集团公司职能定位
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇集团公司职能定位范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
集团公司职能定位范文第1篇
【关键词】民营施工企业 管控体制 构建 绩效
一、前言
我国的民营施工企业异军突起，发展迅猛，已在国民经济中占据重要地位，并逐渐形成了以私营建筑企业和原国有、集体转制企业为核心的两大类民营施工企业集团。这两大类集团在非常规、跨跃式、多元化的发展过程中，也不可避免地出现了一些问题：①企业股权结构过于单一，决策缺乏民主，“一言堂”现象普遍存在。企业的董事会、监事会缺乏应有的地位和职权。②统分结合的管理模式施行当中统分之度把握不准，统分比较随意。存在过度放权和过度集权的现象，特别是过度集权的问题尤为严重。③集团管理层级多，机构多，绩效低，民营企业显现国有企业的某些弊端。④管监不分，以管代监，集团成员企业经营缺乏应有的自。⑤企业管理上重外延、轻内涵，忽视以人为本和自主创新。
通过对以上存在问题的分析，笔者根据自己在不同企业集团的管理工作经历，结合国内对企业集团管理的研究成果，通过分析、比较，就民营施工企业管控体制的建设提出了一些见解，对民营施工企业集团管理具有一定的借鉴意义。
二、企业集团管控体制设计
笔者以集团下辖集团母公司和子公司等成员公司类型的企业集团为例来阐述集团管控体制的设计，其他类型的企业集团可以此作为参考。
1、管控体制的设计原则
（1）股权多元化原则。分析当前民营企业存在的许多问题，最根本的原因，是企业的股权结构过于单一。因此，民营企业要建立现代企业制度，实现管理现代化，必须要从产权制度入手，优化企业的股权结构。一是可以建立股权激励机制。通过实权奖励、期权奖励等方式，吸收企业经营管理骨干和技术骨干以及对企业有重大贡献的员工入股；二是可以吸收社会资金入股，提高企业的资金实力；三是可以吸收技术、品牌、管理等无形资产入股，提高企业的软实力；四是可以通过并购、重组等方式，改善企业的产权结构。
通过优化股权结构，实现股权多元化，以改善股东会的构成，提高股东会对重大问题的决策、管理和监督能力，促进企业董事会、监事会、经理层等法人治理机构结构优化以及治理和管理能力的提高。
（2）公司治理原则。集团对各成员公司、母公司对子公司的管控一般要通过公司治理机制来实现，具体体现在集团或母公司通过其在被管控公司股东会和董事会中的表决权来实现管控。
（3）内部交易市场化原则。集团成员公司、母子公司之间相互提品、服务和便利，在人、财、物上相互共用等内部交易应遵守市场规律，实行内部市场机制，不能强制，否则将会影响各公司的市场竞争力。
（4）效率原则。企业集团管控体制的设计要将效率作为关注的焦点，要围绕企业核心竞争力，设计出有助于提高管理效率，减少管理层次，适应企业发展同时兼顾效率的扁平化管控架构。
（5）开放原则。企业集团管控体制的设计要有利于本集团与外界（如市场）保持密切联系，提高对市场反映的灵敏度。
（6）体制与法律的一致性原则。公司法及其他相关法律法规对公司的管理体制的建立具有法定约束力，依法建立的管理体制的实施是有法律作为其保障的，具有法定效力。因此，在规划管理体制时应以经营战略和企业价值创造的效率为核心，建立适用、有效的管理体制，并将管理体制（如管理组织结构）融入法律构架的框架中，确保管理体制与法律的一致性。
2、管控体制的形式设计
笔者认为民营施工企业集团的管控可以按合并型及分立型两种形式建立。
形式一：合并型。集团与集团的核心企业（或称母公司）――集团公司合署办公，实行“一套班子，两块牌子”的形式。集团公司职能机构既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能。其他管理与分立型基本相同。
形式二：分立型。集团与集团公司分设，采用“两块牌子，两套班子，交叉任职”的形式。具体如下：
（1）各成员公司按公司法和企业章程的规定各自设立股东会、董事会、监事会、经营层等公司法人治理机构，并根据《公司法》规定赋予各法人法理机构相应的法人治理权，明确其应承担的职责。
（2）集团成立董事会（或称董事局）、监事会，集团董事会和监事会成员主要由各成员企业的董事会、监事会成员构成。不设经理层。
（3）职能机构设置。各成员公司职能机构根据实际工作需要设置。集团一般只设秘书处，负责集团的日常工作。如果需要，集团除设秘书处外，也可再设若干职能机构，但考虑的集团及其职能机构的职能，机构名称冠以××委员会比较妥当，如人力资源委员会、发展战略委员会、财务审计委员会、生产管理委员会等，成员由集团和成员公司有关领导以及职能部门负责人组成。
（4）人员交叉任职。集团董事会、监事会及职能机构与成员公司相关机构的人员交叉任职。集团可以根据母公司在各成员公司的出资比例或实际工作需要，在董事会、监事会、经理层等机构中派遣一定比例的任职人员，以达到绝对控制或相对控制的效果。各成员公司相关人员又在集团董事会、监事会及职能机构任职，以起到上下沟通的桥梁和纽带的作用，确保信息传递便捷、全面、准确。
3、治理机构职能定位
董事会：整个企业集团发展战略、规划的制订，集团品牌的宏观管理，集团与成员公司、成员公司与成员公司之间关系协调，对成员公司实施监督与控制，开展决策咨询与建议。集团通过召开董事会会议，形成相关决议，再通过集团董事会成员在各成员公司董事会的影响力，将集团的决议转变成成员公司董事会的决定，成为成员公司的法人意志。
监事会：管理整个集团的监事队伍，督促指导各成员公司监事会照章行使职权。集团董事会、监事会的相关主张也应通过法定程序转变为各成员公司监事会的主张，不能越职行事。
集团各职能机构负责执行集团董事会的决定或命令，并与成员公司相应机构加强沟通，协调整合。
4、控制功能建设
（1）股权控制。股权控制是企业集团对其核心企业的子公司实行控制的最根本、最有效的手段。通过出资的多少，实行股权的绝对或相对控制，可以对子公司战略、人事和经营管理等方面实施自己的主张，达到控制的目的。
（2）人事控制。根据法律和公司章程规定的程序，集团参与各成员公司人事安排，使成员公司所安排的人事能极大地体现集团的意志，并从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。
（3）权限控制。明确各成员公司经营层、董事会、监事会和股东会的权限，明确哪些重大事项的决策须经集团有关部门讨论（或参与讨论）。
（4）业绩控制。通过业绩指标考核的形式，来对成员公司实施控制，引导成员公司的经营行为，实现集团的战略规划。
（5）财务控制。财务控制在集团实施的各项控制手段中居于关键地位，是落实其他各项控制手段的保证。集团可以通过向成员公司派驻财务总监或财务监事，专门负责监督成员公司的财务活动。
（6）审计稽核控制。集团可以组织内部审计人员或委托社会中介审计组织，定期或不定期地对成员公司开展综合审计或专项审计活动。
集团公司职能定位范文第2篇
关键词：企业集团；内部审计；外包；动因
中图分类号：F239.45 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2008)12-0109-02
集团企业内部审计外包指集团企业管理层将本企业的内部审计职能全部或部分地委托给会计师事务所或其他专业人员实施。内部审计的外包作为集团内部审计发展进程中的一个新动向，是集团企业理性选择的结果，同时也体现了内部审计部门与外部审计组织之间的竞争。内部审计外包的程度一方面受一国经济管理和审计发展水平的限制，另一方面要通过内部审计部门与外部审计组织的竞争来实现。
一、我国集团公司内部审计的特点
随着现代企业制度的建立，我国集团公司内部审计基本走上制度化、规范化的道路，为规范集团经营和促进集团健康发展做出了重大贡献。但总体上看，我国集团公司内部审计仍存在不完善、不适应形势发展之处，呈现出以下特点：
