电商运营合作模式
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电商运营合作模式范文第1篇
国产品牌对社会渠道依赖性降低
2013年以天音、爱施德为代表的国包商了新年度财报，2家以手机为主的经销商产生了巨额亏损，财报表示，由于产品生命周期、库存高企等原因造成亏损，分析人士认为，原有的渠道模式、分销模式在智能机时生了重大挫折，运营商渠道和电商模式对传统分销模式产生了冲击和分化。
与此同时，以中华酷联为代表的新一代国产品牌，依托与三大运营商的深度合作和产品定制模式，快速抢占市场，这几个厂家出货量迅速提升，从2012年的财报数据看，4家智能机出货量均超过2500万台以上；运营商对智能机市场的主导作用，导致了手机产业链的格局产生了变化，原有的国包商、家电连锁渠道、专业手机连锁、其他社会公开渠道必须与三大运营商合作才能持续发展。
资深人士认为，传统的社会渠道成本比较高是一个诟病，从国包商到省包，再到地包等多层级的渠道模式，拉升了产品的销售成本，如果一个成本价1000元左右的智能机，通过社会渠道销售的话，可能要卖到2000元左右，而且传统社会渠道在铺货、利润率、账期等方面比较强势，增加了国产品牌的运营商成本，这也是国产品牌减少对传统渠道依赖的因素。同时，运营商在政策补贴方面提供大量优惠，与运营商合作，可以提升手机产品的市场竞争力，这进一步减弱了厂家对社会渠道的合作力度。
据悉，国产品牌金立、魅族、康佳、TCL等以社会渠道见长的厂家，纷纷转型与运营商合作，但OPPO和步步高等少数企业坚持以社会渠道和其他渠道为主。
电商渠道模式：自建渠道+第三方电商渠道
小米是手机厂家试水电商渠道的鼻祖。去年小米科技开放30万台小米手机销售，号称30万台1S青春版在12分02秒内售罄。小米是电商渠道的典型受益者。据小米透露，去年70%左右的销量通过电商渠道销售，30%通过运营商销售，电商渠道在手机产业的魅力得到的佐证。
据悉，目前国产品牌手机厂商布局电商采取自建商城和第三方电商渠道双驱动模式为主，一种是借助第三方电子商务渠道品牌进行合作，例如京东商城、苏宁易购、天猫、亚马逊等成熟的平台；另一种则是自建网上商城，建立一套结算、发货、物流等系列体系，需要投入巨资打造，如目前的华为商城、联想商城、小米商城、康佳商城等。
易观资讯分析师路理彬认为，国产品牌纷纷布局电商渠道，主要是基于移动互联网的迅速发展策略的调整，销售渠道由原先的运营商主导模式、社会渠道等拓展到电商渠道，未来电子商务成为新的市场增长点。
其实，康佳手机从去年推出产品就开始与第三方电商渠道合作，康佳手机电商渠道的产品策略采取电商专属的形式，包括打造自有电商平台、与第三方电商渠道合作。此次康佳凡高手机就是由电商部门独家销售，只在康佳手机商城和京东商城上首发，后期再与天猫等电商渠道合作，不在运营商渠道和社会公开渠道销售，产品的定价权在于电商部门。
据透露，自5月中旬康佳自建商城上线，经过10多天的预定，目前康佳商城的用户预定凡高手机数量已经超过10万台，而且用户预定的数量还在呈几何性增长，这让首次试水自建电商平台的康佳手机尝到了甜头。
康佳手机董事长李宏韬表示，康佳今年重点布局电商渠道，公司从战略层面进行资源倾斜，打造康佳商城，采取差异化的购物体验功能，同时，借助第三方平台进行合作，如与京东商城的合作等，此次康佳凡高手机首销就是采取与京东商城合作的形式。
电商运营合作模式范文第2篇
【关键词】移动通信 虚拟运营商 商业模式
自今年初工信部《移动通信转售业务试点方案》（征求意见稿）以来，虚拟运营进入实际操作阶段，中国的虚拟运营时代日益临近。现阶段关于移动通信虚拟运营商（MVNO）将如何运营，与基础移动通信运营商（MNO）将如何共生，成为业界共同关心的话题。
本文从全球成熟电信市场的移动虚拟运营商的发展现状与市场规律出发，探索移动虚拟运营商的合理市场定位，结合市场定位对当前成功的移动虚拟运营商的商业模式进行说明，为国内即将获得牌照的移动虚拟运营商提供参考。
1 国外移动虚拟运营商的发展规律
截至2012年底，全球共有700多家移动虚拟运营商，大部分位于欧洲、北美等发达地区，其中欧洲国家相关业务开展最为广泛。预期未来三年，全球移动虚拟运营的增长主要出现在新兴市场的低平均客户话费（ARPU）地区。
（1）移动虚拟运营商的市场占有率：7%是成熟市场的平均份额
对成熟电信市场的发展经验进行分析发现，移动虚拟运营商和传统运营商开展产业链的合作共赢是其发展的主要模式。全球MVNO市场占有率最高的国家是北欧的荷兰，占比达到13.5%。而观察欧洲和美国的数据发现，成熟运营环境的客户市场占有率基本稳定在7%左右的水平。
（2）移动虚拟运营项目的发展周期：通常需要5至7年时间
移动虚拟运营商模式起源于欧洲，欧洲市场的发展水平居于全球领先地位，欧洲的多数虚拟运营项目基本经过5年的时间实现了从发展到成熟的过程。由于欧洲国家面积较小和人口较少，与中国市场不具备可比性，而美国市场无论是在市场规模和区域面积还是在市场竞争方面都与中国比较相似，因此美国案例具有较高的参考价值。
