闲经济与世界潮流接轨，参与国际市场的竞争，应做好以下几个方面的工作：（1）国家政策支持。随着人世在即，我国必须迅速作出规划，并在宏观上支持，以迎接国外竞争的挑战；（2）加强基础设施投资力度。目前我国与休闲产业配套的基础设施还远远不够，航空、铁路、餐饮、银行、保险等行业与国际仍有较大差距，休闲产业的国际化发展必然要求发展与之相关的基础产业；（3）西部应大力开发发展休闲产业目前西部大开发已成为国家的一项发展战略，而西部独特的旅游资源应是西部产业发展的有利支持点。
5.知识营销。在新经济时代下，由于消费者文化素质的整体提高，知识营销也势必成为现代国际营销的重要内容。首先，消费者更趋理性化，会通过咨询和查询的方式使购物行为更有针对性，这将迫使商家和厂家提供更专业化的服务．以满足消费者在更高层次上的需求；其次，产品应体现人文眭，现代消费者在选择商品时往往更注重其无形价值。即人文底蕴及文化内涵，因此产品的人文化将是产品打动顾客的最有利手段；再次，在产品宣传时，广告的艺术性和渲染力往往成为现代消费者对目标商品取舍与否的关键因素因此，鉴于我国拥有悠久的历史和独特的文化，商家如何在公共推广、传媒等宣传本企业产品的文化背景时最终打动海外知识型消费者必成为现代国际营销成功的重要因素。
海外市场调研范文第2篇
论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显着的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是着名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
海外市场调研范文第3篇
[关键词]跨国营销；商贸流通企业；海外品牌建设
21世纪，全球企业都进入了品牌文化和品牌形象经营的新时代。中国商贸流通企业进行海外品牌建设，建立完善高效的企业品牌管理机制，可以提高企业的竞争力，同时对我国出口外贸业的发展具有重要的意义。
一、跨国营销动因分析
随着经济全球化的快速发展，中国商贸流通企业在本土面临的竞争愈加激烈，行业格局受到各种冲击。中国企业走上国际化道路、进行跨国营销是必然的趋势。中国商贸流通企业进行跨国营销的动因可以分为两部分：一是国内经济环境，跨国贸易规模逐年增长加上我国商贸流通业本身的优势成就了跨国营销的推动力因素；二是国际经济环境，得益于全球化的发展和国际市场巨大的市场潜力造就了跨国营销的拉动力因素。①
（一）国内环境
1．跨国贸易规模增长。我国外贸规模逐年扩大、交易额不断上涨，但同时整个跨国贸易国际形势愈加复杂，外贸经济结构更加多元，经济下行压力较大。根据商务部数据统计，2015年我国跨国贸易总额在25.85万亿元，同比下跌6%。其中，出口3.18万亿美元，同比降低2.5%；进口1.97万亿美元，同比降低13.43%。从数据上看，虽然我国进出口贸易额有所降低，增速有所放缓，但与国际上其他国家比较来看，中国跨国贸易情况好于全球大部分主要经2015年，包括美国、日本、德国在内的发达国家在出口规模方面都出现了负增长，出口降幅相比中国都高出不少，中国在出口贸易方面仍保持在第一梯队（见图-1）。从商务部数据可以看出，拉动我国出口的主要原因是一般贸易出口规模一直保持增长。2015年，一般贸易出口占整个外贸出口规模的52%，相比2014年同期增长了1.9%。中国跨境电商市场规模的不断扩大也进一步说明了中国跨国贸易规模的增长。跨境电商通过电子商务平台来进行商品交易，借助于互联网技术的高度发展，中国跨境电商贸易额在进出口贸易总额中所占的比重逐渐增加，如图-2所示，2016年跨境电商贸易额占到总体出口贸易额的20%，成为促进中国跨国贸易规模和效益增长的重要一环。2．商贸流通业具有优势。随着国民经济的发展，消费者的消费需求开始向多样化、个性化、多元化的方向发展，消费者在进行消费时多会选择多种功能集合于一体的商业综合型场所。这时候商贸流通业开始发挥优势，可以尽可能地节省消费者时间，同时形成商业业态聚集效应。②利用商贸流通业的这种规模化和专业化的优势，消费者可以一次性将自己心仪的商品采购回家，节省了时间，提高了效率。这种具有规模化和专业化优势的商贸流通业，可以以最低的流通成本和最高的流通效率全方位地满足消费者的消费需求。
（二）外部环境
1．经济全球化进程加快。经济全球化的一个重要内涵就是市场的全球化，商贸流通企业需要在全球市场范围内开展业务，才能最大限度地发挥优势，获取理想的效益。因此，跨国营销是中国商贸流通企业进行资源的高效整合、优化企业结构配置、提升企业规模效益的关键法宝。同时，只有在全球市场上，与来自国内外的优秀商贸流通企业进行正面较量，才能真正了解自身的不足，弥补自身的劣势，提升自身竞争力，才能在激烈的国际竞争中占据相应的市场份额。与此同时，全球各个国家和地区经济体之间的各种贸易联盟和贸易协定也为中国商贸流通企业的跨国营销提供了便利的条件和千载难逢的机会。2．国际市场潜力巨大。当前中国与全球其他国家或经济体的经济结构之间存在多种差异，某种程度上讲，这种差异的存在也是一种市场契机的存在。全球各国家和经济体的消费者们对于经济、市场、商品、服务的需求是多元化、个性化的，有这种需求的存在，就要有相应的解决之道，这就为中国商贸流通企业的跨国营销策略提供了良好的机会。由于各国家和经济体的经济发展程度不同，商品和服务的成本在不同国家也有差异，这种商业契机和盈利空间对中国商贸流通企业具有极大的诱惑力，也是进行跨国营销的原始驱动力之一。③随着国内外市场竞争的逐渐激烈，只有实施跨国营销战略，利用好国内外市场的资源、技术优势及时高效进行整合，才能够确保中国商贸流通企业效益稳步提升。
二、中国商贸流通企业海外品牌建设存在的问题
（一）海外知名度低
