建设项目工程总承包管理规
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建设项目工程总承包管理规范文第1篇
关键词 工程项目管理 工程项目总承包
我国的建筑业由最初的单纯劳务承包发展到今天的工程总承包，毋庸讳言，我国已成为建筑大国，同时由于我国的建筑市场也实行了“门户开放”，从而加剧了国内建筑市场竞争。从我国的实际情况看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大的差距，为此，改革传统项目管理模式，加速与国际接轨，是建筑企业的重要课题。
一、我国工程项目总承包管理的现状及存在的问题
我国现阶段的管理方式中总承包模式是我国工程建设提倡并且需要发展、完善的模式。经过近几年的发展，我国开展工程项目管理和工程项目总承包的行业面进一步扩大，工程管理的水平也有较大提高。
尽管我国工程项目管理和工程总承包模式有了可喜可观的发展，建筑施工企业在向总承包企业发展上依然存在一些问题：①我国的建筑行业管理体制的改革并未到位，建筑市场运行的不规范以及建筑企业自身的素质和能力的限制，真正意义上的总承包模式并不多见。②我国的建筑市场缺少像国外一样的中介服务机构，我国的咨询公司主要业务是编制项目建议书和可行性研究报告，设计院也不负责采购和施工管理，监理公司实际只是在施工阶段的现场进行施工质量监督。③我国相应的法律，法规也不是很完善，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善使工程总承包存在严重的市场准入障碍。
二、如何加强工程项目总承包管理的对策
总的来看，我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，其中也面临一些亟待解决的问题，如何加快解决当前建筑行业在工程总承包中所面临的障碍，是推进工程总承包模式发展的重中之重。①建立和健全法律、法规，规范业主的行为，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法律轨道，通过对现行法律、法规的修改和改进，把工程总承包模式以法律的形式固定下来，比如规定符合工程总承包的项目，不得平行发包或者肢解化整为零，否则即是违法行为，使工程总承包的形式进入法制程序。②发挥整体优势，实践项目总承包，在一些工程的施工总承包中，施工企业积极主动的为业主开展工程建设全过程服务。在签订总承包合同后加强对工程的全面管理，把总承包的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中。③明确总分包管理责任，以合同为依据明确总分包的责、权、利。总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。④学习国际先进经验，培养复合型人才，国家应制定相应的政策和制度，培养具备很强的专业知识水平及丰富实践经验的复合型管理人才。
三、建立企业研究模型，完善总承包模式
目前建筑行业竞争激烈，自加入WTO以后，一些国际承包商也相继进入我国，在更高端的市场展开竞争，在面临机遇和挑战的情况下，我国的建筑企业必须加快自身体制的改革，不仅要立足于建筑市场更要走出去。对具体的建筑企业来看，应各自建立企业研究模型分析企业在工程总承包中面临的问题，如可采用SWOT分析法对企业面对的内外部的环境进行整体的分析，制定建筑企业更加完善工程总承包模式发展的策略及对策，提升企业竞争力和实力。
以国有大型建筑企业中建八局为例，该企业的优势是资本实力雄厚，技术设备精良，设计和施工的能力都很强，并且营销网络庞大，信誉良好。但是企业内部缺乏良好的激励机制，对现代的管理技术接受有限，“机关”色彩比较浓烈，管理的效率水平也不高，没有民主的经营决策机制。目前很多企业已经普遍推广的施工技术和管理技术在本公司却是空白，除此之外，更重要的是企业缺乏一些熟悉国际建筑市场和拥有丰富施工管理经验的复合型人才，这些都是该企业的劣势。在未来的几年里，中建八局将面临一些有利的机会，国民经济的快速增长、基础设施的建设以及房地产业快速发展将直接影响到建筑行业的发展，加入WTO也为企业进入国际市场创造了更好的条件，我们国家的市场经济体制不断完善，建筑行业的竞争秩序日益规范化法制化，这些都意味着该集团有更多的竞争机会和发展空间。企业在战略规划过程中还会遇到风险和威胁，如国内一些大型企业的竞争威胁，来自市场的不正当竞争的威胁和国外的潜在竞争威胁等。
四、结束语
可以看出，今后建筑业的总体发展趋势是建筑与资本一体化与设计一体化，为业主提供的服务方式将更多的向BOT、EPC等方式实现，项目管理的重要性被认识，项目管理服务也被业主越来越广泛的接受，近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面也都在为建设我国的现代工程管理体系而努力，专家们致力于引进介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，政府相继颁布了系列政策和规范，施工企业正在把项目管理理论引入实践中，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和项目管理服务模式等。而正如前面所述，不管是从体制规范上还是与其它发达国家比较上，都有不足的地方。如果我国的工程项目管理和工程总承包仍然维持现状，则我们不仅不能进入国际市场，而且我国庞大的建筑市场可能拱手让给发达国家的工程公司，在未来的几年里，我国的建筑企业要加快体制改革和管理创新，对具体的企业针对性的制定战略方案和策略，培养发展成专业化的工程总承包和工程项目管理企业，推动工程总承包和工程项目管理的发展。
参考文献：
[1]中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范.（2006）.
[2] 中华人民共和国国家标准.建设项目工程总承包管理规范.（2005）.
[3]齐宝库.《工程项目管理》.大连理工出版社.（2007）.
[4]王雪表.《国际工程项目管理》.（1996）.
建设项目工程总承包管理规范文第2篇
【关键词】 法律法规；市场需求；规范合同；设计理念
【中图分类号】 TU723 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）06-045-02
自上世纪80年代开始，国家主管部门逐渐在许多文件及建设法律法规中提倡、推广工程建设总承包项目管理，至今过去了20多年，采用工程总承包方式建设的民用建筑项目相对并不多，究其原因是多方面的：工程总承包项目管理方面的法律法规还不够健全，没有工程总承包招标投标管理办法，缺少符合国际惯例的工程总承包合同范本，工程总承包项目融资困难，存在市场准入障碍，缺少对业主采用工程总承包行为的有利约束，工程总承包企业自身存在行为及管理的不足等，这些问题限制了建设工程总承包项目管理的推广和有力的发展步伐。
1 法律法规方面问题
目前我国实行建设工程总承包项目管理方面的法律和法规不健全，缺少配套的支持政策和相应的实施和操作细则。法律法规方面缺少工程总承包的实施条款，没有工程总承包招标投标管理办法，没有工程总承包合同范本，工程总承包项目融资困难，缺少配套的工程管理文件和工程检查备案规定，工程技术资料也无相关的填写格式。
推行建设工程总承包，必须要有法律及政策的保障。政府应完善和建立工程总承包相关的法律法规体系，从法律角度对建设项目实行工程总承包做出硬性规定要求，尽快制定适合工程总承包项目管理方式的配套政策和管理办法，相应的标准和实施细则，颁布工程项目风险管理的法规，规范工程总承包的管理，规避工程总承包可能与到的风险，使更多建筑设计企业能在国家政策范围内积极开展工程总承包项目实施。
2 市场需求方面
2.1 总承包市场需求存在问题： ①由于我国建筑业长期以来采用勘察、设计、施工、监理分别发包、分别管理的建设体制，建设工程总承包的招标投标市场还没有完全培育形成，更没有大的需求市场。②相关建设管理部门对工程总承包的理解认识程度不一，缺少相关的许可手续、规定和标准等，工程总承包存在市场准入障碍。③国内较多业主对工程总承包项目管理方式陌生，认可程度很低，不信任工程总承包企业，以及考虑相关利益等原因，不愿采用工程总承包管理模式，组织实行工程建设项目，仍习惯于传统的自行管理，分阶段分开招标活动。④部分业主管理缺乏质量意识和市场行为程序、一再压低造价、行为极其不规范、拖欠工程款等行为目前仍极其普遍，给从事工程总承包的设计企业带来了较大风险，有些项目业主甚至还设定了带资承包、垫资承包的先决不合理条件。