美国移动虚拟运营商项目于1999年正式启动，经过3年的发展达到了0.8%的市场份额。随后迎来一个高速发展期，经过4年的时间市场份额从1.5%提升到5.7%，在此之后进入相对平稳的发展阶段，市场份额处于一个缓慢上升过程中，基本稳定在7%左右。
2 移动虚拟运营商的市场定位
（1）客户的多样化需求催生巨大的市场空间
随着移动通信市场占有率逐步达到一个饱和水平，行业的后续发展需要对整个产业链的各个环节进行新的分工，发挥链上各企业优势，满足客户的个性化需求。
不少领先的服务型企业掌握大量的客户资源，特别是拥有客户消费行为信息数据库的企业，如服务品牌、客户资源、营销渠道等，通过与移动通信服务的结合，能够实现对现有客户信息资源的充分挖掘利用，在提供现有服务的基础上提供个性化的移动通信服务。
（2）互惠互利关系促进产业链的完善与市场的发展
与传统移动通信运营商相比较，虚拟运营商无论从规模、资金还是客户等资源禀赋方面均无优势可言，这就决定了移动虚拟运营商与传统运营商之间的关系主要体现为合作共赢的产业生态关系。移动虚拟运营商与基础网络运营商之间，不是简单的竞争关系，而是一个产业价值链上下游合作的相互依存、互利互惠的关系。
需要指出的是，这种合作共赢的关系不同于传统的增值服务商（SP），核心区别在于移动虚拟运营商以自有品牌向客户提供各类通信服务，并拥有独立的计费、客服与营销、管理体系。关于虚拟运营商与传统增值服务商的区别，详见表1。
移动虚拟运营商与传统运营商合作可使传统运营商专注于网络建设，加快网络建设速度，扩大网络规模，提高网络质量，从而在提高网络使用率中增加利润；而虚拟运营商则可以利用其强大的市场营销、推广力度，提供更优质的专业化、个性化服务，两者协同配合共同推动电信市场的新一轮大发展。
3 全球移动虚拟运营商发展的商业模式
3.1 不同分工带来不同运营类型
从移动通信产业链的角度分析，虚拟运营产业涉及移动虚拟运营商、网络运营商（基础电信运营商）、服务提供商、设备提供商、终端提供商、分销商和最终客户等众多环节。
根据成熟市场的发展经验，虚拟运营商目前主要有三种经营模式：
（1）专注于客户管理的MVNO：该类MVNO类似于移动业务转售商，其运营的重点集中于产品价格、产品组合、客户推广等营销管理方面的工作。它们甚至不需要建设移动通信网络中的客户在网信息模块与计费系统，而是利用MNO的HLR（Home Location Register，归属位置寄存器）进行用户数据管理，依赖MNO提供的用户呼叫清单进行计费管理。
（2）专注于增值服务的MVNO：该类MVNO能够进行数据通信的服务端口，并拥有部分或者完全独立的HLR，从而可以自行控制相关的客户网络数据。
（3）完整的MVNO：也就是上述的不拥有实体基础网络的虚拟运营商，覆盖了移动产业链中其他各个环节。
3.2 不同运营类型产生不同商业模式
根据成熟市场的发展经验，目前发展较为成功的MVNO主要有三种模式：终端零售模式、客户资源模式、综合价值模式。下文分别选择台湾地区的两个成功案例与欧洲的一个成功案例进行说明。
（1）终端零售模式：台湾全虹通信
1981年台湾全虹通信成立，2002年成为中国台湾地区手机销售龙头企业，2006年9月租用台湾远传电信网络推出MVNO服务。在提供MVNO服务前，全虹通信门店遍布岛内各大商圈，具有一定的品牌基础、分销渠道及客户规模，此前终端零售阶段与各大运营商有着良好的合作关系，同时也具有一定的开发增值业务的资质。
随着全虹通信MVNO业务的拓展，除了终端零售及储值卡等传统业务外，全虹通信开创自有电信品牌Utec，为客户提供移动通信服务，并对业务进行自主定价，获取移动通信业务经营收入，同时向远传电信支付网络租赁费。
对远传电信而言，全虹通信广泛的门店分布、丰富的客户管理经验和深入人心的品牌都是其不可或缺的重要资源。通过并购全虹通信，远传电信能够充分利用全虹的客户信息优势开展客户管理和业务拓展工作，而自己集中精力于业务改善和网络优化。
（2）客户资源模式：台湾家乐福
2008年11月，家乐福获得中国台湾MVNO营业牌照，同年结盟中华电信进军台湾电信市场。台湾家乐福通过直接与中华电信合作，承租电信网络资源并通过自有品牌向消费者销售电信服务。
台湾家乐福进驻MVNO市场，由于投入的新增成本低，可以增加现有客户的边际贡献；另外，在客户同意的情况下，还可以向客户提供商品折扣促销等信息，提高企业综合效益水平。
台湾地区电信市场竞争激烈，作为台湾地区最大的电信运营商，中华电信拥有广泛的网络覆盖，它与家乐福结盟，能够充分发挥自身的网络优势，借助家乐福的销售渠道和客户管理经验，实现对收入贡献较小的低价值客户的有效转移，最大限度地为低端消费者提供物美价廉的电信服务。
（3）综合价值模式：英国维珍公司
目前移动虚拟运营商中广受认可的最为成功的案例是英国的维珍移动（Virgin Mobile，英国Virgin集团与英国移动网络运营商One2One的合资企业）。维珍移动采用的自建模式、独立计费和客户服务是该公司开展MVNO业务的独特商业模式。
1）建设模式——非核心网络的自建模式
