拓展海外市场的策略
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拓展海外市场的策略范文第1篇
论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
拓展海外市场的策略范文第2篇
相对于行业领导者李宁，安踏的国际化可谓姗姗来迟，但是企业的重大战略往往与企业自身发展阶段息息相关。2000～2002年可以说是安踏重要的上升阶段，它刚刚凭借“孔令辉+CCTV”获得相当的知名度，忙碌于吸引分销商和国内销售渠道的布局。2007～2008年，成功上市、5000多家零售店铺、多年市场占有率第一，表明安踏已经进入一个新的阶段，“扎根中国、布局亚太、展望全球”新战略就顺势而起。事实上，安踏很早就开始“试水”海外市场，然而这只能说是一种“无意”的行为，不能说是国际化道路的开始，因为规范、稳健运营的企业，其行动均在总体战略的指导下进行。
安踏没有高调宣告国际化战略，但是其领军人物丁志忠在2007年5月接受记者采访时明确表示：安踏品牌国际化目标――2010年海外市场销售量占10％。
安踏在国内的品牌推广方式有两个显著的特点：一是以一个国家的主流体育赛事(在中国是CBA)为传播主线，以众多的体坛明星、各种体育赛事及运动队、多样的营销赞助活动为辅助的品牌营销与推广方式；二是以最具影响力的体育频道(在中国是CCTV-5)为传播中心，以各省级卫视、地方综合频道、门户网站，户外广告平面为补充的广告投放方式。由此安踏形成了立体式、系统化、持续性的品牌推广模式，深度介入体育营销，由此广泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度与美誉度，品牌形象深入人心，安踏拥有了令同行艳羡的强势地位。先进、独特的品牌推广模式，只是安踏“可以复制的商业模式”的部分内容。短短10年，安踏由晋江一家小小的鞋业作坊成长为中国体育用品的领跑者，其在渠道建设、企业管理、资本运作、研发设计、供应链管理、生产制造等各个方面积累了丰富的经验，如何把以上种种领先的实践进行总结与提炼，上升为安踏独特的商业模式，是安踏国际化战略的重要内容之一。
这种可复制的商业模式，其实是“相对的复制”，因为几乎每一个国家都有其独特的市场环境与背景。具体“复制”需要以这个商业模式为依据，结合当地市场的实际情况，不断调整、改进，探索出最适合本土的发展模式。以直销模式闻名全球的安利，在中国开设了不少的门店，肯德基亦推出了中国传统的油条。从这层意义来说，“可复制的商业模式”其实充当企业全球扩张的“指导手册”。
至于安踏“不是把国内的资源带过去”的国际化，丁志忠的表述还是过于保守。因为作为母公司，安踏在生产制造、研发设计、产品技术等方面拥有强大的优势，这些优势可以有力地支持安踏在世界各国的市场开拓。此外，世界性品牌推广(比如结盟火箭队)、品牌理念，亦是在世界范围内可以共享的宝贵资源。
我个人认为，安踏的模式很高明。企业国际化的成功，大多依赖于成功实施本土化，人才、营销模式、产品研发、市场推广、品牌运营等各个方面的本土化，才能让跨国公司在海外市场扎根、成长。当安踏在成功实施本土化的基础上，能够做到，整合全球的资源，以满足世界各个市场的需求，安踏就达到了海尔的境界。
从下面安踏的海外市场开拓中，我们可以看到，安踏更多的是采取设立分公司制策略，而非相对简单的制。
近几年来，由于宏观经济形势良好及运动健身的生活理念得到初步普及，俄罗斯的体育用品市场发展快速。2005年俄罗斯官方公布的体育用品市场销售额2.8亿美元，但是该国专家评估认为，应有10～25亿美元这样的规模。据调查数据显示，2005年俄罗斯体育用品销售额增长25％，经常从事运动的居民人数上升到总人口的10％左右，并且体育用品消费选购正逐步由集贸市场向专卖店转变。该国的一家市场研究公司在莫斯科和圣彼得堡的2000多个样本的调查中发现，年轻的女性特别喜欢购买运动装和运动鞋。
2000～2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动，与此同时，安踏盯上了邻近中国的俄罗斯市场。对此，安踏主要有两个方面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大；其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。现实也存在一些不利的市场环境，这甚至是一股非常强大的阻力，单凭安踏的自身努力短期内无法改变：很多中国商人把“奸商”的本性在俄罗斯市场到处演绎，发生过无数的短期行为，劣质的中国商品曾一度在该市场上泛滥成灾，遭到抵制、排斥，对中国商品，商人、商誉都造成了极其严重的损伤。
安踏没有选择匹克的“一个国家找一个总”的模式，而是集团亲自出马，从晋江总部派出一批7名员工的团队，2001年正式设立了俄罗斯分公司。安踏有自己的考虑，如果只是考虑由俄罗斯商人总代，市场拓展、品牌推广的速度、力度都不在安踏的掌控之中；销售方式也可能会与安踏的策略相左，蜻蜓点水式的产品批发――总会选择他认为的最好的分销方式，安踏介入、发掘俄罗斯市场缓慢，批发与品牌操作方式“相背”。
在读者看来，那安踏就直接注资俄罗斯分公司，大力开拓渠道了、大力推广品牌了，在国内也算财大气粗了，然而市场并非如此简单。开拓专卖店对于品牌扩张、产品销售是非常好的一种方式，但是在陌生的市场，它有一个前提，那就是你的品牌有人认可。对于安踏的海外试水第一站，俄罗斯对安踏是全新的，更是陌生的。当地体育用品市场经营业态的现实情况，安踏也不得不考虑，此外中国制造的商誉受过严重的损伤，当地的消费者可不会轻易就接受安踏。
如今安踏在俄罗斯市场已经取得阶段性成功，我认为其中一个重要原因是它很好地结合了当地的实际。对于致力做全球品牌的安踏，自然不会去考虑批发业务，然而拓展专卖时机远未成熟，于是安踏把目光投向了百货商场这个渠道――以设立专柜的形式拓展销售网络。经过几年的努力与积累，安踏逐步在俄罗斯站住了脚跟，品牌慢慢有了一些影响力。2004年安踏开始发力专卖店拓展，一年时间里开拓了100多家专卖店。
安踏中国在生产制造、研发设计、产品技术
等方面拥有强大的实力，这些有利因素当然会源源不断地支持着俄罗斯分公司，但这种做法不仅效率低下，业绩快速增长的目标也没能达成。安踏认识到了人才本土化的力量，他们熟悉当地的商业环境和文化，不会出现水土不服的现象，这一点对于海外市场的意义则更大。