中国商贸流通企业相关品牌在海外市场的知名度比较低，市场认可度并不理想，一些稍有知名度的品牌也只是依靠收购海外品牌才逐渐被当地的消费者所知晓和认可。此外，相当一部分中国商贸流通企业在海外的发展只能依靠低价来勉强维持局面。造成这种局面的原因主要是一些中国企业在进行海外市场发展的同时，并不注重自身企业品牌创新性和个性化发展，在相当长的一段时间内，中国品牌在海外市场一直被消费者定位为低价、低质。在中国企业进行海外市场的跨国营销时，依靠低成本、低价格在短时期内确实占据了一定的优势，抢占了一定的市场份额，但长久来看，这种市场营销策略也对这些企业的品牌形象有所损伤。一部分中国商贸流通企业在进行海外市场的跨国营销时，并不注重企业品牌价值的塑造，这就造成了消费者只是因为低价格才去进行消费，对企业品牌并没有认可度和忠诚度。这些因素综合起来，造成了中国商贸流通企业在海外市场的品牌知名度比较低。
（二）品牌与用户之间联系不紧密
一些中国商贸流通企业在海外市场进行品牌建设时只宣传自身商品的功能特性，并不注重自身企业品牌与消费者之间的感情维系，这种对沟通的忽视最终都会在销售业绩上有所体现。同时，需要注意企业品牌的建立和消费者对企业品牌的认同不是心理上的，而是社会性的，这种认同需要网络社交媒体和社交网络来实现。④企业只有和消费者进行友好的良性互动和联系才会形成消费者黏性和忠诚度。
三、跨国营销视角下中国商贸流通企业海外品牌建设策略
（一）重点打造企业品牌文化
1．企业管理者要树立品牌战略意识。建立和强化企业品牌文化和品牌意识对于当前的企业建设非常重要，需要企业的管理者重点关注。企业管理者应该摒弃企业品牌仅仅是企业商标的想法。企业注册多种商标对于企业品牌形象和品牌价值并没有任何帮助。品牌战略意识是引领企业进行海外市场拓展的制胜法宝，也是将来在国际竞争中占领市场先机的重要手段。企业的品牌战略意识是企业在激烈的商场竞争中生存发展的基本理念。只有企业管理者树立品牌战略意识，将企业品牌战略的基本理念与企业品牌文化观、企业品牌发展观等因素相结合，才能融入消费者的生活中，建立消费者对品牌的用户黏性、认可度和忠诚度，才会获得消费者的信任，以此来打开市场销路，提升市场业绩。2．重视树立企业品牌。中国商贸流通企业在海外市场的跨国营销，要注重品牌建设，重新树立良好的企业品牌形象。随着全球市场经济继续发展，市场细分化是不可阻挡的趋势，在细分化的市场中，更加注重企业市场规划和企业品牌的营销和管理。企业重视品牌建设，加强品牌管理能力，将会极大地促进企业未来的发展。⑤3．重视宣传企业品牌。中国商贸流通企业海外市场品牌建设还需要通过海外市场的互联网社交、网络媒体对自身企业的商品进行宣传，以此来提高企业的知名度和提升品牌形象。部分国内传统企业的一个通病就是，如果企业出现了资金紧张等问题，首先联想到的是大幅度减少市场推广和广告费用。企业由于资金短缺导致市场营销减少，而市场营销的减少又反过来使企业品牌建设停滞甚至退步，使企业进入了死循环，导致企业运营更加困难。树立企业品牌和经营企业品牌是企业品牌发展的至关重要的阶段，是一项长期的系统性的工程。中国商贸流通企业要重视企业品牌战略，不断推动和改进企业品牌结构和管理模式，全面增强企业品牌意识。当前的市场中，大多数企业都是利用促销、广告等进行品牌形象建设，但由于企业众多营销手法也多，导致消费者开始对企业营销疲劳。企业与消费者之间沟通过度，使消费者在繁杂的市场中对企业的认知减弱，并不能增加消费者的黏性。在这种困境之下，企业应该思考如何及时高效地和目标客户进行良流互动，确立企业独特的并能吸引消费者的品牌形象定位，使消费者在对企业的商品和企业的品牌留下深刻印象的同时能够产生归属感和认同感。4．注重保护企业品牌。对企业来说，品牌的建立和运营是一件相当困难的事情。中国商贸流通企业要在海外市场树立良好的品牌形象，建立良好的商业信誉，必须注重保护品牌，维护企业品牌形象，严厉打击假冒、侵权行为。当然，对企业品牌的保护也需要海外市场的当地政府的支持，一个尊重知识产权的良好环境也是必需的。在愈加激烈的市场竞争中，品牌的竞争是非常重要的竞争形式。一个国家若是没有品牌企业和品牌产品，就不能形成强大的国家经济竞争力。同样的，对于中国商贸流通企业来说，如果没有企业品牌战略的规划就会逐渐失去竞争优势，失去市场活力。中国商贸流通企业想要在海外市场有所建树就要加强品牌的建设和保护，加强知识产权等方面的建设，才能以此为突破口，在激烈的市场竞争中生存下来，获得消费者认同。
（二）实施国际化市场营销
中国商贸流通企业海外品牌建设要注重实施国际化市场营销。中国商贸流通企业的海外品牌营销战略需要认识到品牌建设和推广的意义，也就是通过各种网络媒体和广告商的结合来实现消费者对企业品牌的认可以及企业和消费者之间的良性沟通互动。与此同时，实施国际化市场营销也可以充分利用企业的优势，实现品牌的标准化战略。对任何一家企业来说，进行企业品牌标准化战略都是一项特殊的挑战。在海外市场不但要营销企业的商品，还要注重与海外国家的本地文化相结合，突出企业的经营理念。这种通过国际化市场营销将企业品牌和本地文化相结合，可以极大程度地满足海外市场独特的市场环境要求。中国商贸流通企业进行海外品牌建设、实施国际化市场营销的同时，可以考虑进行全球统一的市场化标准，在核心品牌属性上力求达成全世界范围内的标准统一，同时不同国家或地区的微小差异可以作为独特地域属性在品牌战略的延伸中予以体现。在品牌标准化统一的实施中，要重视企业思维国际化、企业运营本土化。企业的运营应该专注于品牌研发、设计等方面的活动，通过制定针对性计划并及时进行市场调研，对企业的品牌结构、品牌建设、品牌框架进行界定，以此来界定企业的品牌属性，尽可能地高效利用有限的资源来完成企业品牌定制。
（三）收购海外品牌
海外市场调研范文第4篇
中国是全球家电制造第一大国，但在国际市场，有较强影响力的中国家电企业和自主品牌仍然很少。多年来，中国家电企业大多采取“OEM代工”和产品出口的方式开发国际市场，真正以全球眼光布局国际化、在国际市场持续打造自主品牌、在海外设立生产与研发基地的家电企业为数不多。然而，总部位于青岛的海信集团始终将国际化作为企业发展的核心战略来执行，很早就在内部达成了“海信的长远发展在海外”的共识。经过不懈努力，海信在国际市场取得了长足的发展，入选了由《中国企业家》杂志社和中国企业家研究院联合评出的“2014年中国企业国际化20强”，成为中国家电企业国际化的典型代表，其成功经验值得研究与借鉴。
一、海信集团国际化的历程与成就
（一）海信集团国际化的历程
海信集团成立于1969年，主要产品包括电视、冰箱、冷柜、空调、洗衣机等，拥有海信、科龙和容声三个中国著名商标。海信的国际化历程可以分为三个阶段：