通过与支撑管理系统提供商、移动数据平台提供商合作，自己建设并管理所有室内的非核心网络设备。这种模式的风险、技术门槛在所有MVNO模式中是最高的，但经营规模和潜在收益也是最大的。
2）客户服务——独立计费系统和客户服务机构
Virgin Mobile的虚拟性表现在以下几个方面：Virgin Mobile拥有独立的计费结构与结算系统，对话费以及服务价格进行重新打包定价，而不是单纯地跟随One2One。
3）整合创新——整合集团产品与创新服务
Virgin Mobile的成功之处在于充分利用了品牌优势，同时充分利用集团品牌原有的销售渠道与服务项目，在移动通信领域引入整合服务打包推广的创新理念。
4 成功运营企业的共同特征
通过总结上述各类别的移动虚拟运营商的运营模式，可以看到不同商业模式但同样成功的移动虚拟运营商所具有的共同特征：
第一，有号召力的品牌。无论是全虹通信，还是台湾家乐福以及英国维珍，它们在开展MVNO项目之前已经具有影响广泛的品牌以及众多的服务客户。由于虚拟运营商是租用网络经营业务，这会导致客户信任感的降低，虚拟运营商需要提供更加贴身的个性化服务才能真正俘获客户的心，因此一个具有号召力的品牌对于虚拟运营商更加重要。
第二，分布广泛的分销体系。移动通信运营作为一个面向客户的服务性行业，不论是行业客户还是个人客户，都无法具有很高的集中度，为了实现各类业务与服务的有效推广，必须有分布广泛的分销体系做支撑。成功案例中提到的，不论是台湾全虹、家乐福还是英国维珍，都拥有强大的分销体系。
第三，特色业务的开发能力。客户对移动通信服务的日益多样化的需求是虚拟运营商获取发展的前提条件，如果虚拟运营商仅仅是简单地将基础电信运营商的资源原封不动地转售出去，是无法获得长足发展的。虚拟运营商需要在对客户需求的深度洞察的基础上，通过业务和技术创新，开发出适应不同用户群体需求的创新型服务，从而吸引并稳定客户群体，为企业赢得发展空间。为客户提供个性化服务并与传统运营商形成差异化发展，是MVNO企业生存所必备的核心能力。
第四，与基础运营商的合作关系。由于虚拟运营商本身不具备基础电信网络资源，从基础电信运营商获得的网络租赁价格的高低以及网络服务质量的优劣，将对虚拟运营商未来的盈利能力与发展前景产生重大影响。因此，与基础运营商的合作关系是决定虚拟运营商未来业务发展状况的重要因素。
5 结束语
实现虚拟移动通信项目的成功运营需要做好以下四项工作：第一，要遵循虚拟运营项目市场发展规律；第二，要理顺与基础运营商之间的关系定位；第三，要探索适合自身特点的商业运营模式；第四，要培养促进市场成功运营的核心能力。只有这样才能为虚拟运营企业赢得发展空间。
参考文献：
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电商运营合作模式范文第3篇
【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。
面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。
另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。
1、电信运营企业商业模式创新的分析框架
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1产品层次的创新
2.1.1电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2企业层次的功能再造
2.2.1电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
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电商运营合作模式范文第4篇
信息化这块蛋糕越做越大，相应地，参与的主体也越来越多。从给各类
IT信息化提供商向客户提供零散的专业服务到运营商所提供的系统信息化解决方案，由运营商基于自身网络为核心而聚集了众多的IT厂商共同为用户提供丰富的、有针对性的信息化服务。
双赢的合作
从2006年底开始，英特尔就加强了和运营商的沟通，英特尔中国大区电信事业部经理曲永雷指出，英特尔把运营商作为很好的合作伙伴，我们一起探讨很多新业务。包括英特尔2006年谈到的数字家庭概念就受到了运营商重视。
曲永雷认为，现在英特尔希望利用英特尔的新技术和理念，探讨一些能够帮助运营商产生新的业务收入而且能够提高运营商的ARPU值，夺取更多客户群的解决方案。例如，2007年英特尔做了一个比较成功的案例，利用电信ADSL迅速发展的态势，结合电脑厂家想扩大电脑市场覆盖的思路做了捆绑销售。比较成功的案例是在江苏台州发生的，台州提出的口号是“198元人民币就可以拿到ADSL和一台电脑”，当然是分期付款，背后有很多是商务的操作模式。利用了这样很好的捆绑模式，迅速地在台州这样一个地级市将宽带三个月普及到一万多用户数，把他们一年大部分的指标都完成了。这个模式当时得到了中国电信的认可，觉得利用这种模式可以对四级城市以下的宽带发展提供一个很好的促进作用。而目前我们也在积极推广这个模式。这个方案是双赢的，我们的运营商、电脑厂家、合作伙伴都可以迅速看到自己市场的覆盖率有所提高。