(一)内部审计独立性较低 独立性是内部审计的灵魂，是内部审计工作的必要条件，内部审计人员只有具备应有的独立性，才能正确地实施审计，才能做出公正、不偏不倚的鉴定与评价。要保证内部审计的独立性，首先就要保证内部审计机构独立，而我国集团公司普遍采取的是总经理领导模式，内部审计直属总经理的领导，有些隶属于监事会、副总经理、财务总监甚至纪检书记，内部审计部门与其他部门并行。此模式下使得内审机构一般不对同处一级的总公司财务部门及其他经营管理部门进行审计，而只审计子公司、分公司等二级单位；即便对总公司财务部门进行审计，也因为利益关系的影响，不能客观、真实、公正、深入地开展工作，更不能对集团总经理的经济责任、经营行为进行有力的监督，发表真实客观的评价，也不能及时防止重大问题的出现；这不仅削弱了内部审计结果及审计建议的执行力度，也不利于内部审计监督、评价与控制职能的履行。中航油集团新加坡公司巨亏事件就是一个很好的例证。中航油集团公司是中国国有大型航空运输服务保障企业，为国内外100多家航空公司提供航油采购、存储和加注服务。中国航油(新加坡)股份有限公司是中国航油集团公司的海外控股子公司，2003--2004年，该公司原总裁陈久霖违反我国政府禁令，擅自从事石油衍生品期权交易，结果造成5.54亿美元的巨额亏损。在此事件中，陈久霖权力过大，致使内部审计等监控制度形同虚设，是一个重要原因。
(二)内部审计职能定位较低
内部审计职能是由社会经济条件和经济发展的客观要求决定的。随着市场经济的发展与完善，企业规模的扩大、分支机构和管理层次的增多，内部审计的职能已经由以查错防弊为主要目标的评价和监督职能转向以提高企业风险管理和内部控制水平、完善公司治理结构、帮助企业实现经营目标为目的鉴证与服务职能。这一转变体现在内部审计工作的重点上，就是从财务审计转向以经营活动的评价与改进为主导的经营审计，并逐步向管理审计过渡。目前，虽然我国一些集团公司内部审计的职能正在向鉴证和服务功能转变，并在集团内逐步开展了管理审计，如青岛港(集团)有限公司。但从总体上看，我国集团公司的内审仍然主要以监督和评价为主要职能，而不是对集团管理作出分析、评价和提出管理建议，内审工作的重心仍然集中在财务领域而没有深入到集团管理与经营领域。体现在审计项目上，内部审计经常开展的审计项目中有80.63％是财务收支审计，经济效益审计、经济合同审计等其他项目则较少。
(三)内部审计力量薄弱，审计手段落后
我国集团公司内部审计力量薄弱体现在两个方面：一是内部审计人员数量相对不足；二是内审人员素质不高，知识结构单一，多为财务部门或其他部门改行而来，缺乏计算机、法律、工程技术、生产经营与管理方面的知识和经验。我国信息化事业的发展日新月异，无纸贸易与网络化管理在企业中正日益普及，许多大型的集团公司也已经实现了信息系统的网络化，这在客观上要求集团公司的内部审计人员必须掌握联机数据库、微型计算机和网络的发展，能够熟练运用计算机等辅助手段进行审计，而且集团审计部内必须至少有一名掌握最新技术的计算机专家，此专家可以协助集团开发计算机审计软件、培训和帮助其他审计人员使用计算机审计软件进行审计等。但目前，审计技术以手工处理、纸面文件或计算机处理、电子文件为主，我国集团的内部审计机构不仅缺乏计算机信息技术方面的专家，而且在实际审计中应用的还是传统的手工测试，计算机辅助审计等先进技术应用较少。审计技术的落后，既不能缓解集团公司内审人员人手少而任务重的矛盾，又使得一些新的审计程序难以在集团中应用，严重影响了集团公司内部审计的效率与质量，使得许多集团公司的内部审计至今仍徘徊在对财务数据真实性、合法性的事后审计上，而不能发挥对集团经营管理及业务过程的事前预防与事中控制作用，更缺乏对整个审计工作全过程的参与和监督，这些因素已经严重影响了集团公司内部审计的效率和效果，不利于内部审计职能层次的提升。
二、集团公司内部审计外包的优势
集团公司内部审计的发展是一项系统工程，它受到公司治理结构的完善、公司职员特别是决策层对内部审计的重视程度、内部审计人员素质等诸多因素的制约。笔者认为，内部审计外包可在一定程度上缓解集团公司内审发展中面临的突出矛盾，其优势体现在以下方面：
(一)提高内部审计的独立性
内部审计机构作为公司的一个职能部门，可能直接或间接地受到管理层的影响，很难有真正的独立性，甚至可能和管理者共同欺骗所有者。而内部审计外包中的外部机构与管理层没有太大利益关系，有助于提高内部审计的独立性。外部审计主体根据与企业签订的协议开展内部审计工作，直接接受所有者领导，审计的独立性和权威性也随之提高。从形式上看，审计主体摆脱了经营者的领导，他们属于平等的主体，他们独立于公司的所有者和经营者，能够站在一个客观公正的立场上，对公司的财务状况进行审计，对公司的经营管理进行评价，能够毫无顾忌地指出公司经营和控制中存在的漏洞，从而使内部审计独立性增强，审计范围也可以涉及到管理高层的经营决策。
(二)改善内部审计工作的质量
外部审计组织拥有大批管理咨询、资产评估、税务服务等领域的专业人才，能针对不同行业不同企业的不同审计项目选用合适的人才，他们会为了维护自身的信誉而千方百计地为客户着想。外部审计咨询机构由各方面的专家组成，他
们具有先进的审计技术，优秀的审计人员，在专业提供审计咨询服务的过程中积累了丰富的经验，可借鉴吸收其他先进企业的管理经验，为企业出谋划策，在一定程度上起到文化融合的作用，而且部分一流的会计公司还拥有独特的质量控制与保障制度。同时，外部审计组织执业行为不仅受到法律的约束和相关部门监管，还要受到社会公众的监督，为维护自身信誉，会千方百计为客户着想，“以质量求生存，以信誉求发展”是外部审计组织的动力和压力。这些条件的存在都会大大提高内部审计的工作质量。
(三)促进内部审计理念与技术的更新
集团公司内部审计外包使内部审计师有机会与外部审计师交流知识与经验，外部人员能为内部审计带来崭新视角，拓展内部审计人员的视野，转变其传统的审计观念，从而使内审人员更加关注公司的内部控制系统和风险管理领域。站在增加组织价值的角度提出更具建设性的审计意见。同时，合作交流也会使内部审计人员发现自身的不足，自觉学习先进的审计方法与技术，另外集团企业内部审计外包后，会计师事务所将面对各行各业的众多客户，这就要求它们必须在保证内部审计质量的同时提高审计效率，从而使它们投入大量的资金对员工进行培训，研究开发更先进的审计技术。外部审计机构的专业人员在竞争的压力下，也必然时刻关注国际审计领域的新发展，能够最先接受各种新思想、新技术和先进的管理经验。
集团公司职能定位范文第3篇
关键词：煤电企业 转型发展 经验总结 探索
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）01-289-02
近年来，同煤集团在转型跨越的道路上不断探索、奋进，发展战略由单一的煤炭主业发展成煤炭、电力两大产业并举，多种产业并行的发展大格局。同煤集团电力产业以做大做强、打造优势电力板块为目标，抢抓机遇，果敢作为，稳步推进，在项目建设、生产运营、经营管理等方面进行了积极的探索，并取得了辉煌的成绩。下面就结合几年来的实践，谈谈我们的体会。
一、创新思维促转型
同煤集团从“十一五”发展规划起步，在电力产业立项、建设等方面，倾注了大量心血，将发展非煤产业，调整产业结构，主攻电力，构建同煤集团大能源体系，作为集团公司的新起点，新思维，新举措，全力做大做强电力产业。到“十一五”末，电力产业的发展凸现出：1、工程建设起点高、质量优、亮点多。塔山电厂一流的安全文明施工现场、轩岗电厂一尘不染的洁净生产车间、王坪电厂的严细流程化管理，都受到了社会各界的一致好评。2、项目实现投产与稳定并行。热电机组自2006年投产以来，已经安全稳定运行2000余天；塔山电厂自2008年投产发电已经安全运行1800余天；轩岗电厂自2010年7月双机投产以来，实现了一次并网、一次通过168小时、一次进入试生产的良好效果。3、经营业绩稳步提升。2010年，热电厂发电量突破13亿度，实现销售收入4亿元，盈利1390万元；塔山电厂发电量创历史新高，完成71.28亿度，销售收入18亿元，实现利润1.1亿元；轩岗电厂作为新投产机组，完成发电量38亿度，实现销售收入8.3亿元，盈亏持平。目前，同煤集团已拥有热电、塔山、同华、王坪四个发电公司，装机容量实现314万千瓦，电力产业占据同煤集团相当比重，煤电一体的发展格局逐步形成。
在“十二五”规划中，集团公司把电力产业的定位摆得更加突出；做强六大产业，电力是非煤主业，再建八个电力项目，电力为业推进更加强势。
二、取势谋远抓战略
集团公司“十二五”电力产业目标是1000万千瓦，着重抓好“四个转变”：
一是由条块管理向集团化统一管理转变。自从2010年成立电力能源公司以来，主抓高端定位：以战略管理、投资管理、经营管理和目标考核为主，以生产运营适度控制为辅，建立了电力公司新型的管理模式，实现了“六统一”，即：统一战略规划、统一市场布局、统一技术开发、统一资源配置、统一人事管理、统一财务管理。
二是从依靠增加资源消耗，向注重技术创新和提高劳动者素质转变。针对现有电厂投入产出比例小，盈利水平低，通过技术革新，技术改造，优化设计等技术手段，提高企业技术创新能力，将目前企业依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变，大力发展循环经济，推进节能减排工作，进一步增强企业市场竞争能力和可持续发展能力。