国际化初级阶段（1985—1995年）。海信从1985年开始涉足对外贸易，但在这一时期还不具有自主出口权，依靠山东省外贸公司出口产品，产品出口以OEM为主，不具备大举进入国际市场的能力。
国际化探索阶段（1996—2005年）。在这一阶段，海信开始在重点市场布局，建立了一些海外销售渠道和生产基地。1996年，南非海信成立，并建成在海外的第一个生产基地；1997年，海信获得自主出口权，开始直接与海外客户接触；2001年，海信美国分公司成立；2002年，海信开始在意大利建立全国性销售网络；2003年，海信成立澳州办事处，开始开拓澳州市场。在此阶段，海信在海外销售的产品多数不具有自主品牌。
全面国际化阶段（2006年至今）。2006年，海信确立了品牌国际化战略，成立了海信国际营销股份有限公司，构建了实力强大的海外销售平台，开始在海外大力发展自主品牌业务，进入了全面的国际化发展阶段。
（二）海信集团国际化的成就
目前，海信在海外建有4个生产基地，设有20余个分支机构，产品远销130多个国家和地区，海外市场销售额占集团总销售额的约30%。权威机构DisplaySearch的数据显示，2014年第一季度，海信已跃居全球第四大电视厂商，拥有6.4%的市场份额，距索尼的6.8%仅一步之遥，有望成为全球第三大电视厂商。值得一提的是，海信自主品牌在海外市场的布局收效显著，自主品牌销售额占比从2007年的不足10%提高到目前的53%。2014年前十个月，海信在欧洲和美国市场自主品牌销售额分别超过1.7亿美元和3.1亿美元，同比分别增长100%和58%。如今，海信已成为最具国际影响力的中国家电品牌之一，在澳大利亚、南非、以色列等国，更是第一大中国家电品牌。
为支撑国际化进程，海信坚持“技术立企”战略，将每年销售收入的5%以上用于新技术和新产品研发。2005年，中国第一款自主知识产权数字视频处理芯片—“信芯”在海信诞生，中国彩电全部使用外国芯片的历史结束。2007年，海信建立中国第一条液晶模组生产线，改变了中国液晶模组几乎全部依赖进口的局面。2008年，海信推出自主研发的LED液晶电视，成为中国首个上市此类产品的企业。2014年，海信推出全球首款激光影院，开启了显示技术的新时代。目前，海信建立了全球化的研发体系，在美国、德国、加拿大设有6个研发中心。位于青岛的研发中心总部是国家级企业技术中心，拥有中国唯一的数字多媒体技术国家重点实验室。海信的研发始终紧跟潮流，为适应家电智能化的趋势，海信早在2011年就了智能战略，宣布将在观念体制、创新组织、人才结构等方面全面智能化。在智能战略几个月后，海信就推出了全球首款个人智能电视—I’TV。2014年巴西世界杯期间，海信基于智能云服务平台推出了自制的世界杯专题栏目，每天有200余万用户登录海信智能电视后台观看相关栏目。正是研发工作上的投入，让海信在全球市场保持了持续健康快速发展。
二、海信集团国际化的主要做法
（一）进行充分的海外市场调研
海信在开发各海外市场之前，都派出管理人员、技术人员进行充分的市场调研，了解当地的政治、经济和文化环境、市场需求以及消费习惯，并据此确定发展战略、进行产品定位与研发。1993年，海信就开始了对南非市场的探索与开拓，集团董事长亲自进行考察、调研，从中发现南非具有良好的基础设施、规范的贸易和金融秩序、较高的消费水平、旺盛的市场需求，并找到了南非电视市场的空白品类，当时便决定先以贸易的方式进入南非市场。海信进入澳洲时，当地的家电市场已被国外一线品牌分割完毕，竞争激烈，多一个中国品牌的必要性值得怀疑。然而，海信进行了深入的调研，从中发现澳洲消费者并非品牌忠诚度非常高的群体，愿意接受新品牌，最终形成了“该市场必须做”、“要做就做品牌”的决定。
（二）将品牌定位于“高质中价”
长期以来，中国家电产品在国外的形象是“低质低价”，不仅产品附加值低，而且产业发展不可持续。因此，为了使自主品牌在海外市场立足，海信确立了“产品高质量、高技术、功能先进、外观时尚、有竞争力的中档价格”的“高质中价”品牌定位。首先，“高质”是品牌的立足之本，“质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损”是海信长期坚持的质量理念，要与国外品牌竞争，在质量上不能落于下风，对质量的极致追求也让海信成为首个获得“亚洲质量卓越奖”的中国企业；其次，将价格定在“中价”而非低价或高价是为了消除人们对“中国制造必低廉”的误解，并打出海信品牌“性价比高”这张牌。正确的定位，让海信在海外市场不仅成功地提升了中国家电品牌的形象，更收获了极高的市场认可度。
（三）大力提高自主品牌的知名度
为实现“建百年海信，创国际名牌”的企业愿景，海信进行了大力的品牌推广。一方面，海信大手笔开展体育营销。2008年，海信竞得澳网两个主球场之一6年的冠名权，成为第一家在海外冠名大型体育馆的中国企业。伴随着著名的澳网赛事，海信每年在全球至少收获6亿次曝光，知名度大增；2010年南非世界杯期间，海信冠名了开普敦体育场附近50米高的摩天轮，向世界各地的媒体和观众展示品牌形象；2014年7月，海信与德甲劲旅沙尔克04签订了赞助协议，成为其高级合作伙伴；2014年8月，海信与莲花F1车队签约，“Hisense”商标将出现在莲花赛车的醒目位置，伴其征战F1赛场。另一方面，海信积极通过海外展会推广自主品牌、展示最新产品，近年来，每年在家电业的两大展会—美国拉斯维加斯国际消费电子产品展CES、德国柏林国际电子消费品展IFA上都能看到海信的身影。通过这些活动，海信让更多的海外消费者了解了自己，品牌影响力不断增强，直接促进了海外市场销售。
（四）坚持实施国际化人才战略
技术创新的基础是人才的集聚和培养，自2011年起，海信开始大规模海外融智，通过海外招聘、收购团队、引进技术带头人等方式储备人才、改善人才结构，并通过股权激励留住人才。近年来，海信先后在美国硅谷、多伦多、渥太华、日本、韩国、台湾等地举办专场招聘会，引进了大批芯片设计、人工智能、系统设计、激光电视等领域的高端人才。海信收购了安卓系统开发团队加拿大Jamdeo公司、美国研发光芯片的Archcom团队、华亚电视芯片开发团队，其中Jamdeo与海信中方软件团队共同开发出了有海信特色的智能电视操作系统，并于2013年推出全球操作速度最快的智能电视VIDAA TV。
