制造型企业成本控制
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇制造型企业成本控制范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
制造型企业成本控制范文第1篇
一、动态成本管理的含义与特点
（一）动态成本管理的含义
动态成本区别于历史成本，是一种即时重置成本，是按照当前市场预测材料实际价格与当前的公费成本所核定的，随着市场环境的变化而发生变化。动态成本控制以实时指导生产的技术资料为依据，对实际成本进行实时的归集分配，通过建立的目标成本与实际成本的勾稽关系实现动态成本的控制。
（二）动态成本管理的特点
动态成本管理的特点包括：一）基于生产周期。普通产品在生产时一般要进行生产周期间的成本控制，较复杂的产品则在生产周期内进行成本控制；二）强调供需协调。为了以最低的成本进行生产和以最快的速度投入市场，制造型企业在进行动态成本管理时应注意供需链上客户、企业与供应商三者之间的协调，尤其是敏捷地进行科学的资源配置和迅速掌握技术和市场信息；三）前馈控制。动态成本管理突破了以往事后控制的成本管理习惯，致力于通过对成本控制流程的优化和通过科学的管理模式将成本控制由事后管理转移到事前管理和事中控制。
二、制造型企业动态成本管理对策
结合制造型企业成本管理的特点与现状，笔者认为在今后的动态成本管理中，制造型企业应采取的对策包括以下几方面：
（一）优化经营报价
所谓经营报价是根据历史工艺资料，以零部件为基本对象进行，其报价的主要因素包括产品设计资料、设备及材料当前的价格信息、工时费率，利润和税金等。
（二）优化目标成本的制定及分解
目标成本=合同价一目标利润一税金，根据合同价、预期利润、税金，来安排管理费的分摊，根据企业中间产品制造资源数据库，来制定目标成本，之后，
要分解目标执行，目标成本按照成本控制对象，分解为订单目标成本、工艺目标成本、采购目标成本、制造目标成本、最终所体现的实际成本，这是为了有利于目标成本的执行而进行的。
（三）强化工艺设计阶段模块成本控制
基于成本分析进行产品设计。完成产品的工艺和数据后，根据生成的物料清单、工艺线路及工时定额，计算产品工艺成本需根据企业当前各类费率标准，工艺成本超过工艺目标成本的情况下，则不需重新设计，或者重新调整设计，把工艺成本的控制实施在问题发生之处，保证工艺目标成本的控制范围，计算中间产品的设计成本，依据工艺线路的物料消耗定额和工时定额，并与设计目标成本进行对比分析，如果超过设计目标成本的线路，在技术主管审批通过的情况下才能下达，设计调整，对中间产品目标成本和工艺成本的差异，做适时的分析比较，可以通过建立工艺成本与目标成本之间的勾稽关系，通过优化设计，实现降低成本，使工艺成本控制在目标成本以内。
（四）强化采购阶段模块成本控制
财务部门在采购过程中，根据企业采购实际成本进行核算，把购入材料的买价和材料采购附加费，与采购目标成本进行比较，出现差异，迅速分析问题，找出解决方法，保证采购成本的控制及时高效，在通货膨胀、原材料价格上扬、工艺设计的要求特种材料短缺等情况下，会产生采购成本的刚性超支，通过采购反馈给工艺设计模块更改设计，或考虑是否更改目标成本。对于采购实际成本控制要从外部供应商和内部采购部加以控制。外部供应商要合理选择，利用层次分析法有效解决，实现对单一供应商的优化，管理中通过作业成本管理，有利于进一步降低成本；内部采购部门控制成本的主要措施是要通过规范采购程序、采购前实行审价机制、建立监控和奖惩机制等，只有这样，才能在材料采购价格和数量上控制采购实际成本。
（五）强化制造阶段成本控制
根据产品设计模块提供的生产工艺流程、加工路线等工艺成本，结合产品实际加工过程来计算考核成本，这要作为考核实际成本的标准，将实际成本与定额成本比较，发现问题及时解决，实现及时控制实际成本。
总而言之，科学有效的动态成本控制管理，可以对制造业起到十分显著的控制成本、降低成本以及增加利润的作用，制造性企业往往具有大型单件小批，和建造的周期长，订单生产，投资巨大等等特点，因而要想提高制造业的企业经济实力和竞争能力，从而使企业发展进入良性的健康发展的轨道，优化企业成本管理，尤其是实施企业项目的动态成本管理有着很强的现实性意义。
参考文献：
[1]王怡,叶雯雯.动态成本控制在船舶制造中的应用研究.价值工程.2010(32):137.
[2]张莹晔.面向过程的项目成本控制方法与应用研究.无锡：江南大学.2009.
制造型企业成本控制范文第2篇
【关键词】制造型企业；内部控制；问题；对策
一、制造型企业的特点
1、企业方方面面的标准化
标准化是现代企业的一个特征，从企业的标准化的内容来看，首先是生产作业的标准化，包括国家标准、行业标准以及企业标准，而且各个方面都有严格的规定；从流程作业标准化来看，包括通用的流程、互换性生产以及柔性生产。
在当代企业中，流程的标准化方兴未艾，还有管理模式的标准化，管理模式的复制以及盈利模式的复制等也在大量进行，从麦当劳、肯德基到一些制造业，管理模式可以复制，盈利模式也可以复制，这都显示了一个最大的特征——标准化，标准化已成为现代工业的特征之一。
2、企业管理的系统化
从制造业来看，现在都把企业作为一个系统，这个系统与内外都有流量的交换，这个流量往往是指资源，包括物资、时间、财力、人力几大流的流动。现在的企业一般都会作为一个开发系统，寻找合适的市场、最佳的配置资源，兼并重组，以尽快达到战略的预期。
3、企业的流程化管理
现在，在很多企业中出现了从职能管理到流程管理的趋势，所谓流程管理，就是以某一产品或服务为核心来组织资源，从产品的源头到产品制造结束进行资源配置，从而模糊了职能的概念。
生产流水线就是典型的流程管理，这种管理已经打破了职能的界限，而把职能的部门下放到了生产线上的各方面，以此来保证产品能够从进到出顺利地完成，这样，企业的组织架构就会发生很大的变化。原来在传统制造型企业中，层级化是非常明显的，而在现代的制造业中，层级化的组织结构慢慢趋向于扁平化的组织结构，从进到出都是围绕流程、围绕产品进行配置，组织架构层级越来越少，人员的角色也变得模糊，可能一人就担任几项工作，这是现代制造业的第三大特点。
二、制造型企业内部控制状况
尽管我国制造型企业在内部控制方面做出了一定的努力并取得了一定的成果，但是内部控制存在的问题仍是不容忽视的。我国大部分制造型企业的内部控制还比较薄弱，尚且处于内部控制发展过程中的初级阶段，在部分企业内部控制工作中仍然存在经营效率不佳；会计信息质量不高；支出失控，违法违纪的现象经常发生等问题。
1、内部控制理论研究基础较为薄弱
任何实践操作都需要相应的理论指导，然而从现有的研究来看，针对内部控制的理论研究还存在封闭化、理论贫困化的状况，而这同内部控制的本质要求以及相应的实践作用很不相称。