三是由煤电分离经营向煤电联合运营转变。对一些区位好、与集团公司燃料供应密切相关的地方电厂，通过兼并、收购、参股等途径，弥补电厂项目建设短处，扩大现有产业规模，解决煤炭市场一旦疲软、销售不景气带来的问题，煤与电双拳出击，紧密联动，开拓更大的市场空间。
四是从重视生产经营，向注重资本运营转变。依托品牌优势，扩大与国内大型电企合作，扬长避短，建设大型坑口火电和新能源发电项目，努力打造电力融资板块，实现资产资本化。
三、科学管理增活力
以电力产业发展战略为指导，集团公司借鉴电力兴业先进管理经验，明确电力能源公司及所属电厂之间的权限划分与业务流程。重点是探索组织模式、合理组织机构、明确责权划分、完善考核体系。
一是建立合理的集分权、高效率的组织模式。按照电力能源公司目前的实际情况，公司内部管理采取集战略导向型、运营导向型、财务导向性为一体的混合型的公司组织模式，更好地达到政令的协调统一，便于公司统一进行战略管理、经营管理、财务管理等。
二是建立以子公司为主的混合型组织结构。建立一种以资产为联结关系，兼顾战略、投资、预算、利润等管理的混合型组织结构，发挥电力能源公司职能机构的专业管理作用，有效地进行目标管理，使各发电子公司有较强的责任感和经营积极性，集中注意力履行自己的经营职责。
三是建立规范的责权体系。按照可控、对等、统一指挥、分层决策、分级授权的原则，在明确电力能源公司及下属企业权限划分的前提下，通过实现“四种核心管理流程”，即战略管理、预算管理、人力资源管理、投资管理的流程设计，制定电力能源公司战略、计划、绩效及投资等关键环节的管理制度，最后将管理制度落实到职能管理部门，变成员工的自觉行动，达到决策层政令畅通，管理层有法可依，执行层行为规范，统领电力公司健康发展。
四是建立有效的以业绩为驱动的经营和管理考核体系。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，建立科学合理的目标体系，加大对各子公司的考核力度，同同行业具有先进管理经验电力企业进行对标，坚持工作与业绩挂钩，坚持生产与安全兼顾，逐步建立起对决策层和经营管理层的绩效考核体系，对执行层实行薪随效题的考核体系。
四、目标引领创一流
集团公司要求电力产业“十二五”末销售收入达到230亿元，再造一个新电力。为了实现这一宏伟目标，集团公司高层多次强调，要创新机制体制，着力把同煤电力打造成“管理一流、技术一流、文化一流、创新一流、效益一流、合作一流”的同行业先进企业，建设一支有作为、有能力的电力团队。
管理一流，就是要建立集团化管理体系，采用能源管理新思维，优化和提升现有规章制度，充分发挥协调效应，实现“管理更严密、运作更顺畅、人员更精干、服务更到位、绩效更明显”五个目标，真正实现电力能源公司与各发电公司之间“统一模式管理、统一思路经营”。技术一流，一是建立长效的人才培养机制。采取“引进、教育、培训”的人才创新机制，加快培养生产、技术、管理人才，创新适合电力长远发展的人才培养、人才激励、人才储备、人才管理的机制，争取“十二五”末实现所有电力项目都由公司自己培养的电力人才运营管理。二是建立吸引人才的薪酬“双轨”激励机制。鼓励员工勤钻研、敢创新，广泛吸纳外部高素质的电力专业技术人才，迅速提升公司电力技术水平，培养一支容量1000人，具有专业水平的电力队伍。文化一流：拓展同煤文化，融合合作单位文化精髓，打造具有同煤电力特色文化。加强电力文化的战略研究，以推行培育企业价值观为核心，以规范员工的行为准则为内容，以提高职工的文化素养、培育职工的创新意识、增强企业的竞争力为目的，全面整合凝练电力企业文化理念，努力构建适应时代要求、切合企业实际、独具企业特色、员工广泛认同的电力公司的企业文化体系。创新一流：调动员工积极性，发挥员工创造力，积极渗透“做到更好，追求更好”工作理念，力求把工作目标做到最大限度的精致，把工作过程做成最大限度的精美，把工作结果做到最大限度的精品。推进各项工作不断创新、不断完善、不断升级、不断超越，进一步提升同煤电力产业的影响力、辐射力。效益一流：在十二五期间，集中资源，优先发展煤电，加快重组兼并进程，重点推进现有电厂二期扩建以及其他技术领先、规模效益好的项目。到“十二五”末，实现总装机容量1000万千瓦以上。主要经济指标，“十二五”末，总体实现年销售收入200亿元以上，利润额达到20亿元的目标；通过上市融资、兼并重组、股份合作等形式，在保证电力公司控股地位的基础上，扩大融资规模。合作一流：同煤和央企及一些大企业今后要继续扩大合作领域，寻找结合点，营造灵活宽松的合作环境，真正形成“共识在交流中积累，共赢在合作中实现”。
集团公司职能定位范文第4篇
山东海化集团确立了从分散采购向集中采购整合的目标。在“先易后难、分步实施、梯次推进”的实施策略下，通过建立合理的管理架构、明确界定管理职能、清晰划分工作界面、建立健全工作制度、优化再造业务流程、加强信息化建设、加强协同协调工作等措施，完成了物资采购业务的集中整合。集中采购的规模效益凸显，并且使得采购过程更加规范，业务流程更加高效。彻底打破了以往分散采购、各自为政的采购管理运作机制，初步建立起了集约化、信息化、规范化的采购工作新格局。
关键词：
物资采购；分散采购；集中采购；海化集团；实施措施；成效
对一家大型企业集团来讲，其物资采购模式主要有两种：一种是分散采购，即集团公司所属各分公司、子公司拥有自主采购权限，对物资实行自采自用；另一种是集中采购，即集团公司实施物资采购集中管理，对物资进行统一采购后再根据所需分配到所属各分公司、子公司使用。两种采购模式各有特点，具体采用何种模式主要取决于采购物资的种类、规模、采购需求的通用性、采购价格、地理位置、管理需求、客户需求等多种要素。近年来，山东海化集团物资采购管理模式完成了从分散采购到集中采购的转换过程，其中涉及不少管理难点、问题及解决方法，相信会对大型企业集团物资采购管理带来一定的启迪。
1海化集团实施物资采购管理集中整合的背景
1.1集中采购与分散采购的适用条件
集中采购是指组织在核心管理层建立专门的采购机构，统一购买系统内所需物资的采购方式，具有采购量大、采购货物总价值高、采购过程长、手续多、决策层次高、专业性强、责任度高等特点。集中采购的适用条件为：大宗批量、价值高的物品，关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品；集中采购的适用范围为：集团范围内实施的采购活动，跨国公司的采购，连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购等。分散采购是指由组织下属各单位自行实施的满足自身需要的物资采购方式，具有采购量小、采购货物总价值低、采购过程短、手续少、决策层次低、售后问题反馈快、库存空间小等特点。分散采购的适用条件为：小批量、价值低、总支出在产品经营费用中占比小的物品，市场资源有保证、易于送达、物流费用少的物品。分散采购的适用范围为：一是二级法人单位、子公司、分厂、车间等单位的采购，这些单位离主厂区或集团供应基地较远，分散采购的供应成本低于集中采购；二是异国、异地供应单位的采购以及产品研发所需少量试验品或少量变型产品的采购等。
1.2海化集团实施物资采购管理集中整合的背景
海化集团原为一家地方大型国企，2009年加入中国海洋石油总公司，目前资产总额110亿元，员工1.1万人，旗下有30多家分公司及子公司，是我国重要的海洋化工生产和出口基地。海化集团全年物资采购总额约100亿元，此前实行完全分散的采购模式，所属分公司、子公司自行采购所需物资，各公司大多设有采购部门或实行采购与销售一体化，从事采购业务的人员共有300余名，同时各单位均设有物资仓库，各自独立运行。随着企业规模的扩张以及管理精细化程度的提高，这种各自为政、分散采购的运行体制越来越显示出问题与弊端，主要体现在以下几个方面：一是各单位各自为政，内部协同严重不足，造成大量资源重复浪费；二是计划不连贯，没有规模优势，无法产生规模效益；三是采购单位多，阵线长，采购控制难度大，造成长期大量隐藏性管理漏洞，集团层面难以实施有效监管和制衡；四是各单位均设有物资仓库并配备保管人员，致使物资无法实现资源调剂共享，库存资金占用大并造成大量的人员浪费。
2海化集团实施物资采购管理集中整合的方法与途径
2.1实施目标与方向