第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。安踏进军俄罗斯市场的前两年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。几年来安踏在俄罗斯市场的销售网点、销售额、品牌等等的提升和跃进，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相关。2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其他均由俄罗斯人担纲。
2004年，安踏把海外拓展的触角伸到华人国度新加坡――事实上早在2003年3月，安踏首家海外专卖店就现身于此。新加坡其实是一个“很中国”的地方，审美、风俗、价值观和中国非常类似，并且流行汉语。此次进军新加坡市场，安踏似乎“激进”了起来，可能是为了加快推进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。“要会讲中国话、一定的资金和经验”，这是丁志忠选择合作伙伴的基本标准，在考察和朋友推荐的5～6家公司之后，安踏选择了一家专业运动产品销售公司作为合作伙伴。
事实上，在新加坡市场安踏是个后来者，世界领先的耐克、阿迪等早已在这块土地耕耘多年。所以，后来者的安踏需要一种快捷、有力的拓展方式――它需要一位有实力的合作伙伴的支持。虽然耐克等抢占先机，但是安踏亦有其优势所在，中端定位、品质卓越、价格适中，安踏有自己的一片天空，在合资公司的努力下，安踏专卖店陆续在新加坡的繁华地段出现。
2007年，丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高兴地表示，“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。这对于2007年已经开始酝酿国际化道路的安踏而言，显然不仅仅是一个利好的消息，还有信心上的鼓舞。安踏这几年海外市场的有益尝试，在国际化运营、国际化管理的人才培养、海外业务流程、市场推广与拓展等方面积累了相当的经验，特别是俄罗斯、新加坡市场的阶段性成功，为“布局亚太”战略打下了基础。
安踏的国际化试水并非完全一帆风顺，在匈牙利安踏遭遇了麻烦。
2002年12月，安踏以不菲的代价拿到了匈牙利亚洲中心“晋江街”最大的一个铺位，标志着安踏进入匈牙利。然而，这个欧洲国家与来自中国的安踏在诸多方面都存在着偏差甚至是冲突――审美取向、文化、风土人情等，要命的是欧洲商品风格和安踏目前的产品偏差非常大，沟通也非常不便。尝试了一年多之后，效果并不理想，安踏选择把市场交给当地经销商去运营。
2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，代表处的核心任务除了营运新加坡市场，更重要的是着眼于泰国、马来西亚、菲律宾、印尼等东南亚市场，推进“布局亚太”的战略。
2006年，安踏相继在我国台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。也是这一年，安踏的海外事业部正式成立，专注于海外市场的拓展与运营，系统启动安踏的国际化战略。据相关报道称，截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20％左右。这一数据虽然有待证实，但是安踏的“国际化列车”似乎已经慢慢加速了。
拓展海外市场的策略范文第3篇
［关键词］ 信息化； 跨国企业； 集团管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企业集团化运作具有跨地区、跨行业、业务经营多元化等特点，必须充分摸清企业集团管控模式及目标，才能更加切合实际地开展信息化工作。而且，集团企业跨国运营受国际环境以及投资区域的政治、法律、文化环境影响，管理链条长，管控风险大，在管控过程中必须充分考虑国际化因素。本文根据集团企业发展过程中的信息化战略规划，提出不同管控模式下的跨国集团企业信息化规划思路，为跨国集团企业信息化工作提供有益的参考。
1 集团企业国际化进程
企业从集团化到国际化是一个渐进的过程，集团企业首先在本国形成规模化、集团化运作后，才会考虑走出国门拓展海外市场，寻找下一片蓝海。从跨国企业发展理论可知，集团企业国际化进程可分为4个阶段［1］，在每个阶段中，信息化工作应顺应企业战略要求和业务需要，为企业的国际化扩张提供强有力的支持。
1．1 集团化运作阶段
根据集团企业业务发展战略及管控力度的区别，可将集团管控分为财务管控、战略管控和运营管控3种模式［2］，不同模式下集团总部与下属公司的信息化关注重点各有不同［3］。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计具有针对性的信息化策略，对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。
（1） 财务管控模式。集团总部的信息化关注重点在于集团整体的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下属企业根据自身情况开展信息化建设，如职能及业务信息化建设、基础网络建设、数据标准化等。
（2） 战略管控模式。集团总部通过对下属公司的业务发展战略施加影响从而达到集团管控目的，信息化关注重点为信息化战略规划、人力资源控制、财务控制以及部分重点业务的信息化管理。
（3） 运营管控模式。信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设以及相关信息化系统模块的实施和应用。
1．2 进驻海外阶段
企业完成集团化转型后，开始放眼全球、进军海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。由于不同企业自身条件、所处行业及战略各有不同，须采用不同方式进入海外市场。目前，典型的海外市场进入方式分为3种，分别为契约式、投资式和出口式［4］。其中，契约式包括特许经营、服务协议、承包合同；投资式包括绿地投资、并购投资和股权投资。
投资模式要求企业在海外市场投入大量的人力、物力、财力，需要企业在外国设立子公司，并直接对所投资的企业进行管理，面临的风险更大但收益也更大。契约模式不需要企业建立单独的实体，合作双方的权利和义务明确写在契约中，风险较投资式小但收益也有限［5］。因此，企业在选择海外市场进入方式时，需综合考虑风险与收益、区位、投资环境、管控模式等问题。不同的海外市场进入模式的操作流程和管控深度不同，需要根据各种进入模式的特点整理提炼信息化共性需求，形成可供后续项目借鉴的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨国经营阶段