2.2 市场需要法律法规支持：只有在国家健全工程项目总承包相关法律法规的基础上，制定相关政策、标准、建立制度，加上社会对工程总承包成功工程优点的宣传，使业主接受和认可工程总承包管理方式，工程总承包才能不断地推进和发展，同时要做到：①政府应完善和培育发展工程总承包市场，规范业主的建设行为并建立到位的市场监督机制。提高业主对工程总承包方式的认可，是发展工程总承包的关键所在。②支持业主采用工程总承包方式发包。强调凡符合工程总承包条件和标准的建设项目，业主应优先采取工程总承包的管理方式进行建设，否则视为违规。③针对我国设计企业融资能力不足的实际，协调建立和完善融资、保险、担保服务体系，为设计企业推进和发展工程总承包市场提供经济支撑，创造良好环境。
3 规范合同及管理方面
3.1 合同规范管理的重要性。目前大多从事工程总承包的民用建筑设计企业，除设计工作自行承担外，其他设备、材料、施工等均通过采购、分包方式将所承包工程中的部分项目，分发包给具有相应资质的分包企业和供应商。工程总承包项目管理目标的实现，必须依靠合同规范及加大管理手段，所以合同管理对工程总承包设计企业来说极其重要。
3.1.1 建设主管部门应尽快完成制定《工程总承包合同示范文本》。工程总承包企业对签订符合质量要求内容的合同进行规范，利用合同进行经营和管理，同时进行风险控制和风险转移的能力不足、工程索赔意识不强、索赔知识欠缺等是导致合同管理问题产生的重要原因。
3.1.2 在EPC工程总承包项目管理方式下，设计企业承担工程项目的设计、采购、施工和试运行等工作，对项目建设的安全、质量、工期、造价全面负责。其风险与传统单一的设计或施工承包相比复杂很多，风险也大得多。如果合同管理做不好，不但会影响项目的顺利进行，甚至还会给工程总承包的设计企业带来很大的信誉和经济负担。
3.1.3 建设工程总承包合同订立的依据，一般情况是业主对项目功能、使用标准的要求而没有设计施工图纸。合同双方之间对项目仅有文字而无图纸约定，这样会导致承包内容和合同变更难以确定。工程总承包合同一般约定强调要满足业主的各项最终使用功能，支付规定合同总价，工期大多不可逾越。这种承包方式对工程量的估计，设计参数的确定，工程费用的估算等不可预见因素很多。业主对设计文件的一些修改意见，都被认为是满足工程使用功能要求的设计优化和完善，而不是业主提出的工程变更，由此增加的费用会得不到调整。由于当前建设领域相互拖欠工程款的现象比较普遍。业主常以各种理由不按合同约定支付工程款，工程总承包企业担心分包工程达不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，这种现象有时会影响到工程总承包项目合同的正常履行。
3.2 工程总承包重视合同管。①工程总承包设计企业必须完善项目合同管理组织和程序，设置有经验的合约专人负责合同管理工作。规范合同对象选择、谈判、履行、变更、收尾等工作。对合同管理中容易出现的风险问题要提前采取预防措施，加强有效的防范意识。②合同签订前要全面了解业主的意图，澄清和明确业主的要求，避免潜在未满足业主要求的风险。合同中要明确业主和工程总承包双方的权利、义务与责任。为防范工程总承包企业的风险，应要求业主提供支付担保，分包企业提供履约担保。③要将分包合同纳入整体合同管理范围，并保持总包与分包合同的协调一致。在分包合同中列明总承包合同中的重要条款，利用合同条款约束分包企业严格按照总承包合同的要求履约，严格遵循总承包合同约定的各项规定要求。评审合同文本，研究合同内容、避免发生分包范围分界不清、项目缺漏、工程量偏差、理解歧义等易造成扯皮纠纷的问题。④对合同文件范围内的信息、记录、证据、函件、资料、报告、相关政策等要及时进行收集整理，对合同的履行、变更、索赔、争议、收尾等活动实施控制，避免合同管理由于某些不当给工程总承包企业造成损失。
4 提高设计人员的理念
长期以来，广大工程设计人员已经习惯了工程设计与施工分别承包、分别管理的模式；再加上目前国内民用建筑工程总承包项目相对不多，设计人员仍然以单一的设计任务为主。所以设计人员观念没有完全转变，对设计企业从事工程总承包的态度、目的不一致，对工程总承包的采购与施工配合支持不够，不能充分发挥工程总承包项目管理方式的优势。
4.1 现在一般情况下设计人员普遍存在对经济合理性意识的淡薄，设计过分保守。认为设计在功能上满足，技术上可行，质量上安全就行。对具体设计方案优化、精确细算，仔细推敲、经济上更加合理、投资更加节省等则相对考虑较少。
4.2 设计深化不够考虑不周，随意性大；套图设计，图纸粗糙，图纸中存在原则性错误和漏项时有出现；优化深度不够，满足不了工程总承包的招标、采购和施工要求；各专业间设计图纸及设计变更会签审核把关不严，彼此间经常出现错、漏、碰、缺的设计矛盾；尤其当因施工中某个专业图纸有问题而签发设计变更时，专业间相互配合、沟通、协调不够，又常导致其他专业出现新的问题。
4.3 工程总承包项目管理与传统的单一设计承包的区别在于，由设计问题而造成工程投资增加和工期拖延的损失在实际工程中还是比较多的，如果要由工程总承包企业自身来全部负责承担是不现实的（在过去这种损失一般是由业主承担），目前都采用固定总价包死合同。所以，工程总承包企业项目要实现好的经济效应，设计是先导。设计人员要改变传统的单一设计观念，更加尽力减少设计中的问题，对设计方案进一步优化细化是必不可少的环节。
5 设计企业的管理运行体制
5.1 建筑设计企业与国际工程公司的差距。
5.1.1 现在设计企业的体制尚未彻底转变。多数民用建筑设计企业尚未按照功能性改革的总体要求，结合体制性改革和机制性改革进行结构调整，没有参照国际工程公司的模式，改造成为具有设计、采购、施工、试运行等全过程服务资质和能力的综合型工程公司，只是设立了一个院属二级机构来承担工程总承包业务。同时由于对工程总承包项目管理技术和管理观念相对落后。部分设计企业还没有真正采用先进的项目管理技术和项目管理方法，工程项目管理还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。没有甚至不懂采用赢得值技术方法对工程项目费用和进度进行控制，分析费用和进度偏差。
5.1.2 部分民用设计企业尚未建立与工程总承包相对应的组织机构，虽然已经开展了工程总承包业务，但组织和项目管理体系尚不健全、机构设置尚不合理。采取的组织管理模式不能完全满足工程总承包项目管理的需要，内部各部门对设计、采购、施工、试运行过程中协调配合，尤其是长期以来形成的分离的现状，造成设计部门和施工部门对项目理解、态度、目的和行动上不一致，相互配合、相互支持、相互弥补不够，需要项目的进展和项目目标的实现。
5.1.3 部分民用设计企业缺乏工程总承包所需要的高素质的懂业务、具有工程组织能力和管理经验的项目管理人才，人才结构配备也不能满足工程总承包的要求。工程总承包项目部缺少有职业资格的高层次管理人员。有的仅由边缘人员或设计企业的剩余人员临时拼凑组成项目管理班子。项目部人员配备不齐，有的仅挂名兼职，实际并不从事具体工作。大多数人员为从事设计专业，对项目组织管理不很清楚，经验少，组织管理协调水平不高，解决实际问题的能力低。这些都会导致投资增加、项目不能按期交付业主使用、工程总承包利益受损的风险。
5.1.4 目前许多从事工程总承包的建筑设计企业，在过去仅从事单一的设计承包，对建设项目的采购和施工组织管理比较陌生，项目采购和施工管理的涉及的问题比较多。自身并不具备施工实力，即使与施工企业强强联合组成工程总承包联合体，也往往由于各种原因难以实现。大多数工程总承包建筑设计企业都将所承包工作中的部分工作发包给具有相应资质的分包施工企业，由于企业间体制、管理模式、利益目的等的差异，对项目建设的态度、理解、目的不同，所以工程总承包的施工组织管理协调比施工总承包复杂，难度也较大。
5.2 建筑设计企业要加强自身建设。①建筑设计企业要抓住历史发展机遇，参照国际工程公司的模式，尽快深化体制改革。通过企业改造和重组，建立适合设计、采购、施工、试运行全过程工程建设能力的综合型工程公司。合理设计项目的管理模式，理顺内部关系和管理机制，建立与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系。②设计企业工程总承包管理依靠的资源主要是自然人。项目的主要管理人应具备的基本素质和条件：首先是有较强的业务知识和工作经验，并具有有组织管理协调能力；其次是要有较强的文字表达能力，敬业精神和职业道德。工程总承包的发展需要有靠得住、层次较高、有综合素质的管理骨干。对于普通员工，也应要求其具备一定的素质、基本的业务知识和工作经验，这是运作必备的最低要求。
