半导体产业链研究报告
半导体产业链研究报告范文第1篇
前不久，科技界被lBM新推出的大型超级计算机深深震撼了一番。作为每天承担25亿移动交易数据业务（类似PayPal的业务）的处理设备，这台机器的制造耗费五年时间、十亿美元，涵盖了500余项专利，可谓当今世界最强计算机，能完全保证即时的移动交易和客户数据分析。这样一台“巨无霸”的问世，提醒我们IBM仍有强大的硬件开发能力，然而仅仅一周后，IBM公布的公司盈利报告也告诉我们：IBM的资产其实如悠悠球一般飘忽不定。
去年4月，规模比1BM小的老牌超级计算机公司Cray（克雷）以7000万美元的价格和新研制的下一代超级计算机成功竞标，成为美国国家能源研究科学计算中心的超级计算机供应商。该公司2016年问世的新型计算机很可能处于运行速度最快的第一梯队位置。这种规模的投标每年只有几次，对行业内的所有参与者而言都是一场饕餮盛宴。
2014年是Cray公司的盛景年份。6月25日，其成功与韩国气象局（KMA）签订了旨在预测韩国天气的5400万美元的超级计算机合同；7月10日，与美国国家核能安全管理局签下了17400万美元的合同；10月29日，Cray再次宣称与英国气象局签订了一份9700万欧元的建设超级计算机的合同。与Cray相比，IBM在超级计算机业务上可谓屡次失手，甚至败给了年度研发预算只是自己1%的Cray公司？是IBM已经无力组建高精尖超级计算机了么？
以小博大的Cray公司
竞争者们已经不是第一次蚕食IBM的市场了。规模比IBM小得多的控制数据公司（Control Data Corporation，CDC）于上世纪60年代推出过一款超越同时代机器10倍速的高速机，这一成功彼时为CDC创造了超过8亿美元的收入。而西摩克雷（Seymour Cray）就是当时超级计算机首席研究员，他在1972年创建自己的公司Cray。
不过，IBM在挑战下越挫越强。截止到2006年，世界最快电脑前500名有47%都是IBM的机器。西摩克雷建立的Cray公司则经历了一轮下滑，其在顶尖系统的市场份额自上世纪80年代的60%以上份额不断下降，到2006年仅剩3%。
2014年，风云再次变幻。IBM在最快计算机500强中的比例仅剩33%，而Cray公司则重新崛起，占据10%。更重要的是，IBM至今未对其目标高远、投资庞大、引领公司之前15年发展的“蓝色基因”计划的后续发出任何声明。这一系列事实说明了什么？
尴尬的利润结构变迁
超级计算机的供应链可以在一定程度上解释IBM在硬件方面的乏力。据国际数据研究公司（IDC）报告，超级计算机的成千上万个组件中，处理机（包括CPU、加速器和GPU）几乎占据了成本的80%。而当前超级计算机使用的处理机，95%是由英特尔和AMD两家公司生产的x86家族。这一市场基本都被英特尔垄断，其他小型处理器生产商分食剩下5%的市场份额。IBM自己主要生产用于高尖端超级计算机系统的POWER系列理器。
这一趋势使得处理器生产商越来越将目光投向专业生产，放弃半导体工厂。以AMD为例，其于2009年关闭实体工厂，现在已经是一家无晶圆厂制造商。单一业务的半导体厂商则不得不在很大程度上接手处理器生产，让芯片制造商专注于芯片设计。很多专营半导体（晶圆）的制造商都是亚洲企业，其中的典型代表是台湾积体电路制造公司，即台积电（TSMC）。
表1展示了2003年整个超级计算机供应链中三大主体――半导体厂商、处理器厂商及系统供应商各自的估算EBIT（息税前利润）。2003年，系统供应商（如IBM、HP）占据了32%的产业链利润，低于其55%的收入占比：而处理器生产商和半导体生产商则分别占据34%的EBIT份额，对比其收入占比27%和18%，则是高了许多。
2013年，超级计算机供应链三大主体的收入占比变化不大，系统供应商占57%，处理器厂商28%，半导体厂商15%。但是如表2所示，2013年系统供应商的EBIT占比缩水了不止一半，只有15%；而处理器厂商的EBIT份额从34%增长到45%，半导体厂商也实现了34%到40%的增长。
半导体厂商和处理器厂商的EBIT份额增长表明，处理器在超级计算机中的地位越发重要，那一小部分拥有定价权的厂家同样如此。系统供应商在行业内的话语权越来越小。
目前来看，供应商的地位已经等同于“组装工”，他们若不能及时发现新市场或者扩大供应链中利润丰厚的环节，前景几乎没有吸引力。而处理器厂商则正在享受黄金时光，例如，有足够能力设计高端产品的AMD、NVIDIA和英特尔等。
转型抑或退出？