（五）为消费者提供最优质的服务
对家电这类耐用消费品来说，售后服务非常重要，能极大地影响品牌口碑传播的效果。以澳洲市场为例，海信澳洲公司提出了有质量问题三年内登门换机、7×24小时服务热线的承诺，售后服务政策超越了所有竞争对手。在澳洲，海信签约当地最专业的维修公司，建立了本地呼叫中心，随时拨打电话都会有话务员为顾客解答问题。对电话中可以解答的问题或咨询，话务员会详细解答；若话务员无法解答，则会在咨询技术工程师之后两小时内给予回复；若夜晚打来电话而话务员无法解答，则会在白天与技术工程师沟通后一天内给予解答。海信提供的专业服务获得了广泛认可，市场份额逐年增加，在电视和冰箱领域已跻身澳洲前五大品牌。
（六）选择互利共赢的国际合作伙伴
海信善于选择互利共赢的国际合作伙伴，借船出海。2008年，海信与全球最大的家电制造商惠而浦组建合资公司，目的是通过合作，近距离地吸收其设计和技术特点，使海信更好地了解海外市场、适应海外市场、满足海外消费者的需求。2013年，海信与德国电视及电子设备品牌Loewe开展合作，向其提供最新电视面板技术及智能电视软件技术，助其开拓高端电视市场。作为回报，Loewe为海信提供西欧高端产品分销网络。在与Loewe的合作中，海信看重的是Loewe作为老牌电视生产商在海外的渠道资源，借此赢得欧洲市场份额。2014年，海信与美国机顶盒品牌Roku合作，生产平价智能电视Roku TV。Roku生产的流媒体机顶盒在美国的市场占有率高达46%，海信与Roku合作意在借势进入美国市场。
（七）与大型家电连锁销售渠道建立良好的合作关系
大型连锁店是家电销售的主流渠道，因此，海信在主要的海外市场均与家电连锁销售渠道建立了良好的合作关系。在美国，海信与沃尔玛、百思买、好市多、山姆会员店、P. C. Richard & Son、hhgregg等建立起了合作关系，保证了产品在美国市场的销售。在加拿大，海信于2009年就成功进入当地最大的连锁销售渠道Canadian Tire。在欧洲，海信与德国第二大连锁渠道EP集团结为战略合作伙伴，共同推进产品在欧洲市场的布局。在澳洲，海信产品全面进入三大主流连锁卖场Harvey Norman、Good Guys和JB Hi-Fi。在埃及，海信于2007年与大型家电经销商Shams集团达成战略联盟，获得了连锁超市、电器连锁店等多种潜力巨大的销售渠道，目前，海信已成为埃及家电市场的主流品牌。
（八）实施本土化经营，融入当地社会
在国际化的进程中，海信实施本土化战略。目前，海信已在海外建有20多个分支机构实施本土化经营，海外分支机构能够与中国总部快速、准确地进行产品和市场信息的沟通，保证了产品功能、质量、设计在当地市场的持续竞争力，同时也与商家保持了持续的良好关系；在劳动力成本较低的国家建有4个生产基地实施本土化生产，一方面可以规避贸易壁垒、降低生产成本，另一方面可以更好地融入当地；建有6个研发中心实施本土化研发，及时根据当地消费需求和潮流推出新产品。海信的海外分公司中，80%以上的员工来自本地，除了产品建设负责人、财务人员等由中国人任职外，其余职位均向当地人开放，甚至是总经理。
在谋求企业发展的同时，海信把促进当地社会发展作为国际化的一个重要目标。海信认为，只有积极履行社会责任才能真正实现企业在当地的长远发展。在南非，海信多次援助学校和福利机构，并发起“卖一台电视捐一元钱”的慈善项目，以帮助红十字儿童医院修建手术室，树立了良好的品牌形象。在澳洲，海信积极参与环境公益事业，主动加入澳洲产品管理组织（PSA），致力于修复和回收废弃电子电器产品，防止环境污染和资源浪费。
三、海信集团国际化的成功经验对我国家电企业的启示
（一）企业要制定并稳健实施国际化战略
在宏观经济形势走弱、节能家电补贴等刺激政策退出因素的影响下，国内家电市场呈现疲软之势，且竞争激烈、日趋饱和。随着经济全球化的深入发展，国际化是我国家电企业的必然趋势，也是根本出路。此外，全球家电行业格局正在发生深刻变化，欧美企业纷纷退出家电领域，日本家电产业也在走向衰落，为中国家电企业启动国际化进程提供了难得的机遇。在对国际市场的机会与风险进行深入研判、做好充分准备的基础上，有实力的家电企业应尽早制定国际化战略，开辟更广阔的发展空间。
在国际化战略的实施过程中，海信以稳健著称，不追求并购国外企业短期内的轰轰烈烈，而追求当期利益与长期目标的统一。相比之下，以往中国家电企业期望通过大规模的海外并购打开国际市场有不少失败的案例。因此，家电企业可以学习海信稳健务实的经营风格，在没有足够的实力和经验的情况下，不急于求成，选择适宜的目标市场，先做贸易，了解市场，建立关系，然后根据发展的需要考虑投资，初期投资规模不宜过大，摸着石头过河，逐步做大做强，这样虽可能会失去速度，但是基础打牢了，有利于长远发展。
（二）选择国际化标杆企业作为赶超目标
标杆管理是提高企业竞争力的一种重要管理方法，指的是不断寻找和研究行业内一流企业的最佳实践，并以此为标杆与本企业在多个维度进行比较，分析差距所在，学习先进经验，进入持续改进企业经营管理、赶超一流企业的良性循环过程。后发企业赶超先发企业的重要途径就是向先发企业学习，有志谋求国际化的家电企业可以推行标杆管理，在全球范围内选取国际化、研发、制造、品牌、营销、服务等方面的标杆，例如海信、三星等，对比企业现状，寻找差距，持续改善，促进企业快速健康的发展。同时，积极建立与国际先进家电企业的合作，近距离学习他们的经营理念、管理方法和先进技术，在合作中实现共赢。
（三）合理进行品牌定位，加强品牌推广
真正的国际化，是品牌的国际化。家电企业首先要对品牌进行准确的定位，品牌定位一般包括高质高价、高质中价、低质低价三类，企业可以学习海信，以高质中价的定位首先占领中端市场，凭借优质产品和服务逐步向高端过渡，持续提升品牌价值。在明确定位后，如何提高品牌的知名度，则需要在品牌推广方面下功夫。企业要高调打造自主品牌，可以像海信一样通过广告、赞助、参展等措施大力宣传品牌，也可以开展事件营销。在品牌推广的过程中，要充分利用各级政府对国际知名品牌建设的支持政策与资金，积极申报，获得外部支持。同时，在为国外家电企业做代工业务时，必须坚持代工业务服从并服务于品牌建设长远战略的原则，不以牺牲自主品牌产品的市场为代价来获得OEM业务。