助力运营商拓展业务模式
从运营商的后台支持部门来讲，其关注的是一个解决方案，而就运营商的业务发展而言，运营商对业务应用和技术结合则更加关注。
曲永雷指出，英特尔更多集中于帮助运营商拓展业务模式这方面，也是用IT的技术帮助运营商，特别是结合运营商的应用和以后的业务发展。英特尔正积极地跟运营商探讨新的运营模式，比如说针对中小企业这一块。大家都知道中小企业还是一块很大的市场，从某种程度上讲，他们对IT的需求很个性化，也很难用一个统一的模式来提供。英特尔正在积极地跟若干个运营商探讨，怎样通过运营商的商务解决方案品牌结合中小企业的业务特点，能够给中小企业提供一个比较完整的IT管理模式。
此外，以往的IT管理对企业级是管到楼面，而说到楼面这个层面路由器这边电信都可以管起来，但是怎样延伸管到桌面，这是一个很有意思的话题，这方面英特尔也会积极地跟电信运营商进行探讨。
“催化剂”？
毫无疑问，运营商在中国信息化当中扮演了很重要的角色，而且也做了大量的工作。
电商运营合作模式范文第5篇
关键词 三网融合；物联网；网络资源
中图分类号TP3 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）71-0190-02
1 三网融合发展现状
三网融合的概念1998 年在国内被第一次提出，在中国发展已超过14 年，但是由于不同政府系统之间的利益博弈，尤其是各地广电部门分别隶属于当地政府、各自为政等问题，三网融合工作起步虽然很早，但是推进的过程中步履蹒跚，进展缓慢。近年来，随着中国电信、中国移动、中国联通、中国铁通等运营商进行的业务和资产重新组合以及3G牌照的发放，整合后的电信运营商之间的竞争的日益加剧，相应地也就产生了巨大的网络资源、人力资源盲目投资和重复建设，造成了严重的资源浪费。早在2010 年1 月13 日，国务院总理就主持召开了国务院常务会议，会议明确要求各地、各部门要加快推进电信网络、广电网络和互联网的三网融合。随着2010 年7 月1 日北京等第一批三网融合试点地区的公布，标志着工信部、广电总局和各地政府监管部门将按照试点业务范围和种类分别向试点企业颁发相应许可证，推动三网融合进入实质性发展阶段。预计2011 年年底第二批三网融合试点地区将公布。全国各试点城市发展三网融合各具特色。江苏省IPTV 牌照颁发较早，IPTV 等三网融合业务发展也已经走上快车道，主要依靠各运营商“单打独斗”的形式发展三网融合业务。青岛市由广电和联通将分别试验数字电视、IPTV 等三网融合业务，由于山东广电网络公司资源整合迟迟没有结束，至今未见新业务推出。武汉移动与武汉广电共同签署战略合作协议后推出一款“三网融合套餐”它以套餐的形式打包促销移动和广电的业务，不过和真正的三网融合相差甚远。真正的三网融合是技术的融合，网络的融合，业务的融合和产业的融合，是不同网络之间可以实现不同的业务，业务之间可以交叉，在最终用户面前，只有一个机顶盒，一个控制终端，和几个显示终端，而用户所需要做的，只是选择一个运营网络。按照这一标准，目前国内还没有一个城市实现真正意义上的三网融合。
2 三网融合的必要性分析
三网融合是和谐社会建设的重要举措，从宏观上看，将促进信息和文化产业发展，提高国民经济和社会信息化水平，形成新的经济增长点，从微观上看，将极大地丰富人们的文化生活。
1）充分利用已有的网络资源，避免重复建设，提高资源利用率，简化网络管理，降低维护成本；2）三网融合是惠及民生的基础建设工程，对于用户来说，实现三网融合后用户将拥有自由选择运营商服务的权利，良性竞争会为用户提供优质服务，组合套餐的推出会降低资费，消费的具体形态将会有质的变化；
3）通过三网融合的推进，让城镇和农村共享三网融合带来的便利，有助于共建和谐社会；
4）三网融合有助于破除行业壁垒和垄断, 打破了在网络运营和内容提供上的垄断和恶性竞争，为各大运营商提供公平竞争平台。
3 三网融合运营模式分析
3.1 运营商合作模式
随着三网融合试点城市的，在试点城市内的通信运营商及广电运营商允许双向进入，双方合作各取所需，广电借助电信运营商的网络以及用户规模优势，电信运营商则借助广电的内容以及播控平台，利用IPTV 提高用户的粘性。例如中国电信与上海文广合作，推出IPTV 业务；武汉移动与武汉广电合作，推出了捆绑套餐。
3.2 运营商合资模式
在武汉试点模式中，由电信和广电出资成立三网融合合资公司,投资方各出50%资金，并轮流坐庄，在一批新建、在建小区实施“三网融合”建设项目，主要是做内容聚合、分发转送，做三网融合的服务商。目前，合资公司的初期业务规划已完成，第一阶段的注册资本已到位，工商注册的预审核，也将与近期通过完成。”
3.3 第三方驻地网模式
由专门的用户驻地网公司建设并运营，并向电信运营商租赁获利。在这种模式下，驻地网运营商负责网络的建设与维护，任何电信运营商均可通过自己的中继线路与驻地网连接并提供业务，用户可以自由选择电信运营商的网络接入，用户仍然是向电信运营商缴纳业务费用，驻地网公司以网络租赁或业务分成的方式向运营商收取费用。