处理器厂商的份额在整条产业链中必然会维持较高占比，半导体厂商也会不断扩大其利益份额。同时，近来还有切入这一行业的新玩家――云服务商，如亚马逊、谷歌和微软等。他们将超级云计算的远程访问权限租赁出去，使所有人都能以一个比较低的价格来远程使用超级计算机。于是，越来越多的站点更倾向于使用云服务，而不是预留一个必需的物理空间来容纳超级计算机网站：后者的花费明显更高。这一趋势在一定程度上预示云计算提供商的规模将不断增大。根据IDC数据，2014年超级计算机使用者中有23.5%采用了云服务方式，而这一占比在2011年才13.8%。
既然系统供应商的前景一蹶不振，IBM最好的选择可能是把这个利润越来越薄的硬件市场留给Cray。事实上，2014年1月，IBM已经将其服务器业务出售给了亚洲生产商联想，并且采取了以下多个步骤转向回报更丰厚的供应链环节。
其一，IBM扩展了超级计算机的软件平台，以实现集群管理。IBM的管理软件曾是其他机构购置传统IBM超级计算机的重要因素之一。由于超级计算机不断扩大的使用者数量以及他们薄弱的IT知识，系统供应商急需开发一种更加简单、好操作的综合管理软件，降低计算机的使用门槛和维护费用，保证较高的超级计算机使用效率。
其二，IBM实现了从售卖超级计算机本体到售卖解决方案的进程。IBM二十年来的业务积累了大量行业知识。事实上，使用超级计算机的公司注重应用甚于计算。因此，IBM凭借专业知识，对软件、硬件以及技术咨询进行捆绑，实现了超级计算机在如生物技术、金融服务以及能源等方面的应用。对消费者而言，购买IBM的计算机对其IT知识的要求更低，更易上手。
其三，IBM在云技术出现后，一直很努力地发展用户黏性。云服务的提供商在具体问题解决方面的无力给了IBM机会。2013年收购云服务商SoftLayer后，IBM将云计算也纳入其捆绑服务包。用户可以在IBM计算机上面直接使用IBM的云服务，同时，IBM实现了高速互动和较高的安全性能。这都是IBM试图将客户吸纳在IBM云生态中的措施。
半导体产业链研究报告范文第2篇
当供应链主管寻求途径，使供应链能够在现今动荡的全球经济环境下更加高效，更加客户导向，以及更具弹性，许多供应链主管正在考虑建立供应链“卓越中心”。公司可以将一组能够执行整个供应链各项职能的专家集中起来，创立一个卓越中心，而不是为每一工厂或本地市场的采购，物流等设立独立的部门。
将供应链专家集中在同一个地点，可以方便某一特定领域职员内部的思想交流，提高技能和专业知识。他们能够互相学习如何从最新的软件工具和技术的使用中获得最大的效益，并且集中出一整套的最佳实践，供全公司上下学习。
最佳实践一旦确立下来，中心就能够为全球各网点制定必要的准则，以确保流程的一致性和质量。它可以使用一个共同的标杆来衡量任一地域的客服，外包或运输。这有助于公司建立起作为全球性名牌的声誉，因为不论是印度，中国，美国或其他地方的买方将都将获得同等质量的产品和服务。
建立一个卓越中心能将专家们集中在同一个地点，随时准备应对突发状况。这对于处在供应链随时都可能遭遇意外中断风险的环境下的公司来说，实为有利。
包括IBM在内的许多公司已经开始建立此类中心，以帮助他们为客户提供更大的价值。如果你还不是其中一员，那么你需要回答的问题就是：你应不应该至少考虑一下创立一个供应链卓越中心呢？
重新设计你的供应链？
首先考虑税收影响，他会对工厂和配送中心的重新选址能够导致公司税的大幅增加。Tompkins Associates咨询公司在最近的一项 “提升供应链，增加股东价值”报告中告诫称，企业在重新设计他们的供应链之前，需要停下来思考一下，这些改变将会对公司税造成什么样的影响。
在一些案例中，供应链组成的变化可能会导致公司有效税率（ETR）的增加，有效税率即是包括所得税，财产税，关税，销售税，能源税和环境税所有税的总和。有效税率因国家而异。
特别是当跨国公司设计他们的供应链时，他们需要确定税收要素，以避免一些没有预见的成本支出。供应链主管可以想象得到，当他正为优化全球供应链网络选择新的生产和配送厂址，却因为税率和税收鼓励而导致整个计划失效。Tompkins Associates 咨询公司副总裁Gene Tyndall说：“对于在全球范围运作，面对更加庞大的税种的公司而言，他们的供应链设计能够大大增加或减少有效税率。”
半导体行业力求更好地了解需求信息
一项新的调查显示，半导体制造商正在试图提高需求信号的可视度。许多人都认为半导体行业走在供应链管理趋势和实践的前沿。正因如此，半导体行业供应链决策者的观点暗示着供应链管理思想的总体发展趋势。