设计企业必须坚持人才竞争战略。选用人的范围要尽可能宽松，也要引入竞争机制。大力培养和引进工程总承包所需要的项目经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理以及合约、商务等方面的高素质项目管理人才，以适应国内外工程建设市场的需要。特别要强调项目施工部的施工经理、质量技术工程师等的配备素质、层次、数量要满足施工组织管理的要求，保证项目施工组织、协调、安排的科学合理。避免由于施工考虑不周、组织安排不当，工作失误等造成工程大面积返工、窝工的损失，给项目造成工期拖延、费用增加的风险。推广应用先进的项目管理技术和项目管理方法，加快技术进步，依靠技术占领市场。
上述工程总承包设计企业除了要有合格的设计能力外，还应具有采购能力和施工承包的资质能力。当前要鼓励企业间联合兼并，使之具有设计、采购、施工、试运行等项目建设全过程的管理能力，实现真正意义上的工程总承包，避免发生因设计、供应、施工等不协调造成的工期拖延、投资增加、合同纠纷等问题，这是发展的需要，也是走向世界市场的必然需要。
参考文献
1 建设项目工程总承包管理规范GB/T 50358-2005
建设项目工程总承包管理规范文第3篇
EPC(Engineering工程设计、Procurement米购、Con¬struction建设）工程总承包是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目的产品是合同约定的工程。工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理。其中创造项目产品过程主要关注产品的功能特性和质量，项目管理过程主要关注项目的效率和效益。EPC工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用，及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用，其中包括特定的研究开发费用。对于EPC总承包管理者来说，做好工程项目的成本控制是一件非常关键的任务。成本管理贯穿了设计、施工和试运行等全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全方面地做好成本管理控制，项目预期成本目标的达成会存在一定障碍，从而影响项目价值的实现。因此，针对EPC工程总承包项目的成本问题进行分析，为提高EPC工程总承包项目的成本管理效率，实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。
二、EPC总承包模式在项目管理中的不足
2.1风险、费用承担过于集中
在EPC总承包管理模式下，由于承包商将工程项目的设计、采购、施工集为一体，则需要承担很多不同种类的风险，这会远远超过很多传统项目管理模式。采取EPC总承包的管理模式虽然能够很好地帮助业主摆脱项目的施工风险，但是总承包商需要承担更多的风险。这不仅会加大承包商对施工项目的管理难度，势必也会给业主带来一定的风险。如果承包商违约、不能赔付巨额的赔偿金、没有其他连带责任单位时，会造成施工项目无法如期完工，承包商只能采取提高报价的方法，业主节约成本的想法就会破灭。
2.2无法准确确定合同总价
由于在工程项目招标前，工程的图纸尚未完成，所以总承包商无法对工程项目的施工总成本进行较为合理、科学的估价，而且一般所签订的施工合同大多数都是固定总价合同，很少对施工项目进行补偿差额费用和允许延长工期等，这就增大了总承包商索赔的难度。
2.3观念上的误区
在我国目前国情下，业主类型比较多，而且业主的建设目的各不相同，对建筑法、投招标法的运用理解也有所不同，有些业主为了避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。在多岛海环境改造工程筹备阶段也遇到了这样的困扰，区政府主要领导间对EPC模式的认识存在一定的分歧，最终经过与业主深人沟通，详细解释EPC模式的优势，才使得该工程以EPC总承包模式顺利实施。
2.4企业机制方面的不完善
目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时，依然沿用的是以前的施工模式，而且项目管理体系也不完善，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。在日照市多岛海环境改造工程的管理实施过程中，也存在着这些的问题，也是通过积极学习和不断摸索，使得项目的各项管理制度、措施不断完善，管理的水平不断提高，确保了该工程的EPC模式管理顺利有效实施。
2.5相关法律法规不健全
虽然EPC总承包工程项目管理模式巳推行多年，但由于观念上的分歧，目前工程总承包的有关法律法规和部门规章仍不完善，甚至存在冲突。《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005)中相关条文规定：“工程总承包项目的施工可以依法分包给具备相应资质条件的单位进行施工总承包，该分包单位亦可按照施工总承包要求再依法分包或专业分包”。但《建筑法》和《建设工程安全生产管理条例》却要求“工程总承包管理模式中不能将主体工程进行分包”。相关法律法规的冲突，使承包商在实际操作中无所适从。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不懂得如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
三、EPC工程总承包项目成本管理的方法探讨
EPC总承包项目成本管理整体解决方案的主要设想是：首先，应树立全员、全过程项目成本管理控制的意识；其次通过构建一个经济、合理、有效的工作分解结构，为EPC总承包项目进一步界定项目的范围定义、工作活动内容和结构层次及相互逻辑关系，为项目的成本管理奠定基础；再次，对项目管理的组织结构进行再设计，为EPC总承包项目成本管理提供组织保障；最后，抓住成本控制的关键环节，有针对性的提出EPC总承包项目事前和事中成本控制的主要措施和办法。
3.1增强全员、全过程项目成本控制意识
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目的成本控制不仅需要全体项目成员共同参与，还需要全体成员全过程共同努力做好自身本职工作。项目成本的全员控制，应包括一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人不管。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目设立到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。
3.2 EPC总承包项目工作分解结构（WBS)的构建
对EPC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构（WBS-WorkBreakdownStructures)是项目成本管理的基础。WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划和估计项目成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。WBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。
3.3 EPC总承包项目成本管理组织结构的设计
在对项目活动进行了有效分解后，下一步解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目。应建立一种“以设计为中心，以全面成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本，提高效益为目的，实施实际成本核算，目标成本控制，责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。
