目标管理绩效考核办法
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目标管理绩效考核办法范文第1篇
关键词：报社；绩效考核；绩效评估工具
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01
绩效考核是从企业管理引入的一种先进管理制度，是人力资源管理的重要模K。在我国各大媒体中，绩效考核已成为传媒集团管理工作中不可或缺的一环。本文从在某报社的实践经验出发，探讨在设计绩效考核方案时，如何灵活综合运用各种绩效评估工具，以从不同层面对绩效进行有效评估，并正在最后提出如何综合运用这些考核工具进行整体构建的总结。
首先探讨非系统性的绩效评估工具在报社的应用。
一、等级评定法
等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法给出不同等级的定义和描述，然后考评人针对每一个绩效指标按照给定的等级进行评估，最后汇总形成总的评价结果。
1.等级评定法的优缺点
等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，主管人员习惯于把本部门员工评定为比较高的等级。另外不同的人在评估时标准可能会不统一。
2.等级评定法在报社的应用
（1）采编绩效考核中，稿件和版面按质量分为7个等级，并做出了详细的评定标准说明。
（2）在员工年度考核办法中，将考核结果分为优秀、合格、不合格三挡。
（3）对经营部门的年度考核，也按得分结果分成了五大等级。
二、强制分布法
为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强制分布法，即对各个等级的人数比例作出限制。
1.强制分布法的优缺点
强制分布法的优点是：克服平均主义，防止评价者标准不统一（过分宽容或过分严厉），出现“一刀切”的结果；避免因为几分之差而导致的无休止的争论。其缺点是，容易引起反弹，认为把大家分成了三六九等，遭到抵制。
可以通过加强与员工的沟通，给予部门一定的调整权限和将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩等方式来对强制分布法进行改善。
2.强制分布法在报社的应用
（1）发行部年度考核时，员工的各考核等级比例和部门业绩相挂钩，部门考核等级越好，员工A+和A类的员工比例越大；部门考核成绩越差，不仅A+和A的比例越小，同时还要强制设定C和D类员工的考核比例。
（2）经营部门的支持类员工和行管部门员工考核，也采用强制分布法。
（3）采编绩效考核办法中，关于稿件和版面等级的评定，也采用强制分布的办法，限定高等级的比例。
三、行为锚定等级评定法
行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。其基本思路是描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。
1.行为锚定等级评定法的优缺点
优点：为绩效评估提供明确的典型行为的锚定点，使考评者在实际考评中就有了评分尺度；评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。
缺点：设计和实施费用高且费时费力，仅适用于不太复杂的工作；典型行为描述的文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际工作中的各方面行为表现，可能影响考评结果的可信度。
2.行为锚定等级评定法在报社的应用
行为锚定法被运用于行管部门的员工考核。
其次探讨的是系统的绩效考核技术在报社的应用。
四、系统绩效考核技术1――目标管理法
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式，是一个至上而下的体系。组织根据所面临的内外部形势需要，制定出一定时期内所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标及保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为考核依据的管理模式。
目标管理法在报社的应用：
经营部门根据年初报社制定的营收目标，再逐层往下分解为各小组及个人背负的任务数。
五、系统绩效考核技术2――关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把绩效结果与关键指标作出比较的评估方法。
关键绩效指标法在报社的应用：
报社年度工作任务就是采用了关键业绩指标，根据报社的年度工作任务，分解到采编、经营、行管部门，再由各部门继续往下分解。
六、系统绩效考核技术3――平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡将组织战略目标转化为可操作的行动目标，对组织业绩的评价划分为财务、内部运营、客户、学习与发展四个方面，是对关键绩效指标的进一步细化。
关键绩效指标法在报社的应用
报社的广告部和印务中心考核采用的就是平衡计分卡办法。
七、关于运用考核工具进行整体构建的思考
在实际的绩效操作中，一个组织的绩效管理方案一般是多种考核办法的集合。是从建立框架到具体细节填充的过程，在不同层次上会运用到多种考评技术。
以报社为例，我们首先通过目标考核法和关键事件考核法，将年度目标分解到了各个系统和部门。其次，人力资源部可考虑运用平衡记分卡的框架去考评各部门的工作。
关于平衡记分卡四个维度的指标提取，就可以采用KPI考核工具，调出符合smart原则的考核指标，运用行为锚定法来确定关键指标的等级描述，然后运用等级评定法来确定打分方式，运用强制分布来控制结果。
最后，当然并不是运用的考核办法越多越复杂就越好，要考虑到投入产出的情况，适合的考核办法就是最好的。
参考文献：
[1] 周海峰. 报业集团采编人员绩效考核方法研究[J]. 人才资源开发，2016（1）.