3.4 政府主导模式
由政府牵头，鼓励三大通信运营商与广播电视运营商入股，组建全新的合资公司。新成立的合资公司负责区域内三网融合网络的一体化建设、维护、经营。在不改变用户属性的前提下，各方统一由合资公司各自业务，由合资公司统一面向用户进行业务受理，各运营商只提供技术和人员支持。合资公司的收入主要来自通信及广电业务的分成、基础设施租金和费用。合资公司股东有两种分成模式，分别为按股份分成和按提供业务进行分成，两种模式同时采用，互为补充，具体分配比例根据各方的资源、业务投入情况决定。
由于在我国正式开展三网融合试点的时间较晚，三网融合在运行模式上还需进行深入探索，上述四种运营模式中，运营商合作模式已被部分试点城市所采用，并获得一定发展；运营商合资模式仍在试验中，其实际效果有待进一步观察；至于后两种运行模式，由于所遇到的运营商阻力较大，暂无具体应用场景，不过随着三网融合改革的日益深入，后两种模式的应用可以预期。
4 结论
综上所述，三网融合是技术发展的要求，是信息化社会前进的要求，是发展民生的要求，是创建服务型政府的要求，三网融合经过长时间的技术积累，在我国实施已无明显技术障碍。随着试点的深入和国家对三网融合改革力度的加大，政策的壁垒将逐渐消失，分业监管将如期而至，必将形成不同地区、不同类型三网融合百花齐放的全新格局。
电商运营合作模式范文第6篇
1、终端营销：运营商和手机厂商的双赢选择
对大部分电信运营商来讲，手机营销并不是一个新鲜的概念。其最初的形式是运营商为用户提供一定的终端补贴，意在通过降低通信服务的进入门槛，最大限度争取潜在用户。随着终端厂商竞争的加剧以及移动普及率的提高，无论是对终端厂商还是对电信运营商，手机营销显示出极为重要的价值。对终端厂商而言，手机定制最大的好处莫过于将销售压力转移到运营商，自己可以专注于手机研发与创新等核心业务；而运营商虽然在表面上承担了手机的销售风险，但是凭借其所掌握的用户数据和详细资料，完全可以通过精确的用户行为分析和市场预测将潜在风险化解为高利润。除了市场风险向信息完备者转移以外，采用手机定制的模式还能放大运营商的品牌效应，充分利用运营商渠道资源，从而加强产业链各主体的协同性。
随着技术的进步，手机终端对手机厂商和运营商的意义逐渐发生了变化，被赋予了更为丰富的内涵。一方面，手机终端本身发生了巨大的变化，终端种类更加多样化和个性化，目标市场更加细分，特别是移动互联网技术的发展使得手机不仅仅能满足消费者基本的通话需求，更已成为集商务、生活、娱乐等多种信息功能于一身的互联网终端。正是看到了移动互联网终端的巨大潜在价值，苹果、google、微软等企业纷纷进入到互联网手机终端的生产和研发领域，并企图凭借其核心竞争优势向产业链的高价值环节渗透，并最终改变手机终端制造行业的盈利模式。对这些新兴终端厂商而言，手机营销不仅意味着新的市场机会，而且还是一种产业链延伸与扩张的有效手段。另一方面，运营商面临的竞争更加激烈，在电信产业发展较为成熟的地区，用户数量逐渐饱和，传统业务的增长空间日益减少。手机营销的出现，无疑为运营商争夺和保留用户提供了强有力的武器，运营商不仅可以通过终端定制来满足细分市场用户的个性化需求，而且还可以通过终端使用情况的跟踪对消费者行为进行分析，从而为客户价值挖掘和精耕细作奠定良好基础。
2、乱局者：iphone的成功与盈利模式创新
在竞争激烈的手机终端市场中，本没有苹果的身影，但是苹果公司凭借强大的品牌号召力、革命性的手机应用创新以及设计比技术更为重要的制造理念，在3G版iphone上市仅一年半的时间里，就创造了巨大的市场成功。
iphone强大的产品号召力和革命性的应用体验构成了其独有的竞争优势，这种优势不仅创造了销量上的成功，而且还使App store成为了充分挖掘终端潜在价值的重要平台。
除以App store为中心构造的产业生态体系之外，苹果公司也将其价值挖掘的思路沿用到与运营商的合作当中。在收益分配方面，苹果公司不仅要求运营商提供高额的终端补贴，还要求对iphone用户的套餐收入进行分成；在内容业务方面，苹果公司要求iphone应用程序的下载只能通过itunes获取，内容业务的排他性改变了以往运营商发展的合作模式，削弱了运营商对内容业务的主导权，将运营商的作用管道化；在终端掌控方面，iphone的激活不仅需要运营商的SIM卡，而且还需要在itunes上进行注册才能完成，与传统模式相比，这一模式弱化了运营商对用户的掌控关系，而突出了itunes对用户的管理；此外，在传统的手机营销模式中，运营商往往采取深度定制的方式来与手机厂商合作，品牌和渠道方面往往体现的是运营商的意志，而苹果公司不仅拒绝深度定制，坚持原有模式，而且品牌体现和营销渠道方面，都明确而强烈地体现出苹果的主导性，不仅管道化了运营商的作用，而且管道化了运营商的品牌。
3、iphone入华的选择与博弈
在iphone入华策略选择上，苹果公司始终以博弈的思维对中国移动和中国联通进行比较。对比合作的直接收益，不难发现首选与中国移动合作是苹果公司的占优选择。