我国现有的内部控制体系还不完善。第一，在经营管理方式上，大部分制造型企业仍习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，没有建立自我防范与约束机制，偏重事后控制而忽略了事前预防控制。在实际工作中，通常是待违纪违规行为发生后设法堵塞或予以惩罚，导致内部成本较高，收效甚微，使会计控制失去效力。第二，在资产控制上，有的制造型企业只注重钱财物等有形资产的管理控制，而忽视了对人员素质、信息等无形资产的控制，使会计控制不能全方位地发挥控制作用。第三，在检查、考核和奖惩力度上，没有设立相应的检查、考核内部会计控制制度实施情况的得力机构，从而削弱了员工执行内部会计控制制度的自觉性和警觉性。
2、组织机构设置不合理
不少企业仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置，企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。另外，企业在组织机构设置中，比较重视纵向间的权利与义务关系，而对横向间的协调缺乏足够的重视，导致同级各部门间缺乏必要的交流。
企业内部控制包括内部管理控制和内部会计控制，而我国的内部控制主要是指内部会计控制。作为承担内部控制主要部门的财会、审计部门存在严重的责权不对称现象。权利、义务与责任对等是内部控制的基本原则之一。而目前有关法规中明确内部控制机构既代表国家执行行政监督职责，又要为企业领导加强经营管理、提高经济效益提供服务。这种理论上的双向服务机制将内部控制机构经济责任和义务确定得大于其实际的功能和拥有的权力，只能把内部控制机构置于一个两难的境地。
目前，多数企业已建立自己的内部管理体制，但已有的内部管理制度既有执行不到位的问题，又有需要修订完善的问题。财务成本控制工作出现不少问题，反映出现行一些制度已不适应当前的实际情况，更不能满足今后工作的发展。如项目经费使用、收费、后勤服务、培养成本的核算等制度，都需要新的制度给予支持。目前，财务实行的集中管理，一般仍属于“小财务”概念，对基建、资产等方面尚未做到有效管理，还需要进一步推进财务管理体制的改革、创新工作。
3、管理者对内部会计控制认识不足
企业普遍注重对科研技术人员的培养，而对管理人员的素质提高重视不够；对财务成本控制人员重使用轻培养，他们满负荷地工作只能便其被动地处理日常事务，却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题，对财务成本控制工作心有余而力不足。
许多企业的管理者素质较低，普遍未受过正规的专业教育，企业亦未对这些管理者进行管理培训。这样低素质的管理者即使有全心全意为企业服务的素质，也因他们的能力所限而无法真正地管理好企业。
管理人员认为没有必要建立内部会计控制，他们认为会计控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制，从而导致企业会计控制残缺不全。相当一部分管理者把会计控制看做是一堆文件、手册和制度，遇到具体问题时，以强调灵活性为由而不按规定程序办理，大事小事领导说了算；有些管理者无视会计法律法规的存在，有章不循、执法不严，使会计控制失去了刚性和严肃性；有些管理者甚至为了谋取个人利益或集体的利益不择手段，弄虚作假、篡改账目。
制造型企业成本控制范文第3篇
一、成本控制概述
成本控制是企业以预先建立的成本管理目标为导向，在各类成本耗费发生之前，对各项影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以确保成本管理目标实现的管理行为。成本控制，是一个运用计算、调节和监督的手段，对企业在生产经营过程中产生的各项耗费进行控制的过程。在该过程中，不仅可以发现企业运转中的薄弱环节，还可以摸索出降低成本的有效途径。合理、科学地进行成本控制，可以提升企业盈利空间，完善经营管理体制，增强企业竞争力，让企业在日益严峻、竞争激烈的市场环境中稳步前行。
二、公司成本控制现状
（一）公司简介
公司是一家创建于2004年、专业从事LED应用产品生产的企业，公司以生产加工和经销批发为主要经营模式，主营产品包括LED柔性霓虹灯带、LED软条灯、LED彩虹管、LED灯杯、灯管等，产品远销日本和法国。近几年公司面临着规模小、竞争力不足、成本高等问题。在这种情况下，“成本领先”成了金科玉律，要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就意味着公司需要从多方面入手，努力降低各类成本。
（二）公司成本控制现状
1.各类成本居高不下。公司的产品成本包括研发成本、采购成本、制造成本和物流成本，成本管理难度较大。在实际中，由于采购人员缺乏必要的采购技巧，车间人员不注重产品原料预算和充分利用，商品在运输过程中破损率高、运费高等原因，导致该公司采购成本、制造成本、运输成本居高不下。据公司统计数据显示，公司的采购成本、制造成本和运输成本分别高于行业平均水平约9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大压缩了企业的利润空间，阻碍了企业的发展。2.成本数据记录不足，缺少成本考核评价。在公司的财务数据中，对各项成本数据的记录不全面，具体表现在成本归集对象不明确、部分间接成本信息缺失等。这表明公司注重生产活动而对成本数据记录的关注度不足，导致生产线上的成本数据不够全面和详细，这样的数据既不能真实反映企业存在的成本问题，也不能为成本控制提供定量依据。导致此类情况发生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核评价，这就使得各项成本管理的落实情况无法衡量，容易导致落实不到位。3.成本控制存在盲区，仅靠财务人员控制成本。公司的成本控制有一个明显的特点就是仅依靠财务人员的力量去控制成本，这也是存在于大多数中小型制造企业中的普遍现象。成本存在于研发、采购、生产、运输等过程中。而企业对成本的控制与管理存在盲区，因为财务人员仅能对生产过程中的一部分成本加以控制，不能覆盖成本产生的整个过程。例如，采购成本是由采购人员在采购过程中进行缩减、控制的；生产成本的控制主要靠生产工人在生产线上摸索出既能缩减成本又可以保证产品质量的方法；物流成本的控制需要运输人员从降低破损率、寻找费用低的运输公司等方面入手，而以上成本的控制，财务人员仅能从各类数据中判断成本高低并用相关理论进行指导控制，显得力不从心。显然，企业仅依靠财务人员的力量对成本进行管理和控制是远远不够的。
三、公司成本控制问题分析
（一）采购过程成本管理存在的问题