海化集团计划利用3年时间，整合采购业务，形成合力，提高议价能力。通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活采购手段，提高采购工作效率，降低经营成本。同时利用统一的监督手段，加强对采购过程的监督与管理，预防腐败等行为的发生。2012年初，海化集团提出了“加快物资装备服务平台建设，建立高标准的采购、配送、服务一体化业务体系”的工作思路，并制定了“采购管理精细化、采购行为规范化、采购权责明晰化、采购手段信息化、采购人员专业化”的具体工作目标，正式拉开了采购管理集中整合的帷幕。
2.2实施策略与步骤
采购管理集中整合涉及多方面内容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被动的局面，影响企业正常的生产经营和管理。为更好地实现业务接续，海化集团确定了“先易后难、分步实施、梯次推进”的实施策略。海化集团将为期3年的采购管理集中整合过程划分为6个时间节点，并确定了各阶段的目标任务：2012年上半年，使较容易实现集中采购的9大类70中类物资完成集中采购；2012年11月底，再增加2大类37中类物资的集中采购；2013年上半年，实现39大类物资的集中采购；2013年底，将大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭纳入集中采购；2014年2月底，将其他生产用原料纳入集中采购；2014年3月底，将石灰石、原盐纳入集中采购。海化集团的集中采购采取先对容易集中采购的物资进行整合，再逐步过渡到较难物资的原则，为各单位预留了集中采购业务整合和人员配备的时间，保证业务过渡实现无缝衔接。
2.3实施方法与措施
2.3.1建立合理的管理架构
海化集团专门成立了采购专业委员会作为物资集中采购的领导机构；设立专门的物资采购执行机构——物资装备中心及相关处室，赋予其一定的管理职能，建立了分工协作明确又便于制衡和监督的物资集中采购内部管理架构。在人员配备管理上，海化集团多次在全集团范围内组织选拔考试，不断充实物资集中采购队伍。对部门负责人实行竞争上岗，根据素质和能力选拔干部，合理匹配工作岗位。
2.3.2管理职能界定明确
采购机构的职能定位是推进采购管理集中整合工作的基础。海化集团对物资装备中心的管理权限进行了详细界定，确立了采购专业委员会和集团公司领导办公会两级业务集体决策机制，明确了两级采购决策的权限和范围：权限内的采购业务由采购专业委员会决策，重大、异常变动等采购业务提交集团公司领导办公会研究决定。同时在采购专业委员会下设煤炭定价小组、油品定价小组和大宗原料定价小组，参与原料的招标、评标、商务谈判、定价等工作，价格确定后从线上上报专业委员会审批。
2.3.3工作界面划分清晰
物资装备中心既是一个业务执行单元，又是一个管理部门，分清其与相关单位间的工作界面至关重要。海化集团为物资装备中心划分了物资装备中心与集团公司职能部门之间、物资装备中心与物资使用单位之间以及中心内部各部门之间三个工作界面，为采购工作的协同、衔接、制衡提供了有效保障。
2.3.4建立健全工作制度
两年来，海化集团从实际工作出发，全面加强制度建设，建立了包括《山东海化采购管理规定》、《山东海化招标管理办法》、《山东海化竞争性谈判细则》、《山东海化询价采购实施细则》等9项采购管理办法、25项实施细则在内的采购业务制度体系，为采购业务平稳运作提供了强有力的制度保证。
2.3.5优化再造业务流程
随着集中采购范围的渐进式扩大，海化集团根据新纳入的物资类别，逐项对其集中采购流程重新进行梳理、优化和再造，建立起了物资类、工程服务类、煤炭焦炭类、油品类、大宗原料类等17个采购业务流程，设置了工作界面清晰、责权明确、节点依次传递的工作程序，为物资采购的规范化、秩序化运作奠定了基础。除此之外，海化集团还重点加强了对供应商库和评委库的“两库”建设，将原来的2092家供应商在集中管理并评审筛选的基础上优化至1000家以内，建立了一批优质的合作供应商群。此外，公司重新组建了评委库，为招评标工作提供了有力支持。
2.3.6加强信息化建设
海化集团全面加强信息化建设，为集中采购业务开展提供信息化支撑。集团公司采用了与中国海洋石油总公司相对接的采购业务系统流程，并于2013年11月顺利上线运行。通过使用采购业务系统线上运作，一方面使采购过程更加规范透明化，另一方面淘汰了原有的纸质文本，制单、文件及合同全部改为线上电子制作和签批，节省了文档人工传递的环节，同时实现了同类物资的批量招标，使采购周期大大缩短，效率大大提高。
2.3.7加强协同协调工作
海化集团采购物资种类繁多，采购业务涉及方方面面，协同和协调工作随时都在发生。因此，公司根据再造后的采购工作流程，针对不同单位的业务需求以及需要协作的事项的具体情况，制定了相应的整改措施，并加强反馈，强化责任落实，保证了集中采购业务的顺利开展。
3海化集团实施物资采购管理集中整合的成效
海化集团物资采购业务集中整合完成并运行一段时间后，显现了效率与效益统一的优势，不仅取得了显著的经济效益，还使整个采购业务流程更加合理高效，实现了采购过程的规范、透明、高效，圆满地完成了既定目标。
3.1规模效益凸显
物资采购业务集中整合后采购规模的扩大，大大提高了整体议价能力，使采购成本大幅降低。以主要原材料煤炭为例，在实施集中采购前，全集团煤炭年合计采购量约260万吨，供应商达到30多家，煤炭质量很不稳定。自2013年4月实施集中采购后，公司采取与大型矿企直接签订采购框架协议的采购模式，打破了原来通过中间商采购煤炭的格局，将供应商压缩至4家以内。特别是与神华集团“联姻”后，海化集团的煤炭采购享受了与五大电力公司相同的优惠价格。通过实施集中采购，煤炭质量大大改善，2014年海化集团共计采购煤炭223万吨，在设备工况、发电量与往年基本相同的情况下，全年公司因煤质的提高而节省煤炭约37万吨，按照目前的市场价格，实现效益约1.9亿元。同时，各类基础物资、工程服务采购成本相比实施集中采购前也有较大幅度的降低。截至2014年底，海化集团共计完成采购额91.4亿元，与年初预算相比，实现采购效益5.1亿元，其中煤炭采购成本降低约1.2亿元。
3.2采购过程更加规范
通过将分散于各单位的物资采购业务集中整合到物资装备中心，定期公布采购招标和供应商入库、退库等信息，并设立意见箱及采购业务电子监督举报信箱，在原有集团公司监控和管理的基础上，集中采购工作接受物资使用单位和广大供应商的公开监督，实现了招标采购过程的公开和透明。
3.3业务流程更加高效
通过对全集团的原材物料实施集中采购，海化集团明确了采购部门和使用部门各自的工作界面，实现了采购与使用的独立运作；同时重新实施了采购业务流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更为科学高效的工作流程和工作机制，并充分依托信息化手段支撑，大大提高了采购工作效率。
4思考与启示
4.1实施集中采购要充分考虑过程的艰难性和复杂性
实施物资采购管理集中整合，意味着对固有资源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集团物资采购管理集中整合历时近三年的时间，经历了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其过程异常艰难。可见，实施采购管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考虑到实施过程的艰难性和复杂性，并预留出必要的缓冲时间。
4.2实施集中采购工作要抓准关键点，把握工作节奏
在物资采购集中管理实施过程中，把握关键契入点和工作节奏至关重要。海化集团抓住了公司与神华集团煤炭业务成功“联姻”的契机，顺利实现了难度大、矛盾集中的原煤物资的集中采购。公司制定的“分步实施、梯次推进”的总体策略，是把握采购集中管理工作节奏的关键。
4.3实施集中采购工作要抓住效益这一关键推手
成效是最不容辩驳的事实和证据。要使采购集中整合顺利推行下去，就要让大家看到通过集中采购取得的实实在在的成效，就要经得起大家的评判和检验。
4.4实施集中采购工作要具备果敢决绝、不畏艰难的决心和恒心
物资采购管理集中整合，需要面对各方面的声音和压力，其实施主体也会成为大多数单位的矛头指向，从而对集中采购推行工作造成种种阻力。在这种情况下，一时的犹豫或者妥协，都可能使集中采购整合工作半途而废，只有做到果敢决绝、不畏艰难，才能将集中采购整合工作顺利推行下去。
作者：汤全荣 王永志 单光明 单位：山东海化集团有限公司
参考文献：
[1]许祖军.塔里木油田物资采购管理研究[D].西南石油大学，2005.
[2]徐康.安徽省电力公司物资集中采购管理研究[D].合肥工业大学，2008.