首先，苹果公司往往倾向于选择某一国家或地区的主导运营商，以争取迅速扩大用户规模。比如在西班牙、墨西哥和新西兰，Apple选择的合作运营商都占据了市场的主导地位。而长期以来对中国市场的漠视使苹果公司在中国市场的业绩远远落后于竞争对手，苹果中国公司的业绩不足全球市场的1%，因此对苹果公司来讲，中国市场的进入和扩张是目前首要的任务，而中国移动庞大的用户群和丰富的渠道为苹果公司的扩张提供了重要的资源基础，尽管苹果公司生产TD制式的iphone还需要大量的研发投入，但是这与高起点、大规模的获取高端用户来讲显得微不足道。
其次，中国移动良好的品牌形象和高端客户群更符合苹果公司对合作运营商的要求。尽管苹果公司通过减少功 能而降价推出了99美元的iphone，但低价iphone能否在中国推出还是未知，因为如果App store模式受限或者运营商分成较少，则苹果公司无法提供保障低价iphone的交叉补贴；加之苹果相对高端的品牌定位，因此估计未来中国市场的iphone还是会以中高端用户为主，这就与中国联通长期以来面向中低端市场发展的品牌定位形成矛盾。而iphone的重要价值在于App store，如果用户属性与其知识结构相关的话，应用程序交易平台的使用对中低端用户来讲多少存在着一定的技术门槛。因此，无论从相对用户数量还是用户结构来讲，中国联通都不是苹果公司的最优选择。
最后，中国移动对TD终端的重视为苹果公司增加了谈判筹码。中国移动发展TD的大任在身，而终端约束是目前TD发展的最大瓶颈，因此中国移动对TD终端极为重视，这从移动高层对国内外手机终端制造商求贤若渴的表态中可见一斑，因此苹果公司可以充分利用中国移动对TD终端需求的迫切性来争取有利的谈判地位。
然而最终结果却是，苹果公司并没有与中国移动达成协议。双方产生合作障碍的根本原因在于，中国移动和苹果公司分别在其领域内占据竞争优势，这种优势发展到一定程度后便会向产业链的上下游延伸，一旦条件具备，两者的竞争则不可避免，使其原本可能双赢的合作，演变为局部的零和博弈。而中国联通无论从用户数量、市场掌控力度都远弱于中国移动，如果没有营销策略的重大调整，则落后现状难以改变，因此以利益牺牲为手段来改善竞争状况成为了中国联通目前的较好选择，这也是世界上大部分运营商愿意与iphone进行高代价合作的主要原因。
4、iphone的盈利模式与中国国情
赛立信通信竞争情报研究认为，在iphone的盈利模式中，高额终端补贴、运营商收入分成和应用程序商店是三大关键要素，在很多国家和地区都获得了实施并为苹果公司带来了丰厚的利润，但是iphone的盈利模式能否在中国取得成功很值得怀疑。
首先，iphone可以作为打破竞争均衡局面的着力点，但是并不能作为扭转乾坤的神器，只有在运营商数量较多、份额均衡和竞争充分的电信市场中，iphone的产品号召力才能得到较好的体现。中国联通目前的用户数量还不足中国移动的三分之一，因此中国联通肯定不会存在着利用iphone达到市场份额飞跃的幻想，对iphone作用的合理预期使得中国联通不会付出巨大代价与苹果公司合作。此外，中国联通获得的是WCD MA制式的3G牌照，而相应的终端种类繁多，足以适应各种层次的市场需求，加之iphone的目标市场有限，因此估计中国联通在与苹果公司合作时不会牺牲长远的利益来换取近期的业绩增长，而是会采取相对谨慎和保守的态度，例如提供较少的终端补贴，或对用户提供相对较高的资费套餐，以确保在向苹果公司支付收入分成后仍能保持一定的收益。
其次，中国运营商对内容产业主导权的控制欲与苹果公司的App store模式存在根本的分歧。从国内电信产业发展的角度来看，内容和用户是国内3G产业链发展的核心环节，由于中国移动通信普及率远未饱和，因此以牺牲内容控制权换取用户增长的模式对中国运营商来讲显得极为得不偿失，不仅会直接影响中国运营商的切身利益，而且内容产业重要性的日益提升会使运营商逐渐失去对3G产业的主导权，最终沦为iphone的管道。从社会影响的角度来看，手机内容不仅仅是一种产业，还是一种文化，承载的不仅仅是信息，还有道德取向、价值观念、意识形态等方方面面，潜在的战略意义不能以一时的经济价值衡量，因此手机内容的控制权旁落他人则无论是中国电信管理部门还是电信运营商都不愿意看到的结果。
最后，iphone面对的市场环境，产品时更为复杂和不确定。一方面，电信行业特有的山寨文化使iphone对用户的吸引力大大削弱，不仅国内水货iphone泛滥、山寨版iphone横行，而且就连三星、LG等著名厂商也纷纷推出跟风之作，好奇心的释放已经大大分流了人们对iphone的需求，加之苹果公司缺乏对iphone的款式创新，使其竞争力难以得到长期保持。另一方面，国内用户使用付费软件的消费习惯还远没有普及应用程序商店能否盈利还是一个悬念，并且苹果公司的操作系统不仅要对抗微软和Symbian，还要应对由Google、宏达电、T- Mobile、高通、摩托罗拉、三星、LG以及中国移动等组成的超豪华阵容—开放手机联盟Android，而由于Android的开源和免费，一旦应用程序商店这一模式利润丰厚，则苹果的App store极有可能成为下一个被山寨化的对象。
5、结束语
电商运营合作模式范文第7篇