采购是产品生产必不可少的环节，除了对产品原材料的采购，还包括对企业办公、生产设备的采购，公司乃至大部分中小型制造企业的采购成本管理存在下列共性问题。1.缺乏供应商选择与管理意识。供应商在很大程度上决定着原材料的采购成本，尤其是长期合作的供应商更是能为企业提供更优质、更低价的原材料。但由于公司缺乏供应商选择与管理意识，在选择供应商时缺乏择优意识与长期合作意识，在与不熟悉的供应商采购时容易出现价格过高，原材料品质缺乏保障等一系列问题，导致采购成本上升。2.采购人员缺乏专业素质。采购人员对原材料的采购价格有较大压缩空间。一个具备采购技巧、善于谈判的采购员，能为企业采购到价低质优的原材料的同时，还能为公司获得更多行业信息，帮助企业与供应商建立长久、稳固的合作关系。而公司的采购员是从其他岗位调至此位的，并不具备相应的专业素质，人为的影响了采购成本。我国大多数中小型制造企业的采购人员均缺乏采购技巧，加之企业在采购成本管理中存在短板，导致无法考核、约束采购人员的工作。
（二）生产过程成本管理存在的问题
生产成本是产品成本的主要构成部分，是企业成本控制的重中之重，公司及大多数制造型企业都将成本控制的精力倾注于此，但由于方法及计划不当，使得成本控制没有充分发挥作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企业的订单存在“量小单多”的特点，生产不具规模，因此生产模式较为粗疏，成本核算方法大多选择分步法和品种法。在对制造成本的计算中，由于简单生产模式下的高度自动化使得机器动力费和折旧费等间接费用增加，而直接人工费降低，如果还使用以前制造成本的计算方法，就会使计算结果与实际情况相背离，进而就很难对成本进行控制和预测。2.成本预算缺乏实效性。公司对生产过程的部分耗费有一定的预算管理，但没有形成全员式、全方位、全过程的预算管理体系，且现存的部分预算在实际生产过程中，并没有严格执行，忽视了成本预算编制的作用，没有对实际生产起到必要的约束，低效的预算成本工作削弱了对产品价格和利润估计的准确性。
（三）物流成本管理存在的问题
以成本节约为目标的成本管理是低层次的管理，上升到一定高度的成本管理应该消除不必要的成本。但无论是公司还是我国其他中小型制造企业对这一点的认识仍然不足。1.对物流成本的重视程度低。过去，物流成本被企业认为是“隐形岛屿”，但随着经济全球化的发展，产品远销国内外，物流成本不断增加使之跃居成本排行榜。而公司对成本的认识始于采购终于销售，忽视了原材料、产成品在运输过程中产生的费用，账簿中找不到关于物流成本的相关数据和信息，不对运输、仓储等费用数据进行统计分析。2.对物流成本认识不清。物流成本较之其他成本存在诸多不同之处，最显著的一点是“物流冰山”现象，即企业绝大多数物流费用是被混杂在其他费用之中的，而能够单独列入物流成本的会计项目只是其中的很小一部分，这冰山一角被人们认为是物流成本的全部。科学的物流成本是指在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。而在公司和大多数中小型制造企业看来，认为仅运输成本是构成物流成本的主要部分，缺乏对物流成本构成的科学认识，又何谈降低物流成本。
四、优化成本控制的建议
（一）引入战略成本管理
在行业竞争日益剧烈的新形势下，由于我国中小型制造企业现有成本管理体系不完善，使得企业对成本认识不足，管理和考核不善，传统的成本管理已经不能发挥效力。此时，战略成本管理应运而生，因为它能够很好的适应经济发展，满足企业的成本管理需求。从战略成本管理的角度分析，成本的缩减是有一定条件和范围的，一味强调成本的缩减而不顾产品的质量只会适得其反，战略成本管理就可以为企业提供成本降低的范围与条件。战略成本管理作为技术与经济结合的产物，可以对企业全员、各环节、整个过程实施全方位管理，这无疑是对传统成本管理局限性的突破。
（二）建立预算组织，科学编制成本预算
重视可行性、科学性的成本预算是节约成本的导向，企业应该建立一套“以战略成本管理目标为导向，以资金流动为信号，以成本控制为措施，以全员参与为保障”的预算系统。在进行预算工作时，要遵循一定原则，例如按层级自上而下，上下结合；按业务从小到大，从简到繁，使得预算与实际结合更紧密，重视对预算的考核和监管，做到责任清晰，确保预算有效实施。
（三）加强对员工成本文化培养，提高专业素质
员工良好的成本节约意识是企业成本控制的助力器。长期、有效的成本企业文化教育可以培养员工科学合理的成本节约观，进而在日常工作中，以个人力量加入到成本节约的行列中，最大限度的发挥人力资源的效用。同时还要通过训练、教育等方式提高员工的综合素质，例如为采购人员开设采购技巧、谈判技巧课程，从而将此技能运用在实际工作中，降低采购成本。对财务人员定期进行成本管理培训，使其充分挖掘财务信息中关于成本的信息，对成本管理提供数据指导，对成本节约措施实施的效果进行考核。
作者:刘远洋 单位:内蒙古师范大学经济学院
参考文献：
[1]彭英．制造企业成本控制问题浅析〔J〕．财务与管理，2013（16）．
[2]彭影璇．浅析中小型国有制造企业成本管理分析及发展〔J〕．财务与管理，2015（01）．
[3]刘青．制造企业采购成本控制问题浅析〔J〕．工作研究，2013（03）．
[4]龚利群.制造企业采购成本控制〔J〕．北方经济，2012（22）．
[5]盛鑫．中小型制造企业采购成本控制研究——以A公司为例〔J〕．经济研究导刊，2011（23）．
制造型企业成本控制范文第4篇
关键词:战略管理思想;机械制造企业;成本控制;战略成本
中图分类号:TP317文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)10-0104-02
成本是物质生产过程中消耗的物化劳动和活劳动的货币化表现,是劳动对象、劳动手段和劳动力消耗的价值形式。加强企业成本管理对机械制造企业具有非常重要的意义。在企业管理众多指标中,成本综合体现了经营者的经营理念、管理水平和经营成果,是人力资源、资金运行和物资管理的集合载体。但是现在我国大多数制造企业普遍存在着成本管理不规范、管理层次不高,管理思想和方法落后,很难适应激烈的市场竞争。
一、战略成本管理的概念与作用
(一)战略成本管理的概念
战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理,将成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间,与影响战略的相关要素结合在一起,通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。具体来讲,战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。
(二)战略成本管理的作用