ICognitive咨询公司最近的一项调查发现，半导体行业供应链决策者认为改善需求预测是他们工作的重心。50家接受调查的公司中有96%表示，改善需要预测是工作的重中之重，接下来是交货可靠性（88%）和降低库存水平（78%）。报告作者指出，所有这些挑战都是“需求信号可视度不高造成的直接后果”。
形成这一挑战的部分原因也许是供应链本身的复杂性。《2010年半导体行业供应链绩效报告》指出，近年来“无厂制造”的出现，使得半导体行业供应链模式更加的复杂。虽然原始设备生产商（OEMs）仍旧设计芯片，但他们依赖全球合同承包商生产产品。这一改变导致交付期延长，交付期波动大，这两者都使得拥有准确的需求信号变得更加的重要。
不足为奇，半导体行业正集中精力，采用能够提高需求可视度和企业协作最优方法。该项调查发现，95%的受访企业在供应商协作方面采用了最优方法，92%表示他们已经采用了销售和运作规划，74.5%正在采用端到端供应链可视化工具。使用最为广泛的供应链可视化工具包括预测软件（86%受访企业）以及供应商管理平台（75%受访企业）。
每年，ICognitive公司都会对不同行业的供应链绩效进行评估。为了撰写今年的报告，ICognitive公司在去年年底调查了8个国家中的50个半导体企业。
药品供应链向个性化发展
一项新的报告显示，四种供应链设计方案将为制药企业市场差异化提供蓝图。根据PriceWaterhouseCoopers公司一项题为“展望未来：你会选择哪条路”的最新报告显示，定制化医药产品和服务的出现要求制药企业供应链彻底改变。作者还预言，那些为适应改变，重新整合供应链的企业将在市场差异化竞争中获得优势。
该咨询公司认为，医药供应链在未来的十年将经历三大变化。第一，供应链将变得零散，针对不同的产品类型和病患有不同的供应链模式。因此，供应链设计将成为企业差异化竞争并获取经济价值的一种途径。最后，供应链将成为一个双向管道；流向上游的需求信息流将带动下游产品和服务信息的流动。
“最成功的制药企业将是那些认识到暗藏在供应链内部的潜在价值，并且能够利用它，成为价值和品牌区分的一项工具，而不仅只是成本。”该公司制药和生命科学全球咨询顾问Steve Arlington说，“能够认识到信息是掌握未来的关键的公司，到2020年，将会是走得最远，走得最好的公司。”
PriceWaterhouseCoopers表示，根据产品类型，制药企业可以从四个方面重新调整供应链：
方案一：对于研制专业配方的制药企业，可以退出生产，将生产到配送的所有环节外包给集成供应商。
方案二：制药企业可将自己定位为服务创新企业，建立能够胜任生产配送综合治疗以及管理医疗健康管理增值服务的多个供应商的供应链。
方案三：生产仿制药品的大众制药企业可以定位为高产出，低成本的供应商，吸取消费品行业精益生产，战略定价以及库存管理经验。
方案四：大众制药企业可以将供应链变成利润中心，将经济生产和服务配送结合起来，例如直接面向病患的配送，次级包装，或对医院和药房的配送。
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担忧？就行动吧！
很显然，供应链管理人员的焦虑水平会很高，但不要因为焦虑就停滞不前。
如今，供应链管理高层的担忧是有道理的！油价上涨，全球关注通货膨胀。北非和中东国家的政局动荡，有可能危及苏伊士运河的航运。美国国会在联邦支出的优先权上，陷入僵局。失业就像经济的疾病一样，没有好转的迹象。另外，预测工作人群的再次消费时间也有一定难度。
这并不夸张。汤普金斯供应链联盟近期的一项研究，“不确定性肯定存在：未来风险上升的预测”也显示供应链管理人员的焦虑水平超过以往，但这并不意味着坐以待毙。无论担忧与否，都必须采取行动，降低供应链的不确定性。
如上所述，许多供应链高管已经着手降低供应链的不确定性。例如，一些企业已经实施了规范的风险管理流程，包括协同供应商，制订应急预案，掌控供应链的分裂。其他供应链高管也表示他们正竭尽全力调整供应计划，以满足实时需求。
一些供应链企业也开始建立与供应商和客户的合作关系，以便更好地衡量经济状况，从而为他们的预测提供基础。还有一些企业正在将其运营模式转变为定制模式，从而减少库存的要求。也有一些企业正在执行精益生产，以及在制造过程中，尽可能地延长最终产品的最终完成时间。
半导体产业链研究报告范文第3篇
[关键词] 房地产企业；资金链；管理
[作者简介] 郑军，广西经济管理干部学院会计师、硕士，广西 南宁，530007
[中图分类号] F293.338 [文献标识码] [文章编号] 1007-7723（2013）01-0013-0005