3.4项目实施阶段项目成本控制措施一挣得值法
实施阶段成本控制是实现总体控制目标的重要阶段，它的控制效果直接影响总体的控制效果。实施阶段成本管理进人了实质性的操作阶段，影响因素更多，控制难度更大。并且，在实施阶段，项目参与方众多，分包商、监理和设备材料供应商等，他们之间相互交叉、相互影响、相互制约，其行为均与工程费用有不可分割的联系。为了动态控制项目实施阶段的工程成本，应对工程进展进行跟踪和检查，比较巳完成工作的预算费用与实际费用，及时发现费用偏差，对已经出现的偏差进行分析，确定偏差幅度，并找出引起费用偏差的原因，进而采取针对性措施，保证实际费用支出控制在预期的计划范围内。
建设项目工程总承包管理规范文第4篇
关键词：工程项目；总承包管理；分包管理；绩效评价
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422(2011)07-0120-03
1 引言
目前，我国经济正处于快速发展的阶段，建筑企业面对激烈市场竞争的同时也面临良好的发展机遇期。因此在新的形势下，从可持续发展而言，大型建筑企业走总承包管理之路，有其必然性，具体分析如下：
一是从建筑产业链分析。按目前国际建筑服务产业链来划分，建筑服务基本分为五个环节：计划、组织、设计、施工、管理。发达国家的建筑企业主要涉及计划、组织、设计、管理等环节，几乎不涉及施工环节：发展中国家的建筑企业则主要侧重于设计、施工、管理：而我们的企业则主要是在施工这个环节，但施工恰恰又是附加值最低的环节。如果要提升附加值，就需要增加在产业链中的环节，走高端市场，也就是说，搞总承包管理的企业，必须是一个智力密集型的企业。
二是从中国进入wTo来分析市场机会。在世贸框架下，各国建筑企业参与市场竞争的机会是均等的，但是，参与的力度与方式却是迥然不同。从服务贸易角度，依靠劳务与依靠知识相比，总承包管理最受世贸体系框架内各国家的青睐，市场机会也最多。
三是从业主的角度去分析，业主需要总承包管理。如果从完全市场竞争的角度去分析，业主更可能去选择一个具较高品牌价值的总承包公司去完成他的作品，这既是对提升业主的投资价值的尊重，也是总承包企业高知识含量、高附加值的吸引力所在。
2 总承包管理的具体内涵
关于总承包管理的释义，建设部于2005年8月1日的《国家标准：建设项目工程总承包管理规范GB／T 50358-2005)》中是这样描述的： “工程总承包(1ump-sum con―tracting)是工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负全责”。若从管理的职能流程上再作进一步的阐述，所谓总承包管理，就是项目管理班子利用其在管理、资金、技术、各类资源等方面的优势，运用制定管理标准、规范管理程序等适当的管理手段，通过契约管理、商务管理、信息流管理、技术管理、风险管理等管理途径，合理组织各类资源，对分包实行统一的指挥、协调、控制和监督，最终确保项目完成的一种管理活动。上述活动可以简单地用图1来表示。
但图1中提到的“总承包管理”还是一个宽泛的概念，自上世纪80年代末，国家对开展工程项目的总承包提出若干具体要求并批准开展试点工作以来，我们的总承包模式还是很丰富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具体地分解总承包管理各个环节之前，不妨先把总承包管理的模式分析一下。
3 总承包管理模式分析
现在的建筑市场上，业主的需求是决定总承包模式的一个重要因素，而一个企业的发展战略，则是决定总包模式的又一个重要因素。我们把OB、EPC、PMC等各种模式汇总起来，根据建筑服务产业链的阶段加以分类，则总承包管理可以基本分为三种形式：施工总承包管理、工程总承包管理、项目总承包管理。
3.1施工总承包管理
施工总承包管理模式是现在市场上最具普遍性的模式，它主要表现为在工程项目的施工阶段对业主总负责的一种项目管理，内容包括土建施工、机电设备安装、装饰等。
3.2工程总承包管理
工程总承包则是在施工总承包的基础上更进了一步。从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。简单地说，施工总承包管理加上设计等于工程总承包管理。
3.3项目总承包管理
项目总承包管理则是在工程总承包管理的基础上再作延伸，它主要指业主聘请有一定实力的工程公司代表业主对一个项目的全过程进行管理。在这种管理模式下，项目总承包管理商需要帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究，在设计、采购、施工等各个环节实行有效的控制，保证项目的成功实施。应当说，项目总承包管理涵盖了建筑产业链的大部分，是一种最高形式的项目管理，当然它对于项目总承包管理实施者的要求也是相当高的。在我国市场上，对于政府投资的非经营性项目出现了的“代建制”，也可以说是一种项目总承包的雏形，它要求实施代建制的公司具有相当职业化、科学化的管理水平，同时也要具备相当的风险管理能力。
4 完善和提高总承包管理的几点认识与思考
在总承包管理分解中，总承包商是通过各种管理方式作用于各分包商的，笔者认为，各分包商本身也是属于资源类的，总包商可以通过契约管理、商务与资金管理、信息沟通、风险管理等来达到对各类资源的管理，其中很大一块就是对分包的管理，具体管理要点分析思考如下：
4.1突出总承包管理的资源管理
4.1.1关于资金资源与成本管理
资金管理是资源管理中的首要一环，也是收关的一环，是管理绩效的直接货币体现。因此，在整个总包管理过程中，需要把握好以下几点：一是资金的收取要及时。所以，对合同的理解、各类签证的收集、与业主及时的沟通都是需要随时把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有节，不伤关系，又有成效；二是工程款的支付要在讲究诚信的基础上，严格控制；三是如果有带垫资情况，要制定明确的收取计划和责任人，及时收回资金；四是重视对履约保证金的管理，一俟收回条件具备，就要及时收回资金。而与资金管理密切相关的就是成本管理了，确切地说，资金管理在项目管理的过程中化身为成本管理。作为总承包商，应当以工程合同为依据，明确总承包管理界面、管理职责、权益分配，不断提高项目经济运行质量。在总承包管理过程中做到：发挥组织优势，增强对协作单位的沟通联系和对分包单位的控制能力，减轻成本压力；发挥控制优势，正确把握履约宽度，解决影响项目成本的难点，合理消化项目成本压力；发挥在项目管理中的主导优势，积极创造条件，协调各方关系，以调整和优化设计方案，增加项目的经济效益i发挥
综合优势，积极开展事前策划、事中控制和事后评估，提升深化设计、设备采购等能力，增强抗风险能力。
4.1.2关于人力资源管理
人力资源是总承包各类资源中的最重要资源，它主要通过三个方面来展开，一方面是总承包项目班子内部的人力资源管理；另一方面是对各类专业分包的外部的人力资源管理，尤其是劳务资源的管理；第三方面，作为高层次的总承包班子，特聘某方面的专家作咨询活动，则又涉及到对外部资源的管理。总承包内部的人力资源管理是主体部分，主要包含两项内容：一是根据工作分析结果制定各岗位工作说明书，明确各岗位的工作性质、任务和责任、工作活动的内容及相应权限、工作职责、上下级关系、任职资格说明，还可以包括工作环境等要素。二是根据各岗位的管理活动，作持续的绩效管理。即在绩效评价的基础上，不断完善各岗位的管理活动，以达到个体与整个项目班子绩效互动提高的目的。
作为总承包班子，还要对各专业的人力资源管理施加影响，特别是劳务资源管理，更应引起重视。因为分包劳务是整个项目工程的基础，作为一个优秀的总承包班子，不能孤立地仅靠自己的内部管理未完成整个项目的管理活动，只有把基础夯实，才能达到项目绩效提高的目的。
4.1.3关于材料与设备资源管理
材料与设备资源管理主要涉及到品质管理、价格管理、供应管理、库存管理等。关于品质管理，一般地可由企业的质量管理体系予以保障；价格管理直接涉及到商务谈判能力，特别是进口设备材料的采购，这需要有高素质的专门人才去承担，在这方面亟待补缺：三是供应管理，尤其是当大批量采购到来之时，就有物流管理、供应链管理的问题产生，需要未雨绸缪，筹划在先；四是库存管理。同样会涉及到物流管理与供应链管理问题，在这方面储备的人才，也将是创造效益的关键人才。
4.1.4关于信息资源管理