（四）重视技术创新，制造国际一流产品
基于原始创新的具有自主知识产权的核心技术是企业竞争力的内核，技术创新是家电企业国际化的必备要素，也是制造国际一流产品的前提。企业要持续加大研发经费投入、增加研发人员数量，完善研发组织架构和运行体系，在主要市场或人才聚集地建立研发中心，利用并整合全球研发资源，寻求在核心技术和“爆款”产品上的突破。当前，智能化、互联网、物联网、节能环保等新技术正以前所未有的广度和深度推动家电消费方式的变革，企业应加强研发，有效运用这些技术，主动适应趋势。同时，不应为创新而创新，而是要以改善消费者的消费体验为目的，最大限度地研发消费者喜爱、操作简便、质量稳定的新产品。
（五）利用并整合全球资源
一个国际化的企业必须善于在全球范围运用和配置各种资源，管理者要具备国际化思维，在研发、采购、生产、销售等方面利用全球资源，将相关活动安排在成本最低、政策环境最优、效益最好的国家或地区，使企业供应链向一个面向全球资源供应和产品销售市场的供应链网络发展。对于最重要的资源—人才，企业要大力引进国际化人才，招募本土的管理者、研发人员、营销人员和售后服务人员，打造一支具有国际化基因的经营团队，甚至可以在全球范围整合技术型小公司，使其人才、专利、技术为我所用。同时，加强国际交流与合作，密切与上下游企业的联系，积极寻求与国际知名企业在产权、技术、市场等方面的合作。
（六）实施本土化经营
海外市场调研范文第5篇
[关键词] 零售业 国际化 可行性 战略选择
一、国外零售业国际化成功经验分析
随着零售业自身日益成熟，加之各种因素的驱动，零售业国际化已成为零售业发展的一种趋势，越来越多的零售企业融入了国际化的浪潮之中。 在这里主要介绍两家具有代表性的国外零售业企业――沃尔玛和家乐福的国际化之路和成功经验。
1.沃尔玛经营国际化
回顾沃尔玛成功拓展海外市场的历史，可以看出沃尔玛一直以其谨慎作风开拓海外市场，坚持专注于开好每一家店，服务于每一位顾客的优良传统，其成功进入市场方式和经营经验是值得中国零售企业学习的。主要表现在以下几个方面：
(1)进入原则。沃尔玛在海外扩张中坚持“利润最大，风险最小”原则，在进军海外市场上采用先易后难的策略。
(2)进入时机。沃尔玛在进入的时间选择上是经过深思熟虑的，只有当东道国的经营环境己经成熟，它才会相机而入，而不是一味地追求扩张速度。
(3)进入方式。沃尔玛进入海外市场方式，是根据不同国家地区的投资环境相应地采取灵活的市场进入方式:要么收购一家现成的当地企业，要么与当地企业合资联营，抑或从头开始建立独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。
2.家乐福经营国际化
家乐福全球零售业中的排行老二，在世界500 强中，是惟一能与沃尔玛相抗衡的零售企业。在家乐福的国际化进程中，值得我们学习的经验主要以下几个方面：
(1)联盟战略。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地的市场，往往会采取，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。
(2)本土化策略。家乐福在国际市场上取得如此好的成绩，除了不断完善它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，因地制宜地开拓国外市场、采取本土化战略起了关键性的作用。
(3)试探经营，减少风险。鉴于国际化经营的巨大风险性，家乐福一般在投资前对投资市场进行细致的市场调研和风险评估，在经过可行性投资分析后，会采取一贯性试探经营方法。
二、借鉴国外零售业国际化经验的理性分析
1.中国零售业国际化的国际市场条件分析
(1)新兴零售市场的出现。目前，全球有三大新兴的零售市场，即中国、俄罗斯和印度，它们的经济发展和市场规模增速均很快，除了我国还有两大新兴市场。
(2)世界经济和技术的发展。世界经济正在呈现出全球化和一体化的发展趋势,同时我国加入了世界贸易组织，促使了贸易自由化的发展，也为我国零售企业国际化提供了机遇；另外，现代通讯和信息技术的发展，为我国零售企业实现全球范围的信息共享和遥控管理提供了可能；低成本物流体系的出现，有利于全球采购和运送货物，也促进了我国零售业的国际化经营。
（3)外部广大的发展中国家市场的特点及当地政府颁布的政策使我国企业又具备了区位优势。根据世贸组织成员国达成的《服务贸易总协定》的规则，市场开放是双向性的，在我国对外开放的同时，外国也同时对我国开放市场，这就为我国商业进入国际市场提供了良机。
(4)国际消费需求趋同。现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式和商品购买得到满足。
2.中国零售业国际化的国内市场条件分析
(1)中国国内市场需求的规模和发展程度给零售业“走出去”奠定了基础。中国零售市场规模大，发展速度快，消费者需求和购买习惯差异大，选择多元化，这些使零售市场呈现出不平衡和层次性。近年来消费结构的升级，对零售业的服务水平提出了更高的要求。在这种环境中成长起来的企业能适应具有不同条件和环境的外国市场。跨国公司的相继进入，更是给中资企业一个家门口练兵的好机会。
(2)随着我国经济的发展，一些大型连锁零售企业快速发展起来。经过多年流通体制的改革和探索，我国零售企业的经营规模、营销方式、服务手段、管理水平都有了长足进步。极少数零售企业已经“走出去”接受了国际市场的洗礼，积累了国际竞争的经验。如上海联华的欧洲之行，天客隆的俄罗斯之行等等。
(3)零售企业呈现低利润运行的状态。随着竞争日趋激烈，零售商业企业获取超额利润的时代已经结束，企业平均利润率已经从过去的 15%降低到目前的 1.5%的水平。在低利润状态下运行，发展空间日趋变小，零售企业必然要对外寻求市场。