1.战略成本管理已经突破传统静止、单一和非人文因素的局限,成为全面、全员结合的行为科学、经济数学、财务管理、会计核算、信息科学的综合学科。随着市场竞争的加剧,作为定价最主要依据之一的内在因素――成本彰显重要性。
2.战略成本管理是成本是促进企业技术改造,提升技改和管理档次的“助推剂”,由于成本综合反映了企业的生产经营水平,各公司为了提升竞争力必然千方百计进行技术改造和改进管理,客观上降低了生产成本。
3.战略成本管理是成本能有效促进企业文化的融合,成本是全员参与的系统工程,能够非常好的体现企业文化,促进企业文化的融合和升华。
二、我国机械制造企业成本管理存在的问题
(一)成本管理观念落后
制造型企业普遍存在成本管理观念落后的现象,表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只局限于生产领域,而忽略了对其他相关企业和相关领域成本行为的管理。个别企业领导的成本意识不强,具体表现在分解产品成本时,不是认真按产品设计要求,按零部件工艺流程的成本形成逐个计算,也不是自下而上逐级填报、汇总,只凭主观印象算大账,将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。
(二)成本控制模式不合理
成本控制的模式是以计划价格为基础,只考虑财务成本,以事后核算为重点,简单分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏有效的事中成本控制和监督,以及事后分析的考核与激励机制。
(三)成本控制内容僵化
传统成本管理的对象主要是企业内部的产品形成过程,而对企业的供应与销售环节则考虑不多。对于企业外部的价值链更是相对忽视。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业而言,通过了解整个产品价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。因此,战略成本管理的对象是产品整个生命周期的成本。
(四)成本控制手段不合理
在企业成本控制对象复杂性、多样性日益加剧的今天,大多数企业却还停留在手工操作的基础之上,不能够紧密结合企业生产经营特点开发成本控制软件,从而导致企业各阶段的成本控制和核算功能不能有机地结合起来。
三、加强机械执照企业成本管理的措施
(一)树立现代成本管理观念
现代成本管理应该是全面成本管理,即由企业全体员工参与的、对企业生产经营全过程进行的成本管理。从管理范围来看,不仅要对企业内部发生的成本进行管理,还要运用产品价值链分析进行外部成本的管理。从管理环节上看,不仅要对产品生产过程的成本进行管理,也要对材料采购和产品销售过程的成本进行管理,还要在产品设计阶段进行成本预测与企划。从参与管理的人员上看,企业应该通过经济责任制考核把生产成本与各管理部门和职工的经济利益有机地结合起来,不断加强员工的企业成本意识,要求全体员工消除一切无效劳动和浪费,使各级管理人员和车间员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的,在为企业创造收益的同时必须想方设法为企业降低成本。只有这样,企业才能将成本责任层层传递给每个职工,切实做到“千斤重担大家挑,人人肩上扛指标”。只有使每位职工都能够自觉参与企业成本控制,实现了自主管理,企业全过程成本控制才能落到实处。
(二)加强预算编制与执行
建议企业预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。这种方式一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和公司预算目标的完全执行,另一方面通过上下结合避免了单纯“自上而下”或“自下而上”的各种不足。自上而下的过程,可将公司的经营思想、经营目标层层贯彻落实;自下而上的过程,使各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施,以确保公司经营目标的实现。同时要强化预算执行与监督。预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。预算管理注重过程控制,预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司的各种管理活动中,通过各种管理活动自身的管理控制,实现预算总体目标。
(三)实行价值链的成本分析
价值链将企业看成是设计、生产、销售、交货等内部过程和作业的集合体,所有这些活动都可以用一条“链”来表示和贯穿,企业的经营活动单元作为全部价值活动的一个链结。价值链成本分析就是对企业内外部价值链的每一项价值活动及内在联系进行分析,通过区分增值与非增值作业,来为企业选择战略和维持竞争优势提供信息。机械制造企业首先要了解自身在整个行业价值链中的位置,对企业内部的价值链分析,努力消除不增值作业,减少浪费,降低成本。利用SWOT对企业竞争对手的价值链分析,明确企业自身的强势和弱势、面临的机会和挑战。与供应商就原材料设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等进行沟通,优化企业的成本结构,如库存成本、技术协调成本。与下游分销商沟通来优化运输费用、包装成本、销售成本等。实施全面质量管理,从企业内部价值链形成的全过程进行质量监测,以最少的质量成本获得最优的产品质量。
(四)制定成本分配标准
要做好成本控制,其中一个重要的方面是设计并实施科学的控制标准,按不同的生产要素对生产成本进行分解,制定并细化切实可行的成本消耗标准。制定生产用材料物资消耗的控制标准时,既要制定产品总成本的控制定额,又要制定单位产品成本的控制标准。对于多步骤、多环节的产品制造型企业而言,还要建立分工序的材料消耗标准,以便核算和考评材料成本。无论采用计件工资制还是采用计时工资制,企业在制定直接人工标准工资率时都应综合考虑生产的要求、职工技能和技术工种等因素,然后结台生产标准工时或实际工时来分配人工费用,有效地控制人工成本。制造费用的控制应先按费用项目编制预算,然后根据预算分别确定变动和固定制造费用的标准分配率,据此来分配和控制变动和固定的制造费用。建立成本分配标准的目的是有效控制、考核和分析生产成本。
总之,随着社会的发展和环境的变化,作为市场经济主体的机械执照企业,既要及时总结自身的成本管理经验,又要不断学习新的成本管理方法,积极实行战略成本管理,提高企业的竞争能力,抓住良好的发展机遇,完成自身的成功飞跃。
参考文献
[1]刘建群.夯实基础,完善车间成本核算工作[J].车间管理,2006,(2).
[2]丁慧.循环经济发展的理论基础,运行模式及障碍[J].经济纵横,2005,(5).
[3]刘毅军,冯磊.战略成本管理探微[J].财会月刊,2004,(3).