信息资源也是重要资源，在项目管理过程中，会有层出不穷的信息诞生，范围涉及到管理活动的每一个角落。因此，总承包项目需要开发运用项目信息管理系统，以改善和提升现场管理技术手段和生产组织方式，在有效整合各类信息的基础上，发挥最佳的效用。
4.2加强总承包管理的契约管理
契约管理是项目管理的核心活动，在一个完整的总承包管理过程中，最常遇到的有：与业主的契约、与各专业分包的契约、与材料设备供应商的契约等等。与业主的契约，比较严谨的是应用FIDIC条款。但就目前国内状况来说，大多数的总包单位会遇到业主不规范的行为，或附加各类苛刻条件，或违反招标规定任意压缩工期、压低造价等。
不管如何，总承包班子对于中标合同内容的理解是非常关键的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要内容、规定、管理程序、责任、工作范围等进行详细了解，这样，也为以后的索赔创造了空间。与分包的契约，范围要更广泛些，有各专业工种、设计方、劳务、材料设备供应商等等。在这种契约管理上，要注意对文本的分析，如主体是否得当、文字的严谨性、条款有没有遗漏等。为了达到管理契约的目的，可以寻求合同专业人士的指导或支持，也可以探索出台统一的分包合同示范文本。作为总承包班子，要高度重视契约管理的重要性，必须在项目上健全契约管理制度，对各种契约的审核、签定、履行、变更、终止等有系统的、规范的、科学的管理。在处理与业主和分包关系方面，要坚持合同的授权化、程序化、严谨化管理，杜绝管理的盲目性和随意性，要及时转移合同风险。在施工生产管理过程中，耍坚持施工管理过程就是合同履约过程的意识，不断提高项目的履约能力，提高项目班子的管理、控制、协调、服务水平，切实提高项目管理效益。总承包班子还要取得企业内部支持，让有关部门为项目履约提供必须的人力、信息、技术、设备管理等资源支撑，以确保项目的有效履约。
4.3把关总承包管理的技术管理
这里的技术管理，不是纯技术的攻关与应用，而是指总承包项目班子如何通过“技术管理”这一脉络，来达到对各专业在技术上实行管理的目的。
一是技术应用管理。它主要指各专业工种在本项目上应用的主要技术，作为总承包班子，应当在项目管理的过程中跟踪技术的进展情况，不断予以检查和反馈。尤其要关注高难技术及各类专项技术，以确保项目的顺利完成。
二是技术支撑管理。可以理解为项目上需要专门攻克的技术。一般在项目班子确定课题后正式立项，最好依托企业本部的技术中心，对课题进行专项攻关。
三是技术协调管理。主要是各专业工种技术之间的协调管理。这方面的“协调”之所以归为技术，主因是深化设计等本身属于技术范畴。而我们可以通过深化设计等来避免各工种在同时施工时的碰撞或重叠以达到优化施工的目的。
四是技术优化管理。重点突出项目班子如何通过技术方案的优化，来达到降本增效的目的。
五是技术成果管理。项目班子要善于抓住各类课题，及时予以总结，从施工实践不断上升为理论指导。要及时取得有关的成果，并努力取得相关技术的工法、专利等。
4.4完善总承包管理的商务管理
商务管理是总承包管理中的一项重点工作。在商务管理活动中，总包将直面业主、各分包、咨询等单位。因此。总包班子要抓好预先策划管理、过程管理和竣工商务管理等工作。作为预先策划管理，主要抓好针对业主、各分包的预算管理。在过程管理中，针对业主，主要抓签证、沟通等工作，并为后续的结算和索赔工作打好基础；针对各专业分包，要重视分包方提出的签证要求，及时沟通信息，为与分包的最终结算和反索赔工作早作准备。竣工商务管理则是最后一个环节，主要抓好结算、索赔等工作。在整个商务管理活动中，要经常与造价咨询单位保持沟通，为整个过程中预算、结算等工作的顺利进行开创良好条件。
4.5把握好总承包管理的风险管理
风险管理可分为以下六种情况：一是契约风险。如对总包合同的理解出现偏差，尤其是外文台同，更易出现理解差错：与分包的合同中，出现合同主体不一问题；与供应商的台同中出现供货不及时或价格变化等问题。二是资金风险。如业主出现拖欠款情况；与分包合作过程中，遇到迟付工程款的风险。三是当地政府、法规等环境风险主要有材料通涨风险；若是外币支付项目，会涉及汇率风险；还有政府临时管制的风险，如遇上非典、禽流感等重大自然灾害。四是人力资源风险。如项目本体的人员跳槽，因缺少专业知识管理陷入困境，项目的高级管理人员缺位；劳务不足或劳务人员的技能不足等。五是技术与安全风险。如项目上缺少必要的技术攻关能力；发生重大安全事故等。六是质量、品牌等公共危机，如贯标体系运行失常导致严重质量事故；发生重大环境影响事件，导致企业品牌受损等。
发生上述各类风险，有些是偶然事件或不
可抗力引起，有些可能是管理系统失常引起。因此，作为总承包管理，有必要采取相应措施以及时应变：一是建立必要的风险防范机制，制定必要的规章制度。二是认真开展必要的人员知识培训与技能培训。有些科目可以进行实战演练。三是建立风险专项帐户，积极参加各类保险，以度过难关。四是建立必要的社会公共关系网络，随时化解不必要的危机。五是设立预普系统，专门进行风险评估。六是向社会承担必要的责任，做社区友好型项目体。作为一个高端的总承包项目体，还可以设立信用管理职位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相关方信用档案、信用风险分析管理、提出有关的措施建议等，来合理规避风险。
5 做好总承包管理的绩效评价
当总承包管理的各项主要管理活动完成以后，应当对总包班子的管理绩效作评价，以利于在以后的管理中扬长避短，实现可持续发展。具体可从以下六个方面作缋效评价：
一是对人才的培养。通过总承包的管理过程，有力地促进了人力资源的发展，培养了相关的人才，涵盖经济、商务、各专业施工技术、财会、质量、综合管理等各方面。有些人是否能独当一面，有些是否已进入某领域的专家层面，有些是否成为领军人物等，是评判总包管理活动中人才培养是否成功的关键。
二是与客户关系管理的进展。业主包括：投资方老板、其下属的管理人员中的高层、基层人员等。评价的依据有：一为总包的管理流程是否符合以业主为中心的原则；二为是否建立数据库，分析业主特点，预测业主需求及发展趋势、信用记录；三为是否通过沟通，形成客户链，扩大市场份额。
三是衡量外包的发展状况。外包是总包的手足，对总包所管理的外包发展评价是必不可少的。这可以通过评判外包所有的工人技术成熟程度与技术等级、机械装备的发展程度、外包的获利程度与持续发展、项目的质量安全状况等指标未予以分析。
四是确认项目的最终利润。通过审计未确认项目的利润结果，是一个重要评价指标。还可以通过一定的经验数据获取，来比较出该项目班子的获利能力在本企业、本行业中的水平，并分析出其中原因。
五是社会认可程度。一个负责任的总包班子通过他们的管理活动来获得方方面面的认可，如通过质量、环境、职业健康安全三合一贯标体系的实施。来体现出对业主、社会、员工负责的精神。这是某个特定项目班子的品牌价值。我们可以通过第三方的满意度调查、政府与社区的评价、企业内部的评审等未完成。
六是影响公司战略发展的能力。一个项目总承包班子是企业实现各项目标的主要窗口，反过来，项目班子也会对公司的战略发展形成影响。通过对总包班子影响力的评价，进一步促进项目体的可持续发展，评判指标可以包括：对企业增强竞争优势的贡献能力、品牌延伸能力等等。
6 结语
综上所述，由于市场竞争的加剧，建筑工程项目也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求。同时专业化、国际化的趋势不可避免，这种趋势将使企业更加专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源，来提高企业总体实力和管理水平。以上是笔者在从事建筑企业和项目管理工作中，由自己经验和知识积累提出的对总包管理的一些看法，以期对同行有所借鉴和启发。
参考文献：
[1]刘伊生，建筑项目管理[M]，北京；清华大学出版社，2003
[2]丛培经，建筑施工项目管理[M]，北京；中国建筑工业出版社，2003
[3]黄定轩，丁洪斌，张浩，建筑核心能力的构建[J]，建筑经济，2006
建设项目工程总承包管理规范文第5篇
作为交通工程施工总承包单位，必须立足自身，严格遵守法律法规政策规定，在项目分包上本着“突出总包职能、强化分包管理”的宗旨，不断探索创新分包管理的方式和途径，为实现“建设优质工程、打造一流品牌”的目标打好基础。
一、依法分包，促进企业健康发展