随着国际国内经济环境发生的变化，我国正进行经济结构调整，房地产行业作为国民经济结构中重要的组成部分，必然要进行结构比例调整。中央先后实行了“限购、限贷、限融资”等一系列行业限制性措施并动用了财税政策，行政直接干预甚至官员问责等方面手段，对房地产进行调控，楼市调控政策变成了“从无到有、从松到紧”。国家相继出台了“国六条”、“国八条”、“国十一条”等针对房地产的调整控制政策，让房地产经历了二十年前商品房市场起步期的春暖花开，到2000年以后的供需两旺的火热盛夏，再到2009年的秋风肃杀乃至隆冬速冻。2012年上半年，随着政府的“微调”，如首套房利率优惠，公积金贷款上限放宽以及货币政策方面的降准、降息，再加上房企“以价换量”等，2012年下半年，以“限购”作为典型的行政调控手段表明，政府对房地产市场的调控已经进入深水区。刚刚召开的党的十提出“建立市场配置和政府保障相结合的住房制度”，可以看出政府会减少对土地财政的依赖，注重房地产业金融创新，坚持调控政策不动摇，仍是主基调。正是在国家宏观政策、微观政策的调整以及购买者的观望下，房地产企业正处在前所未有的困境中。房地产行业是资金密集型行业，资金周转不灵会给地产企业带来了前所未有的资金压力。纵观房控、房企和房价形势，都要求房地产企业特别重视自己的资金链管理。
一、我国房地产企业资金链管理的现状
（一）宏观政策领会不透彻，严重影响房地产企业决策
近几年，我国政府为了转换经济增长模式，积极调整产业结构，对房地产行业更是尤为重视，调控力度很大，不断出台新的政策来调整房地产行业。房地产企业的高层管理人员在制定房地产企业战略投资进度和规模时还按照以前的思维方式：只要拿到地，建出房子就挣钱。没有很好地吃透国家政策，往往在决策后又不能很好地关注政策的变化，导致投资规模和项目的建设进度安排不合理，造成了强大的资金链压力。
（二）存货销售不及时，资金积压严重
根据已公布中报，72家上市房地产企业的存货同比增加了近三成，上市公司存货总量创近5年新高。据第一财经日报《财商》记者统计，存量总量超过1000亿元的公司有中国建筑、万科A、保利地产等。房地产企业普遍存在大量的存货积压，导致占用大量的积压资金，房地产企业本身这几年的融资状况就不佳，使得房地产企业资金链循环周期加长，影响了资金周转速度，带来了房地产企业资金链空前的压力。
（三）资本结构失衡，财务风险高
据有关方面统计，2007年以来，非上市房地产公司负债率普遍超过75%，在个别省市更高。上市公司的资产负债率也很高，根据2012年上市公司季报，万科第三季度报告显示，流动负债2335.55亿元，总负债2761.34亿元，总资产3477.75亿元，资产负债率为79.40%。保利第三季度上市公司季报显示，流动负债1364.52亿元，总负债1915.80亿元，总资产2382.57亿元，资产负债率80.41%。普遍的高资产负债率，让我国的房地产企业在高财务风险中运营，资金链始终处在高度紧绷状态，蕴藏着断裂的风险。
（四）融资难度大，资金量不足
随着政府对房地产企业调控加强，通过银行融资越来越难，原先躺在银行身上融资开发房地产的时代已远去，房地产企业还没有适应过来，以前没有拓宽融资渠道，主要依靠银行，形成了融资渠道的单一化，只有很少一部分大型房地产公司可以通过上市来融资，多数房地产企业资金量不足，融资渠道的单一化，存在很大的融资风险，由于销售不畅，资金链拉长，导致房地产企业资金量严重不足。
（五）抗风险能力差，无资金链安全防范意识
我国房地产企业管理者们对扩大房地产开发规模和加强开发进度感兴趣，而对加强财务管理的意识普遍不强，平时很少研究财务风险的问题，缺少风险应对策略。在目前国家对房地产行业的调整高压政策下，随着国内外金融环境的改变，由于没有形成资金链安全防范意识，风险防范工作做得不够，房地产企业遇到环境发生变化而措手不及。
二、我国房地产企业资金链管理的存在问题
在回款周期拉长、存量增大、信贷收紧、负债率增高等因素的影响下，今年及近期房企业将面临巨大资金压力，主要存在的问题有：
（一）国家政策调控，房地产行业融资困难