年初，工信部公布了《移动通信转售业务试点方案》（征求意见稿），其间收到了书面反馈意见共计48份，决定放开禁止多年的移动通信转售业务，准许民间资本进入电信业开展虚拟运营商业务。
5月17日，《移动通信转售业务试点方案》（以下简称《方案》）正式出台，按照规定，届时获得试点批文的移动通信转售业务企业不仅可从基础电信业务经营者处购买移动通信服务，重新包装服务内容后出售给用户，而且还能用自有品牌开展包括移动话音、短信、彩信、移动数据等在内的相关移动通信业务。年初工信部相关人士表示的6月发放牌照并未成行，时间一直未尘埃落定，引发各方猜测，足见需要协调的事务还很多。
尤其引人关注的是，《方案》中对申请虚拟运营商的主体资质做了明确的限定，必须是民营中资企业，是“依法设立的公司，其民间资本占公司资本比例不低于50%，且单一最大股东是民间资本的公司（不含外商及台港澳商投资。境内民营企业境外上市的，其外资股权比例应低于10%且单一最大股东为中方投资者）”。显然，初期外界盛传的“会积极申请”的腾讯从其股权结构上看并不符合条件。
记者认为，互联网公司与运营商存在强效竞争关系，其业务与运营商有很强的勾连性，矛盾正不断激化，互联网公司成为虚拟运营商对运营商而言无疑是釜底抽薪，所以几大互联网巨头应该不会首批申请，即使申请也会因各种力量的博弈而无法通过。但对某些民营企业而言，虚拟运营商还是有～定机会的，应该抓住。但这个机会不在电信业务本身，而在与电信相关联的业务。中国的电信业已是红海，虚拟运营商机会渺茫，即便是实体运营商，其电信业务也正受OTT的冲击而下滑。
民企投资新通道
民营企业增长乏力，民资投资渠道不畅是目前中国经济的主要问题。2010年5月，国务院颁布《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》，对民间投资领域和范围做了深层拓宽，鼓励并引导民间资本进入基础产业及基础设施领域，其中包括电信业。去年6月28日，工信部了《关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见》，明确了民资进入的8大电信领域。内地将扶持民营资本实质性进入基础电信领域，力争在移动通信试点业务方面推出一批民间示范企业，增添电信市场竞争活力。移动通信转售成为民企新的投资领域，尤其对于号卡、终端渠道商和CP、SP而言，这是一个千载难逢的机遇。他们此类业务严重依赖运营商，但又互不冲突，具有很强的互补性，有着强烈的合作愿望。一旦成为虚拟运营商，拥有了自己的网络和品牌，发展业务会更加得心应手，如鱼得水。这类民企的机会很大。
未来，虚拟运营领域的市场潜力巨大。工信部数据显示，2012年，我国电信业务收入已达1.08万亿元。若以全球电信市场中的虚拟运营业务市场份额占比3%这个数据为参考，中国虚拟运营业务市场规模或达到300亿元。但对于想入局经营传统电信业务的民企，恐怕需要慎重了。存量市场几无机会。理论上讲，增量市场机会是有的，但增量市场三大运营商都很难渗透，缺乏电信运营经验的虚拟运营商意欲有所作为更殊为不易。创新差异化也有机会，但在当下的创新体制和环境中也很难有较大突破。这也就不难理解为何苏宁会如此积极地申请，而且像苏宁这样的传统的运营商的合作伙伴也确实有诸多优势和机会。
苏宁准备最充分
苏宁有着成熟的手机终端和号卡销售渠道，正在积极申请牌照。记者就此采访了苏宁相关人士。苏宁方面表示，苏宁符合《方案》中的所有要求，拥有较强的销售渠道、客服系统以及资金实力。这些是作为传统零售企业和新兴云商企业的苏宁相比互联网企业的优势。苏宁提出了“沃尔玛+亚马逊”这一全新商业模式，线下线上均拥有全国覆盖且高速发展的销售渠道。基于苏宁云战略的客服系统，苏宁拥有领先行业的服务运营能力，“属地化”营销进一步完善落地服务质量。基本资质的完善，经验模式、销售渠道、服务能力的领先，令苏宁在电信业准入的综合评分上占尽先机。
“如果把这次民资进入电信业比作长跑，我们的热身准备是最充分的。”苏宁电器股份有限公司总裁金明用“未雨绸缪”形容目前苏宁的状态，“机会是留给有准备的人的，而且苏宁的速度一向是最快的。”华泰证券分析师表示，虚拟运营商业务未来用户的增长将主要出现在新兴和发展中市场，其中亚洲市场将是移动虚拟运营最为重要的增长点，预计到2015年全球虚拟运营商的移动用户数将达到1.86亿。移动通信业务转售将较大利好具有丰富的渠道及营销推广经验、拥有较高粘性用户群的企业以及移动增值服务企业、系统支撑服务企业。
据悉，苏宁已完成旗下通讯及运营商采销业务管理部门的组织架构调整，通讯业务从品牌垂直管理模式，向运营商垂直管理模式转变。此外，新增虚拟采销管理中心，致力于手机内容服务的研发。这无疑为苏宁进入电信业奠定了良好的基础。新模式高效的运营质量已经在旺销中得到了验证。苏宁通过合约计划、定制手机产品的销售，形成了一整套完善的运营商合作机制。同时，在长期的运营商合作过程中。苏宁也储备了相当数量熟悉手机产业链的管理者，对于手机供应商、网络运营商的合作有着丰富的经验。苏宁电器采购总部执行副总裁顾伟告诉记者：“我们通过组织架构的调整，进一步加强了与运营商的合作，从单纯的产品销售合作向互联网时代多渠道、多业务合作转变，进一步深化定制化业务的合作，强化渠道、运营商在通讯产业生态圈中的分工协作，使苏宁成为运营商最新业务、最全服务的渠道体验平台。”