应行业管理的需要，我国建立了以资质管理为基础的工程总承包、专业分包、劳务分包二级承分包体系，即施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。
因分包与工程质量、安全管理等密切相关，国家《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规都严格禁止违法分包和转包，并对于转包、违法分包的法律责任予以明确。
浙江省自2003年始，也出台了一系列规范工程施工分包的具体规定，如：二三年七月二十四出台的《浙江省公路水运工程施工分包管理规定（试行）》（浙交[2003]286号印发）， 二四年四月二日出台的《浙江省公路水运工程施工分包界定和认定的补充规定》(浙交〔2004〕111号)，以及《关于治理交通建设领域工程转包和违法分包的通知》浙交〔2006〕345号）等，这些规定是目前浙江省交通工程建设领域施工分包管理的依据。我们必须认真遵照国家、各部以及省厅的有关规定，规范管理，合法经营，诚实守信，积极履行总承包单位应尽的职责，逐步形成技术、管理、品牌等核心竞争力，推动企业健康可持续发展。
二、加强分包管理，控制分包风险
在分包管理上，必须通过制定相应的管理制度和操作流程，狠抓分包队伍准入管理、项目施工核心工作全过程控制和深入管理。
（一）制定《协作队伍考核管理办法》，严格分包队伍的准入和退出机制。要求合作分包方必须是独立法人，严禁与个体包工头签订分包合同；同时还须从企业发展要求考虑，提出培育发展专业承包企业和劳务分包企业，并与其建立长期合作关系的设想和方案，按照工程规模、技术等级、所在区域等，建立具有一、二、三级专业承包资质的专业承包队伍名录和分项工程资质的劳务专业队伍名录，并建立分供商信息管理和评价系统，定期进行履约评价，建立有效的分包队伍激励机制。
在选定初次合作的分包队伍之前，对其单位名称、企业资质、注册资本金、主要人员的特长、自有设备、曾从事的工程情况（包括合同工作量、施工时间、质量评价、协调和处理各方关系的能力评价等）进行登记，并进行详细核查和相应评价，评价内容包括：建议该分包单位从事哪方面的工作内容；建议承担施工的工作量；与该分包队伍合作时应注意的事项备忘录等等。
（二）健全项目管理机构。除业主要求和投标承诺人员派入外，还需要根据项目部的工程特点和管理要求配置好相应的各类管理人员。特别加强对分包队伍施工的监控和指导人员的落实。
（三）加强影响工程质量安全的关键性工作的控制。加强原材料的控制，对影响工程质量较大的原材料如钢材、钢绞线、水泥、橡胶支座、伸缩缝、砂、碎石等须由项目部统一采购，混凝土必须采取集中拌和由项目部统一供应；涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行全过程控制；对于分包工程中的质量控制和检验由项目部提出要求、审核方案、实施监督；试验检测工作由项目部实施或直接委托有资质试验检测单位完成。
（四）将分包队伍纳入公司质量、安全管理体系中，建立分包队伍与自有队伍同等管理的机制。对每一分包队伍都派出必要的工程管理人员，建立其与项目部之间的联系桥梁，确保项目的质量、安全管理体系直接深入分包队伍。对分包队伍负责的分项施工过程作为项目施工过程控制的重要监控点；坚持执行技术交底制度，跟踪并定期检查分包合同的履约情况，对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格监督落实，设专人进行验证。为严格防控安全风险，制定《分包队伍安全生产管理规定》，实行安全生产风险抵押金制度，针对安全管理水平参差不齐的情况，组织安全教育培训，并对分包队伍开展季度、年度安全考核，将考核结果与综合评定挂钩，促使其将安全管理落到实处。
（五）建立分包队伍财务结算流程，完善分包队伍的结算工作。在加强项目部对分包队伍工程结算管理同时，成立公司分包结算中心，指导项目的结算的结算工作。加强内部审计监督，对各项目的最终结算进行审核和建档，预防出现超结超付的情况，预防分包队伍在外欠款和以项目名义在外经营的情况。
（六）加强对分包队伍劳动用工的监督管理。所有用工必须与法人单位签订劳动合同，重点关注劳动合同、社会保险、劳动保护、职业技能培训。对劳务企业、专业承包企业直接雇用农民工，不签订劳动合同，或只签订劳动合同不办理保险，或只与个体负责人签订劳务合同等行为，进行严格管理和处理。项目部负责员工进场验证、发放工作牌和住宿卡；进场前教育和安全教育；分包队伍实施劳动合同动态管理，建立劳务用工基本信息库；建立出勤及工资支付统计台帐；监督和检查劳动合同签订与工资支付；监督和检查劳动保护及社会保险缴纳工作；督促和检查劳务工培训和持证上岗工作；编制相关统计报表；办理各项退场事宜，确保合法用工。（七）对分包队伍定期考评。在施工过程中对分包队伍的组织管理体系、进度、质量、安全、资金管理、劳动用工、日常工作等进行记录和考评，并在合同工作完成后对该分包队伍再进行一次综合评定。根据考评分数实行奖罚：对于考评情况好的分包队伍在下一项目中给予一定优惠和倾斜；对于考评分数较低的则提出警示，特别差的分包队伍列入黑名单，不再与其合作。
三、存在的主要问题
虽然在规范分包方面做了大量的工作，但是有一些问题始终制约着我们，需要我们共同重视并加以改进。
（一）工程分包管理制度有待完善统一
在交通工程建设领域，对于工程分包，除了国家法律、法规对转包、违法分包的禁止性规定外，还没有一部全国统一的、系统性的、明确的、可供操作的规定。各地行业主管部门在这种情况下作出的规定也不一致，不外乎两种情况，一种是太笼统；一种是堵得太宽，限制得太多，对照起来，几乎都是违法分包或转包，与实际相距太远，久而久之，形成一谈分包就是违法的错误导向，不仅影响到工程建设承包合同相关方，也影响到审计、监察等政府监督部门，建设、质监等行业主管部门，甚至是社会公众。审计单位对项目进行审计时，一般都会批露存在分包的种种现象和问题。项目一旦出现合同纠纷，往往也会因存在分包（一般都是违法分包），工期延误赔偿、款项支付等问题处理变得复杂化，法律责任会因合同效力不同难以认定。所以，制定一部切合实际，符合我国法律法规，又能满通行业大力发展总承包和项目管理专业公司导向的工程项目承分包管理制度已非常迫切。
（二）劳务分包企业发展模式难以满足工程分包要求
对劳务分包这一分包模式，建设部有明确的导向。《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号）明确要用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，至2008年6月底，所有企业进行劳务分包，必须使用有相应资质的劳务企业。但是，实践中，各地对劳务企业的认识不一，导致工商注册时困难重重，在企业的名称上、经营范围上，都不符合劳务企业的特征。劳务企业的税收很高，营业税抵扣以及税收优惠政策都无法落实，或很难争取。岗位技术培训、鉴定工作滞后，劳务企业的安全许可证申领难度很大。劳务分包只有13类资质等级标准，远远不能满足公路建设分部分项工程分包的需要。这些问题的存在严重阻碍了劳务分包企业的发展，不利于劳务分包市场的形成和规范。
（三）分包市场主体发育不成熟
当前二级分包市场尚未健全，造成承包商在分包管理过程中遇到了许多难题，比如：分包商内部管理不健全、技术水平不高，多数分包商接到工程后临时召集务工人员，从而导致施工过程中质量意识不强，技术水平有限，人员流动频繁，现场管理人员少，工作连续性差，合同意识不强等，这些都给总承包商造成了巨大管理压力，给工程带来了可怕的质量风险。也导致分包合同中对于分包商工程履约的制裁很难落到实处，如：合同约定，若分包商未能实现任一节点工期，总包商有权要求分包商退场，退场前不予办理结算。而实际上，总包商根本没有办法让分包商及时退场，而总包商对业主的工期承诺又必须兑现，在这种情况下总包商往往只能低头妥协，或高价结算清场，或许诺以更高的价格、更好的付款条件让其继续履行合同。
四、交通工程建设项目分包管理的发展趋势及相关建议
（一）分包管理的发展趋势
随着我国经济全球化和市场国际化步伐的加快，项目分包管理的重要性将日益凸显，建筑市场对项目分包的要求也会越来越高，项目分包管理的发展将呈现以下趋势：
1、专业化程度要求更高。总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找专业的分包商来完成。