当企业成功进入海外市场后，需要设立海外机构启动跨国经营。企业跨国经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，更好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过先进的信息通信技术，使集团企业各部分职能更好地协调工作。同时，不同跨国企业的经营模式需要设计不同的信息化战略给予支撑［7］。
（1） 多国模式。高度分权模式，经营重点在于当地市场的快速响应。海外子公司有独立的信息化战略，企业总部对子公司制定财务标准加以监督和控制。
（2） 全球模式。高度集权模式，集团总部集中控制海外各子公司运营情况，统筹信息系统开发和应用；各子公司的经营资源完全依赖于总部，重点强调信息技术运作的功效以降低系统开发和运营成本。
（3） 跨国模式。折中模式，企业总部制定总体战略，各子公司根据自身需求设计信息系统，并进行数据标准化以实现总部与各子公司之间的信息共享。
（4） 国际模式。部分分权模式，企业总部将控制权交给海外子公司，各子公司根据总部建议制定战略，总部统一协调以减少重复开发，鼓励资源共享。
1．4 国际化管控阶段
集团企业成功进入海外市场后，首先要解决生存问题，其重中之重是资金财务、人力资源和经营管理。只有成功生存下来才能谈发展，随后才是在企业文化和品牌建设方面的投入。因此，集团企业需要充分估计海外运营和管理风险，并根据轻重缓急设计合理的管控模式。信息化作为管控实施的工具，更须针对企业海外运营不同阶段的国际化管控目标和内容进行合理规划和设计［8］。
（1） 财务管控。根据海外市场财务要求和公司自身经营特征，进行投资、预算及筹资管理，评估外汇风险，考虑建设财务管控系统，按需上报财务报表与报告。
（2） 人力资源管控。根据东道国文化背景制定符合公司需要的人力资源管理政策，建立人力资源管理信息系统，维护人才信息数据库。
（3） 经营管控。充分考虑海外经营环境，评估政治、法律等风险，建设经济法律系统及运营支撑系统。
（4） 文化管控。培养特色文化，建立共同价值标准及行为模式，建设企业文化宣传及员工交流平台。
（5） 品牌管控。塑造企业品牌，管控和保护自有品牌。建设企业品牌宣传平台及客户关系管理系统。
2 跨国集团企业信息化规划思路
集团企业的信息化建设往往涉及集团发展战略、集团纵向管控的要求［9］。对于跨国集团企业来说，海外市场进入方式繁多，每个项目的运作流程和管控要求都不一样。集团企业需要针对企业实际需要考虑信息化规划和建设，做到提前准备、未雨绸缪，以适应海外多变的业务需求［10］。根据集团企业国际化进程中的信息化需求及重点，提出适合不同企业自身情况的信息化规划思路。
2．1 跨国集团企业信息化总体策略
跨国集团企业信息化总体策略的选择主要考虑两大因素：一是企业特性，包括企业类型、海外市场进入模式、集团管控模式和股权结构等。根据当前中国企业国际化实际情况，可将集团企业海外机构分为全资控股公司、参股公司和办事处3类。二是企业所在国政治、经济等外部环境以及企业规模、管控要求等内部因素。综合考虑以上因素，提出全面部署、重点集成和简易管理3种信息化总体工作策略（参见图1）。当然，信息化策略并不是一成不变的，必须根据集团企业对海外子公司管控要求及企业自身发展需要，结合企业内外部环境变化在不同时期适时调整。
（1） 全面部署。运营管控模式下，信息化程度中等及以下的全资控股企业，采用全面部署策略对其进行全面深入的管控，将海外全资子公司的生产经营活动全面纳入公司的统一管理框架中。总部统筹海外子公司的信息系统开发和应用，并将其信息系统全生命周期管理全部纳入到集团总部的信息化管理框架中。
（2） 重点集成。运营管控模式下，信息化程度高的全资控股企业，由于其先天技术优势，重点考虑与其进行系统集成。而战略管控模式下的全资控股或参股企业，作为小股东其主导权较小，考虑重点建设自身管控所需要的核心信息系统，基于双方协商参与信息系统管理，并在重点关注的业务系统间进行有限的数据集成和应用集成，完成重要业务数据的采集和处理。
（3） 简易管理。财务管控模式的参股企业或办事处，其信息化目标是提升沟通效率，降低建设成本，因此不在当地开展大规模信息化建设，驻外工作人员可通过安全网络远程访问集团总部内外网中的业务功能，如电子邮件、协同办公、财务报销等。
2．2 跨国信息化部署模式
跨国企业的信息化部署须充分考虑信息化总体策略、业务管理模式、战略发展目标等因素，稳步有序地推进海外子公司的信息化工作。因此，可先选取有代表性的海外企业作为试点，形成可供推广的典型设计，待海外企业数量形成一定规模，地域分布特征趋于明显，可规划建设区域中心，实现区域集中部署统一运维。针对集团企业对海外子公司的不同管控要求，提出3种信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。将海外企业纳入集团总部信息化管控体系中，有利于对海外企业的管控。将企业内网延伸至海外，海外企业大多数业务应用建设在内网上。该模式的主要缺点在于数据流量大导致跨国网络带宽成本增加，并且需要在多语种支持方面对集团现有系统进行改造，比较适宜文化认同感和企业认同感高且管控力度较大的海外企业。
（2） 本地部署模式。根据海外企业自身实际情况开展信息化建设，有利于海外企业培养运营能力和管理能力。完整的企业信息系统在本地建设，外网系统数据可以通过统一标准的数据同步上传至集团总部。该模式优势在于灵活性好、成本低，为海外企业按需定制留出足够的空间，但风险在于企业核心数据安全保障具有一定难度，比较适宜文化认同感和企业认同感低且管控力度较小的海外企业。
（3） 区域部署模式。随着集团企业海外项目逐渐增加，当海外企业数量形成一定规模后，其地域分布特征趋于明显。具备一定的跨国信息化建设经验后，可以统一规划区域中心，统一部署内、外网环境，为区域内驻外机构提供共享资源。区域内各企业由集中式或本地式部署模式逐渐演进至区域式部署模式，各企业共享主机、存储、网络、安全设备等信息基础设施，充分利用区域资源协同优势降低区域内各企业的信息运行及维护成本。
3 结束语
跨国集团企业要想在瞬息万变的海外市场环境中生存发展，离不开信息化建设对企业运营流程的优化和全局资源整合。不同管控模式的跨国企业在集团化运作、进入海外市场、跨国经营和国际化管控4个阶段对信息化的需求各不相同，必须根据企业自身战略目标和运营策略进行合理规划，并在跨国运营过程中适时调整，才能让信息化更好地提升企业运营管理能力，降低跨国管理成本，助力企业决胜海外。
主要参考文献
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拓展海外市场的策略范文第4篇