目标管理绩效考核办法范文第2篇
[关键词]目标管理；绩效考核；绩效管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.082
1 应用目标管理实施教师绩效考核的必要性
1.1 调动教师的积极性和创造性
目标管理的基本原理是实现工作目标，并在过程中实行自我管理。调查研究表明，完成工作目标的最大动力就是员工的积极性和主动性。目标管理通过定性与定量相结合的科学方法将教师应完成的工作分解、细化，设定科学合理的目标管理体系，公正公平地实行高校教师绩效工资制度，最终达到调动教师教书育人积极性和创造性的目的。
1.2 提升教师的工作能力和业务水平
在应用型本科院校中，管理者为了考核教师的教学水平和业务能力，会制定相应的教学和业务考核目标来进行考核，同时学校也会积极为教师创造和提供一些有利于他们达到目标的条件，比如，为教师提供进修和培训的机会，将考核结果与职称评聘、晋升相结合，从而达到激励教师努力提升自身能力的目的。
1.3 促进教师个体的成长与发展
作为高级知识分子，每个教师都会有个人的成长和发展的目标，并希望得到自我挑战和自我成长的机会。目标管理有效地将教师的个人发展和学校的业绩目标进行了挂钩，使教师在完成学校业绩目标的同时，也得到了自我成长和发展。
1.4 实现管理者和教师的双向沟通
应用型本科院校的管理者应将重点放在和教师沟通和听取教师反馈意见上，做到经常性的与教师沟通。同时，教师作为教书育人的主体，也应该认真解读和理解学校的总体发展目标，在遇到问题、矛盾和冲突时，应主动与学校管理者进行沟通和反馈，共同促进学校总体发展目标的实现。
1.5 为应用型本科院校的发展创造有利条件
随着应用型本科院校办学规模的不断扩大，其办学质量也需要进一步提升，引入目标管理来实施教师绩效考核则显得尤为重要。这种将教师的个人利益和学校的集体利益密切结合的绩效管理方式，可以为应用型本科院校进一步发展创造有利的条件。
2 应用型本科院校教师绩效考核管理的缺失
2.1 绩效考核目标不明确
许多应用型本科院校在实施绩效考核时，偏离了真正要达到的预期目标，往往流于形式，为了考核而考核，作为管理者只关注考核的结果，而不关注考核的过程，更忽略了考核真正要达到的目标应是激发教师的工作热情和主观能动性。
2.2 考核标准缺乏科学性
岗位职责是绩效考核的标准，这需要通过岗位分析来明确。但是，目前很多应用型本科院校的岗位分析工作没有真正开展起来，这就导致岗位职责的界定出现了模糊不清的现象。同时，考核指标的运用也多为定性指标，很少用到定量指标，这样的考核标准缺乏科学性和有效性，最终无法达到考核的目标。
2.3 考核等级分布无弹性
在对教师考核上，很多应用型本科院校还是根据事业单位年度考核文件的相关规定来进行考核，没有体现出民办高校的特殊性。一般来说，按照事业单位年度考核文件进行考核，优秀、合格和不合格的名额分配都会参照单位编制人数实行强制分布，优秀的指标按15%的比例，不合格的指标按10%的比例分配给各个考核单位，这样，就会出现绩效突出单位的优秀人才无法脱颖而出，工作积极性下降，同时，表现良好的教师也可能因为此名额分配比例被强制评为不合格，这样势必会引起教师的强烈不满，从而失去了目标管理绩效考核办法的激励作用。
2.4 考核过程有失公平
有些应用型本科院校在考核时采取每年优秀“轮流坐庄”的做法，有的则采取匿名投票的方式，这些考核过程看似有“人情味儿”，但实际却有损考核的权威性和严肃性，丧失了目标管理考核应起到的作用，使得真正优秀的教师工作热情受到了打压，有失公平，达不到绩效考核的目的。特别是当考核结果逐渐成为评聘职称、晋升职务的一个重要条件后，这样进行考核更是违反了公平理论，其结果适得其反。
2.5 考核过程缺乏沟通与反馈
在考核过程中不重视与教师进行及时有效的沟通和反馈，是现在应用型本科院校执行绩效考核时的普遍做法，往往一个新的考核办法出台后，没有过多地站在教师的角度帮助其理解和解读文件精神，这样就会出现教师对考核办法的理念和导向缺乏理解。特别是在考核过后，考核者通常没有和教师针对考核结果进行沟通，从而使得教师不了解自己在工作上的优势与不足，也就不可能对自己的工作进行分析和总结，更不用说对自己的工作进行改进和完善了。
3 基于目标管理教师绩效考核的管理对策
3.1 教师绩效考核目标的设立
目标管理最重要的阶段就是目标的设立。湖北商贸学院全面引入目标管理，学院院长代表学校和各部门领导签订了目标责任书。责任书的签订，代表着学院的工作目标更明确，责任更具体，也代表着各单位、各部门的郑重承诺。在目标责任书中，突出了考核指标的明确性，尽可能将目标量化为具体数据，如对完成具体工作时限的要求，只有明确地确定完成时间或日期才能对各项目标进行监控和评价。
3.2 教师绩效考核目标的分解
应用型本科院校在实施目标管理时，需要将整个学校的目标逐级分解到各个学院、各个教研室和各个教师身上，当每个教师保质保量的完成了自己的分解目标之后，整个学校的总体目标才能顺利实现。以湖北商贸学院为例，学校的总体目标明确之后，各学院领导签订目标责任书，具体对学校的总体目标进行逐级分解，进一步明确目标责任者，包括各学院的院长、副院长、教研室主任，然后各个教师再按照各学院、各教研室的目标要求，制订各自的教学和科研计划。
3.3 教师绩效考核目标的实施与监控
目标分解之后，管理者需要实时关注各个部门工作的完成情况，并认真检查在目标实施过程中出现的问题和产生的偏差。所以，落实是关键。在目标落实上，需要强化措施手段，实行目标责任追究制，要预见性地、创造性地开展工作。在湖北商贸学院的目标责任管理执行过程中，学校会利用定期检查与突击检查相结合的方式，及时监控目标实施过程中严重影响组织目标实现的人和事，深入沟通，纠正偏差。
3.4 目标考核与奖惩
制定目标是目标管理的起点，目标完成情况是目标考核的终结。教师绩效考核的结果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的重要依据。在湖北商贸学院，目标考核的最终形式是年终考核，学校会组织专门的考核工作领导小组和考核评价工作组，分学院、分部门，按签订的责任书逐项考核，逐项打分。之后，再按各单位考核的等次，由学校办公会决定，确定各单位、各部门的优秀指标，也就是优秀百分比。考核结果确定之后，学校会对优秀部门、优秀个人予以隆重的表彰和奖励。这样的考核评价机制，在学院与学院之间，职能部门与职能部门之间，执行的标准是一致的，同时也是科学、合理的。
3.5 信息沟通与反馈
在目标管理体系中，信息起着至关重要的作用，获取大量的信息是设立目标的依据，通过信息的不断传递与转换，才能实现预期目标。湖北商贸学院非常重视与教师的沟通与交流，每双周的周二下午定为校领导接待日，所有教职工，包括学生在有问题和情况要反映时，都可以在这天下午和校方领导进行沟通交流，解决问题。
参考文献：
[1]袁志政.基于目标管理的高校教师绩效考核研究[J].中国成人教育，2012（3）.