2、组织更灵活。总包商将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作，项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。
3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，工作程序会更加规范和有序。
4、分包商授权度更高。分包商权力会得到一定程度上的扩充，总承包商将更趋向于向业主提供更周到的服务，分包商将趋向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受市场欢迎。
（二）对完善分包管理体系的建议
通过分包管理可以适当发挥承包商对外协调与项目管理优势，减少机械设备、管理人员的投入；分包商则相应地发挥专业施工队伍的优势，两者优势互补，理论上可以取得真正意义上的合作共赢。但在目前交通工程建设中要全面实现真正意义上的共赢，就必须建立完善的分包管理体系。作为行业主管和市场监管部门，可以从以下几方面做好对分包行为的引导和管理：
1、法律层面上放宽对分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法规以及各级规定，明确允许分包、鼓励分包，使分包行为处于阳光下操作，便于有效监管和规范。
2、建立健全分包队伍的资质管理体系，适度降低分包队伍资质申请的门槛，给合法分包提供更多的生存空间，积极培育专业化施工队伍。
3、规范分包市场管理，建立分包队伍的诚信评价体制，强化分包队伍的履约意识。
4、明确总包责任，确保工程质量。明确总包单位对分包工程内的劳务纠纷、直接用工、工伤、质量、安全生产等承担连带责任。
建设项目工程总承包管理规范文第6篇
我国的建筑业发展也具备了一定的基础，而且我国的建筑承包业存在着很多的不良习惯，但是从跨国大企业的发展运行来看，实施EPC项目管理模式是值得提倡的，那么就我国的项目承包管理模式来看，首先是企业的管理制度不够规范，企业的领导阶层在很大程度上决策了项目的一切计划和进程，所以建筑承包工程的模式必须要走程序，认识到国家际化的管理是最实际最值得借鉴的，再加上我国的建筑承包企业观念落后，没有创新意识，给项目工程的建设带来很大的被动性。对我国的建筑业产生的影响是关键的。所以提倡EPC的管理模式，是适合我国的经济发展需要的，而且我国的现代经济发展模式，从本质上要求了我国建筑工程的管理模式，在面临着国外项目的激烈竞争，所以EPC项目要在我国建筑业实施并运行，是值得提倡的。
2工程实施EPC总承包模式的主要方法
2.1先改变传统的工程承包意识EPC总承包工程的项目管理模式，是最适合我国现代建筑行业发展的管理模式，而且它使建筑经济得到更具体的保障。所以要改变人们的传统思想观念就得大力宣传EPC对于工程项目管理的重要性，使人们的思想认识到这一点，因此建立起EPC模式的真正运用内涵。所以为了社会经济的进步，建筑工程事业的发展，政府管理部门应当对项目承包工程工作认识到位，加强宣传这一模式对工程产生的主要有利影响，从而使工程的总承包力度加大，是总承包工程逐步得到社会的认可，针对性的开展对EPC承包模式的研讨、培训，从而使传统的承保施工作业意识改变。只有改变原先落后的承包施工意识，才能给我国的建筑事业进一步利用EPC项目管理，取得更大的经济实际收益，以此来推动更多的建筑工程的发展和建设，而且原先的承包工程模式已经不能适应社会现代化建设大要求，这种模式是对外来技术的引进和改善，从而使我国的建筑工程承包模式变得更加完善和全面，所以改变观念就是成功开始的基础。2.2具体结合实际完善EPC的承包工程模式任何新事物都是要符合生产发展所需要才引进和使用的，因为我国的国情决定了，绝对不能照搬一些表面上看似完美的管理模式，而是引进先进的模式实施的注重改变和完善，从而根本上保证其符合我国建筑事业发展的需要。所以对于建重工程来说应当重视引进的EPC结构模式，重视重组直至建立起适合的EPC建筑承包管理模式。所以要适应我国的国情就要设计适合本身承包情况的EPC管理模式，例如组织机构建立起适合EPC的组合和团队，多加改进学习国外的先进管理模式，然后培养大量的EPC管理需要的人才，积极开展合作与交流同其他运用EPC结构已经纯熟的企业。最后还要重视对EPC承包工程项目相关人员的培训，已全面的适应社会对国内建筑发展事业的需要。2.3健全完善EPC项目承包管理的法律制度我国的经济体制决定了我国建筑事业的发展比较混乱，盲目建设的工程项目不胜枚举，所以EPC项目承包管理制度从根本上避免了项目开发的盲目性，而且项目的开发和管理都要实施有法可依、执法必严，所以才能改变当前我国的建筑事业规章制度混乱的局面，所以EPC项目承包工程要做到全面、包括软硬件的设施。因此建立健全完善EPC的法律制度，能够市建筑业的发展朝井然有序的方向发展，而且EPC的先进承包管理模式，也只有在完善的法律制度下才能把其科学本质展现出来，所以EPC的项目承包管理制度下产生的建筑经济管理模式，是值得赞同和发扬得，为确保EPC项目管理制度的进一步发挥其本质作用，我国政府也要为了我国的建筑事业加大执法力度，从而使我国的现代化城市进程加快，确保建设项目从前期的策划、图纸的设计布局、勘察设计、工程承发包方、施工进度、再到后期的及时竣工，都要有详细的法律法规，作为基本的保障。所以EPC承包工程项目管理存在的一些现实直接问题，都能被合理规范的社会法律等方面的制度体系给盖严，从而使EPC的发展前景更加的广阔，使其的运用和实施变得更加的科学合理，以致被更大面积和范围的使用在各种建筑承包模式上，从而给我国的建筑事业带来良好的发展依据。2.4促使我国的现代化建设更进一步EPC的工程承包模式，发展前景之所以广阔，是因为我国的国情决定的，这项技术的引用就是对我国现代化建设最负责的表现，而且EPC承包模式从根本上是科学和先进的，对工程项目的承包和建设具有更大的吸引力，这项技术的引用得以保证，我国的建筑工程事业为主的建筑经济模式能够积极进行下去。EPC的承包模式最大程度上规避了承包商的经济投资风险，能够提供更多的世纪经济收益，在建筑经济主导的形势下。所以EPC管理技术能够夯实我国建筑行业的经济发展规律，促使建筑经济模式能够走向更深更远的建筑发展形势。使引用的企业能够积极调整自身的不足之处，从而优势互补，以实现建筑企业的规模经济效益。
3结语
建设项目工程总承包管理规范文第7篇
关键词：施工现场、总承包、分包、管理
中图分类号：TU71文献标识码： A
引言
现今的建筑规模越来越大，高度越来越高，且时尚潮流因素越来越多，直接体现为高（超高、超深）、大（规模庞大）、尚（设计新颖，造型奇特时尚），这一切使施工的难度越来越大，就苏州中心工程来说：总建筑面积111万平米，中亿丰土建总承包承建的南区有58.3万平米，土建造价为10.8亿元，加上装修、安装的更是一个庞大的数字。远非原先一个工程一个土建单位承接下来，就基本上凭一几之力可以完成。而现在无论从融资、专业技术等方面考虑，均需多单位相互配合，协调合作才能完成。
所以在法律法规允许范围内，将工程进行分包是必然之趋势。同时，由于分包的标的种类不同，完成方式不同，签订条件不同，合作管理方式不同，以及价款结算不同，而又将分包分为劳务分包和专业分包。在专业分包中又可以分为一般分包和指定分包，不管是一般分包和指定分包，分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系。
由于目前国内市场的总包基本都是实行的土建总承包管理模式，而土建管理人员大都是由以前各工种的能手提拔组成或是各土木工程、施工、工民建等专业人员组成，对一般中小型工程，依靠个人的责任、职业心、法律意识勉强能凑合应付现场管理，而面对一个大型工程，面对众多的劳务分包以及新形势下的劳务人员，就会显得力不从心，无从下手，这就需要有专门的管理机构及专业管理人员。
一个大型工程的项目部部门设置及人员构成，必须在工程施工前就依据工程合同要求配置到位，且各部门人员能适应现场管理，如省重点工程苏州中心广场项目一标段，其业主为苏州市金鸡湖城市发展有限公司，监理单位为上海建科工程咨询有限公司，其中标总承包人为中亿丰建设集团股份有限公司（苏州地区建筑行业的龙头老大）。由于其业主代表有先进的管理理念和大型工程丰富的管理经验，其招标时，就对中亿丰建设项目部的总承包部门设置和人员构成提出了要求。起初施工各方均认为多此一举，小题大做，总包项目设置及人员构成来来去去上报好多趟，才最后定型。在工程实施一年半后，这种要求的优点突显出来，总承包人员管理也渐渐觉得顺手。