2013年以来，英国酒业巨头帝亚吉欧加速了对水井坊的股权收购，水井坊成为中国首家外资入驻的白酒品牌。外界不仅将此解读为外资深入中国传统白酒业的信号，水井坊也被视为白酒企业中最具国际化优势和资源的品牌。然而，中国白酒业国际化道路并不平坦。
10年前，在各大白酒企业争夺国内市场之时，水井坊已经开始筹划国际化道路。外资入股成为了水井坊迈入国际市场的第一步，借助全球最大洋酒品牌帝亚吉欧的销售渠道开拓水井坊的品牌影响力。2006年，帝亚吉欧公司以5.17亿元的价格购买了全兴集团43%的股权；2010年和2011年，帝亚吉欧又相继出资1.4亿元收购了水井坊公会和盈盛投资持有的全兴集团10%的股权；2013年7月，帝亚吉欧公司收购全兴集团剩下的股份。7月23日，全兴集团获得四川商务厅批准正式更名为水井坊集团，帝亚吉欧公司成为了水井坊集团的全资股东。至此，水井坊集团借助帝亚吉欧庞大的国际销售渠道成功挤进国际市场，成为中国白酒国际化道路的先行者。
2010年，水井坊出口业务以389%的增长率达到顶峰；2011年，水井坊依然保持着51.78%的较高增长率；2012年，水井坊的出口额已达7350万元；2013年，水井坊已在全球43个机场的免税店销售，并于9月在洛杉矶上市了一款水井坊调配的鸡尾酒，使水井坊在国际化的道路上迈出了一大步。
水井坊的洋老板大米表示：“未来水井坊会坚持双轮驱动战略，一个轮子是精耕细作国内市场，另一个轮子是加快国际化进程。目前，国内市场仍然是水井坊的销售重心，但未来目标一定是海外的主流消费人群。”
国际化进程举步维艰
当前国内酒业市场的惨淡局面迫使白酒企业将目标转为海外市场。但是，最早试水的水井坊集团在海外市场的表现却差强人意。2010年至2012年，水井坊海外销售额虽然保持着较高增长率，但净利润不增反降，2013年中期净利润同比下滑高达41.69%，盈利状况远不及同业水平。水井坊的国际化道路并不平坦。
问题一：出口限制成为关卡
中国白酒独特的工艺技术及产品质量标准与国际消费市场的要求有较大差异，酒内一些微量成分与欧美等国家的法律法规不相符合。水井坊的特色酿酒技术一直是其最具竞争力的品牌要素，是白酒历史文化的传承，但其中的物质组成却无法详细标注出来，缺少现代化科学研究。
在外贸口径上，白酒和酒精规划为一类，ISO9000或ISO14000质量认证难以作为国际通用性的质量保证模式和指南，不同国家和地区制定了各自的技术标准。例如：美国规定中国酒类产品需向美国联邦政府申领进口批准号码、标签许可证和FDA（美国食品药物管理局）制定的工厂跟踪表等，有些酒企在不受许可的情况下非法出口美国，严重影响了中国白酒的形象。另外，一些国家出于保护本国酒业的发展，对酒类进口设置了高关税、高标准的贸易壁垒。这些因素都造成了中国白酒在国际市场的先天性弱势。
问题二：难以吸引国外主流人群
口味是制约白酒国际化的重要因素。欧美国家都是蒸馏工艺的粮食酒，口味与中国白酒完全不同。帝亚吉欧以水井坊白酒来调制鸡尾酒就是在探寻改变生产工艺进而迎合欧美人士的口味。
此外，品牌影响力的缺失也严重降低了中国白酒的认知度。白酒与中华传统的饮食结构和饮食文化有着紧密的结合，酒桌文化是经过长时间历史发展沉淀下来的特有文明，加之中国在国际政治经济上对欧美的影响能力有限，造成了欧美人对中国白酒的文化背景了解甚少。因此，中国白酒在国际市场上的受众面窄，消费群体更多是以海外华人和中国旅游者为主，实现国际化还有很长的路要走。
问题三：双轮驱动顾此失彼
水井坊集团在国内市场最旺时却将重心转移到国际市场，下大力度开拓国际化销售渠道，但效果离预期目标相差甚远。国内市场上，水井坊的品牌建设本不及茅台和五粮液，但高端系列酒的价格却与两者相近，造成销量下滑，甚至低于泸州老窖。兼顾国内外市场的方针使得水井坊长期处于疲惫状态，在白酒行业调整期时集团没有实施对应策略，造成国际市场进展缓慢的同时，还丢掉了国内市场份额，使得双轮驱动发展战略备受质疑。
强化文化传播深耕海外市场
面对国际市场的众多机遇，白酒企业纷纷试水。然而，看似一片大好的国际市场实质却困难重重，水井坊作为国际化道路的先行者，销售渠道、品牌文化等因素严重阻碍了海外市场的拓展脚步。中国白酒企业想要跨越国际市场门槛，必须创新销售方式、建立品牌价值、加快文化传播速度。
策略一：广泛寻求海外市场合作
外国人不了解白酒的历史和文化，但中国美食已经深刻影响了外国人的饮食习惯。中国白酒可以搭配中国菜，和海外高端中餐馆进行合作，将中式菜品与白酒捆绑起来推介。外国人接受白酒就像中国人学会喝咖啡和洋酒一样，需要一定的过程。在品牌宣传推广方面，除了选择一些有影响力的活动来赞助外，还可以积极参与商品交易会、国际投资贸易洽谈会等途径与国外渠道商接触，让产品能够进入沃尔玛、麦德龙等大型零售超市中，让中国白酒产品随处可见。
策略二：以文化价值扩大品牌影响力
中国白酒的传统文化能否走向世界将会直接影响到白酒行业国际化的进程。白酒的实用价值和文化价值不同，中国接受西服和洋酒的过程，是文化价值的体现，代表了国际文化潮流对中国的影响，而不是西服和洋酒的实用性更高。白酒在国内市场中的品牌价值是与其深远的文化底蕴分不开的。作为中国最古老的、最全面、保存最完整的民族酿酒作坊，水井坊突破国外市场的本质还是要推广东方酒文化的价值观，借助帝亚吉欧的国外营销渠道，形成具有中国民族传统酒文化与国外酒文化相融和的新型文化品牌。
拓展海外市场的策略范文第5篇
“南翔”作为首批中华老字号商标，同时又有“上海市著名商标”的称号。作为“南翔”品牌的核心优势一一制作技艺，它又获得“上海市非物质文化遗产保护项目”的称号。从一个老字号品牌体系的框架来看，它的三个称号从不同侧面反映它的品牌资产价值。
按照品牌资产管理计划的实施，南翔品牌资产的管理工作和创新运用分为以下三步：
第一步：建立品牌蓝图，编制品牌的发展战略规划；
第二步：从消费者角度评估品牌现状，并对照品牌战略目标，发现和识别品牌发展现状与品牌战略目标之间的差距：
第三步：为了缩小第一步和第二步之间的差距，以品牌资产的三种概念模型为框架，制定新的品牌发展策略，明确品牌的生存与发展路径，创新运用品牌，创造更大的价值。
建立品牌蓝图，编制品牌的发展战略规划
从品牌资产管理计划的概念出发，围绕南翔品牌的发展，集团制订了发展战略规划，明确了实体经营与品牌经营协同发展的思路，即以实体经营为根本，品牌经营为补充的双轨制发展模式。
以上海豫园南翔馒头店有限公司为经营实体（其为集团全资控股子公司）。一方面通过股权投资、实体运营获得经营收益，包含南翔母店、国内连锁公司在中国境内的直营门店以及海外合资公司在境外开设的直营门店所产生的经营收益；另一方面通过特许经营获得品牌溢价收益，包含海外特许加盟权、海外市场开发权和二级加盟权以及通过海外合资公司的品牌授权获得的收益。在此基础上，待国内实体直营连锁体系建设初具规模效应后，再开展针对国内特许经营的品牌加盟授权体系建设，加速品牌建设步伐。通过实体经营和品牌经营的协同发展，实现南翔品牌资产的全面开发和运作。