电商运营合作模式范文第8篇
传统电信业务利润急剧下降，电信运营商正在从多方面寻求收入的来源，发展IPTV和移动电视，通过宽带或与广播电视服务提供商合作提供电视类业务正是方兴未艾的热点。
产业链从封闭走向开放
随着数据业务的发展，电信业务逐渐由传统的封闭业务体系向产业链开放的业务体系发展。目前，独立的内容提供商(CP)和业务提供商(SP)在产业链中的出现已经成为许多具体业务开展的需要，此时，典型的产业链模式为: CP=> SP< =>业务平台< =>网络< =>终端，而现实中的产业链模式可以通过该模式变化得到，如下表所示。
图1所示的IPTV业务产业链中，主要角色包括内容提供商/业务提供商（CP/SP）、业务运营商、网络运营商和终端用户。业务运营商具有IPTV业务运营资质，通过业务运营平台保证业务的提供和管理运营，起着业务主导的作用；内容提供商为业务运营商提供内容，业务提供商向业务运营商提供增值业务，使得业务中的内容和种类丰富多彩以满足用户的不同需求，内容提供商和业务提供商一般能根据用户的使用情况获取收入分成; 网络运营商通过提供基础网络和接入网络服务保证业务的传送和质量; 终端用户通过使用终端设备选择和使用业务，并支付相关费用。
根据以上的分析，可以看出，电信运营商在IPTV产业链中居于主导地位，但与广电部门的关系仍然需要理顺，才能真正在IP网络上发展好视频类业务。图2示意了电信运营商在IPTV中的位置。
电信运营商发展IPTV的原因
由于广电部门和电信部门在TV类业务发展中各持己见，从外表上看，似乎电信运营商发展TV类业务是要侵蚀广电部门已有的电视业务市场。然而，这是一个误解，事实上，通过在IP网上提供电视业务本身并不能给电信运营商带来利润。首先，由于在中国有线电视的资费很低，IP上的TV业务本身也不可能获得可观的定价；其次，尽管交互式电视、高清电视、移动电视对用户有较大的吸引力，但短期而言，电视业务的收入远远不能抵消它对网络资源的占用。
那么，究竟是什么原因使得电信运营商愿意花大力气发展TV类业务呢？以下四点可能是最主要的原因：
■ 拉动宽带需求：目前宽带业务依靠个人电脑PC发展，但PC普及率很低，如果能通过（机顶盒＋电视）发展，则电视庞大的用户量将大大增加使用宽带的用户数。
■ 提供内容消费、拓展增值业务，提高宽带ARPU值：在电视业务的基础上，电信运营商将通过（机顶盒＋电视）发展内容消费和宽带增值业务，真正实现宽带用户从量到质的飞跃。
■ 通过Voice＋Data＋Video增加用户的忠诚度：已有的研究显示，Triple Play（三重播放）将大大增加电信业务对用户的吸引力，增加对用户的粘着度。
■ 促进电信运营商向服务提供商、信息提供商转型: 电信运营商通过发展宽带TV和宽带增值业务，真正实现从传统电信运营商向服务提供商、信息提供商的转型。
三大策略
■ 内容管理运营策略
内容管理运营是目前广电部门把握TV类业务最有力的理由。事实上，广电部门在音视频内容制作方面积累了丰富的经验，在内容审核方面也已经建立了自己的运作体系，在音视频内容监管方面做出了一定的贡献。因此，电信运营商需要在承认广电部门内容审核权基础上与内容运营商建立合作关系。
在实际合作中，以下两种方式是主要的：
内容运营商和业务运营商建立信任关系，内容审核作为相对独立的功能存在。
在该模式下，内容审核在内容提交到业务运营平台前完成，同时，面向业务运营平台的内容提供者只能是具有内容运营牌照的企业。当然，电信运营商也可以根据内容运营商的要求，建立专门的内容审核系统，CP提交的内容通过了内容运营商的审核后才能进入后续流程。
内容运营商和业务运营商互不信任。
在该模式下，内容运营商和业务运营商各自建立自己的业务平台，接口、交互流程和收入模式通过协商解决。
电信运营商在内容管理运营方面可以考虑如下策略：
电信运营商和内容运营商可能在初期无法直接建立信任关系，但一定要在合作的过程中推动与内容运营商之间的信任关系，这样才能减少重复工作，节省运维总成本。
电信运营商在发展电视类业务时，需要在业务功能方面进一步细化，最终通过谈判与内容运营商在权、责、利方面达成一致。
电信运营商可以以终端的管理维护和业务QoS端到端保证为筹码，争取在谈判中处于更主动的地位。
在手机广播电视和CATV+宽带IP模式中，由于广播网络一般不会由电信运营商建设和运营，内容具有直接审核发送的需要，可以让电视业务和宽带业务有所分离，将直播电视等业务放开给广电发展，并通过反向通道给广电部门做好业务支撑。
■ 业务和网络运营策略
业务运营和网络运营是电信运营商核心竞争力所在，需要电信运营商通过自己的能力建设牢牢把握，可以考虑如下策略：
业务运营是整个产业链中的关键，是电信运营商必争的环节，运营商需要通过在业务引擎和业务管理方面的技术能力，保持自身的优势和主导权。
通过业务运营平台和终端的紧耦合，构建安全、灵活、有质量保证的业务环境，取得业务运营的主导权。
通过与网络运营的紧密结合，保障业务的质量，降低整体运维成本。