制造型企业成本控制范文第5篇
改革开放30多年以来，我国制造企业发生了巨大的变化并且取得了骄人的成绩，然而，取得这巨大成绩，以及中国在过去30年能够使经济持续高速发展的真正原因是低廉的劳动力成本、社会责任成本、以及各地政府为了吸引外资而提供的各种优惠政策等。回顾过去的30年，尽管制造业有着辉煌的历史，但是与世界发达国家相比，我国的制造业仍然与之存在着较大的差距，以致限制了我国制造业向着更深、更远的方向发展。
（一）企业成本管理的研究领域缺乏全局观念
当前，我国市场经济正呈迅猛的势头发展，而且社会生产力得到了显著提高，产品早已从卖方市场转向买方市场，与此同时产品的成本结构也随之发生了变化，生成性费用对于总成本来说，已经不再占据主要位置，而用于流通的成本比例在逐渐增加。然而，我国许多企业在成本管理上仍然仅仅局限于传统的生产领域，将过多的注意力放在了生产过程中所产生的各种成本，因此也依然沿用降低直接材料、直接人工费用等成本控制方式，而对产品价值链上的其它成本，如采购、产品研发等间接成本忽略不计。形成这种局面的直接原因就是企业管理中对于产品价值链这一概念的认识不够清晰，企业成本管理的研究领域过于狭小，缺乏全局观念。
（二）企业成本管理的技术手段相对滞后
在知识经济背景下，随着计算机技术的不断普及，已经成为人们工作、学习中的重要工具，而企业的现代成本管理在计算机技术的应用下也更加高效。如，通过ERP系统的应用，可以使得企业各部门的人力成本与时间成本在很大程度上得以降低。但是，当前仍有许多企业的管理者还未能认识到运用新技术的重要性。从采购到生产，再到财务分析等，依然运用传统的手工操作，增加了大量的额外成本，同时出现失误的概率明显高于计算机技术的运用。
（三）企业管理者的市场经济意识不强
在市场经济体制不断深化的今天，仍然有大量的企业在生产经营管理别是大型国有企业的管理者，受计划经济模式的影响，缺乏市场竞争意识，保留着“等、靠、要”的落后思想，没有充分意识到降低成本对于企业发展的重要性。另外，国有企业中对于管理者的考核指标也存在着一定的问题，现在仍有一部分国有企业以年生产总量或年销售总量作为考核管理者的主要指标，以致管理者只看重产量与销量，却忽视了市场对产品的实际需求，使得生产缺乏计划性和目的性，库存积压严重，严重阻碍了企业资金的流转速度，影响了企业的健康发展。
（四）在降低成本方面缺乏全员意识
企业的成本管理不仅仅是企业管理者应该思考的问题，而应当在全体员工当中树立成本意识。现代企业越来越推崇精益思想，而这一思想的重要内容就是要求全员参与。如果只有企业的管理人员尽心竭力的推行降低成本的制度或政策，而在这一过程中，由于员工的不支持、不响应，势必难以取得成功，而这也将对企业造成一定程度的打击。因此，企业员工必须树立牢固的成本意识，而管理者也应当适时的进行相关内容的宣传与培训，从而促使企业的各级管理人员和全体员工都能充分认识到企业成本控制关乎到企业的每一个成员，只有降低成本，才能提高产品的竞争力占有市场，提高企业的经济效益，从而提高员工的工资待遇等。
二、精益生产方式下制造企业成本管理的方法
（一）精益生产各环节产品尽量做到零缺陷
在传统的质量成本控制观念中，企业一般通过增加检验人员、增加检验岗位去除缺陷产品的方式来提高产品质量，虽然提高了产品的合格率，但检验人员与检验设备的增加同时也增加了企业的成本。而且，如果在检验过程中发现缺陷品，必然也会增加前面所提到各种成本。而精益生产方式将从采购和生产过程进行质量控制，对每一个环节都进行严格的控制，真正做到零缺陷产品，严禁有缺陷的产品沿工艺流程流动到下游工序，造成缺陷的叠加，不仅造成材料浪费，而且增加了时间成本与人工成本。
（二）优化制造流程中的成本构成比例
制造型企业成本控制范文第6篇
引言
对制造业而言，采购成本往往占生产成本的60%以上，采购成本的降低直接体现在企业现金流出的减少、成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。因此，有效的控制采购成本，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。现代企业下的采购管理与成本控制，是面向市场，按质、适量、准时，以降低成本来实现企业利益最大化的，这就为有效的控制和降低采购成本提出了更高的要求。
一、采购成本管理的四大误区
降低成本是企业经营的永恒主题，这个问题现在显得非常重要而紧迫，尤其是对于进入微利时代的制造业而言。根据相关报道，若以美国制造成本设为 1的话，我国制造成本达到0.96，与美国相当接近。在实际运作中，把向管理要效益一味理解成砍掉费用、压缩成本很可能会误伤企业。企业衡量成本优势的原则是：在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。不考虑产品或服务价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业的成本优势，有时甚至会得不偿失，适得其反。
在成本降低管理中，企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面降本等现象，它会削弱成本降低的效果，甚至将成本降低带入误区。因此，不断探讨成本降低的途径无疑是企业自救的一个可控方式。但在实际成本降低过程中，企业有时会产生急功近利、杀鸡取卵的现象，这必须引起我们的警惕，企业成本降低的误区主要有以下几个方面。
1.采购成本降低靠“压价”的误区
为了降低原材料成本，企业将众多的供应商召集在一起，向其提出降价要求，如果供应商不答应企业方的要求，则立即中止合作关系。其实，这是企业在降低成本方面极易陷入的误区。面对这种情况，很多供应商不得不勉强接受下来，但他们下一步却将这种无理的要求向自己的上游供应商提出，最后，整个行业链中出现了铺天盖地的降价声。在企业整个价值链中，各个环节之间都有着依存性，下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上，上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本也会达到最小化，更不意味着整个价值链的成本也随之最小化。
一些企业片面地追求在采购环节上成本支出最低，继而所购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言，确实做到了成本最优化，但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售费用的增加、客户满意度降低，将这些问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者，由于采购价格下降，导致原材料出现以次充好现象，引发品质事故，从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的“没有错卖，只有错买。”