(4)劳动力要素资源的优势。生产要素中的劳动力要素资源的优势仍然是中国零售企业可以充分利用的优势，但零售业发展更需要的是提高高等要素水平，如何尽快将要素优势由以基本要素为主转变为以高等要素为主，培养、造就零售领域管理和营销人才及科学研究队伍，提高零售业科学技术水平，加快零售业现代化步伐，是中国零售企业迫切需要解决的问题。
从零售业的国内外环境，我们可以看出，中国零售企业具有“走出去”的环境条件，但走出去的条件还不是很充分，这说明“走出去”不仅会遇到国际市场种种不稳定性带来的风险，还会遇到自身缺陷造成的问题，对外国的成功经验也不能照搬照用，因此对于成长中的中国零售企业来说，在制定国际化发展战略时，需要科学界定和规划企业的发展阶段和步骤，在战略实施中充分考虑弥补这些缺陷并采取措施防止因此带来的损失。
参考文献:
[1]汤定娜:零售业国际化营销．北京：清华大学出版社，2004．
海外市场调研范文第6篇
[关键词]转移一份额分析法(SSM)；竞争力转移分量；海外旅游市场结构；上海
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002―5006(2006)11―0060―05
1 引言
客源市场结构变化是旅游目的地发展战略制定的主要影响因素。目前旅游市场结构分析的主要方法有增长率法、市场占有率分析法等。这些方法多为单因素分析，难以对旅游市场有全面的把握。[基金项目]国家自然科学基金资助项目(40571054)孙根年、邵筱叶等利用市场占有率和增长率双指标，采用波士顿矩阵法构建出综合反应旅游市场竞争态的模型，是一种较为综合的研究方法。目前在揭示旅游市场结构变化以及引起变化的转移分量方面的定量分析方法仍较少见。
转移一份额分析法(shift-share Method，缩写为SSM)是由美国学者休斯敦(Houston D，1967)等人于20世纪60年代相继提出的一种区域经济相对于大尺度参照体系进行对比分析的方法；国内学者于20世纪90年代前后相继引用(杨开忠，1989；崔功豪，1999；汪宇明，2000；等)。美国著名旅游专家查尔斯・R・戈尔德耐(charles・R・Goeldner)等在其所著的《旅游业教程：旅游业原理、方法和实践》教科书中，系统介绍了SSM方法在旅游市场变化趋势研究中的运用，并据此将市场划分为“兴旺、崛起、衰落、停滞”等4种类型。国内学者杨新军等(2005)利用SSM方法对陕西省旅游产业结构进行过有益的探讨和分析；黄秀娟(2004)借鉴“市场份额分析法”和“兴旺、崛起、衰落、停滞”市场类型划分方法，对中国国际客源目标市场进行了分析，并用于福建海外市场结构分析。
本文引入转移一份额分析法对旅游市场结构进行分析，并主要关注竞争力转移分量的变化，进一步为区域性旅游市场结构变化相对于全国大尺度的对比研究提供新的实证案例和路径。
2 转移一份额分析法的应用
2．1 基本原理
转移一份额分析法把区域经济的变化看作一个动态过程，以其所处上级行政区域的经济发展为参照系，将区域自身在某一时期经济总的增长量分解为3个分量，即份额分量、结构转移分量和竞争力转移分量，以此说明区域经济发展和衰退的原因，评价区域经济结构优劣和自身竞争力的强弱，找出区域具有相对竞争优势的产业部门，为确定区域未来经济发展合理方向和产业结构调整提供依据。
SSM方法用于旅游市场结构变化分析，主要是以某一地方(如省、自治区、直辖市)为区域样本，以全国为大尺度参照体系，将地方旅游客源市场在一段时期总的增长量分解为份额分量、结构转移分量和竞争力转移分量来进行市场变动趋势分析。
2．2数学模型的改进
依据SSM数学模型原理，任何区域i在经历了时间[0，t]之后，其游客总量和结构均会发生变化。假设基期年区域i的游客总量为6io，末期年为6it；区域游客总量按照客源地划分为n部分，分别以6ij,o、6ij,t(j=1，2，…，n)表示基期年和末期年客源地j到达区域i的客流量，并以Bo、Bt表示区域i某层次上一级大尺度行政区域在相应时期基期年和末期年的客流总量，以Bj,o、Bj,t表示基期年和末期年客源地i到达上一级大尺度区域的客流量。则有：
3 上海海外旅游客源市场变化的SSM分析
3．1数据选取及客源地划分
以中国旅游统计年鉴统计2000年、2004年度分国籍统计海外游客量为分析依据，选取客源地样本分为日本、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、美国、加拿大、英国、法国、德国、俄罗斯和澳大利亚13个国家和港澳台3个地区，其余国家和地区合并为一组，共计17个客源样本市场；以全国海外客源市场情况作为上一级大尺度区域样本，通过基期与末期数据比较，初步考察上海市海外游客市场发展态势和结构状况(见表1)。
3．2建造Shift-share分析表
利用表1数据，根据SSM的计算方法和流程，建造Shift-share分析表(见表2，表3)，可得到不同阶段的计算结果。分析表指标栏由以下3部分组成：①原始数
3．3绘制Shift-share分析图
3．3．1市场转移分量分析图
以竞争力转移分量Dj为横轴，以结构转移分量Pj为纵轴建立坐标系，将代表各散点的客源市场标注在坐标系中(如图1)。
3．3．2市场优势分析图
以区域客源市场优势(转移分量)PDj为横轴，以份额分量Ⅳ_为纵轴建立坐标系，将代表各散点的客源市场标注在坐标系中(如图2)。
3．4总体效果计算与分析
根据计算的总体效果可以对区域海外旅游客源市场的结构效果和竞争力作出分析判断。依据式(10)、(14)计算出Pi、W，以此判断区域海外旅游客源市场的结构效果，如果Pi较大，W>1，则说明区域包含有较大比重的高速增长市场，市场结构处于一个优势结构，对于目前市场营销的战略重点不必做大规模调整；反之，若Pi较大，W
由式(11)、(15)计算出Di、u，可判断区域市场竞争能力，若Di较大，u>1，说明区域有较多的市场发展迅速，竞争力较强；反之，区域旅游市场竞争力较弱。
分析可知，上海市海外游客市场在基期和末期的游客增长总量达到2040478人次，相对于全国的增长率L为1．51，总结构转移分量P为1006363，说明上海市海外游客市场总体发展速度要远远高于全国平均水平，朝阳性客源市场优势明显，旅游引力较大(见表3)。