通常其中对分包管理主要从下面几点入手：①合同约束②制度管理③经济控制④考核、奖惩四个方面。
一、合同约束
无论是最初进场的土方和拆撑作业，还是土建自身的劳务分包，在进场之前就严格按照顾相关法律法规和总承包合同签订相应的专业分包合同和劳务分包合同，在合同中明确了相应的权利和责任、义务，以及各种履行的质量标准、安全文明要求和施工的界面鉴定，就施工而言，甚至细化到后浇带钢丝网的绑扎质量等。
这样将在履行合约时，只要认真照合同履行就行了。各方责任主体只要认真学习好合同文件就减少了将来的索赔和反索赔，避免了好多不必要的烦恼，对双方来说都达到了一个规避风险的目标。这样在最初分包就能知道工程合同中的具体施工内容、质量目标、进度目标，可以综合考虑，提高自己报价的准确信，同时总包也无需担心各分包的扯皮现象，能更好地掌握整个现场。
二、制度管理
各分包进场前，总包就优先制订好各项管理制度并汇总成总承包管理手册，分发到各分包手中，同时督促各分包认真学习，因为对于一个大规模，甚至超大规模工程来说，已经不能依靠传统的人管人，甚至是各人靠职业道德和责任心的放养管理办法，因为一个大规模工程将是一个系统复杂性工程，必须依靠制度和管理，常言说得好“没有规矩，不成方圆”，没有一个健全的制度，很难做到有序、稳健开展工作。
另外对所有员工制订员工手册，让其明白现场的制度工作流程、岗位职责。因为每一个工程都具有唯一性，且国内工程工期都相对较紧，没有时间等一个员工去慢慢熟悉，必须让其一进场就能熟悉了解现场工作环境、工作要求、工作目标并且能自觉遵守执行。
三、经济措施
在合同定立之初，首先就对劳务分包制订了相应的奖惩措施，其中就包括经济奖励和处罚。在进场协定安全文明生产管理协议时，就要求各分包根据相应工程造价交纳一定的安全文明生产保证金，以防止事故发生而无救急钱可用，或者事后扯皮。这样就能很好的利用经济杠杆来管理分包，否则仅凭制度和合同是无法落实的。
现各分包进场施工的主要目的还是最终为了企业利益，通俗讲就是赚钱，如果没有利益可图，很少有分包会全心全意的。所以通过经济杠杆虽不是一个最好的措施，但也是一个通过长期实施而得出的一个屡试不爽的有效手段。
四、考核和评价
在每个分包进场施工时，就建立起一整套考核和评价条款，以施工管理到质量、进度以及安全文明生产，细到负责人出勤次数和材料堆放的整齐与否，通过各项具体的量化分值，得分、扣分标准，来把每一个分包的每月情况通过分数值表现出来，总分为200分。对最终得分高者奖励和表扬，而得分低者，则要求其查找扣分项，在下月重点注意整改，并予以处罚。
每个分包的最终得分均会在月度会议上当场公布，并征求业主、监理各分包的意见，以求客观公正透明，让每分包扣分扣得心服，这样落实查改才能有动力和出实效。
并且对于考核评价的分数值会像社会诚信一样，记入该分包的档案，作为总公司年终考核合格优秀分包商的依据，并作为下一年度参加工程项目竞标的加分项还是扣分项，严重的将会踢出合格分包商名录，较重的则参照招投标规定，禁止其参加公司分包招标一段时间，好的则直接加分，给予各方面的优惠。
结束语
通过以上四项措施①合同约束②制度管理③奖惩措施④考核评价的落实实施，各分包商均比较努力地配合总包的进展开展工作。整个施工项目，不论从质量、进度，还是安全文明一年多来均处于一个良好的态势，为几年其余分包陆续进场施工打下了良好的基础。
参考文献：
建设项目工程总承包管理规范文第8篇
一、国际发达国家工程承包模式
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。发达国家工程总承包主要有以下几种方式：设计、采购、施工工程总承包、设计一建造工程总承包、交钥匙工程总承包、设计和采购总承包、施工总承包等。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。发达国家建筑市场有近一半的工程项目采取工程总承包的方式。工程总承包方式的推广基于其内在的优越性。
(一)设计和施工深度交叉，降低了工程造价
设计阶段是对工程造价影响最大的环节。工程造价的90％在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占5％左右。因此在设计阶段实行限额设计，通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。在施工专业承包模式下，施工和设计是分离的，双方难以及时协调，常常产生造价和使用功能上的损失。工程总承包模式下，设计和施工过程深度交叉。能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本。同时，设计阶段属于案头工作，进行设计修改优化的成本是很低的，但是对项目投资的影响确是决定性的。
(二)工程总承包方式对建设周期和工程质量的影响
实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制，能够在很大程度上消除了质量不稳定因素。同时设计、采购、施工、试运行各阶段的深度合理交叉，在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，考虑到施工的便于操作性。最大限度地在施工前发现图纸存在的问题。有利于保证工程质量，对于缩短建设周期也大有裨益。
二、大唐工程公司在实施工程总承包过程中的现状分析
大唐工程公司定位高，办理了化工总承包二级和房屋建筑总承包二级资质。经过两年的发展，取得了很好的效果，积累了一定经验，但仍有很多客观因素制约着公司的发展。
(一)业主行为
作为工程项目的投资方，业主是市场的主体，他们专业水平不高。同时，由于部门利益、个人利益的驱使，容易在业主班子内部形成多个利益主体。将工程肢解发包、指定给关系发包商，这些不符合社会化大生产要求行为的普遍存在。
(二)产业结构不合理
产业结构失调首先表现为具有工程总承包能力和强大经济技术实力的大企业少；另外。小而专、小而精、小而活的专业公司少；经营范围、经营方式和经营能力趋同的中型企业很多。数百家具有一级承包资质的建筑企业都可以参加总承包层次上的竞争，体现不出各自的目标市场和优势劣势，造成了建筑市场竞争的混乱和无序。这种无序竞争加剧了工程发包领域的不规范行为。
(三)法律法规不健全
主要表现在对规范业主行为的法律法规严重缺失，对承包商垫资施工缺乏法律保障，导致承包商缺乏融资条件并承担很大的资金风险，对业主肢解工程缺乏明确规范。
(四)工程公司关键能力不足
我们工程公司不具备完善的总承包管理体制和完整的项目管理体系。在咨询设计能力、技术支持能力、合约管理能力、专业施工协调能力以及相应的资金运作能力和融资能力等关键能力与国际工程总承包商相比有较大的差距。
三、工程公司发展方向探讨
(一)设置咨询部门，为业主提供工程咨询服务
工程项目建设前期业主需要做大量的投资机会研究工作、为投资决策提供较为扎实的依据。需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询功能对我们这样的施工企业打造总承包企业是非常必要的，它将为我们尽早参与项目提供了机会。美国的福陆丹尼尔公司正是凭借强大的咨询服务能力，成为世界上最大的工程总承包企业之一。
(二)设置设计部门。增强公司竞争力
如果一个施工企业没有相应的设计能力，要进行真正意义上的总承包是不可能的，甚至可以说没有设计就没有总承包。国际惯例是接到工程必须深化设计，如果一个企业没有设计人员肯定很难参与国际竞争。“边设计、边施工”的模式能够缩短建设周期、降低投资风险，越来越多地被业主采用，施工企业单纯的“按图施工”已经远远满足不了要求。
(三)适时调整业务领域。
国外工程公司的业务领域都很广，包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等。这些业务都具备广义的建设项目管理特性，在管理的核心规则和流程上是高度相似的。业务领域广给企业带来的不仅是抗风险能力增强，而且促进了企业资源的共享，提高了企业核心竞争力的产出效率。业务领域的拓展需要做好资质就位工作，我们要由现在的二级资质为基点，按照一级甚至特级资质的标准在日常工作中要求自己。积累业绩、培养人力、提供整体能力。同时我们要进行经营战略的调整，如收购咨询公司及设计院，办理资质以外的管道及锅炉等压力容器资质，为公司拓展更多的工程领域。
(四)建立人才战略机制