[2]赵秀荣.基于目标管理的高校教师绩效考核问题初探[J].教育与职业，2014（5）.
[3]于维英，孙锐.谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究，2006（2）.
目标管理绩效考核办法范文第3篇
关键词：地勘单位；考核管理；方法建议
1.背景
我国的地勘单位具有特殊的战略地位，一方面肩负着寻找资源、保障国家经济安全的重担，一方面又要直面市场经济的挑战，确保自身的做大做强和基业常青。然而，我国的地勘单位大多是国有单位性质，受管理体制、运行机制所限，造成管理理念滞后、管理手段落后、管理混乱、效能不高等一系列管理难题。在全球经济一体化的大背景下，企业之间的竞争愈演愈烈，臃肿的机构设置及缓慢的工作效率已经不能满足地勘单位的发展需求。改革现行管理体制、运行机制和管理规范，改变目前落后的管理理念和模式，重新构建新的管理流程，正确处理和协调好传统资源和新资源的关系，使地勘单位业务流程的各个环节正常、高效以及和谐运转，以达到整体效能的最优化，而变得越来越重要、越来越紧迫。
2.目前存在的问题
地勘单位由于自身的行业特征要求，相应地，其绩效考核管理方面主要存在以下问题：
（1）绩效考核对象复杂。地勘单位专业技术人员比例高，属知识密集型组织，绩效考核的对象主要从事的是技术工作和脑力劳动，工作内容很大程度上涉及专业技术，而工作绩效评定更多的是注重实际完成的质量或者成果，但很多工作成绩难以量化，因此单一的考核标准不利于工作人员创造力和热情的发挥。因而如何进行公正、合理地定量化考核是难点问题。[1]
（2）绩效考核内容广泛。国内地勘单位众多（根据不同侧重又可分为有色、煤矿等）、职工数量多、分布区域广、专业技术类别多、绩效考核的指标设定、实施办法和评价体系既有共性也存在个性，考核工作涉及面广，信息量大，程序复杂，因此各单位如何根据自身业务特征开展绩效考核成了核心问题。
（3）考核工作缺乏制度性、规范性。在实行绩效考核管理的时候只是简单走走形式，而且单位管理工作较多的属于领导评定制，导致考评工作中出现一系列的问题，一个突出的表现就是考核工作缺乏制度性、规范性。由于只注重考核与利益的分配关系，对员工存在的很多问题不能及时解决与改正，导致了工作效率的降低，并且没有一个规范化的运作流程，使考核在很大程度上沦落为一种形式。[2]
（4）缺乏考核反馈和沟通。目前考核突出的问题之一就是结果无反馈，虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。这对考核者和被考核者都带来实质性的问题，对考核者来说，绩效沟通有助于管理层及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对被考核者来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。
3.国内外考核方法分析
目前，国内外学者在加强绩效考核方法的科学性和有效性方面已经做了大量的研究，经历了单纯基于员工特征、行为或工作结果的考核方法，向全面衡量企业、团队及员工绩效的综合型考核方法转变的过程，特别是其中的目标管理评价法、360°考核法、平衡计分法等考核方法以及层级分析法、模糊综合评价等综合评价法已广泛地应用于国内外绩效管理实践中，并取得一定的效果。
如目标管理评价法适用于工作成果评价的考核方法，通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考核过程与管理过程相统一，对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动人员的积极性和创造力，从而实现企业的管理目标。
360°考核法指直接由上级、其他部门上级、下级、同事和客户对个人进行多层次、多维度的评价方法。而平衡计分法是一种以企业战略为核心，将各种衡量方法整合为有机整体的管理思想，表现为一套能使企业管理者快速、全面地考察企业业绩的指标体系。
各种绩效考核办法在成本、薪酬与发展机会分配、提供反馈、评价的有效性等方面各存在一定的优势和缺陷，在应用时必然需要从自身情况出发、结合所追求的目标来选择合适的考核方法。
4.地勘单位精细化考核管理几点建议
地勘单位一旦建立起绩效评价体系，就要确保其有效地发挥其作用，否则绩效考核就只是一个形式。结合上述地勘单位实际存在的问题及国内外考核方法的分析，笔者结合自身研究方向及工作经验，提出以下几点建议，希望能促进地勘单位的精细化管理考核工作。
（1）改善内部行政运行机制，建立顺畅的工作层级关系
强化上级与下级的沟通互动，协调日常工作之间的关系。上级对于下级合理性建议与正确看法可以通过有效途径进行交流与沟通，从而增强管理过程中的透明度与民主性，人员工作积极性与主动性在充分调动之余，和谐的工作氛围能够加快形成，提升整体绩效水平。
（2）转变观念，建立有效的绩效考核管理体系
进一步加速绩效考核管理办法的建立进程，设置专门的绩效管理组织机构，保障绩效考核有序、科学地推进。将绩效考核管理的目的、原则、方法、程序和步骤固定下来，促使绩效考核办法以及工具性应用在职能部门的可持续、专业化推行，强化改善绩效考核观念。构建起绩效考核科学化、规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性。
（3）运用现代信息化技术，实现绩效考核管理信息化