上海海外各客源市场样本单位的结构地位有明 显变化。2000―2004年期间，来自日本的游客数量以绝对优势保持第1位，所占份额由29．63％增长到31．62％；而来自台湾地区的游客数量由排序第2位下降为第3位，比重由10．09％下降到8．52％；香港地区排名由第3位下降到第4位，比重由8．89％下降到8．12％；美国排名则由第4位上升为第2位，所占比重也由7．6％上升到9．96％；韩国仍处于第5位，比重变化较小。排名上升幅度最大的是英国，由第14位上升到第8位，比重由0．93％上升到2．58％，上升了2．77倍；排名下降幅度最大的是菲律宾，由第10位下降至第14位，比重由2．52％下降为0．55％，下降了近4／5。市场份额上升幅度最大的为美国，上升了2．36个百分点；而台湾地区则下降了2．45个百分点，成为比重下降幅度最大的样本单位。
图1表明，上海海外市场主要包括新加坡、美国、英国、德国、俄罗斯、澳大利亚、法国、泰国、加拿大和日本等国以及中国香港和台湾地区。其中俄罗斯、澳大利亚、法国、泰国、加拿大的市场份额虽然显要，但竞争转移优势不十分明显；日本游客在上海海外游客市场中占有十分重要的位置，其市场基础和竞争优势都很明显，但是其仍处于Ⅱ区，即相对于其良好的市场基础来讲，竞争优势也有待进一步提高。市场基础较好，而竞争潜力较弱的客源地包括韩国、马来西亚和中国澳门3个样本单元。从总体上来看，上海市海外游客市场的竞争力效果指数u=1．323，总竞争力转移分量D=941971，说明上海各海外客源市场总的增长势头良好，总体竞争性转移分量较大，在全国范围内的地位会保持上升势头。
4 启示与讨论
4．1 启示
第一，要持续加强海外旅游市场营销。上海是中国入境旅游的最主要的口岸和集散枢纽之一，重要的国际性旅游大都市，是海外游客入境中国首选的旅游目的地之一。尽管如此，对外旅游市场营销工作仍然不容怠慢。对于原有市场基础较好，竞争力转移分量较强的客源市场，如中国港台地区及日本、美国、英国、德国等，应该继续加强在这些客源市场的营销宣传力度，稳定并增强这些市场的游客量。为此，要进一步发挥上海在这些目标市场的竞争影响作用，积极做好游客需求调查研究，充分把握这些市场的需求变动信息，以游客需求为导向，在市场细分的基础上，开发适销对路的多样化旅游产品，进一步提高来自这些市场的游客份额。
对于原有市场基础较好，但是竞争力转移分量较弱的中国澳门地区和韩国、马来西亚等客源市场，要充分重视上海作为旅游目的地综合竞争优势在这些客源市场呈现减弱的信号，扭转其演变为衰退市场的趋势。为此，要利用原有市场基础和客源关系，加强这些客源国对中国旅游市场需求的调研，寻求市场份额衰退原因，通过加强营销力度、加快旅游产品的更新换代、创新旅游形象等措施，进一步增强上海在这些市场的竞争能力，促使这些市场的游客份额和竞争转移分量的复苏和提升。
第二，要进一步提升大都市旅游产品的国际化水平。虽然上海海外客源市场份额在全国总体效果良好，具有较强竞争力，但主要是区位带来的竞争转移优势，结构转移分量优势的显示度有待于进一步提升。为了使上海市海外旅游市场份额稳定、持续发展，上海要进一步加快大都市旅游产品的更新换代和升级创新，提升大都市旅游产品的国际化水平，增强出入境口岸旅游服务职能，并依托长江三角洲腹地和长江干流区域，实现旅游资源的优势互补和区域联动，进一步提升上海大都市旅游产品在全国的结构转移分量的竞争地位。
4．2讨论
应用SSM进行客源市场结构分析，在客源市场的竞争优势分析方面具有独特的优势。例如韩国这样的客源市场，在上海市海外游客市场排名在前列，结构比例也较稳定，如果仅从市场占有率和增长率等方面进行分析的话，很容易认定其为优势市场，通过SSM分析，发现韩国市场已经成为上海市海外游客市场的一个衰退性市场。这就可以引起人们的关注而提前制定相关补救性措施。
海外市场调研范文第7篇
11月9日，《IT时代周刊》获悉，国内手机浏览器厂商UC优视正式在印度成立新德里分公司。在成立仪式上，CEO俞永福宣布，目标是“成为印度市场占有率第一的手机浏览器”，并希望能在2015年之前，使UC浏览器在印度的用户达到一亿。对于这番布局，俞永福坦言是因为“当下的中国移动互联网市场已经是红海，而印度互联网行业还没有形成本土巨头，仍是一片蓝海”。
与腾讯的纠纷在一定程度上印证了这种看法。11月4日，俞永福宣布将以不正当竞争为由腾讯。让俞永福怒不可遏的导火索是腾讯公司发出的一份市场调查报告。10月25日，腾讯向UC的合作伙伴群发的一封名为“腾讯：浏览器市场最新的数据报告-QQ浏览器全面稳居第一”的官方邮件，指称“腾讯QQ浏览器在市场份额和功能体验两方面牢牢占据行业头把交椅，全面超越同行和竞争对手”。
UC方面认为，腾讯给出的指标不是行业公认标准，直言腾讯此举意在“挖角”。俞永福还称，自2009年腾讯手机QQ浏览器后，UC浏览器就被列入了腾讯的“黑名单”。在“腾讯手机浏览器产品无法与UC竞争的情况下，强迫其他公司‘二选一’，UC已‘忍无可忍’”。
UC是中国本土最早进入手机浏览器市场的厂商之一。自2004年开始，俞永福就带领团队专耕手机浏览器领域。凭借先发优势，他们在市场上取得了不错的成绩。美国市场调研公司 StatCounter公布数据称，UC占据中国手机浏览器市场60%的份额。
但是，随着移动互联网的日益繁荣，手机浏览器成为移动互联网第一入口的价值日益突显。
于是，腾讯在2009年加入手机浏览器市场的竞争。一个竞争形势相对平衡的市场，开始了前所未有的动荡。
布局移动互联网
早期投身国内互联网风险投资的俞永福，正是看好这一商机而较早加入进来。依据UC方面提供的数据，截至2011年3月8日，其全球用户量已突破2亿，累计下载量超7亿，每月用户使用次数超600亿。
随着国内移动互联网产业的发展进一步加速，手机浏览器已经成为互联网大佬们的必争之地。最新信息显示，腾讯、百度、阿里巴巴和奇虎360等都先后推出了自己的产品。
其中，以腾讯的成绩最为出色。在百度今年第二季度的《移动互联网发展趋势报告》中，QQ浏览器占到了12%的份额。阿里巴巴旗下淘宝公司的《淘宝无线电子商务数据报告》也显示，QQ浏览器市场份额达到了21.8%，仅次于位列第一的UC。