发现和识别品牌发展现状与品牌战略目标之间的差距
对餐饮品牌来说，尽管品牌资产的驱动要素众多，但对品牌起关键驱动作用的只有少数几个。
从消费者角度评估品牌现状，发现和识别品牌资产的驱动要素。
通过SWOT分析的方法可以发现和识别品牌资产的驱动要素。这些要素是基于消费者的认知前提，是品牌对外拓展的“基石”。
品牌母店的优势（s）：老字号母店，国内外知名度高特色小吃迎合旅游商圈消费特性：制作工艺的“鼻祖”地位；市场细分满足不同层次消费需求；经营团队管理经验丰富；产品研发和制作技术力量雄厚；经营效益稳步递增。
品牌母店的劣势（w）：经营面积受到限制；商圈夜市客流不多；产品不适合事先预制，影响翻台率与快速周转；服务水平已有很大改善，但仍需进一步提高；品牌宣传方式较为保守；原材料成本上涨人工成本上涨。
品牌母店的机会（0）：来上海的游客人数上升提升商圈客流；豫园商圈结构调整加快；同类同层级竞争对手目前尚不多。
品牌母店的威胁（T）：直面强势品牌同一商圈竞争；商圈对本地客吸引力不高；商圈内其他餐饮品牌对客流的分流。
从品牌战略目标角度，发现和识别品牌现状与发展目标之间存在的差距。
我们必须认识到老字号母店的静态发展与品牌对外拓展的动态发展有根本区别。尤其是南翔品牌母店位于豫园旅游商圈，面对的是随机消费的旅游客；而南翔对外拓展要融入城市商圈，面对竞争更为激烈的市场和重复客流消费群。因此无论是市场环境还是消费者需求都会产生差异，需要客观地将两者区分，然后找出品牌现状与发展之间存在的差距。
品牌连锁的优势（s）：产品工艺、口味、技术趋向成熟；己入驻部分商圈，有成功经营案例；门店形象基本统一，VI体系建设成熟；门店投资模型确定，投资回报趋于稳定；引入战略合作伙伴，提升连锁管理水平。
品牌连锁的劣势（w）：需要市场培育期；低端市场替代品众多，价格竞争激烈；连锁尚未达到规模，资源整合优势未完全体现；管理团队仍需磨合锻炼；中央厨房配送体系尚未建立；优秀技术队伍仍需培养；服务水平有待进一步提高。
品牌连锁的机会（0）：宏观经济与国民收入稳步增长；休闲餐饮己成为社会潮流；城市化进程和城市综合体大力建设；政府关心和支持老字号品牌发展；资本市场与餐饮行业再度牵手；餐饮行业连锁发展模式趋向成熟。
品牌连锁的挑战（T）：餐饮行业增速近年呈现逐年减慢态势；面临“三高”支出压力（高租金、高人工、高原材料成本）；面临“一低”经营压力（净利润率低）；同类层次同类产品线的竞争对手日益增多。
通过SWOT分析，可以找到目前南翔连锁发展的“瓶颈”主要表现在六大方面：优秀技术队伍的培养；新产品的开发；连锁发展模式的确立；市场替代品众多；优秀管理团队的建设；资本运作的深度挖掘。
制定正确的品牌战略，明确品牌发展的路径选择
基于对南翔品牌母店和南翔品牌连锁体系的SWOT分析，在战略制定的过程中南翔选择了s0战略和w0战略协同发展的路径选择。
SO战略：利用自身优势进行市场细分；利用品牌知名度拓展国外市场；注重品牌维护和品牌提升，树立国内小笼第一品牌。
WO战略：发展品牌连锁经营、特许经营，提高品牌市场份额；实施双品牌策略，全面覆盖中高端市场。
品牌海外发展策略
品牌海外发展策略是老字号品牌资产创新运用的一个案例。它是基于品牌资产的财务会计模型理念出发的一种经营方式。
南翔品牌自2005年起开始实施海外发展计划。基于顾客问卷调查以及对日本市场的考察，集团决定首先开拓日本市场。考虑到要充分发挥品牌的非物质文化遗产保护的核心优势一一制作技艺的特点，我们以“品牌特许加盟+核心技术输出”相结合的经营模式来推进，既弘扬了品牌，又强化了品牌核心优势的保持，在日本市场上一炮打响。开业初期，店面曾出现排队2小时的盛况，成为当地媒体的传播热点。通过这几年的努力培育与发展，集团在日本已有6家门店，形成了一定的市场影响力，品牌资产的价值得到提升。
通过日本市场的成功运作，品牌海外发展策略得到了验证，从而切实带动了香港、新加坡、印度尼西亚等国家（地区）的延伸性发展。目前集团在海外市场己达到16家门店的规模，年销售超过1亿元人民币，获得的净利润超过600万人民币，成为“中国第一个走出国门的老字号小笼包品牌”。同时“品牌特许加盟+核心技术输出”的模式防止了核心技术的失控和走样，保证了品质，避免了品牌资产价值的下降。
品牌延伸发展策略
品牌延伸策略是基于市场的品牌力概念模型出发。基于市场的品牌力概念模型认为品牌资产的大小应体现在品牌的成长和扩张能力上，例如品牌延伸能力。
品牌延伸发展主要包括以下两个方面：
目标发展区域的策略。南翔品牌的发展在日本等海外市场得到验证后，“先外后内”的发展策略由此确定，即通过对品牌资产的创新运用，先发展海外市场，再对本土市场进行拓展。
品牌延伸策略的具体做法。对南翔品牌的延伸策略主要体现在2011年启动“南翔1900”品牌。
南翔品牌要在本土市场拓展，进入大型商业购物中心开店成为选址首选，而大型商业购物中心的主力消费人群为年轻人群，需要迎合这方面人群的消费诉求。通过对南翔品牌的改良与定位调整，我们以“南翔1900”作为本土市场拓展的品牌。
“南翔1900”休闲连锁餐厅在产品组合上不仅传承了南翔小笼的独特口味和工艺特色，而且不断创新研发各种富有海派风味的点心菜肴，实现社交休闲、家庭休闲、商务休闲的消费定位。通过2年的努力，目前“南翔1900”己成功开设8家门店，打下了本土市场拓展的基础。
品牌母店提升策略
品牌母店提升策略是基于品牌消费者关系的概念模型理念。
对于南翔品牌而言，其品牌母店是品牌的一个重要组成部分，也是消费者认知与感悟的主要标的物。在目前品牌延伸尚未完全实现大面积覆盖占领市场的背景下，对品牌的认知与感悟更多地依托母店来实现，所以不断提升品牌母店的各方面品质是品牌资产提升的关键所在。
拓展海外市场的策略范文第6篇
品牌“出海”的策略
《新理财》：尽管中国目前是世界最大服装出口国，但出口的服装几乎都是中国生产制造的外国品牌。波司登此次在伦敦开设旗舰店可谓中国内地大型时尚集团首次在欧洲挂出自己的招牌，您认为这是出于怎样的战略构想？
麦润权：波司登在国内的发展相对比较成熟，品牌名字在国内已经深入民心。我们一直致力于提升品牌形象，而零售店是展示波司登品牌形象、迅速提高品牌知名度的关键一环。经过多年的准备与摸索，波司登对英国服装市场的了解、对当地消费者需求品味的把握、以及团队建设都已到位，开店是个水到渠成的过程。
《新理财》：为何选择伦敦作为投资海外的第一站？