绩效考核管理体制的建立，需要强有力的信息化系统做支撑，用计算机系统的思维进行体系的设计和实施，真正把管理与考核理念落到实处，将考核主体、考核内容、考核指标、考核结果等因素全体纳入系统，实现考核过程的信息化、可操作化，对考核过程实时可跟踪，考核数据有效可查，考核结果正确有效，营造起一种鼓励积极创造的工作氛围。
（4）实现绩效考核结果及时进行反馈与公开，加强绩效考核结果的有效应用
绩效考核管理要想真正有效地发挥激励、监督、导向作用，就必须公开并科学合理地使用绩效考核结果。要通过正式和非正式的形式公布考核报告，及时向被考核者提供反馈结果。通过绩效考核结果的反馈，可充分对考核办法进行讨论和改进，员工根据考核结果提出自身发展的绩效改进计划，管理者对员工的改进计划提出建议，并制定有序的改善计划，保证对考核办法的改善进行有效追踪、服务、支持和指导，必要时进行修改，做好绩效考核和改进考核办法的衔接，使绩效得到真正的改进。
（5）广泛宣传绩效考核管理的有关内容
除了要建立健全的信息反馈机制外，还需要广泛宣传绩效考核政策，加强与员工的沟通，建立有效的沟通途径，绩效考核的沟通既有人力资源部与企业高层、各部门、员工的沟通，要让员工充分了解和认识企业的绩效管理，认识到企业绩效管理对企业、对员工的影响与关系， 认识到绩效考评的重要性。[3]
5.结束语
建立科学、合理、有效的精细化管理考核体系不是朝夕之间即可完成的，这需要地勘单位结合自身企业情况开展细致的规划，制定科学的考核流程，并能重视在绩效管理过程中与各个部门和员工之间的协调合作和持续有效，这样才能真正意义上提高企业的工作效率。（作者单位：江苏省有色金属华东地质勘查局）
参考文献
[1]阳望平.构建适应事业单位改革发展需要的绩效考核体系[J].湖南有色金属，2011
目标管理绩效考核办法范文第4篇
关键词：部门；绩效管理；绩效管理体系
人力资源是一个企业增加自身竞争力、创造企业效益以及实现企业的可持续发展重要资源。而绩效管理是切实提高企业人员自身素质的核心因素，对企业未来的发展起着决定性作用。
1.绩效管理的相关理论
1.1绩效管理的概念。对于绩效管理的研究早在上世纪的80年代末和90年代初期，西方国家已经提出了许多不同的看法，从广义的角度主要可以分为三个方面：一是管理企业员工绩效的体系，二是管理企业绩效的体系，三是管理员工和企业的体系。
1.2部门绩效管理的概念。本文着重研究绩效管理在对企业和员工管理中的作用。企业的效益相对直接的影响因素就是部门员工的绩效，文中主义以达到组织目标为出发点和落脚点，着重研究对实现企业目标，部门应作出的反应。而对于部门员工绩效的提高，则必须依赖于充分沟通、潜力激发等核心因素。
1.3部门绩效管理的重要性。部门绩效管理是企业与员工绩效管理的中间层面，对企业长远的战略性发展起着重要的作用，其重要性主要表现在一下几个方面：一是对基础理论的研究起着重要的作用；二是起着承上启下的重要作用；三是对实现部门之间的协调和沟通发挥积极作用；四是构成企业绩效的重要组成部分；五是突出部门内部协作。
2.部门绩效管理的过程
我们一般将部门绩效管理分为制定绩效计划、信息收集、考核和反馈四个方面。
2.1绩效计划。绩效计划的制定是实现部门绩效管理的首要环节，也是绩效管理过程的起始点。一般情况下，在企业的总体战略目标制定以后，首先要将其进行分解，分解为部门目标以后再将其分解为员工的个人目标，在这个过程中部门目标就充当着中间的过渡环节。部门依据部门目标设定部门的绩效计划，也就是制定本部门绩效管理的实施标准，从而可以更好地实现部门目标。
2.2绩效实施。绩效实施是一个比较长的过程，其包含了从目标的制定到目标的最终实现中间的所有环节，我们一般将其分为信息的收集、协调和指导几个方面。在企业目标制定以后，为了实现企业的最终目标企业的高层管理者要针对目标实施过程中的问题和情况不断进行信息的收集和分析，对实施过程中出现的问题要进行及时的发现和纠正，要对出现的问题给予全面、正确、切实可行的指导方案，同时还要加强与企业员工之间的沟通和协调，从而第一时间掌握员工动态，了解企业目标实施过程中员工的实施情况，从而可以有效保证企业目标的顺利实现。
2.3绩效考核。绩效的考核从字面意思就可以大致了解该环节所要进行的工作，也就是对员工的业绩进行定量的评测，通常情况下，我们将其分为目标确立、被考核对象的确立、考核标准的制定、考核主体的确定、考核指标的确立、考核方法的确立、考核结果的得出等方面。上述绩效考核过程中的相关环节也是部门绩效考核体系设计的基本组成部分。
2.4绩效反馈。绩效考核的结果并不是我们实施绩效考核的最终目的，而是我们通过绩效考核发现企业目标实施过程中存在的问题，通过对绩效考核结果的分析和整理，企业的管理人员制定相应的解决方案，同时给予员工一定的指导和帮助，从而为目标的顺利实施提供便利条件。也可根据考核结果对实施方案作出及时的调整。
3.部门绩效管理的常用方法
3.1目标管理法。目标是企业中所有组织部门和员工在一定的时期内的总体期望值，也是这一时期内所有部门工作的方向和衡量标准。而组织目标的实现必须依托于企业所有组成部门的共同努力和付出，也就是必须依托于企业的所有部门和全体员工的共同努力，而目标管理所要解决的问题也就是管理活动的有效性的问题，即就是如何充分发挥和调动部门的积极性和如何有效挖掘员工的内在潜力和劳动的积极性。
在目标管理中，最为重要的一个环节也是起始环节就是绩效目标的设定，而这个目标的设定即是企业的整体目标，也是企业员工的个人目标，该目标的设定是由企业上下级和上下部门共同研究制定的，而为了实现这一目标所采用的方式方法就是目标管理的重要环节。