集团公司职能定位范文第5篇
【关键词】 大数据； 财务共享服务； 资金管理； 资金预算； 资金控制
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）06-0121-04
引 言
2016年1月15日，《贵州省大数据发展应用促进条例（草案）》正式公布，这不仅是贵州省首部大数据地方法规，同时也是中国第一部大数据地方法规。现如今，数据是国家基础性战略资源，数据互联共享已成为中国政府稳定增长、促进改革、调节结构和推动治理能力的内在动力。A集团经过近三十年的发展，企业规模较大，业务单位众多，同时掌握了先进的信息通讯技术，已建立较为健全的财务共享中心[ 1-2 ]，但A集团的资金管理水平、安全性和资金利用价值等方面并不适应财务共享服务发展的要求，暴露的问题也较为充分和突出。A集团财务共享中心利用企业服务总线将各个下属成员单位的数据传递到共享中心集中处理，接入服务云平台对一系列数据从捕捉到应用进行战略布局，并根据企业内部客户的实际需要提供针对。那么如何在大数据下基于财务共享服务模式建立A集团资金管理框架，并根据新的资金管理模式提高A集团资金管理效率，已经成为亟待解决的问题。
目前，为了更科学地服务于资金管理的应用领域，学者们从各个角度对其展开了不同的研究。张家伦[ 3 ]总结分析了欧美公司先进的财务管理理论，从母子公司职能定位、资金控制体系、资金预算管理和资金战略等几个模块阐述了集团企业资金管控模式。王国超[ 4 ]在此基础上，针对房地产开发这个政策敏感型行业，认为资金预算管理的重点在于分析资金来源，计算资金成本，以及如何定量管理收入、费用和利润。程平、蒋雨[ 5 ]在大数据背景下对资金管理进行了创新，研究了云会计对企业资金管理在资金利用率、效率、资金安全等方面的影响，结合大数据、云会计技术的特征[ 6 ]，构建了一个基于云会计的集团企业资金管理框架模型。
综观上述文献，尽管资金管理有很多研究，但财务共享服务模式下资金管理环境和资金管理风险点已经发生改变，魍车淖式鸸芾矸椒ú辉俾足A集团资金管理需求，而大数据下基于财务共享服务模式的集团企业资金管理研究还相对较少，且研究不够深入。鉴于此，本文以A集团公司为例，首先分析了大数据下财务共享中心资金管理框架构建的考虑要素，其次从资金预算管理、资金控制管理、资金监督管理和资金考核管理四个方面构建了大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理框架，最后阐述了框架实施时需要关注的关键点。
一、构建大数据下A集团财务共享中心资金管理框架的考虑要素
（一）提高资金管理水平
对于A集团的财务共享中心来说，资金大都是分散在下属成员单位独立管理，通常情况只是把资金收支、利用情况上传到财务共享中心核算，令A集团管理者知晓，以供经营业务的决策。但是这种情形下，A集团无论是资金利用、调度，还是资金管理决策，都难以避免地会产生各种各样的问题。A集团财务共享中心详细了解集团、各个下属成员单位财务信息，在这个基础上，A集团财务共享中心的资金管理重心要从两个方面共同把握：一是怎么合理使用资金；二是如何从合适的渠道获取更多资金，以填补整个集团包括下属成员单位的资金空缺，保障未来的生存和发展。加强A集团资金管理成为一个重要的课题，云平台上，A集团的管理人员可实现对资金存量的监控，并对A集团、各个下属成员单位月度、季度和年度日常经营活动发生的资金收支进行预测，将资金在整个集团进行灵活调配，提高资金管理水平。
（二）提高资金管理安全性
我国沿海地区民营企业主因资金链断裂自杀、跑路等众多事实表明：缺乏资金管理安全性不仅会带来资金损失，而且会导致企业破产，甚至会背上难以承担的巨额个人债务。在资金风险控制方面，A集团财务共享中心没有风控部门和风控流程，集团库存成本较大，过多外汇富余资金存放银行以获取银行的存款利息，对汇率风险没有采取相应的防范措施。大数据下A集团财务共享中心面对复杂、多样化的海量资金数据缺少高效、高拓展性、高可靠性的资金管理系统，以致各个成员单位和各个项目没有实时呈现出相关联的资金流动信息，因此不能实时有效监控整个A集团资金预算、费用报销、应收账款周转、生产材料周转等资金流动情况，这些安全问题可能会给A集团造成巨大的危害。大数据技术为解决财务共享中心资金管理安全问题成为可能，通过云平台可实现对资金流向的可视化实时监控并且在软件即服务层（SaaS）提供风控服务，能尽量减少资金虚报、错报，防止资金舞弊现象的发生。比如对于拨出的生产材料购置资金，A集团的管理者进入云端进行信息查看，通过银企互联平台从银行B查询到已花费30%的资金购买了生产材料D，并且这批材料成功运输到分公司C的工厂，预计30天完成加工，这样就能实时掌握下属成员单位资金流情况，大大提高资金管理的安全性。
（三）强化资金利用价值
A集团财务共享中心的资金管理受到经营管理人员的干预，容易不经过各种科学正规的流程手续而随意作出资金管理决策，且财务共享服务模式下资金集中将加剧这种风险，降低了资金的利用价值。比如财务共享服务模式下A集团的贷款管理受制于集团的高管，不同于商业银行对贷款审查极为严格的资产风险管理，由于对下属成员单位的放贷由A集团的领导决定，有时担保抵押不符合要求，甚至不用担保和抵押就直接把一家下属成员单位的闲置资金贷给另一家下属成员单位，这种情况没有考虑到把闲置资金贷给下属成员单位是否比留在原单位更能体现资金的利用价值，若未来借款单位资金周转不灵，而集团总部以及其他单位也贷不出款且银行不愿意贷款的情形下，极易拖垮借款单位的正常用款需要。这种行为将严重影响A集团内部资源的合理配置，损害A集团整体利益。大数据下基于财务共享服务模式的资金管理通过云平台中的数据挖掘技术，经过一系列数据处理、分析、挖掘等方法，帮助A集团强化资金利用价值。
（二）资金管理部的价值发挥
大数据下财务共享中心聚集了海量的财务数据，标准的财务处理流程保证会计信息的真可靠，使得A集团资金管理部的高管实时了解整个集团较准确的资金运行和资金管理状况，支持资金监督管理的实施。A集团资金管理部负责资金监督，它的职能主要在于对资金管理制度的制定、修改，以及某些需要高管作出资金决策的情形。大数据环境财务共享服务中心实行资金共享集中管理，比如预提差旅费的管理会联通互联网并采用数据仓库、数据挖掘技术，仅需输入几个关键词，云平台会结合过往差旅费使用情况智能得出一个最优预提数，A集团财务共享中心原则上只接受等于或小于这个金额的预提数，这会导致原先有一定资金支配权的业务单位和个人因云平台智能技术产生抵触情绪，这时A集团资金管理部的工作就是如何在大数据环境下制定出既不妨碍资金共享集中管理又考虑到员工情绪的资金管理制度，并在云平台上修改资金管理程序。
（三）资金管理系统的建设
A集团财务共享中心打包好各种基础功能后以服务的形式交付给云平台，资金管理系统位于云平台的业务层，其中基础设施层为资金管理系统提供服务器和互联网等资源，而应用层给予资金管理系统四个方面的应用支持：资金预算管理、资金控制管理、资金监督管理和资金考核管理。应用层资金控制管理下的现金归集提供银企直联接口应用，包括中国银行直联、工商银行直联、建设银行直联、农业银行直联和其他银行直联，因为A集团和四大银行的资金业务量大，所以分别单独管理。另外资金控制管理中还包含大额资金联签、费用报销、内部融资授信、承兑汇票和资金风险控制等应用，而资金监督管理服务中有资金制度及流程修改、综合查询及报表和资金预测及分析等应用。
结 语
准确、高效的资金管理是A集团经营管理的基础，能节约成本并可促进资金的有效配置，而大数据技术为A集团的财务共享中心建立更科学的资金管理及其云平台服务、分布式技术、数据挖掘功能为资金管理决策提供了全方位的支持。本文分析了大数据环境下A集团财务共享中心海量资金管理数据收集和利用的困难，从资金预算管理、资金控制管理、资金监督管理和资金考核管理四个方面构建了大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理框架，并阐述了该框架在A集团企业实施时的关注点，以期提高A集团财务共享服务中心的资金管理水平。
【参考文献】
[1] 张真昊，孙h[.基于云的财务共享服务模式设计：以费用报销流程为例[J].财务与会计，2013（7）：48-49.
[2] 程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].财务与会计导刊（实务版），2015（11）：84-86.
[3] 张家伦.企业集团财务管理专题研究[M].北京：中国金融出版社，2010.
[4] 王国超.论房地产企业资金预算管理中的财务控制[D].大连海事大学硕士学位论文，2011.
[5] 程平，蒋雨.大数据时代基于云会计的集团企业资金管理[J].会计之友，2015（10）：134-136.
[6] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学），2014（2）：24-31.