经过30多年的改革开放，我国经济有了很大的发展，房地产行业空前繁荣，在带动相关产业和GDP的增长方面起了至关重要的作用，已造成了地方政府依赖土地财政和GDP增长过分依赖房地产行业的局面。房地产行业存在大量的投机行为，导致房价暴涨，已远远超过正常的市场物价规律，脱离了住房功能的原有属性。纵观世界各国，房地产行业虽然在国民经济中占比较重要的地位，但不是主导地位，比重过高将造成经济运行的高风险性。综合多种因素，我国政府已下决心对产业结构进行深度调整，在国民经济结构性调整的大背景下，决定了房地产业的产业结构比例必须下调。房地产行业作为国民经济产业结构的一个重要组成部分，成为产业结构调整的重点。政府调整房地产行业的目的之一是要让老百姓买得起房，住有所居；同时，也要改变地方政府过分依赖土地财政和依靠房地产带动GDP的经济发展格局，就是要下调房地产行业在整个国民经济产业结构中的比例，平衡各产业发展的资源，促进国民经济平稳、安全、较快发展，让各市场主体回归到行业所处的本位。
政府为了稳定房价，让房地产行业回归本位，加强国家经济运行稳定，先后出台了“国六条”、“国八条”、“国十一条”等相关政策，分别从财政税收、金融和行政手段来加强对房地产的宏观管理，特别是从紧的货币金融政策和限购令的出台，让房地产行业融资更困难，销售更困难，资金回笼慢，导致资金运营不畅，房地产企业资金链紧张。2012年上半年，中央货币政策放松，降准、降息等，各地方对首套房贷利率优惠，公积金贷款上限放宽加上开发商的“以价换量”，上半年成交量有小幅反弹，呈现楼市回暖现象。据数据统计，2012年上半年，1-5月份全国商品房销售面积2.88亿平米，同比下降12.4%，下降幅度较1～4月份缩小1个百分点；5月份当月商品房销售面积出现大幅反弹，环比上涨20.3%，相对于2011年楼市肃杀景象，2012年上半年楼市“回暖”，但这并不能说是我国楼市已“复苏”。根据国家统计局2012年1至10月份的数据统计显示，全国房地产1至10月商品房销售面积78743万平方米，同比下降1.1%。1至10月份房地产开发企业本年到位资金76397亿元，同比增长11.6%，其中国内贷款12106亿，利用外资337亿元，自筹资金31515亿元，其他资金32440亿元，其中其他资金中定金及预收款20337亿，个人按揭贷款8075亿元。2012年1-10月，全国房地产开发投资57629亿元，住宅投资39704亿元。从2012年房地产市场整体来看，市场处于焦灼状态，市场更多受政府政策控制，中央表示十后对房地产行业调控力度不会降低。从整个宏观层面来看，对于房地产这个“资金密集型”行业来说，资金链会受到国家调控政策影响，资金链的管理受到整个房地产行业的重视。
（二）资产周转率低，资金回笼慢
存在消费者观望心理，购房者只看不买，市场导致成交量萎缩。根据中国房地产研究机构联合的《2012中国房地产上市公司测评研究报告》显示，包括沪深A股和境外上市的176家房地产公司，2011年主营业务收入均值为55.91亿元，同比微涨2.49%。根据国家统计局的数据显示，2012年1至10月，商品房销售面积78743万平方米，同比下降1.1%。数据显示，上市房地产企业的营业收入及利润各项指标增速出现下滑，其中，从2009年至2011年上市房地产企业营业收入同比增长率三年来变化明显，从78%至58%，再到2.49%。2012年1-10商品房销售额46301亿元，增长5.6%。从以上数据可以看出，增长率已大幅下降并出现负增长，由于销售量的下降，导致资金回笼慢，给本来资金就不富余的房企增加了更大的资金链运营压力。
（三）资产负债率过高，资金链压力大
从房地产企业资本结构方面来看，普遍存在较高财务标杆风险。由于短期借款，一年内到期的流动负债的增加和经营现金流量的减少，导致房地产企业资产负债率水平过高，房企短期偿债能力大幅降低，给房企带来巨大的财务风险。以万科和保利股份公司为例，两家知名房地产公司的负债率都处于高资产负债率，这样增加了财务风险和资金链的断裂风险，其他一些房地产企业普遍存在高资产负债率，同样存在高财务风险以及资金链断裂的风险。
（四）融资渠道收紧，融资量减少
国家宏观货币、金融、行政政策的调控，国际金融环境的恶化，以及房价的回落，房地产企业传统的融资模式拓展空间进一步收紧。例如，2012年1-10月房地产企业利用外资337亿元，下降52.8%。中国信托业协会的一季度信托公司数据显示，2012年3月31日房地产信托余额为6865.7亿元，出现近两年来首次下滑，比2011年下降0.24%。信托增额涨幅也在回落，一季度仅442亿元，比2011年四季度下降9.43%。目前股市低迷，从股市上融资的可能性较小。鉴于目前房地产企业的现状，银行对房地产企业贷款更加慎重，通过银行信贷获得资金的难度加大。传统筹资渠道的收紧，给房地产企业的资金链运营带来很大的压力。
（五）缺少风险管理体系，资金链风险防范能力差