一般来说企业的管理层形成这种观念，主要源于企业决策者对成本管理的片面性理解，往往认为降低成本就是“采购压价”。企业的主管人员要求采购成本每年降价，而这部分自然而然地落到了可衡量的财务指标上。然而采购应注重的是采购总成本的降低，包括采购价格成本、质量成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面，这些方面相互串联后组成的采购总成本，因为相互串联的关系，所以不管哪个环节控制不好都会导致采购总成本的升高，而且其中的质量成本、处理退货成本、供货中断成本是很难反映在财务指标中的。因此，会造成产品价格越来越低，优质的供应商越来越少了[1]。
2.采购管理执行上一刀切的误区
采购是敏感的工作，企业都会制定明确的采购管理规范，采购管理规范的制定应和采购品种的市场情况以及供货风险相适应。常见的规定并不适合企业所有采购品种的采购，会无谓的增加企业的采购过程成本、加大供货风险。为了控制产品库存时，提出的“多批次、小批量”的订货模式，并不适用所有产品，例如：紧固件产品具有价值低、体积小、通用性强、使用频率高的特点，如果采用“多批次、小批量”的订货模式，会增加供应商的物流成本，从而会导致采购成本上涨;如在辅料采购上面，为了满足三家比价的要求，采购员需要耗费很大的精力去进行市场比价，由于辅料多为一次性采购，而且价值较低，投入这么大的精力最后完成了几块钱或者几十块的采购金额，可能投入的费用比采购金额还大。
3.采购成本只需采购部门考虑的误区
成本控制工作是一个系统的工作，采购总体成本的降低不是一个部门能够实现的，需要公司其他部门的参与。采购业务的实行不仅仅是采购部门的职责，它涉及到计划、设计、生产、销售和质检等部门。这就需要企业各部门之间的良好沟通、协作才能完美地完成这项业务。假如计划部门物料需求计划预测不准，生产计划则会随之变化，一旦变化频繁就会造成紧急采购的增加，采购成本也就高;假如设计部门没有进行价值工程分析，而只考虑设计的美感与独特性，就会导致物料品类差异大，形成不了采购批量，也就形成不了供应商所给的价格优势;由于质量检验部门对采购物资的质量标准过于严苛，采购部门对于供应商的选择也会十分谨慎，最终导致采购成本增加。例如解决延迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合来解决，才能保证客户的正常需求。
4.忽略产品设计对采购成本的影响的误区
产品设计往往兼顾市场竞争态势、消费者需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，它的70%的成本就被锁定，具体运作上只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，效果相当有限。因此，企业应将研发成本作为采购成本降低的首要一环，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑设计成本，全面兼顾，使企业成本领先战略赢在起跑线。
二、多元化采购成本控制的方法
1.设计优化
作为制造型企业，产品在设计之初就已经决定其70%的成本，这70%的成本足以决定企业命运。因此成本控制应在产品设计之初就提前考虑，通过优化产品设计建立平台化产品降低成本[2]。
2.集中采购
实现集中采购的前提首先是要建立统一的采购平台，体现集中采购的优越性：能够优化、开发供应商资源，维持供应商队伍稳定、可靠，形成供应商信息共享机制，统一组织采购，降低成本，缩短采购周期，为生产提供稳定、可靠的物资供应保障。建立集中采购平台应实现三个统一：
(1)主要物料的统一采购
依据企业对物料需求的强烈程度，和物料在市场供应的稀缺程度，将其分为战略性物资、瓶颈物资、重要物资、一般物资。通过集中采购平台对战略性物资、瓶颈物资、重要物资实施采购，可以大大节约采购成本，同时减少采购次数，节约采购开支;还可发挥规模和批量优势，享受较高的商业折扣，降低采购成本。集中采购能够统一订货渠道，从而可从源头上确保定点供应商的正规性，使采购质量和及时到货得到保证。按规划、有管理的集中采购，可以减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。有利于获得采购规模效益，降低采购成本和物流成本，稳定企业和供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算方式、售后服务等方面的支持与合作。
集中采购利于前三种物资的采购。一般物资品种多，而单个采购量较小。此类物资可以通过零库存管理的策略解决供应问题，零库存管理可以将需求的不确定性转嫁给合作商。
(2)统一生产技术标准
本着节约生产成本的原则，设计研发部门应统一设计标准，尽量选用或开发已成熟零件，发展通用零件，进而实现集中采购降低采购成本。
(3)统一信息系统
采购信息化系统能够提供企业采购状况的准确数据，对供应商的表现了如指掌，对采购员的工作情况及绩效一目了然，对关键品种的价格变化随时监控，以便采购管理人员能够有依据地调整采购策略。只有工具配合采购管理模式、采购策略与软件系统功能相结合，才能够取得理想的实施效果。
3.成本核算
所谓成本核算，就是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件价格的合理性。即通过核算，给定一个价格范围，防止出现价格过高情况。一般来说该方法适用于加工较为简单的钣冲、机加、注塑等行业，其中“含税单价=材料费+加工费+制造费+税金+利润等”、“ 材料成本=单价*耗用(净耗用+损耗)”。该方法加工费用的核算比较麻烦，利润则根据双方的共识设立比例或金额计算。在此基础上即可大体估计部件价格，但这种核算只是对部件价格的一个近似估计，主要是防止价格过高，而且有些加工工艺特殊的部件不适用此方法，同时计算公式根据经验和实际情况不断调整更新。例如铜/铝原材料采购价格采用当期“电解铜/铝锭+加工费”的计算方法，电解铜/铝锭价格为市场公开价，在官方网站有公布，加工费采用多家竞标的方法得出，采购价格构成一目了然，使供应商没有暴利可钻。另外，可通过网站了解相关物资的采购价格。
4.招标竞价
招标竞价就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。招标竞价法主要适用于通用件部分，有统一的技术标准，而且同种产品的供应商至少有2家以上，越多越好，利用多数供应商的竞争给我们带来价格的降低，而且可优化供应商队伍。
5.联合采购
所谓的联合采购是指汇集同行业或关系企业的需求量，向供应商订购，它是多个企业之间采购联盟行为，可以认为是集中采购在外延上的进一步扩展。联合采购优点可以统筹供需，建立产销秩序、获得价格优惠、促进同业合作。联合采购就是通过联合的方式集中采购企业的总量获得更大的议价能力，使得联合的整体采购成本低于各方原来进行单独采购的成本之和。