3.2 360度绩效考核。360度绩效考核方法的诞生是基于现代科技和经济的迅速发展的必然要求，它的诞生改变了传统的考核理念，打破了传统考核中单向的由上至下的考评方式，随着经济的迅速发展，企业规模的不断扩大，竞争的不断加大，以往的个人管理模式已经不再使用于大型企业的发展，随之便产生了大量的专业的管理团队，而传统的考核就显得不再适应现行企业的部门和员工考核。
而360度绩效考核体系就是新的经济形势和社会竞争下所催生的一种全新的绩效考核方式，它的考评内容不仅是单向的考核，更是将主管领导、下属以及个人和同事纳入一体的一种考核方式，也是现行考核办法中较为有效、科学，也较为全面和客观的一种考核办法。360度绩效考核办法最大的特点就是使员工能够参与到企业日常的管理工作当中去，更加发挥了员工的自我管理潜能，这样不仅能大幅度增加员工的存在感，充分发挥其主人翁精神，也能有效调动员工的工作积极性。但是任何考评方法的使用都必须结合本企业的实际情况，在盲目引入的新的考评体系的过程中就会产生适用和不适用两种后果，在产生不适用结果的时候其所带来的负面影响甚至会超过其带来的积极影响，因此，新的考评体系的引入必须结合本企业的实际情况，要经过详细的可行性分析。
3.3关键绩效指标法。关键绩效指标是考核企业各部门的绩效指标中最为重要的部分，而其所考核的内容也直接取决于本企业的整体战略目标。而KPI则是由企业整体战略目标分解而来，是对企业整体战略目标的更细致和更为深入的细化。企业各个部门的关键绩效指标相对与企业的整体战略目标内容要更加丰富，更加具有针对性，而且具有可衡量性。
在企业的日常经营管理过程中关键绩效指标可以对各部门及全体员工的可控部分进行有效衡量，而且在衡量的过程中将直接反应部门的真实结果，可以避免受到外界环境和认为因素的影响。
我们用KPI来衡量企业管理经营活动中的重点项目，并不是用来反映所有的执行经过。企业的经营活动过程中每一个部门的工作各不相同，而KPI只对影响企业总体战略目标的重要环节进行衡量。
KPI是由企业上下级共同参与制定的，是企业上下级共同认可的，其不同于一般的绩效考核手段，没有从上至下的压制关系，因此在绩效考核中也是得到企业全体员工的一致认可的。
3.4平衡记分卡法。在研究平衡记分卡的时候，我们必须将企业平衡记分卡和部门平衡记分卡区别对待，也不能将企业平衡记分卡进行简单的分解去得到部门的平衡记分卡，部门平衡记分卡是对部门一个阶段的发展情况进行的绩效测评情况，它和企业平衡记分卡是相辅相成的，更是对企业平衡记分卡的一种支持。
企业所制定的企业平衡记分卡是根据企业自身的实际情况所制定的平衡记分卡，而部门平衡记分卡是则是部门根据自己的实际情况制定的平衡记分卡，因此，企业平衡记分卡和部门平衡记分卡是两个不同的体系。
企业各个部门的平衡记分卡之间相互制约也与上一级部门的平衡积分卡相互关联和相互制约，这样一来，企业中各个部门的平衡记分卡就构成了一个相互关联的平衡记分卡考评体系。（作者单位：1.西安电子科技大学长安学院；2.西安电子科技大学经济与管理学院）
参考文献：
目标管理绩效考核办法范文第5篇
推行税收质量管理体系，就是把目前的税收工作目标、业务规程、岗责体系、工作标准、绩效考核等主要内容融入一个科学的管理体系之中，进行优化整合，创建一个科学的运行机制，不断提升税收管理水平。推行税收质量管理体系顺应了科学管理的发展潮流，符合税收管理的发展规律，是巩固和发展改革成果的迫切需要。
推行税收质量管理体系是一项创新工作。做好这项工作，应当遵循以下五项工作原则。
（一）依法行政原则。依法治税是税收工作的灵魂，税收管理创新必须遵循依法治税的原则。推行税收质量管理体系，一方面应当在坚持依法治税的前提下开展工作，税收质量管理体系的设计应当体现依法行政和依法治税的要求，严格遵循现行各项税收法律法规和《行政许可法》等行政管理法规的规定。另一方面，推行税收质量管理体系本身也是为了进一步规范税收执法，提高税收执法水平，提高税务部门依法行政的能力，不断提高税收执法质量和依法行政的管理效能，促进税务部门依法治税水平的提升。
（二）科学管理原则。推行税收质量管理体系不仅仅是对现有规章制度的补充修订，应当体现科学管理的特征，要借鉴、吸收当代管理科学先进的管理理念、原理和方法，结合工作实际进行创新，整合形成一个完整的体系，确保税收质量管理体系具有系统性和先进性。税收质量管理体系应当体现工作流程精简、业务标准精细、绩效考核精确、管理体系精湛，实现税收管理的科学化。
（三）注重实效原则。推行税收质量管理体系应当求真务实，立足于提高税收管理的质量和效率，应当抓住质量管理体系的核心和精髓，解决传统税务管理方法的薄弱环节，要注重制定工作标准，实行过程控制，强化绩效考核。通过制定和实施税收质量管理体系，不断提高税收管理质量和效率，减少征纳双方的办税成本。
（四）简便易行原则。推行税收质量管理体系不能搞繁琐哲学，应当做到指标科学明晰、标准规范统一、操作简便可行。同时，税收质量管理体系的实施应当以信息技术为支撑，以计算机自动考核为主，设置预警提示，进行过程控制，减少纸质记录。
（五）积极稳妥原则。推行税收质量管理体系应当循序渐进，先进行试点，完善后再全面推广。如可具体分为五个阶段，即方案制定阶段、体系设计阶段、推行试点阶段、全面推行阶段、总结验收阶段。
体系设计是推行税收质量管理体系的重中之重。总体设计思路围绕“目标引导、面向流程”。所谓“目标引导”，就是指税收质量管理体系应当紧紧围绕提高税收管理质量所要达到的目标进行体系设计，并将总体目标具体量化，形成质量指标体系，通过将税收质量指标逐层分解到具体的工作岗位，确保总体质量目标的实现。所谓“面向流程”，就是指税收质量管理体系应当针对具体的业务流程进行过程控制，变事后考核为事中监控，明确每一工作环节的工作质量要求及控制要点，确保整个业务流程的顺畅运作。根据以上总体思路，在税收质量管理体系设计工作中重点要做好以下四方面工作。