腾讯打破了UC独霸国内手机浏览器市场的局面，而QQ浏览器市场报告的出炉，使“战事”由暗斗转向明争。
11月4日，俞永福召开新闻会，指责腾讯以“使用过的手机浏览器”、“品牌份额”等非行业公认标准混淆概念，散播“QQ浏览器在市场份额和功能体验两方面牢牢占据行业头把交椅，全面超越同行和竞争对手”的谣言，以不正当竞争的方式对UC合作伙伴进行“挖角”。他还同时宣布将对腾讯提出。
或许是腾讯“恶名”在外已久，不少业界人士第一时间都站在了UC这边。天天浏览器相关负责人称：“UC是国产浏览器的楷模，（腾讯）抄袭是上不了台面的。”华为互联网业务总裁也因此对中国互联网产业环境表示了担心，呼吁“政府尽快完善《反垄断法》以保障中国互联网产业的创新能持续健康发展”。
在国内获得不少舆论支持的俞永福，几天后又高调宣布UC优视印度新德里分公司正式成立。对此，俞永福的解释是：“由于印度基础设施落后，PC普及率低，手机甚至是印度某些地区用户主要甚至是唯一接入互联网的终端。”但业界分析人士认为，UC此举也是有意在新的战场上避开腾讯。在海外市场，“QQ浏览器已成为印度尼西亚手机网民的第一选择”，腾讯方面如是说。
UQ之战
实际上，UC和腾讯积怨已久。
“早在2009年，手机QQ浏览器刚刚不足一个月之时，腾讯公司就曾操作并炮制报告，向合作伙伴发文案宣称：手机QQ浏览器市场份额名列前茅，远超UC浏览器。”俞永福在会上披露了两家公司的历史恩怨。
今年9月27日，俞永福宣布“UC浏览器海外用户已突破2000万，印度市场份额已超过20%，很快将进军美国市场”的消息后不久，腾讯方面即针锋相对地表示：“手机QQ浏览器已拥有超过百万海外用户，覆盖10多个国家与地区，在印度尼西亚渗透率超过10%。”
两家公司在资本层面也是分庭抗礼。继UC声称要对开发者分成上亿元后，腾讯在“2011年移动开发者大会”上宣布，明年将设立至少两亿元的“创新扶持基金”和上千人的服务团队，延揽和扶持高校及第三方研发人才。
“近几年这两家浏览器一直在抢夺移动互联网的入口。”一位为应用商店做开发的软件公司总裁如是评价。另外，有业界人士分析称：“UC此举无非是想借此来确立自己的行业地位，仿效‘3Q大战’，以达到上市目的。”可资借鉴的是，去年，奇虎360与腾讯展开了轰动业界的“3Q大战”后，前者在市场的一片同情中成功登陆纳斯达克。
但是，这两家“内战内行，外战外行”的中国式公司，在国际市场上仍属名不见经传。据Net Applications日前的关于浏览器市场的调查显示，苹果Safari浏览器稳坐移动浏览器头把交椅，拥有53%的庞大份额，Opera Mini和谷歌Android系统自带浏览器以20.8%和15.7% 的市场份额名列二、三位。
移动互联网红海
对于俞永福的指责，腾讯方面自然予以否认。
手机QQ浏览器总监陈诚介绍说，腾讯只是综合了易观、艾瑞、CNNIC的三份手机浏览器报告，“市场份额是第三方机构说了算，腾讯没有能力也没有时间去干预”。
话虽如此，行业分析人士曾高飞仍指出，“腾讯的核心优势就是超过6亿的QQ活跃用户。QQ的强劲用户黏性让腾讯能够很容易地将其轻松嫁接到其他自有产品线。这是任何一家互联网企业都难以望其项背的。”并且，在移动互联网领域，腾讯的业务范围已从手机QQ延伸至音乐、社交、游戏、安全等方面，这才最让竞争对手们感到可怕。
一位从事第三方应用程序开发的公司高管曾抱怨：“但凡不错的应用，腾讯都会做。因此，我们做开发都是绕着腾讯走。”俞永福更直言：“腾讯利用自己的规模优势、资金优势，正在快速地进行产业资源的抢夺，并使用更加娴熟的手段阻止移动互联网创业公司的发展。”
海外市场调研范文第8篇
经历了2003年夺取中国手机市场“半壁江山”的辉煌之后，徐立华领军的波导在2004年成为中国经济外交的代言企业;全年出口突破300万台，占国产品牌出口量一半以上，夺得国内、出口“双冠王”。在国际市场调研公司IC Insights公布的2004年度全球十大手机厂商排名榜上，波导名列第八，成为率先跻身全球十强的中国本土手机厂商。
由于2003年国产手机抢占了60%左右的国内市场，2004年初，洋品牌手机大幅度降价、开始全面反扑，国产手机遭遇寒流。这时候的徐立华暗自思量，既然洋品牌可以用最新的产品、远低于国际市场的价格来拼中国的市场，我们为什么不能走出去和他们拼国外的市场？
2004年6月，徐立华和西门子总裁蓝普新共同揿下了联盟的启动按钮。这是中国手机厂商与洋品牌结成的第一个联盟，按照协议，西门子将利用波导的3万多家网点销售西门子手机;波导则可以使用西门子品牌在国外销售手机。战略联盟的成立使波导手机开始大量冲出国门。徐立华反复强调:“与西门子的合作最重要的意义是先走出去，第二才是技术提升和促进销售的问题。”
波导和西门子战略联盟的成立吹响了徐立华进军海外市场的号角，强大的研发能力和核心技术的掌握更是让波导如虎添翼。在波导的研发中心，数十名来自世界各国的优秀手机工程师和500多名中国本土的顶尖人才，在2004年共推出了近50款销往世界各地的手机。
徐立华说:“一旦掌握了技术，中国企业的优势在世界上是谁也抵挡不住的，我们不但要在国内市场超国际品牌，在国外也要占很大的份额，打得他们没法做。”
在海外出口战略上，徐立华采取了灵活多变的策略。在欧美市场上，他主要学习诺基亚、摩托罗拉、三星的销售模式，通过运营商进行销售，或者采取贴牌方式。
在一些发展中国家市场上，包括以俄罗斯为代表的东欧，以印度为代表的东南亚，以巴西为代表的南美，徐立华则是采用早前在国内市场的运作模式开拓和销售。数字显示，在波导300万台出口量中，新兴的发展中国家的销售量已达到150万台。
“我们将把印度市场作为我们下一步海外开拓的重点。”徐立华目前正在调整他的海外出口战略，他要求把印度市场当成中国市场来做，这是因为印度有10亿人口，目前的手机消费情况与中国五六年前相似，未来的市场空间很大。
底气十足的徐立华表示，国产手机的出口已进入快速增长阶段，明年波导目标是海外出口600万台，后年则要达到1000万台。
作为一位书生创业的典范，从不愿意在媒体露面的徐立华被人称为“隐士”，他总是愿意强调自己的艰辛和危机。他曾说他的每一步都“胆战心惊、如履薄冰”。 但正是这种从潜意识里的危机感才使得波导在国产手机的整体危难前得以破冰前行。