6.委托采购
委托采购是指通过中间商实施采购行为的方式，也称中介采购。委托采购可以减少流动资金占用，增加资金周转率、分散采购风险，减少物品非正常损失、减少交易费用和时间，从而降低采购成本。委托采购在企业的采购活动中应用是非常广泛的，由于此类物资单次采购金额小、采购频次不固定、采购项目驳杂等特点，如果进行直接采购所投入管理的费用过高，造成采购成本上升。一般委托采购适用于非生产用的辅料产品上。
三、结论
除了以上提到的几种方法外，采购成本管理方法还有ABC分析法、市场化法、类比降价法等，没有任何一种方式是所有企业通用的，对于不同的企业、不同产品而言，需要考虑企业和采购产品的自身情况，从本企业的实际出发，建设多元采购模式降低成本。采购并不复杂，然而做好也并不容易，实施多元采购的长远目标是要降低企业采购总成本，增强企业持续的竞争能力。但要实现这个目标，无论是企业采购部门自身，还是供应商都还有一段很长的路要走。
制造型企业成本控制范文第7篇
【关键词】高端装备；制造产业；采购成本；模型
高端装备制造业是知识、技术密集型、能生产高附加值的高端制造行业，由多学科和多领域高、精、尖技术集合而成。它具有技术高端、价值链高端、成长空间大、带动作用强、产业链核心的特征，其发展水平能决定产业链的整体竞争力。因此，发展高端装备制造业是我国经济长远发展的重大战略选择。
一、构建高端装备制造业采购成本控制模型的意义
据《十二五高端装备制造业产业发展规划》分析，目前我国装备制造业存在以下几个主要问题：过度依赖投资增长；自主创新能力薄弱，缺乏核心技术和自主品牌；基础制造水平滞后，部分领域存在重复建设和产能过剩；能源资源利用率低，产品能耗高等问题。但在资源日益紧缺的今天，企业能有效地降低原材料成本就尤为重要，而降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一，企业只要降低采购成本，就能从根本上加强企业的竞争力。
（一）构建高端装备制造业采购成本控制模型，可以有效降低采购成本，提高企业和社会效率
经济的迅猛发展，伴随着社会资源日益紧缺，使得企业竞争日益加剧，企业要生存和发展，就要有效的控制采购成本。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）在制造成本中一般要占50%左右，人工成本要占20%左右，其他的各种费用成本占15%左右。如是这样制造企业只要材料成本节约5%，就可以使净利润增长率达到17.48%以上的杠杆效用。详见表1：
《十二五高端装备制造业产业发展规划》指出，预计到2015年，高端装备制造业年销售产值将在6万亿元以上。假定高端装备制造业的材料成本占销售收入的50%，在销售收入达到6万亿元时，节约采购成本5%，就可以使国家的税收增长率达到8.37%，国家的税收增加65亿元，企业的净利润可增长17.48%，净利润可增长110亿元。具体数据详见下表2。
因此可以清楚地看到，采购成本是高端装备制造业产业成本控制中的主体和核心部分，是成本控制中最有价值的部分。但是我们并不能单纯地降低采购成本的总额，应该将其支出控制在合理的范围之内，即使采购成本的发生是为实现生产职能所需，只要不存在费用过剩或浪费的情况。在控制采购成本时我们需要采用精益管理思想，分析采购成本的开支的合理性，如果采购费用的需要随着生产扩大而有所增加，且生产的扩大所需要的，具体数额的增加要结合生产规模扩大的程度来定，防止出现超额增长的情况。总之，要用最小采购成本，实现最优成本管理，以最低成本追求效用最大化。
（二）控制采购成本，可使企业成本管理工程规范化
负有责任的企业，在追求社会价值的最大化的同时，应尽量减少资源的浪费。在运用精益管理的精髓进行采购成本的管理时，企业应当一切为“顾客”、“社会”的需求为出发点，在满足“顾客”、“社会”的前提下，尽一切可以减少不能增加顾客满意度的行为，不能增加社会价值的行为，因为，减少支出就能增加社会的财富。企业的采购成本控制是否到位，应当进行绩效评估，企业可以根据自身的职能和特点进行具体的运用，制定采购绩效评估目标，将目标分解到每个部门，然后落实到人，根据目标规定，建立目标责任制，对目标执行过程中遇到的问题进行协调，对执行的情况和结果进行检查考核、奖惩，做到责、权、利、效的统一，以保证目标的实现。制定采购绩效评估目标时，其评估的内容不仅包括效率和成本、顾客满意度、投入产出比率、服务质量等方面，即减少社会资源浪费额的指标，控制采购成本。这样的绩效评估结果，有利于改进企业各个部门的沟通和协作，同时也让部门对顾客的需求更负责任，有利于降低社会资源的消耗，以促使企业采购成本管理工程的系统化、科学化和现代化。
（三）控制采购成本，可以优化资源配置
目前，我国资源总量和人均占有量严重不足、资源消耗增长速度惊人、资源利用率整体偏低、对外资源依赖度越来越、资源重复利用率远低于发达国家、生态环境状况越来越差。在如此资源供给环境下，控制企业的采购成本，可以减少社会物质产品的消耗，就可以优化资源配置。因此，在经济资源一定的条件下，企业用于采购成本过多，就会牵制企业用于其他方面的资金，就会直接增加企业的负担，从而降低企业的投资能力或消费能力。因此，企业在制定采购成本预算时，一切不能为企业、社会创造价值的活动均视为浪费，减少其开支，在采购成本预算的执行上，企业的相关部门、相关人员人人都要树立节约的观念，发现预算有偏差时，及时修订。在有限的经费中，尽量减少采购成本开支，以增加企业其他方面的支出，以改善企业的资金投资结构，改善企业的职工福利，增加企业的科研投入，以提高企业的凝聚力，从而使社会、企业的资源优化配置。
二、高端装备制造业采购成本控制模型的构建
目前，物流公司能够迅速、安全、可靠地传递各种信息和货物，网络营销（On-lineMarketing或Cybermarketing）能够迅速地提供满足顾客特有的时间和交付货物要求的服务。因此，企业在控制采购成本时，不仅要依赖于经济订货批量模型、实行数量折扣经济进货批量模式、允许缺货时的经济进货模式、存货储存期控制等传统的存货管理模型，还要采用存货ABC分类控制、存货周转率分析、准时生产制（零库存管理，JIT）等现代存货管理的模式，更要充分利用网络资源、充分享受物流公司的服务，制定新的采购模型。
（一）采购成本构成
企业控制采购成本不仅要建立健全采购控制制度，还要建立采购成本控制模型。一般情况下，物资的采购成本主要由以下几部分构成：物资购价、采购费、搬运费、仓储费。购价因采购批量，而有所变化；采购费一般只与采购次数有关，与采购批量无关；搬运费与采购总重量相关，相对稳定；仓储费与采购批量紧密相关。
（二）几个参量的处理
1.采购价格
要以实际价格计量，因采购批量不同而有不同的采购价格，在数学模型中应用的价格必须科学处理。若采购批量在q0以下时，采购价格为pl；采购批量在q0以上时，采购单价为p2；假设实际采购批量为q（q≥q0），则在数学模型中采购单价p可表示为：