（一）设计质量指标体系。根据工作的实际，推行税收质量管理体系应当实现三个总体目标。即：牢固树立质量理念、服务理念、绩效理念，打造“政府放心、纳税人满意”的品牌；制定、实施税收质量管理体系，并持续改进，实现税收管理的科学化、精细化；全面提升税收管理质量和效率。为了实现上述总体目标，要设计科学、合理、便于考核的具体税收质量指标。分等级，量化指标，应当能够落实到具体的岗位进行考核。
（二）制定《管理工作标准》。每项管理工作标准应当明确工作职责、质量目标、业务流程、质量要求、控制要点、绩效考核、责任追究、表证单书和引用文件等主要内容。
目标管理绩效考核办法范文第6篇
一、 考核目的
1、公平、客观地反映各分公司及总公司各部门季度、年度经营和管理
效果。
2、真实地反映全公司各项经济指标达成情况。
3、对全公司经营和管理目标的实现起到正面激励作用。
二、考核原则
根据目标管理责任书各项经济指标与管理指标，依据目标达成要求，客观公正地反映目标管理责任单位的季度、年度业绩，充分体现目标达成与激励相一致的原则。
三、 考核形式
指标达成评分制。
四、考核对象、内容
1、考核对象：XX分公司、XXX分公司、XX公司、总公司财务管理中心、总裁办公室、人力资源部、物资管理中心。
2、考核内容： A、经济指标
B、管理指标
五、考核细则
1、 目标管理责任考核基准分值为百分制，各项指标分值依据其重要程度定为不同分值，指标总累计分值为100分。最小考核评分单位为0.5分。
2、 经济指标与管理指标满分各为100分。
（1）XX分公司、XXX分公司、XX公司的经济指标占目标管理责任总分值的70%；管理指标占目标管理责任总分值的30%。
季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×70%+管理指标得分×30%
（2）财务管理中心的经济指标占目标管理责任总分值的40%；管理指标占目标管理责任总分值的60%。
季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×40%+管理指标得分×60%。
（3）总公司总办、人力资源部、物资管理中心的目标管理责任考核以管理指标为主，项目不等。
季度目标管理责任考核得分=管理指标得分×100%。
（4）年度目标管理责任考核得分=（各季度目标管理责任考核得分之和）÷4
×60%+全年目标管理责任考核得分×40%。
3、目标管理责任书中下达的费用控制指标均按年考核。
4、除费用控制指标以外的其余各项指标以季度考核为主、年终考核为辅。
（1）若经济指标任务跨季度提前完成，其考核指标的分值按超额完成任务的同一指标分值同比例得分，季度考核奖亦按比例同时增加。
（2）年末时，若前期季度经济指标任务未能如期完成，到年底时却完成全年经济指标，但综合考核得分达不到奖励分值的，其年终目标管理责任考核奖的兑现比例由目标管理责任考核领导小组研究后确定。
六、考核机构、程序及纪律
1、 成立二OO五年度目标管理责任考核领导小组：
组长：XX
成员：XXX XXX XXX XXX XX
目标管理责任考核领导小组下设办公室。办公室主任、副主任分别由XXX、XXX担任，总办、财务管理中心、人力资源部有关人员为办公室成员。
2、总公司财务管理中心、总裁办公室是目标管理责任考核的日常管理部门，主要负责全公司目标管理责任书中的经济指标、管理指标的检查督促和考核考评工作。
3、季度和年度，考核领导小组依据目标管理责任考核的要求逐一核对检查结果及考评记录，与目标管理责任书指标达成及要求进行核对，对各项指标达成情况给予考核评分。同时考核结果将作为年度评选先进集体的主要条件之一。
4、各目标责任单位依据目标管理责任书的要求，根据本单位工作的实际情况，做好目标执行过程中的各类记录、备档等资料性工作，为检查与考核提供依据。凡是在目标项目执行过程中各类记录、备档等基础性资料不全的，考核时可视具体情况予以减分。
5、考核纪律
考核领导小组需公正、公平、客观地对待考核考评，依据每季度检查记录及目标管理责任执行中的记录客观评分。
七、奖励规定
1、奖金设置
XX分公司、XXX分公司各设全年目标管理责任考核奖10万元；XX公司的全年目标管理责任考核奖按总公司规定的办法计取。总公司各部门目标管理责任考核奖以各分公司考核所得实际奖金平均值的50%计发。
2、奖金来源：目标管理责任考核奖统一由总公司提供兑现，各分公司、XX公司无权自提。
3、奖励兑现
各分公司、XX公司及总公司各部门季度、年度考核得分达90分（含90分）以上的，总公司予以兑现奖励；90分以下的原则不予奖励。各季度、年度目标管理责任考核奖发放额度由考核领导小组考核后确定并兑现。季度奖与年度奖发放比例原则上为6：4。
分公司奖金分配基本原则为部门经理以上人员提取50%，其余50%由分公司自主分配给其他员工，并受总公司财务管理中心监督。
4、 每季度目标管理责任考核考评的结果将与各分公司总经理、XX公司负责人及总公司各部门负责人的当季绩效薪资挂钩（其季度绩效考核系数按总公司有关规定设定为1）。季度目标管理责任考核分值达到95分（含95分）以上时，其当季绩效考核系数为1.2；季度目标管理责任考核分值达到90分（含90分）以上时，其当季绩效考核系数为1.0；季度目标管理责任考核分值为90分以下、85分(含85分)以上时，其当季绩效考核系数为0.9；季度目标管理责任考核分值在85分以下时，每下降2分（不足2分的按2分计算），其当季绩效考核系数（此时以0.9为基数）扣0.05分。