麦润权：波司登在2008年就通过在英合作伙伴进入英国市场，但仅限于英国中部城市，并没有进入伦敦。伦敦是整个英国品牌最集中、竞争最激烈的地方。我们用了几年的时间了解市场特点、消费者需求、竞争品牌特点等，同时在当地培养专业可靠的公司团队。直到2010年年底，我们觉得机会已经基本成熟，才开始规划设立伦敦旗舰店。这次出海策略意在打响品牌知名度，走海外迂回路线，先发展英国市场再回到中国市场。
算比“海外账”
《新理财》：选在伦敦最显赫的购物街南莫尔顿街开分店，把原有的三层建筑改建为一栋集商店、办公室和公寓为一体的六层建筑，能否透露一下波司登此次拓展海外市场的前期成本大约有多少？都包含哪些费用？
麦润权：该项目总投资额达3500万英镑，其中2100万英镑用于收购物业，余额则用于店铺重建、装修及市场营销等方面。
波司登决定将伦敦作为进军欧洲市场的桥头堡，就需要在伦敦核心商业区设立旗舰店和欧洲总部办公室。南莫尔顿街位于伦敦最大、最重要的商业中心—伦敦西区的核心地段，正对牛津商业街，紧邻地铁邦德街站出口和正在建设的地铁新线CROSSRAIL车站，处于三条街的交叉口，位置独特，区位优势明显，容易将该物业打造成一栋地标性建筑。同时南莫尔顿街处于梅费尔文化保护区，该街以设计师品牌而闻名，符合波司登在英国的品牌定位。伦敦的零售物业本来以出租为主，极少出售，正好我们有机会能在英国经济尚未从金融危机中完全恢复前，以较低的市场价格收购，并获得规划通过，建成波司登大楼。这个地产的成交价格，从附近商业地产的历史和现状来看，对波司登来说是非常理想的。无论从波司登的资金实力，还是波司登着眼欧洲、深耕英国的长期战略来看，都是非常适宜的。
《新理财》：作为波司登的CFO，您如何看待此次的海外投资？多久能够收回成本？
麦润权：由于伦敦店是购买的，属于公司的资产，这为公司提供了更多的灵活性。我们拥有一个详尽的商业计划，包含了销售、利润等一系列指标，保证波司登在英国能够自负盈亏、滚动发展。我们有机会能在英国经济恢复前，以较低的市场价格收购该物业，这部分投资因为伦敦商业地产市场供不应求的特殊性和我们对购买时间的正确把握，贬值受损的可能性非常低。实际上该物业比一年多前购买时已经有所升值。
《新理财》：波司登有上万的零售点，比起本土市场，海外门店的收入对于集团总收入能够起到多大的贡献？
麦润权：公司在国内发展相对比轻成熟，拥有过万零售点，而海外市场只在起步阶段，不可与国内市场作直接对比。最重要的是，伦敦店会对公司的品牌及国内市场有正面的拉动作用，有利于公司长远的品牌发展。
《新理财》：总部在北京的运动服制造商李宁曾在2010年1月在美国开设了一家旗舰店，但在今年2月已经关闭。您认为波司登下一步的海外之路，应该如何成功地走下去？
麦润权：每家企业的策略和情况都不同。我们在发展海外市场时，当然也意识到不可能直接把国内的一套方法照搬过去，而是通过专业、可靠、敬业、高效的当地团队来实现，设计、生产、市场推广、销售等各环节都围绕欧洲市场、紧扣本地客户的需求和口味。例如，波司登伦敦产品线除羽绒服外的大多数产品都是在欧洲的工厂按照欧洲人的版型生产的。营销环节更是处处针对欧洲人的口味，如宣传片突出人和自然的和谐，在目标客户最喜爱的媒体上做广告等。
投资并非“豪赌”
《新理财》：有媒体称，波司登此次是“有意豪赌一场”。作为波司登的CFO，您怎样看这种说法？
麦润权：我完全不同意“有意豪赌一场”这个说法。赌博的意思是对结果没有任何影响力及预测的能力。可是我们在开店前已做好风险管理，有一个详尽的商业计划，保证波司登在英国市场上能够自负盈亏，从长期来看，逐步实现滚动式发展。
《新理财》：现在国内政策鼓励企业“走出去”，也支持“中国创造”的概念，而非简单的“中国制造”，波司登此举无疑是顺应这样的潮流。但对于海外市场、文化等，国内品牌了解不够，投资的风险会更大，您是如何看待的？对于波司登海外开店的风险，我们是否有所预估？
麦润权：波司登在商店开业前，针对英国服装市场的研究已经超过了5年，对于市场容量、消费者品味、竞争品牌等已了然于胸。可以说，我们有一个详尽的商业计划，对可能遇到的宏观经济恶化、消费模式改变等风险都一一作了评估并有应对预案。同时，波司登也在当地培养专业可靠的公司团队，应该说把商业风险降到了最低。
拓展海外市场的策略范文第7篇
成功关键词：渠道互补 资本合作
市场效果：RONG>布局国外市场的同时，还为本土市场留下了更多发展的空间。
当两个人交换一个苹果，得到的还是一个苹果；交换一种思想的时候，得到的却是两种思想。珠啤与英特布鲁此次在市场上的合作就正如后者，带来的结果就是双赢。
营销事件回放：
伴随着几大啤酒品牌的跑马圈地以及跨国啤酒巨头纷纷进军中国市场，中国啤酒市场可谓是硝烟弥漫。此外，中国的啤酒市场，低价促销是一些地方品牌抢夺市场的常用策略，从而导致价格战的风起云涌，随之而来的是中国啤酒业已经进入微利时代。许多国内啤酒厂家要么苦苦支撑，要么被列强吞并，而珠江啤酒集团则借助跨国啤酒巨头的力量，不仅进一步加强了自己在国内市场的话语权，还顺利地迈向欧美等主流海外市场。
2004年5月20日，珠江啤酒集团董事长杨荣明、英特布鲁集团董事局主席皮尔・让在广州签订国际市场合作谅解备忘录。
根据合作内容，珠江啤酒集团可以利用英特布鲁集团在国际市场上庞大的销售网络，将珠江啤酒销往海外市场，借以实现“借船出海”的目的。英特布鲁旗下“贝克”啤酒则可以借助珠啤销售渠道，进一步打开中国高端啤酒市场。
策略解析：
用渠道换效应
珠啤与英特布鲁合作由来已久。1984年开始进行技术性合作，1998年开始在资本层面合作。通过合作，珠啤逐步进入中国啤酒第二梯队阵营，市场份额紧跟燕啤、青啤、华润啤酒之后，其中在广东省，啤酒市场份额多年保持在50%以上。合作带来的甜头，让彼此又一次走到一起，而此次扩展到市场领域。
分销英特布鲁的产品，的确会给自己在高端市场上培育新的竞争对手，但是，换一个角度考虑，珠啤也可从中得到许多好处：一方面可以通过与其合作达到经验的共享，可以向跨国公司学到更多的渠道管理经验，提高自己的管理水平；更为重要的是可以将自己的渠道资源优势得以最大化的利用，实现分销网络的规模经济效应，从降低其分销渠道的成本，增强自己在国内市场的竞争力。
据珠啤负责人透露，双方合作除了互相提供销售渠道外，还将加快规模扩张步伐，充分利用“泛珠三角”的概念，把华南地区作为扩张的重点区域，联手收购一些企业，或在产品畅销地区建立新的啤酒厂，稳步推进扩张步伐。从而更进一步增强珠啤在国内市场上的竞争力。
国内啤酒巨头已将势力扩展到珠啤的大本营――华南，金威、华润、青啤等巨头纷纷在华南市场加大动作。各大势力的蜂拥而至，珠啤要做的是赶在啤酒市场上寡头竞争还没有形成之时奠定自己在行业中的地位。通过合作，在英特布鲁资本的支持之下，不仅可以保证自己原有的势力范围，而且还得以有实力进行全国的整体布局。