集团公司职能定位范文第6篇
你们好！集团公司局领导给我这样一次竞争上岗的机会。对我个人来讲，我想这不仅是一次自我挑战、完善和超越，更是一次检验、学习和锻炼。下面我就把自己竞争后勤保障部的一些想法，向各位领导和同志们汇报一下。
一、个人工作经历
从学校毕业后，是景区后勤保障部我唯一的工作单位，在我工作的7年中，各位领导和同志们给了我莫大的关心和帮助，使我从一个对后勤保障实践工作一无所知的青年，到现在成长为一个可以独挡一面的工作人员。我深深地感到，个人的每一点成长、进步，都离不开单位的良好的氛围和环境，离不开了领导和同志们对我的厚爱和关心。在领导和同志们的支持下，发挥了有力的后勤保障作用，曾得到公司的奖励，后勤保障部的工作得到了公司领导和同志们的认可与肯定。
二、竞聘后勤保障部主任具备的条件和优势
（一）政治思想上比较过硬。能积极参与景区组织的各类学习和培训，认真学习贯彻党的十八届五中、六中全会精神，贯彻落实科学发展观，理论与实践相结合，不断提高思想觉悟和理论水平。通过学习调研，自己深刻认识到，随着旅游业快速发展，后勤保障服务面临着前所未有的机遇和挑战，因为后勤服务涉及景区干部员工生活的方方面面，关系景区改革、发展和安全稳定大局，范围广、任务重、难度高、责任大。因此，养成了做好后勤保障工作必备的政治意识、大局意识、纪律意识和扎实的工作作风，始终坚守信念，爱岗敬业，不辱使命。
（二）业务工作能力上较强。七年如一日，自己在黄果树景区后勤保障部兢兢业业、默默无闻地工作，一不图名，二不图利，后勤保障岗位上锻炼出自己精益求精、精打细算、勤俭节约的良好工作习惯，一切为景区大局利益着想，以最小的成本追求最大的实际效果。对住宿、饮食、硬件维护、原料采购等轻车熟路，对于岗位业务如数家珍，实现一专多能，做到了干一行、爱一行、专一行和精一行。可以说，通过七年后勤保障工作的锻炼，使我并基本具备了一定的组织协调能力、综合管理能力、文字表达能力和调查研究能力，这些都是作为后勤保障部主任做需要的。
（三）辖区情况上比较熟悉。黄果树风景名胜区以黄果树大瀑布景区为中心，分布有石头寨景区、天星桥景区、滴水滩瀑布景区、陡坡塘景区、郎宫景区、黄果树漂流等几大景区。是全国第一批国家重点风景名胜区和首批获得国家评定的AAAA级旅游区。后勤保障工作，关乎景区形象。因此，自己几年来，勤奋工作，足迹跑遍了整个景区，与各个分景区的同事处好关系，同时，也与后勤所要打交道的客户处理好关系，建立起一定的人脉资源,上下协作的能力强。而且，自己比较年轻，上进心强，家庭没有拖累，可以全力以赴投身景区后勤保障工作。
三、竞聘成功后的工作打算
假如本次竞聘成功，自己能荣幸担任后勤保障主任一职，我的主要目标和工作思路概括为以下几个方面：
（一）明确目标，追求卓越
一个目标把后勤保障部建设成为精干、高效、协调有序、团结奋进的办事机构，充分发挥后勤保障部的参谋作用、服务作用、协调作用、枢纽作用和保障作用。加强景区资源一体化，服务标准化，队伍专业化，管理规范化建设，构建旅游文化，着力提升后勤服务质量、水平和科学发展能力，坚持规范管理和服务创优的发展方式，着力提高服务保障能力和水平，使景区后勤保障服务工作能够有定位、有目标、有作为。
（二）、强化培训，打造团队
做好后勤保障工作，必须拥有和打造一支能征善战的工作团队。因此，自己要坚持以人为本，重视员工的日常培训，常抓不懈。在综合素质培训提高上，实行外出参观与本单位培训相结合、单位组织集训与个人自修相结合、学习政治法律与学习业务专业相结合，不断创新培训方式，创新培训内容，提高培训质量，不断完善了工作考核激励机制，聘用轮岗等制度，打造一支特别守纪律、特别能能吃苦、特别能战斗的后勤铁军。同时，要在生活上管爱员工，为他们分忧解愁，解决实际困难，包容每一个的缺点，发挥每一个人长处，充分调动大家的积极性和创造性。使大家与景区共呼吸，同命运，激发主人翁责任感，共同推动后勤事业的可持续发展。
（三）、创新机制，完善体系
以服务保障为中心，建立和完善了适应景区改革发展的后勤管理运行机制。具体做法是一强化服务，规范经营。按照“服务经营型”建设发展思路，工作重心逐步向服务保障工作转移，规范经营管理机制，强化相关部门服务保障职能。二理顺服务机制，配套实施机构调整。加强经营性活动、合同和各类文本的审核和管理，对外经营性活动的管理不断规范，各部门服务保障职能进一步明确和加强，使景区内服务机制得到了理顺，后勤社会化改革发展的方向更加坚定，目标更加明确。
（四）、服务创优，狠抓落实
1、深入开展优质服务创建活动。将全部制度建设、管理建设、队伍建设等全部纳入活动，进行部署和要求。在“争先创优”活动中，对员群众广泛参与，用“争先创优”活动内容和要求指导全部服务工作实践。一方面，在优质服务创建活动中，把活动的创建与表彰相互结合，相互补充，采取“党员示范岗”、“优质服务窗口”、“绩效管理工作先进单位”以及“服务承诺制”等创建活动形式，开展“优质服务示范岗”、各类专业技能竞赛等创建活动，通过一系列创建活动，使服务意识和服务质量得到明显提升。
2、抓好日常服务保障基础工作。在做好各项服务保障工作的同时，将集团公司下达的年度责任目标纳入日常管理加以落实，工作中，始终把景区的需求放在首位，坚持把干部员工的利益作为前提，使保障服务落到实处。从建立健全各种规章制度入手，努力提升教室管理、环卫工作和维修服务效率。坚持实行行业化的规范管理，水电设施维修维护到位，运行确保正常。巡查检查制度化，责任严格落实。节能降耗工作常态化，力争取得成效。
服务是后勤部门工作的天职，在这方面要团结同志，调动大家积极性，按照“及时、热情、超前、立体”的标准来要求自己，不断强化服务意识，提高服务质量努力做到“不以事小而不为，不以事杂而乱为，不以事急而盲为，不以事难而怕为”，尽心尽力地为景区做好服务大本营。
（五）、强化标准，精细管理
在职工食堂管理上，要求饭菜色香味俱全，保持环境卫生，向就餐者提供热诚服务；在原料或者其他后勤物品采购上，要求人员采购合格产品，做到货比三家，挑选优秀产品；在库房管理上，加强货物安全，库内分门别类堆放整齐、有序；在公司车队管理上，包括公司职工交通车，领导公车管理，要求安全行车，对驾驶员严格管理，合理控制油料，增收节支；在会务安排上，做好公司会议室的管理和服务，确保音响、灯光等不出任何问题。
实施工资增量的绩效考核分配，加强检查考核力度，完善检查考核细则。通过加强工作监督检查与考核，使各个职能部门工作计划性不断增强，劳动纪律管理不断提升，岗位责任和工作流程进一步完善，文明服务和规范化服务得到加强，办公和服务环境大为改观，取得明显的管理成效。确保在安全、质量等方面不出任何问题
（六）廉洁奉公，塑造形象
集团公司职能定位范文第7篇
关键词 集团化资金 管理 融资
一、绪论
在企业集团这个复杂的多级法人联合体中，资金控制是企业集团财务控制的核心。在企业管理实践中，“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念被中国企业广泛接受。企业集团只有从战略高度强化对资金的管理，才能对企业集团各个成员企业的资源进行有效配置，使资金用在刀刃上，保证企业集团战略目标的实现。资金管理的好坏不仅是衡量一个企业财务管理水平的重要标志，而且直接影响企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。企业要在市场经济中站稳脚跟，必须抓住资金管理这个中心，深入研究，采取有效的管控措施，疏通资金流转环节，提高企业经济效益。[1]汽车行业在国民经济中占用重要地位，汽车经销商目前以4S店形态存在为一大主流模式，在多年的发展过程中，逐步从一个城市的几家不同品牌的经销店，扩张到一个省的几十家经销店，甚至是几个省的上百家经销店。汽车经销商集团的发展模式更多的是众多不同品牌4S店的集群和多种经营的简单叠加，由于经销商集团旗下4S店品牌各异，因此它们在整车和零部件采购库存上必须独立运作，集团优势无法充分发挥，经销商集团对下属4S店和多种经营业务的管理大部分停留在财务管控层次和人员管理上。