目标管理责任季度考核、责任人绩效考核结果及奖励兑现为考核期的下一个月份。
八、要求
本次签订的目标管理责任书任务指标，是全公司2005年度综合经营计划中的指令性指标。为了确保全公司各项目标任务的完成，总公司特提出以下要求：
目标管理绩效考核办法范文第7篇
一、团结严谨、高效务实的领导班子是全面完成工作任务的领导基础。
20XX年年初，为适应方元电力公司成立、上市的需要，集团公司对电力公司及时进行了改组，对公司的领导进行了调整，领导之间做到密切配合需要有一个磨合期。一年来的运作证明，公司领导班子是一个团结严谨、高效务实的领导班子。电力公司的领导分工明确，开诚布公，团结协作，凡公司的重要决策都要集体讨论通过，领导办公会、司务会、业务例会已成制度；在爱岗敬业、不畏艰苦，不谋私利、廉政建设方面，领导始终做到以身作则；为了完成集团公司交办的任务，电力公司领导经常放弃休息时间，加班加点，为落实一些电力项目的开发，不畏艰苦，做到亲自踏堪现场进行项目调研；为解决电厂燃煤供应紧张问题，公司领导亲自到现场进行协调。领导以身作则的精神极大地激发了员工的工作热情，增强了员工凝聚力。
二、建立科学合理的绩效考核机制是高效、高质量完成工作任务的保证。
为提高管理效能，激发员工积极极性，我们以集团公司的考核制度为基础，结合公司实际制定了《职工考核办法》、《目标管理办法》、《部门绩效考核办法》等制度；明确了各部门的工作责任目标，我们制定了年度部门工作目标表，人手一份，各部门对工作目标责分解到个人，凡事都有责任人；我们建立了业务例会制度，把业务例会布置任务完成情况作为部门绩效考核的主要依据，提高了考核的可操作性和公平性，及时地检查了各部门工作任务完成情况，促进了各部门工作的积极性。
三、转变观念，改进作风，是新形势下完成电力工作任务的关键。
随着电力体制深化改革的不断深化，电力市场环境发生了质的改变，我们面对的是激烈竞争。推进资本运营，成立方元电力公司并申请上市，对我们的工作提出了更高、更严格的要求。如何适应新形势下艰巨的工作任务，我们不墨守成规，及时转变观念，改进作风。把"以市场为导向，以客户为中心"作为我们开展电力营销工作的思路；严格按上市公司的要求，积极推进方元电力公司的各项工作全面完成。
目标管理绩效考核办法范文第8篇
行之有效的绩效考核对于提高人力资源管理的水平，促进企业可持续健康发展具有十分重要的作用，但目前很多企业在绩效考核方面还属于“摸着石头过河”的探索阶段，在考核过程中还存在许多问题和弊端。本文对企业绩效考核中存在的问题进行分析，并提出解决这些问题的对策。
【关键词】
绩效考核；现状；对策
绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及承担更高一级职务的潜力，对照工作目标或成绩标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。
绩效考核作为一种新型的管理理念，是现代企业不可或缺的管理工具和管理手段，但其在实际运用和实践中还很不成熟，还存在不少问题。
1 企业实行绩效考核的现状和存在的问题
1.1 对绩效考核工作不够重视。
不管是企业的领导者还是基层员工，由于受个人观念以及思想认识等主观因素的影响，都没有真正意识到绩效考核在实现企业目标和改善企业经营管理方面所发挥出来的重要作用，导致对绩效考核工作不够重视，对绩效的考核往往也只停留在形式化程序上。在中小型企业中，特别是民营企业，不少领导者的思想观念仍停留在人事管理层面上，而没有从现代人力资源管理的思想高度上认识绩效考核工作。他们缺乏“以人为本”、“全方位考核”的思想认识，在推动绩效考核工作中干劲不知，敷衍了事，使绩效考核很难做到真正的公正、公平和有效。同时，在绩效考核工作中，虽然员工是作为主要承受者来进行的，但他们对绩效考核的真正意义也是缺乏认识的。大多数员工对绩效考核往往都是带有抵触情绪的，他们认为绩效考核都是针对他们的，认为公司进行绩效考核就是在找他们的毛病以克扣工资和奖金，所以一提起绩效考核他们总是抱怨。总而言之，这些问题的产生都源于企业领导以及员工对绩效考核工作认识不足，重视不够。
1.2 绩效考核指标不合理
绩效考核指标分为定量指标和定性指标，是用于评价和评估员工个人品德、工作绩效、能力和态度等方面的尺度。部分企业在对考核指标进行定量和定性分解的过程中，由于受各种原因的影响，指标的分解往往缺乏科学性和合理性，主要表现在定性指标多，定量指标少，主观指标多，客观指标少。众所周知，在考核过程中如果定性指标多于定量指标，考评就很容易受人为因素的干扰，加大了评判的随意性，从而导致考核结果缺乏公平性和公正性。同时，随意性和主观性的评判往往会导致考核工作没有标准，无所遵循，进而使得考核工作流于形式，没有起到真正的激励和激发作用。
1.3 绩效考核方法不科学
随着我国对外开发以及经济全球化的迅速发展，很多企业纷纷引进了国际大公司采用的绩效考核方法，例如KPI绩效考核方法、平衡积分法、360度绩效考核方法等。但这些花费巨资引进先进绩效考核方法的企业最后还是以失败告终了，其主要原因是这些企业在进行绩效管理过程中，没有对自身的经营目标、岗位配置、人员素质等情况进行分析，只是一味地照搬照抄国际上先进的绩效考核办法，并没有根据企业的实际情况制定出一套适用于自身企业的科学考核方法。显而易见，同一种绩效考核方法在某些企业里成功运用了，而在另一些企业中是没有效果的，所以说，企业要想制定出一套健全的、科学的、合理的、为本企业量身定制的绩效考核方法，必须是学习和参考国际上先进的绩效考核办法，而不是照搬照抄。