借船出海
敞开自己的渠道资源，珠啤嫁接来的是巨大的资金和海外市场网络。作为世界上历史最悠久的啤酒公司之一，英特布鲁在20个国家拥有啤酒厂，遍及西欧、美洲及发展中国家，其产品在世界110个国家销售，有强大的销售网络和资金优势。
拓展海外市场的策略范文第8篇
关键词：经济全球化；制造业；中小企业；国际化进程
随着新兴市场和全球经济一体化的进程，越来越多的企业开始逐步寻求更好的生存和发展以便加快提升其国际竞争力。传统理论认为，跨国公司最初在国内市场经营到进入国际市场，是一个缓慢而渐进的过程。20世纪80年代以后，由于全球经济一体化进程的加速，随着信息和网络技术的不断革新，一些跨国公司的国际化进程明显加快，他们采取全球化的方法来建立和拓展其国际化路线，此类公司可以被看成是应运而生的全球化中小企业。他们的定义是中小企业在三年内的出口量必须占到其总成交量的25%，定义表明，这类企业通常都将在短期内达到他们国际化进程的快速成功。随着经济发展的需要，现如今除了高科技产业，应运而生的全球化中小企业也逐步出现在了一些较为成熟的传统行业中。中国于2001年加入WTO之后，中国的中小企业国际化发展将进一步推动中国经济的发展。来自中国国家统计局的数据，2006年中国有接近4.2亿个中小企业，每年这类中小企业的出口比重占到了全国出口比重的68%，并有近75%的员工。由于中国政府长期以来采取的“改革开放”政策，越来越多的外国投资者将目光转向了新兴的中国市场，在这样的大环境下，中国企业家们逐渐认识到在企业未来的国际化进程中，不断提升自身实力并参与国际竞争的必要性。但是，中国的中小企业是否全部都适合发展国际化路线，其中制造业中小企业寻求发展国际化路线的动机又是什么，影响它们成功与否的决定性因素又有哪些，面对这一系列的问题，本文接下来将逐一进行研究。
一、制造业中小企业全球化发展的动机研究和分析
应运而生的制造业中小企业概念出现在20世纪90年代初。当时，随着高新科技产业的蓬勃发展，绝大多数成立不久的制造业中小企业可以轻而易举的进行跨市场产品交易，从而进一步渗透国际市场。此类应运而生的中小企业此前并不具备丰富的跨境销售和交易经验，企业财富的迅速累积可以短期内掩盖一系列可能存在的风险，同时大多数企业经营者其实也并没有忽视风险的存在。一方面，当中小企业面对国内市场较小，消费能力有限时，他们为了生存，必须寻求拓展国外市场。另一方面，为了寻求发展国外市场，许多中小企业将生产目标定格在细分的产品类别上，这也意味着他们的产品在国内市场上产生了狭窄的销售空间。除了产品类别和消费能力，文化也可以被视为国内市场容量有限的原因之一。许多因文化差异而影响产品销量的企业不得不加快寻求更多的海外销售渠道以满足自身企业的生存需要。
国内激烈的产品竞争也可被视作制造业中小企业发展海外战略的动机之一。由于国内细分市场上存在多种类似的产品，许多应运而生的企业通过境内境外组建成立合资公司，果断采取直接出口的方式以避免国内市场的激烈竞争，同时可以更高效的分享跨境资源，获取目标客户，从而提高企业自身的竞争力和独立性。提到跨境资源，它也可被视为应运而生的制造业中小企业发展国际化路线的另一个动机，这些资源主要包括国际资本，专利技术和生产经验。一些高新科技产业类别的中小企业希望通过全球化获取更多的市场份额，寻求跨境资源如研发机构的支持或进一步得到国际风险投资的财务帮助。
二、制造业中小企业全球化进程的发展路径
制造业中小企业谋求全球化应该被看作是一个发展的过程，企业从最初偶然开始联系海外市场，小批量的产品出口往往归属于不规则的海外销售活动。随着产品出口销量的增加，本地企业逐渐掌握了越来越多的境外市场交易信息、产品需求和销售渠道。通过海外商出口产品是大多数国内中小企业的主要选择之一。随着销售渠道和海外业务的进一步扩张，企业决策者慢慢意识到布局境外市场，设立境外产品销售子公司的必要性，同时此类活动可以被看作是国内中小企业真正谋求发展国际化路线的重要环节。最后，当境外市场的销售业务走向成熟之后，决策者开始考虑进行境外市场的直接投资，建立境外研发、生产和制造基地。同样，我们也可以从战略的角度来分析企业的海外拓展进程。
（一）差异化战略
并不是同样的产品在不同国家间的销量可以保持高度一致的。例如，为什么肯德基在中国要推出老北京鸡肉卷，而同样的产品却并没有出现在美国市场上。为什么德国宝马汽车公司要专门针对中国市场推出各类型加长版Li车型，而在欧洲市场上Li车型则从未出现。从上面的疑问中不难发现，国家之间的差异是导致上述行为的主要因素。通过对不同国家间的消费者偏好、法律法规、市场环境，人均收入等的分析研究，决策者将实施一系列的本土化策略。例如，生产符合当地消费者理念和习惯的产品，以提高企业在当地市场的竞争能力。当然，企业在采取了一系列本土化策略之后，一些问题也随之浮现。例如，在中国，制造业的中小企业往往存在运营和生产资金不足的问题，当企业在多国间生产符合本土化市场产品的同时，资源优势也将进一步流失，运营、生产成本，生产线的需求也将上升。由于在多个国家采取多个不同的经营方式，企业自身的企业形象也很难保持统一，各境外子公司间也无法获取对等的生产经验。
（二）国际战略
国际战略主要是利用国内的母公司产品研发和技术革新来进一步提高境外子公司的产品竞争力。企业发展国际化路线也将主要依靠母公司研发和设计的新兴科技产品来打入欠发达的境外市场。同样，实施国际战略也将给国内制造业中小企业国际化发展带来优劣影响。优势：可以集中产品科研能力，最优化产品质量，方便独立知识产权的保护。劣势：各国间市场需求、市场环境和技术水平差距较大，细分产品设计和研发中本土化人才紧缺。
（三）全球战略
实施全球战略最主要的优势是可以提高企业的生产效率，以进一步降低生产成本。他们的主要方式是将大量国内生产成本较高的制造活动转移至生产成本相对较低的国家。生产成本得到有效控制的同时，决策者可以在少数程序和产品开发上投入更多精力，程序和产品的研发生产质量将可能得到改善。随着决策者深入贯彻全球战略，企业所服务的客户人群和客户种类也变得越加丰富，相应的企业全球服务能力和知名度也将得到加强。因此，对于国内制造业中小企业，开展全球战略是增加自身竞争能力的重要手段之一。当然，如同差异化战略和国际战略一样，全球战略也存在不足之处。例如，它将更加依赖于企业组织的协调能力，需要多层面跨部门的合作，少数程序和新产品的研发也将导致工人数量的急剧膨胀，从而增加不必要的管理和经营成本。过于密集的生产制造活动的转移在如今较为发达的信息时代也会影响领导者的灵活性，降低决策反应的速度。
（四）跨境战略