我国房地产企业缺少资金链风险防范体系，更多的企业只是关注企业在某一段时间的现金量情况，没有从整个企业长远发展的高度来关注资金链的风险，造成了企业现金存量时多时少。当企业真正需要现金时，却没有资金来源。很多房地产企业资金链风险防范意识淡薄，也没有建立起风险防范体系，当资金链风险真正来临再去想办法解决问题，为时已晚。笔者认为，房地产企业缺少资金链风险预防体系会严重影响企业资金链管理的安全性，也会影响到企业的竞争能力。
三、完善我国房地产企业资金链管理的对策
（一）关注宏观政策，筹划投资规模和进度
国家正处于产业结构调整期，房地产是产业结构调中的重要一环，政府从货币、金融、行政手段等方面不断出台新的针对性强的房产政策。所以，笔者认为房企应该成立专门机构或安排专门人员及时收集、整理和分析新政策对房企的影响，根据新政策及时调整企业的战略，特别是在投资进度和投资规模上把好关。据国家统计局数据显示，2012年1～10月，全国房地产投资57629亿元，同比名义增长15.4%；购买土地面积27659平方米，同比下降18%，土地成交价款5762亿元，下降11.8%。笔者认为，随着国家城市化建设和大量农转非，未来十年内住房刚需很大，房地产还会迎来春天，只是现在还需要对房地产行业进行调整、淘汰和规范，消除地产泡沫带来的经济风险，让地产进入良性发展轨道；短期内国家对房地产调控政策不会放松，可能在某些时期还会更严，所以房地产企业在近期内特别要注意投资规模和投资进度，增强生存能力，减少土地储备，减少库存量，加强企业品牌建设和质量建设，苦练内功，蓄积能量，厚积薄发。
（二）提高资产周转率，加快回款进度
高资产周转率带来高经济效益，说明企业资产周转快，企业管理水平高。房地产企业受2011年房产交易量低的影响，2012年房地产供给充裕，存量房进一步增加。据国家统计局数据显示，2012年10月末，商品房待售面积33048万平方米，比9月末增加378万平方米，说明存量还在进一步增加。高存量，增加了资金的积压，特别是在目前这种环境下，房地产企业的资金链就是房企的生命，资金链运营的健康与否，直接关系到房企的生命是否安全。笔者认为，处于现在特殊时期，房地产企业不应该储备大量的存量房，不应该大量积压资金，不能按照原有的思维方式通过储备存量房，待价涨时再销售，增加利润；当下市场环境已经改变，在房价走势还不明朗、国家政策趋严、消费者观望、融资更加困难以及企业资金紧张的情况下，应该以求生存和储存能量为上策，房企应创新营销策略，在适当浮动价格与增值服务等基础上，加快存量房销售，提高资产周转率，加快回款进度，给资金链减压，确保资金链安全。
（三）合理筹划资本结构，降低财务标杆风险
房地产企业应高度重视资本结构，高资产负债率会带来高财务风险，并不一定能带来更高的标杆效益。适当的负债，可以起到财务标杆作用，为企业带来更多的利润。当投资利润率大于负债利润率时，财务标杆将发挥积极的作用；当投资利润率小于负债利润率时，财务标杆就会发生负面作用，甚至导致房地产企业的资金链断裂，造成企业破产。从上市公司半年报和往年上市公司年报来看，大小房地产企业都在走高资产负债率的风险路线。由于前几年的地产高速发展，大部分企业都尽可能扩大开发规模，尽可以储备土地，都处于高资产负债率状态，如保利第三季度资产负债率为80.41%，万科第三季度也达到79.4%。笔者认为：现在市场环境变化大，筹资已变得更加困难，再用高资产负债率的方式来运营企业，会增加企业的财务风险，极易导致资金链断裂风险。所以，在这种新的环境下，当从资金链安全的角度去考虑企业的发展，适应调整财务战略，合理调整资本结构，通过适当降低资产负债率来运营企业，合理保证资金链安全。
（四）创新和拓展融资渠道，缓解资金压力
房地产企业在新的货币融资政策下，面对国内外的金融环境，应进一步创新和拓展融资渠道，在 国家房地产行业调控政策下，传统的信贷和股市融资空间变小。笔者认为：如今的房地产企业可以在巩固原有信贷和股市融资渠道的基础上，进一步扩大融资渠道，如扩大保险资金、私募基金、信托资金、房地产基金、资产证券化以及去香港资本市场融资。
绿城集团曾与平安信托签署框架协议，计划3年内完成150亿元的融资规模。根据绿城2010年中报及信托机构相关房地产信托计划的统计，绿城在2010年，就有6次通过信托融资，共筹得资金31.5亿元。保利、万科等大型上市房产公司都有通过信托募集资金，而且取得不错的成绩，如保利发行了11款产品共计获得44亿元。据统计数据，2011年上半年信托发行规模1670.1亿元，发行数量同比增长145.88%，截至6月底信托资产总额由2.4万亿元增加至3.7万亿，因此，信托是地产界一个重要的融资渠道。