A公司是成立于2003年的汽车经销商集团，连续5年营业收入超过10亿元，目前公司业务范围主要是以4S店为代表的汽车贸易板块和以平行进口车公司为代表的服务贸易板块，在行业内具有一定代表性，本文希望结合企业实际浅谈一下汽车经销商集团的资金管理运作经验。
二、A公司资金管理现状及问题
在汽车经销商运营中，自有资金占的比例小，使得自有资金水平与经营的资金之间存在缺口。汽车经销商集团在运营过程中资金需求量都比较大，A公司也不例外，所以融资是其满足这一需求的重要环节。但是，目前经济形式单一，市场融资渠道少，资金成本偏高，这使得A公司时常面临较大的资金压力。[2]
（一）建设期资金需求及存在的问题
A公司作为汽车经销商集团，会申请授权多家不同品牌不同地点的汽车4S店，一部分采用购买土地，自建4S店的方式运营，一部分为了减少资金压力，租赁房产，按照厂家要求改造装修后经营。由于该行业的特殊性，4S店需要获得授权后才能开始建设，进而运营，整个周期较长，资金需求主要在于建设期购买土地投入以及建安成本支出。尤其是几个品牌同时建设时，面临的困难主要是资金投入量巨大，好处则是在进入经营期后有资产进行抵押，用于融资，同时从长期看可以分享土地增值红利。
（二）经营期资金需求及存在的问题
经销商的发展首先是利用自有资金，然后是贷款，而在运营阶段，大部分中小经销商的贷款首先来源于汽车企业的金融公司。但这种借贷一般发生在经销商向厂家购车的环节，而且资金规模有限，并不能长期满足经销商的需求。4S店普遍采用三方协议贷款的融资方式，汽车经销商只提供10%～30%的资金，从供应商处采购汽车，剩余款项由汽车金融公司或银行等金融机构支付，但条件是经销商将所购车辆的合格证质押于汽车金融公司或银行等金融机构，等实现销售后归还借款及利息，汽车金融公司或银行等金融机构再归还合格证。三方协议贷款方式放大了4S店的自有资金，但也具有很大的风险。首先，资金还款的风险。经销商的销售实现时间难以把握，如果所购车辆销路不好或市场前景变化，会给4S店带来较大的还款压力。其次，管理风险。车辆合格证质押于银行，时间过长会给双方的信息记录带来不便，如果入账不及时，有可能造成汽车4S店合格证的记录与银行记录不一致，需要花费财务人员较大的精力进行梳理。第三，信誉风险。当销售实现时，汽车4S店要将车辆合格证转移给购买者，如果不能及时与银行办理相关手续，合格证依然质押，客户无法取得实际拥有权，从而会损害汽车4S店的信誉，甚至造成客户流失，以及影响客户满意度，影响厂家返利等。第四，由于厂家金融一般属于短期融资，银行承兑汇票方式到期后无论车辆是否售出，仍需要用自有资金归还借款。[3，4]
（三）集团内部管理基础薄弱
日常营运资金融资渠道单一，公司内部各企业间由于品牌不同，发展期间不同，资金存量也不同，存贷双高现象明显，而且融资能力也不同。部分公司无资产，营业规模较大，但资产负债率偏高；部分公司有资产，但是收入规模偏小，无法单独获得资金支持。此外，公司多头开户的现象比较普遍，资金管理严重失控。还存在着企业的资金管理观念差，管理方式和手段落后等等问题。
三、A公司资金管理方式
A公司采用的是在京津冀多地和进口国产多品牌并行运营的模式，由于地域和品牌的不同，带来了建设、开业和经营的时间差异，目前采用了“边建设边经营”的方式，即建成一个开业一个，针对处于不同发展阶段的4S店采用不同融资方式，并利用各种方式增收节支。
（一）建设期以项目贷款获得长期资金
由于A公司的汽车品牌4S店需要陆续获得授权分别建设，开始采用先建设投入，形成实体后，再开始经营的模式。在4S店项目建设之初，根据项目特点开展5～6年期的项目贷款来满足建设资金需要，以获得长期的资金支持，避免了流动资金贷款的每年倒贷的问题。此外，用于新店建设的抵押物尽量采用建设用地作为抵押物，但是一般都存在着抵押值不足的问题。A公司通过同金融机构的沟通协商，使用了在土地抵押外追加股东担保的方式，可以获得全额建设资金，即作为投资方的A公司除需要投入购买土地款外，其他建设资金完全由金融机构提供。
（二）经营期内部资金集中统一管理
进入经营期后，通过制定资金管理办法，对合并报表范围内的企业要求按照统一的监管模式进行管理，实现系统内财务资源的优化配置。采取的措施有：和主要合作银行联系建立资金平台，开展资金集中管理，实现集团内资金自动划转和余缺调剂。设定各子公司留存限额，当子公司资金超过限额，自动上收到母公司进行资金的归集。超出部分进行上收的资金，通过给予高于市场利率的利息，如活期存款给予一年期定期存款利率，吸引其存款，同时上存资金可以随时使用，不影响其使用效率。对于存在资金缺口的企业，设定内部融资额度、担保额度和临时额度，以解决资金需求。在内部融资额度内由母公司按照市场利率提供资金；超出部分由母公司按照预先核定的担保额度提供担保，在集团合作银行范围内开展直接融资。同时，为了加强风险控制，规定合资公司由各股东按比例担保或由母公司担保后再由小股东按股权比例提供反担保。临时额度用于子公司临时资金缺口如倒贷时使用，单笔单批，不能循环使用。[5]
（三）外部统一融资开展资金运作
通过一系列措施，母公司逐渐将融资权集中上收，禁止对外担保，统一同金融机构洽谈，增加了企业议价能力，同时细分了金融合作伙伴，使内部各公司职能定位更加清晰化，拓展了融资方式。
根据企业特点，对内部分工定位如下：母公司有大额资产，但流水较小，可以作为担保平台；4S店轻资产运行，但有较大流水，可以作为融资平台；其他服务类公司作为监管平台。第一是集中集团内企业自有资产，分别进行抵押贷款。第二是充分发挥母公司的商誉优势，以母公司提供担保的方式为子公司尤其是异地子公司融资，解决异地子公司融资难、成本高的问题。第三是根据4S店类业务特点，对于自有车辆同银行、小额贷款公司等金融机构开展新的融资模式，由银行作为资金提供方，由母公司作为担保方，由子公司作为贷款方，进口品牌4S店提供商单、关检单，国产品牌4S店提供车辆合格证作为抵押，由集团内非4S店类子公司作为监管方，监管上述证件，联合开展金融业务。第四是与银行协商，办理银行法人账户透支业务，采取“日间透支、日间归还、余额计息”方式灵活使用贷款。[6]
通过统一融资，集中谈判，合作银行数量下降，原集团内合作银行18家，目前规范后剩余6家，资金流动在合作银行内留转，增强了合作紧密度，授信额度较之前增加了1倍，贷款成本从原有的平均利率7.2%下降到平均利率6.3%。
四、结论与建议
随着汽车行业告别了高增长时期，汽车行业转入市场成熟期，增长率放缓，汽车零售业也由单店逐渐向大型多品牌的经销商集团过渡，而随着企业规模的逐渐加大，资金管理运作方式也在不断发生变化，问题也不断涌现。通过对A公司的资金运作情况分析和研究，主要结论和建议如下：
经过几年的摸索，A公司在资金管理上虽积累了一些经验，但其集中管理还处于初级阶段水平。其资金集中管理的整体方向是正确的，但因业务发展速度以及股权结构较复杂等原因，资金集中管理在功能开发和业务拓展上存在一些亟待解决的问题。例如，成员企业在合作银行的流量和存量的集中度虽较集中前大幅提高，但资金沉淀现象依然存在等。因此，需要通过诸如董事会授权等方式突破局限，真正将集团内部各子公司资金利用起来，使之流转更加通畅。此外，应该通过引入现代网络信息技术，建立健全资金集中管理的相关配套制度和硬件设施，以先进的技术手段减少人为干预，实现集团资金集中管理效益最大化。[7]
（作者单位为国机汽车股份有限公司）
[作者简介：朱峰（1977―），男，北京人，本科，会计师，主要研究方向：企业财务管理。]
参考文献
[1] 李清虎.大型集团公司资金集中管理模式探讨[J].卓越管理，2009（11）.
[2] 胥俊华.浅谈汽车经销商集团资金管理策略[J].财经界，2013（29）.
[3] 刘建生.汽车4S店财务管理分析及探讨[J].知识经济，2011（17）.
[4] 蓝朝晖，钱瑜，王万利.汽车经销商集团多模式竞争格局隐现[N].北京商报，2012-02-14.
[5] 马佐福.银行借款筹资方式下的资金成本分析[J].青海师专学报（教育科学），2006（S2）.