1.4 绩效考核结果缺乏反馈
绩效考核结果的反馈是绩效管理中极其重要的一个环节。绩效反馈并不仅仅只是如字面意思那样，将绩效考核的结果反馈给员工，更重要的是与上级和员工共同探讨绩效不佳的原因，并制定绩效改进计划，以提升绩效。
但在很多企业中，考核者缺乏这种反馈意识，对绩效考核中发现的问题缺少沟通与反馈。因为他们总是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为，而没有认识到，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，这为员工今后努力改进工作、提升自身能力提供了非常有益的参考意见。
所以说，只有考核者与被考核者进行了有效地沟通反馈，包括对员工工作进展情况、产生良好绩效和不良绩效的原因、解决问题的措施和对策等方面的沟通反馈，才能使员工认识到自身的工作目标以及职业生涯规划，进而提高员工工作的积极性和主动性。
2 企业绩效考核问题所采取的对策
2.1 加强对绩效考核的认知和教育
首先，在企业管理工作中，要加强企业领导对绩效考核重要性的深层次认知和教育，使各级领导改变固有的认知意识和传统观念，高度重视绩效考核，真正树立起绩效考核的新观念和新思想。同时也要让员工真正了解绩效考核的真正目的是提高个人能力以及公司绩效而不是惩罚，从而真正认同和参与到绩效管理工作中。
只有上至企业领导下至普通员工端正了思想，正确认识、认真对待绩效考核，对照考核标准严格要求自己，才能进行查漏补缺，弥补企业发展中存在的薄弱环节，进一步优化整体结构素质、提高各项工作的工作实效。总而言之，加强企业领导和各级员工对绩效考核重要性的深层次教育，转变落后的思想观念对实现企业目标起到强有力的推进作用。
2.2 设置科学的绩效考核指标
绩效考核指标分为定性指标和定量指标。定性指标具有一定的抽象性，很难实现量化。定量指标是可以量化的指标，是根据企业的实际情况来获取的数据。在设置绩效考核指标时，只有权衡好这两种指标的比例，才能对员工进行客观的评价，减少受个人喜好、偏见等主观因素的影响。
由于定性指标无法像定量指标那样精确地以数字加以衡量和考核，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，所以设置绩效考核指标时需要着重考虑定量指标的设置，做到以数字说话，以事实说话。
某企业对绩效考核非常重视，采用的都是国际上的先进考核方法，但考核的效果却很不理想。这家企业领导百思不得其解，后来才发现是绩效考核指标设置出现了问题，即，除了销售部门，其他部门采用的都是定性指标。单纯以定性指标进行考核，不仅不能真实反映被考核者的实际业绩情况，而且容易导致“趋中”，拉不开被考核者之间的差距，不能“激励先进，鞭策后进”，完全丧失了考核本来应该发挥的激励作用。总之，科学的绩效考核指标决定着考核的效果和成败，在绩效管理过程中必须予以高度重视。
2.3 选择科学的绩效考核方法
绩效考核的方法直接影响着绩效考核结果的公平性和有效性，所以选择科学、合理、符合企业自身条件的绩效考核方法是极其关键的。当前被广泛认可的绩效考核方法有360度考核方法和目标管理方法等。360度考核方法是现在比较受欢迎的考核方法，它是从不同的维度和角度对员工进行全方位的测评。目标管理方法是很多企业广泛使用的考核方法，该方法将各项工作制订一个最终目标，然后通过一系列途径和方法达到该目标。
为了强化企业业绩考核的实施效果，要求企业根据自身的具体情况，详细地进行工作分析，将360度和目标管理方法相结合起来，制定出科学、为本企业量身定制的绩效考核方法，对不同岗位的员工采取不同的考核制度，而不是生搬硬套当今流行的某些考核方法。
2.4 加强绩效沟通、反馈
绩效沟通、反馈是绩效管理过程中的一个重要环节，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通和面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。众所周知，在整个绩效管理过程当中，绩效沟通无处不在，它与剂无异，能有效确保绩效管理成效的实现。[3] 通过绩效不仅可以向员工传递组织的期望，还可以发现绩效未合格的原因以制定绩效改进计划和方案，提高企业的经济效益和员工工作的积极性。除此之外，绩效反馈还为人员职业生涯规划和发展提供可靠的信息。企业通过实施绩效考核结果反馈机制，能够让员工发现自身存在的不足之处，以便他们进行针对性培养和锻炼，提高自身的知识、技能和素质，促进员工个人的发展和成长。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
总之，在知识经济日益发达和人才竞争日渐激烈的今天，人力资源管理工作在企业中发挥着极其重要的作用，其在一定程度上影响着企业目标的实现程度。而绩效管理工作又是作为人力资源管理的核心部分，其在实际运用和实践操作中还不是很成熟，仍存在着种种需要解决的问题和弊端，这就对企业人力资源管理工作提出了新的要求。然而，在绩效管理工作中，即使存在的问题再多再难，只要企业能够对绩效考核工作予以高度的重视，并结合自身实际情况，不断完善绩效考核机制和绩效管理体系，就能将绩效管理工作做好，进而有效增强员工工作的积极性，提高企业经济效益，实现可持续发展的战略目标。
【参考文献】
[1]林新奇.绩效管理[M].大连：东北财经大学出版社，2013.4