私募基金近几年也有不凡的表现，并更具有针对性，更高的收益率的优势，目前已成为国际上重要的融资渠道，虽然在我国发展还不够成熟，但不久的将来将成为我国一项重要的融资渠道。
保险资金也是一个大的资金池，已达几万亿元的规模。房地产企业也可以通过保险资金这个大的资金池获得投资资金。保险资金流入房企也将成为房企融资的一条重要渠道，值得房企关注。
资产证券化也将成为房地产企业新的融资渠道。2012年11月21日，华城公告其资产证券化方案已经获批，合计募集资金达18.5亿元。资产证券虽然在我国起步晚，但也将成为房企一个重要的融资渠道。
香港资本市场资金相对充裕，内地房地产企业也可以从香港资本市场获得资金。如2012年11月23日，旭辉集团也在香港资本市场募集15.3亿港币；11月29日，新城发展控股在香港上市成功募集资金近19亿港币。香港资本市场也将是内场房地产企业融资的最要渠道。
（五）建立资金链风险模型，预防资金链风险
资金链虽然存在风险，还是可以事先预防的，做好防范很有必要。笔者认为：要加强资金链风险防范，只依靠财务人员是不够的，还要房企高层管理人员从思想上认识到资金链风险防范的重要性，在制定房企发展战略时把资金链的风险考虑进去，做好企业预算，并在资金预算过程中留够一定的资金缓冲量；财务部门应从财务的角度去加强资金链风险的防范，重点关注以下几个指标，经营活动现金净流量占现金净流量比，“现金流量表”是企业资金链的晴雨表，应及时编制“现金流量表”，及时分析现金流量是否正常，特别是经营活动主营业务现金流量占比是否正常；资产的周转率情况，特别是流动资产的动转率，高流动资产周转率意味着销售流畅，款项收回及时；还应特别关注货币资金占流动负债之比，同时考虑企业短期融资能力。财务部门若发现以上指标异常应及时汇报高层，高层应及时调整策略，降低资金链的风险，缓解资金链压力，真正的资金链管理是一个系统工程，不但要财务部门努力还要有企业高层的重视。笔者在此介绍一个资金链风险防范的模型，为房地产企业人员在资金链管理方面提供参考。
其模型是美国纽约大学Altman对大量破产企业的财务报务和相关资料，运用财务分析体系和统计学方法进行差异分析建立起来的资金链风险防范模型，对企业防范资金链断裂有一定的参考作用，具体在运用这个模型时，房地产企业还要结合自身的特点，参考自身的相关财务信息来使用这个模型。
具体模型和模型中的变量如下：
财务危机综合预警机制模型：
Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.99X5
X1=营运资金÷总资产，营运资金=流动资产-流动负债
X2=留存收益÷总资产
X3=（利润总额+利息支出）÷总资产
X4=[所有者权益的市场价值（或股票市值）]÷总负债
X5=主营业务收入÷总资产
Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.99X5=1.2*
0.56+1.4*0.0446+3.3*0.0599+0.6*0.4286+0.99*0.2559≈1.4426
财务危机综合预警模型使用介绍和改进建议：
该模型数值分成三段，第一个数值段小于1.81，第二个数值段在1.81至2.68之间，第三个数值段大于2.68。当企业通过其模型计算出的数据值小于1.81时，则说明企业的财务风险已很高，财务状况已恶化，企业有资金链断裂风险，企业必须及时采取措施改进财务管理；当得出的数值在1.81至2.68之间时，说明企业的财务已存在一定的风险，财务管理已出现问题，企业的资金链安全已受到影响，企业应该分析问题存在的原因，尽量去改进财务管理，关注资金链管理；当得出的数值大于2.68时，则说明目前财务状况良好，企业只需要稍加留意资金链的安全就行。
笔者认为：我国目前在房地产企业资金链风险预防管理体系方面的研究还不够深，房地产企业可以借鉴这一预防模型，但在使用过程中还应该结合企业自身的现状，不能完全迷信这个计算结果，只能作为一个重要的参考值，结合企业人员自身的经验，就能够对房地产企业资金链风险的预防起一定的作用，保障房地产企业资金链运行的安全管理。
[参考文献]
[1]王研，李培寅.浅析经济危机环境下的房地产企业融资[J].中国商界（下半月），2009，（8）.
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[3]王江.“资金链”断裂：理论解析与启示[J].山东社会科学，2008，（7）.
[4]张慧.企业“资金链”断裂防范措施的研究[D].郑州大学，2007.