集团公司职能定位范文第8篇
我们公司作为中远集团所属的国有大型航运企业，在抓好航运主业同时，根据自身优势和特点，积极发展陆上产业，先后投资成立了包括工业、房地产、通讯导航、船舶修理、贸易、旅游、餐饮等行业的二十多家子公司，从业会计人员150余人。近几年来，针对陆上产业迅速发展的状况，我公司一直在积极探索对下属单位科学、有效的财务管理模式，基层单位财务负责人委派制即是我公司在这方面做出的大胆尝试。为成功推行这一机制，我们专门制订了基层单位财务负责人委派制管理办法，具体规定：由公司人事和财务部门共同研究派出财务负责人，并负责派出人员的考核和续解聘工作，派出人员待遇由派入单位根据本单位标准负责发放，由公司对派出人员实行定期或不定期轮换等。
实行基层单位财务负责人委派制以来，大部分派出人员在岗位上忠于职守，认真负责，严格把关，不断完善会计核算办法，制订了一些行之有效的财务规章制度，在企业的会计基础工作、成本控制和财务监督中发挥了积极的作用，使各单位的会计工作质量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人员素质和业务水平参差不齐，派出制度本身也存在不完善之处，以及企业经营环境必须面对的诸多困难等原因，财务负责人委派制并没有发挥出应有的作用，有的单位会计工作水平仍然不高，会计核算不规范，个别单位还存在财务违规现象。委派制之所以没有达到预期的效果，我们经过认真总结、探讨，认为原因主要有以下几个方面：
一、公司对委派人员的管理机构不明确，委派人员隶属关系不清
我公司在对委派人员的管理上，未设立专门的机构，而是由公司财务部门和人事部门共同管理。这样，对基层单位来说，与以前的母公司职能部门分管机制并没有什么不同，而且两个部门在分工上不是很明确，容易造成管理上的真空。委派到基层单位的财务负责人虽然在名义上属于公司，但由于公司平时对其缺乏直接的管理，因此，财务负责人在被委派单位，更多地表现为受该单位企业负责人的领导。从试行两年多的情况来看，公司人事、财务部门平时忙于自身业务，很难做到对派出人员随时进行跟踪管理，难以全面了解派出人员的工作效果，对他们的考核仍然局限于财务审计检查情况和听取派出单位的反映。和委派制实施前比较，管理力度没有明显加大，派出人员并没有感觉到派出后隶属公司编制的归属感和使命感。
二、公司对委派人员的管理缺乏配套的制度和措施保证
我公司实施委派制比较仓促，委派制管理办法侧重于界定公司、委派人员、被委派单位的权利、职责和义务，对委派人员到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司对基层单位的财务管理方法。因此，公司虽然要求委派的财务负责人遵守重大事项报告制度，也多次召集基层单位财务负责人专题会来了解和布置工作，并在两年的时间内对派出人员进行了一次大范围轮换和不间断的个别调整，但由于没有必要的制度保证和具有实际操作性的管理规程，公司一直没能组织对委派人员进行全面系统的考核、评价，也没有按照规定针对派出人员工作情况兑现奖惩。这样，配套的制度没有完善，原有的制度难以落实，就难以发挥委派制度的激励和约束机制。根据公司委派制的规定，委派人员要承担比其他人员多得多的责任和义务，但制度上却没有明确给予其与风险相对应的待遇，委派人员感觉干多干少、干好干坏都一样，严格照章办事还不如做个老好人，结果在客观上形成了委派人员一派了事、工作照旧的被动局面。
三、对委派人员在被委派单位的身份没有明确、科学的定位
从形式上看，基层单位企业负责人和财务负责人的身份都是由公司直接任命，代表公司行使管理权。公司赋予了企业负责人经营权、人事权等权力，却没有赋予财务负责人与其行使财务监督职能相适应的权力。这样，在被委派单位中，财务负责人受企业负责人领导，权力与企业负责人任命的其他部门负责人的等同，他们就很难去约束和监督其他部门的工作。同时，由于委派人员身份特殊，代表公司行使对企业的财务监督职能，这无形中就把他们推到了企业的对立面，使委派人员在被委派单位陷入了非常孤立被动的局面，造成财务负责人委派制在“管”与“用”有脱节，与公司“统管统派”的管理思想相矛盾。
四、委派人员在工资、福利待遇方面有后顾之忧
委派人员虽然在编制上属于公司，但他们的工资、福利仍然由派入单位按照本单位标准负责发放。这样，委派人员的报酬仍主要取决于企业负责人对其工作的认可，和派入单位的经济效益息息相关，这就使委派人员在开展正常工作时有后顾之忧，在约束制止不规范会计行为的同时要冒着牺牲个人利益的风险，严重影响了委派人员照章办事的工作态度，打击了工作积极性，难以发挥财务监督的独立性。
受以上原因影响，我公司基层单位财务负责人委派制的作用并未完全发挥。为能充分利用会计委派制的制度优势，我公司正在着手对目前的制度进行进一步改革。张佑才同志在《全面加强会计管理》一文别指出，要加强会计委派制的后续管理，“确保委派人员的职责到位，切不可一派了之，撒手不管”。根据这一指导思想，我们认为可以从以下几方面来完善我们公司的基层单位财务负责人委派到：
一、成立专门的管理机构，对口管理委派到基层单位的财务负责人。根据我公司实际，可以赋予公司陆产管理部门对基层单位的人事、财务管理权，使其成为委派人员的对口管理部门，负责对派出人员进行管理。具体职责为：负责研究、选定对各基层单位的委派人员，组织安排委派人员的业务培训和学习；定期召集委派人员专题会议，听取委派人员的述职报告，研究解决委派人员工作中的疑难问题，及时向公司领导汇报反映各单位有关问题；帮助委派人员建立正常财务监督的工作环境，保护派出人员的合法权益；跟踪调查了解派出人员适岗情况，按规定组织有关部门进行定期考核，提出奖惩和续聘、解聘建议。
二、赋予委派人员与职责相匹配的权力
对于委派人员在派入单位的身份、定位，公司应在制度上给予明确。为了突出公司委派和监督职能，便于委派人员顺利行使监督职能，根据我公司实际情况，以“财务总监”的名义委派比较合适。规定财务总监属于派入单位领导班子成员，地位高于一般部门负责人，全面负责派入单位的财务会计工作，参与派入单位财务活动的决策和组织实施，有权制止单位财务违规行为，在服务于所在单位生产经营的同时对公司负责，对所在单位领导执意要办的财务违规行为直接向公司汇报，使派出制真正起到监督作用。
三、在工资、福利待遇等方面给予保障
为了保证委派人员工作的独立性，他们的待遇必须与派入单位脱钩，由公司负责统一考核发放。可以根据派入单位会计核算复杂程度以及工作量、工作难度不同，对派入单位划分不同档次，确定基本工资和考核系数，再根据实际工作考核情况发放奖金。这样，委派人员待遇和所在单位档次挂钩，公司将业务素质好、工作能力强的派往工作复杂和难度大的单位，享受较高的待遇，一方面可以体现按劳分配的原则，同时可以在委派人员之间形成一种优胜劣汰的竞争机制，激发所有委派人员的工作积极性。
四、建立、健全与委派制配套的制度措施
委派制要落到实处、收到成效，必须不断地加强制度建设，健全机制，提供保障。需要制订的制度应主要包括以下几项：
1.资格确认制度。委派人员必须符合《会计法》规定的任职资格，德才兼备，具备较高的业务素质和政治素质，经委派人员管理机构按有关程序考核确认后，才能报公司领导批准其委派资格。
2.业绩考核制度。由委派人员管理机构制订科学的考核办法，对委派人员进行定期考核，可分为日常考核和年度考核，年度考核后必须形成书面考核结论，对委派人员的工作业绩作定性评价，并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。
3.奖惩制度。由委派人员管理机构制订明确的奖励条例，严格按照考核结果和财务、审计情况对委派人员进行奖惩。考核不合格及财务审计发现问题的，要根据规定分别给予不予续聘、解聘、下岗或经济处罚，表现出色的进行提拔或进行精神、物质奖励。这样，在制度上就能够体现出委派制的严肃性，使委派人员在工作中感到有压力，有危机感，自觉按照应承担的责任开展工作。
4.报告制度。具体可分为定期报告制度和重大事项报告制度。定期报告制规定委派人员按季或半年向委派人员管理机构作书面报告；重大事项报告制规定委派人员对所在单位发生的重大问题必须及时报告。委派人员管理机构针对报告中反映的问题及请示，应根据情况及时作出口头或书面答复。对委派人员知情不报或故意隐瞒、遮掩的，委派人员管理机构应根据有关规定严厉处罚。
5.述职制度。委派人员在年度终了或离职时，要向委派人员管理机构详细报告工作情况。述职报告经派入单位企业负责人和委派人员管理机构签署意见后存入本人业务档案。
6.培训制度。委派人员的素质是决定委派制成功与否的关健，委派人员作为派入单位的高级财务管理人员，责任重大，必须具备过硬的业务素质和较高的思想道德水平。因此，公司应根据实际需要，采取多种培训形式，有计划、有组织地对委派人员进行专业技能和职业道德培训，促使委派人员积极加强学习，更新知识，提高业务素质。
7.轮换制度。对于委派到各单位的财务负责人，委派人员管理机构在考虑业务连续的前提下，必须进行定期轮换或不定期的调整。这是保证委派制富于生命力的关键所在。
五、保证委派制相关制度的落实、实施。