依次类推。
2.库存量
若采购批量为q，在一个采购周期中，库存减少量由0变化到q。数学模型中，平均库存量可近似为q/2。
3.搬运费
该项费用包括运费和搬运费，运费与用车次数成正比，搬运费与物资重量成正比关系，不受采购批量、次数变化的影响。
（三）建立采购成本的数学模型
构成采购过程中的年总成本F（q）主要有年物资购价C1、年采购费C2、年搬运费C3、年仓储费C4。在生产规模和产品结构一定情况下，某种物资年消耗量Q较易估计。假设存料费用率为i，每次采购费C0，单位搬运费为a，单位车辆运费为b，单位车载量为q1。则：
年物资总购价Cl=年消耗量Q×采购价格p
年采购费C2=年采购次数（Q/q）×每次采购费C0
年搬运费C3=单位车辆运费b×车辆数（q/ql）×年采购次数（Q/q）+仓储搬运费Qa
年仓储费C4=平均库存量（q/2）×存料费用率i
也就是求函数F（x）=ex+f/x+g的最小值问题。e、f、g为常数。
该数学模型可根据采购批量对应的不同价格，分段讨论函数F（x）=ex+f/x+g的极小值，比较各段极小值，其中最小者对应的采购批量，即为年采购总成本最低，经济效益最佳的经济批量q0。具体可列表3讨论：
现代社会，高端装备制造业顾客个性化的要求越演越烈，企业应当根据个性化的要求，建立健全企业采购工作业务体系，使采购活动规范化、制度化，建立采购决策的透明机制，实行网上公开的招标采购，防止暗箱操作，在网络上与供应商签订所需要原材料的时间，提供需要的数量、需要质量、需要的品种材料协议，实施适时采购，以缩短提前期、减少物料库存，在保证材料质量的前提下，使采购价格降到最低。
制造型企业成本控制范文第8篇
一、中海油物资的安全库存与订货批量
安全库存与订货批量是影响库存成本的决定性因素，对安全库存和订货批量的科学设计和有效管理是降低公司生产成本的重要手段。在物流管理文献中的安全库存和订货批量基本上都是基于制造业物流管理活动来进行定义和论述的，中海油的物流管理活动与制造业相比有很大的差别，其安全库存和订货批量的设计应该与制造业有很大的不同。
安全库存。制造业的安全库存是可通过历史数据求得的企业正常运转所需的最小库存量。由于中海油的大部分物资需求量是不确定的，历史数据对今后的指导意义不大。而且中海油单日生产成本很高和安全要求又强，所以，按照制造业的模式设计中海油的安全库存是不可行的。本文对中海油安全库存的定义是：中海油的安全库存等于最大采办周期内最大可能需求量。
安全库存水平。制造业安全库存水平定义为目前安全库存量加上已订购量减去延期交货量。对于中海油库存管理而言，延期交货量可视作确定性需求，如果延期交货（出库）日期不在其后一个订货周期时间内，那么它对库存安全不会有影响，所以，中海油的库存水平等于目前库存量加上已订购量（不含延期交货量）。
订货批量。安全库存水平是满足公司生产需求的最低库存。但受其他成本因素的影响，实际的库存水平总要高于安全库存水平，其经济订货批量是使生产总成本最低的订货批量。制造业由于其对物资的需求频率基本固定的，也不考虑库存成本，与中海油的物资管理环境决然不同，所以对中海油的物资管理是不适用的。
在中海油的物流成本中，物资采购成本和库存成本占绝大部分，订货成本只占很小的比例，并且仓储管理主要由中海油的内部关联公司总承包，担负生产准备或物资采购人员的数量不可能随着业务的减少而即时裁减，所以，订货批量对中海油的订货成本影响很小。中海油的经济订货批量主要由采购成本和库存成本决定。所以本文认为，中海油的经济订货批量是在不提高采购价格的前提下，供货商承诺提供的最小供货批量。
二、中海油物资管理与控制
控制分为直接控制和间接控制。直接控制是通过采取行动与环境取得平衡来决定工作成果的控制方式。间接控制是上级通过事后业绩评价影响作业人员当时行动的控制方式，也叫影响控制。对于中海油物资管理活动而言，由于海上石油物资管理的复杂性和上下级之间的信息不对称，上级很难实现对现场物资管理活动进行实时指导，更多是通过公司规章制度手段进行间接干预。
这样，公司的《物资管理规定》就显得尤为重要。但是当前的《物资管理规定》不是以成本控制为主线来进行设计的，具有明显的生产主导性，如安全库存和订货批量大小由业务部门来确定；库存物资积压、物资报废处理基本上由业务部门来主导等。商务合同部虽然名义上是物资管理的职能部门，但在《物资管理规定》中，其赋予的职责趋向于物流服务商的管理职能，对物流质量和成本控制没有足够的权限，因而缺少降低物流成本的动力。
本文建议，《物资管理规定》以物流价值链为走向，以成本控制为主线，以成本驱动因素优化为设计原则，以科学的权责分工和绩效考核体系作为控制手段来进行统一编制，即在《物资管理规定》中，采办管理、仓储管理以及生产管理中的物流活动都属于物资管理活动中成本驱动因素的一部分，公司应该明确唯一的职能部门（本文假定为商务合同部）全面负责物流管理活动中的质量与控制职能。
1、物流价值链及成本驱动因素。
《物资管理规定》的设计不但要有利于物流的增值活动，还要有利于对物流成本的控制活动。首先，可以将物流价值链的组成部分：采办、采购、外部运输、仓储、内部运输及生产使用等具体增值活动分解开，然后找出并分析影响各个活动的成本驱动因素包括环境因素（刚性因素）和人为因素（可调因素），最后通过运筹规划确定使公司价值最大化的活动组合。
2、权力责任分工。首先，权力和责任要统一，谁对某项活动拥有实际决策权，谁就对本项活动的绩效负责。其次，权力与责任的分配要科学，即谁对某项活动拥有更多信息和效率优势，谁就负责此项活动。再次，激励要相容，即谁的利益与某项活动的绩效有冲突谁就不能对此项活动拥有决策权。通过《物资管理规定》的优化设计，将每项活动的权力和责任合理地分配到具体的部门或岗位，以利于生产效率的提高和成本控制。
3、计划与控制。首先，《物资管理规定》要有利于在物资管理计划与控制中对各部门目标变量的设定，如库存成本、库存周转率、需求频率估算与实际需求的吻合程度等等。其次，部门的目标变量与其外部影响因素的关系易于确立，以便于建立事后评价标准对部门绩效进行更科学的独立考核，如库存成本与采购价格、库存水平的关系等。最后，《物资管理规定》中要构建部门间的联动绩效考核关系，即公司整体绩效与各部门的绩效之间要挂钩，从而达到更有效的间接控制效果。
三、建言《物资管理规定》有所修订
1、商务合同部全面负责物资管理活动的质量与成本控制，其它业务部室为协助方，向商务合同部提供规范化的需求信息并配合物资管理活动。
2、安全库存及订货批量由商务合同部牵头来确定。即各业务部门提供物资需求计划，并注明最小提前通知期和提前通知期时间内的最大需求量，商务合同部根据某项物资总的需求情况、提前通知期、订货周期等参数确定安全库存和安全库存水平；订货批量则在采办过程中确定。
3、工程剩余物资由商务合同部统一管理，在财务账户计入此项物料成本的部门或项目组在一定期限内优先使用。