总结以上三种战略，差异化战略可以显著的提高收益并有助于企业加快融入当地的市场环境，但同时也造成了资源优势的流失。国际战略集中了企业的研发能力并优化了产品质量，但却忽视了各国间市场环境的差异。全球战略提高效率的同时却影响了生产制造活动的灵活性，也将降低企业的创新能力。跨境战略将考虑以上三种战略的不足，合理分析以上哪些决策将保留，哪些决策该重新整合。具体的战略方针包括：（1）产品研发和技术创新将被放在总部以保证战略的安全性和集中竞争能力。（2）所属子公司的人力资源和财务管理部门将直属于总部管理。（3）在本土外设立一个完善的研发、资源整合中心，这也可被视作除母公司外一个较为独立、支持多国业务的区域运营中心。（4）针对区域内国家的市场发展规模进行归类，合理分散资源。
三、全球化进程中制造业中小企业的成功因素
中国与西方学者同时提出了全球化进程的成功因素。其中，奥维亚特和麦克杜格尔（1995）总结出了七种最为主要的原因：（1）决策者最初的国际视野。（2）国际化的业务网络。（3）密切相关的产品和衍生服务。（4）具有海外销售经验的领导者。（5）与全球组织的密切协调。（6）拥有领先的技术和自主知识产权的产品。（7）丰富的资源优势。
在应运而生的中小企业国际化的早期阶段，领导者的国际视野决定了他们将极大限度的拓展海外市场业务，而非只限于国内市场的发展。同时这也提高了领导者与国际间的沟通能力，学习争取国际关系，解决文化冲突，降低汇率风险，从而提高企业经营效率，打造具有创新价值的企业文化和组织。在国际化的后期阶段，领导者的工作和生活经验将令他们更加熟悉海外市场的运作，加强他们识别、抓住国际机遇及组合资源的能力，最终促使中小企业的国际化进程更加快速和成功。独特的资源优势，如品牌效应及前沿的生产技术也可以提高他们在全球化进程中的竞争实力，包括企业内部研发和创新文化也是基于其自身对知识的积累或从其它公司学习到的创新手段。如，开发国际业务网络，包括分销商，供应商和值得信赖的第三方金融机构间共享国际信息以减少在国际化进程中产生的风险和不确定性。
四、制造业中小企业全球化进程案例分析
甲公司属于典型的应运而生的中国制造业中小企业，位于江苏省境内，创建于2000年。公司主要生产和经营金刚石工具，硬质合金工具和电动工具。公司目前拥有近2000名员工并于2002年开始经营出口业务，出口营业额占总销售额的25%～30%。企业的经营目标分为国内和国外市场。成立至今，公司的营销网络已覆盖全国近200个城市，除了在国内市场取得的成功，公司产品还远销全球近20个国家和地区。近年来，东南亚地区也成为了该公司的主要出口目标地。随着国际化进程的良好发展，它还荣获了国家火炬计划高新技术产业企业的称号，这也将有助于该企业在机电产品的销售中获得更多的国家支持。
（一）企业寻求全球化发展的动机
甲公司于2002年年初开始拓展海外市场，经营出口业务。其主要的海外目标市场包括美国，东南亚及部分欧洲地区。公司在成立的最初两年只注重经营国内市场，由于缺乏先进技术，企业只好通过一些渠道获取海外信息和新技术，这为企业未来走向国际市场打下了坚实基础，同时可被视作企业寻求全球化发展的动机之一。当年甲公司的年度报表数据显示，出口产品的销售利润比国内市场的销售利润高出了近20%～30%，海外市场销量的节节攀升，也是企业寻求全球化的另一个重要动机。
（二）国际化进程
通过与甲公司领导者面对面的交流，他们透露了一个重要的信息。在企业发展的最初，该公司开始有了外事活动，一个偶然的机会，公司领导者会见了在新加坡本地发展的江苏籍商人，并与他们交换了彼此之间的业务经验和产品信息。通过这次会谈，甲公司顺利打入了新加坡当地市场，并以此打通了企业发展海外业务的道路。之后的一两年，企业领导者决定拓展美国与欧洲市场，所有世界上最顶尖的工具制造商都云集于此。因此，当地市场对产品的要求也相对较高。纵观整个国际化进程，领导者逐渐认识到这是一个销售经验和产品创新知识累积的过程。
（三）成功因素
企业在拓展海外市场过程中，管理团队和领导者掌握了大量的国际市场营销和销售知识。该公司还专门派遣了管理团队去拜访他们在海外的贸易伙伴，组织了多次国际会议，旨在提高他们自身的国际贸易知识与经验。随着与贸易伙伴的深入接触，领导者意识到了海外市场的需求远远要高于国内或亚洲市场的需求，因此他们花费了巨额资金从欧洲购买了先进的生产设备来更新生产技术。在员工的心中，该企业的领导者是一个积极的人，有取得成功的强烈愿望，并有永不放弃的心态。产品如何形成竞争优势同样也非常重要，当企业参与到国际市场竞争时，在保证相同产品质量的前提下，较低的生产成本也成为了他们的主要竞争优势。在长期的企业文化创新中，甲公司则更侧重于组织的创新。随着全球化的进程，过去低效的组织结构和管理团队一定程度上影响了甲公司的进一步发展。因此，他们于2006年引入了更为先进的ERP管理系统，该系统通过协调、运作不同部门间供应，分销和财务关系等有效的提高了公司日常工作效率和工作质量。同时，他们还招募了行业内更为优秀的职业经理人管理团队，并重新整合、组建了一些新的行政管理部门，以此来进一步提高公司海外市场的管理和销售能力。
五、我国制造业中小企业全球化发展历程与展望
“高利润”与“优惠政策”同样也是促使国内中小企业加快国际化进程的重要因素。由于大多数的国内制造业中小企业并不具备先进的生产工艺和技术，因此，他们有强烈的愿望，寻求走出国门发展的机会以提高他们的经营能力。他们通过与海外伙伴的合作，在国际市场条件下利用指定商、国际化的网络渠道、战略联盟等方式最终加快国际化进程。这种业务网络下的工作可以减少在国际化进程中的不确定性和风险，相比其他公司他们更容易找到分销的渠道。同时，政府利用退税政策，鼓励企业做出口也促使了大量国内中小企业加速进入海外市场。正如上述案例中的甲公司，政府每年的优惠政策可以给该企业带来15%的出口退税。
客观来说，目前，我国已经有相当一部分制造业中小企业迈出了国门，进入了海外市场产业链。但由于受附加值、技术含量、技术提升、产品售后、产品质量等诸多因素影响，国内企业在海外的品牌价值相对较低，并且所销售的产品主要集中为劳动密集型产品的加工和组装环节。基于现状，这种类似的经营是建立在我国劳动力成本较低的优势基础之上，但值得深思的是当其他国家和地区也具备这种低价劳动力的时候，我国目前在全球生产网络中的地位和优势就会动摇。如今，我国应运而生的制造业中小企业应当以全球经济产业结构升级为契机，加大企业在产品技术和科研方面的投入，同时发挥在海外市场中服务、流通渠道等方面的特长，专注于挖掘和提升自我品牌价值，进一步通过OEM、全球战略联盟等方式进入海外公司全球产业链，并且最终达到在企业品牌价值上与跨国公司形成有效竞争，甚至超越的目的。
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