半导体产业链研究报告范文第4篇
关键词：价值链成本管控 内部管理报告 体系
一、引言
受市场的冲击，为了市场占有率，H集团实施价值链成本管控，价值链成本管控是管理会计中的一部分，内部管理报告贯穿价值链成本管控的整个过程。其中执行结果、过程管控以及引导管理及其决策的内部管理报告为多层级管理者提供了经营决策和全面控制提供了高质量的数据信息；内部管理报告为评价执行人业绩提供了依据，为了使价值链成本管控更好地推行下去，要相应配套实施内部管理报告。
二、企业价值链成本管控的相关理论
（一）相关理论界定
1.价值链成本管控。傅元略（2004）指出要全面透视企业价值创造的全过程，对企业价值创造活动的经营活动进行分解，从源头的原材料供应开始到最终的产成品以及售后服务等一连串相关的活动进行考察和分析，找出企业本身存在的价值链成本管控的弱点，针对企业的弱点采取战略战术化解现有的劣势，使企业的资源得到最优配置，为企业相关利益者创造更多的财富。
2.内部报告。张先治（2009）提出管理会计在不断的推进中，实施管理会计的信息是以内部报告为依托体现出来，为企业高管层提供决策、控制、评价、沟通等所需要的信息。
（二）精益管控循环（SIRPE）的内容
精益管控循环（SIRPE）（本案例的精益管控循环（SIRPE）是一种新方法（其版权属于创始人厦门大学傅元略教授和上海大学许金叶副教授共有），包含五大步骤内容：第一步是设定目标，落实责任；第二步是执行；第三步是报告；第四步是提升与改善；第五步是评价与激励。具体来说，在集团实施价值链成本管控新方法时，第一步骤是要求相关执行层根市场部的调研情况制定合理的目标值，并把目标值落实到具体的操作层并签订成本管控目标责任书；第二步骤是要求相关操作层根据签订的成本管控目标责任书中的目标和任务细分并落实到相应的基层岗位，督促基层岗位按照责任书既定的计划付予实施；第三步骤是要求各层级按照实际实施过程中每个岗位的执行情况如实上报，并为下两步提升与改善、评价与激励提供重要依据；第四步骤是要求相关人员对报告的结果进行总结，对执行差的提出改进措施，反之则总结好的经验继续实施；第五步骤是要求相关部门按照评价的内容和评价的标准对评价对象的工作能力和业绩进行定期的考核和评价并分阶段兑现激励。
（三）价值链成本管控与内部管理报告的关系
1.内部管理报告的设计内容。根据精益管控循环（SIRPE）管控的目标和执行情况设计内部管理报告。在设定目标、落实责任环节划分经济责任单位，设定管控目标和责任人所形成的引导报告；在执行环节需要相关岗位相关执行人记录执行过程报告；在报告环节根据目标完成情况和方案执行情况，撰写成本管控报告和分析偏差原因的报告，即执行结果报告和执行过程报告；在提升与改善环节要求相关执行人不断挖潜和改进形成的分析报告和具体提升报告；在评价与激励环节根据集团新的绩效实施细则的评价标准对评价对象的目标完成情况形成激励内部报告。
2.内部管理报告与价值链成本管控的关系。实施价值链成本管控是前提条件，内部管理报告是对价值链成本管控的事中和事后控制，两者相辅相成，缺一不可。在指标管理方面，价值链成本管控的指标都反映在内部管理报告上，不同时间段基层上报的内部管理报告经过管理会计推进小组成员整合信息后递交给多层级管理者，为管理者进行决策和全面控制提供材料证明；在执行结果方面，内部管理报告的差异分析是以价值链成本管控为基础，寻求设定目标与实际完成目标之间的偏差并提出改进措施。
三、H集团基于价值链成本管控的内部管理报告设计
（一）集团背景
H集团有限公司是T股份公司的全资子公司，始建于1965年，经过50余年的发展，现已是国家重点磷化工企业，国家磷复肥基地配套磷矿采选生产基地。H集团所属单位组织结构如图1所示。
H集团采用精益管控循环SIRPE对集团实施价值链成本管控。本案例结合集团实施的价值链成本管控提出配套的内部管理报告设计，旨在为集团领导层提供经营决策和全面控制的材料依据，支持提升创造价值能力。
（二）基于价值链成本管控的内部管理报告设计原则
内部管理报告设计有五大基本原则，分别是适用性、科学性、财务与业务融合、简明性和一致性。
（三）H集团价值链成本管控的内部管理报告的具体设计
1.内部管理报告的分类。根据集团的扁平化组织结构管理和实际基层员工人员素质情况，将内部管理报告分为三类：执行结果报告、过程管控报告和引导性报告；每类报告都有三个层级：监管层、执行层和操作层。
集团监管层主要负责建立管控机制和应用SIRPE新方法，设定成本管控目标和落实具体的责任单位，并对执行情况进行总体上的监控和考核，同时负责修订推行精益成本管控的方案。
执行层（所有下属企业）应成立专门的成本管控机构或部门，负责人由下属公司厂长或者副厂长兼任，并配备预算、财务、技术、生产、采购、销售、设备、安全等专业人员，负责编制关键成本指标和分解设定目标，定时与其他下属公司相关部门的具体职责比照和沟通，既要相应工作有专人负责也要操作层之间有共同目标。
操作层（项目组）按照单位下达的目标进一步分解，逐项细化分解到各作业工班和相关人员，签订责任合同或责任书；在执行过程中编制相应的执行记录和协同记录；月末编制相应的结果性报告并附有差异分析；人力资源部依据相应管控责任书和其他相关依据材料，对其进行考核，并实施激励。
2.内部管理报告的形式。互联网快速发展时代，内部管理报告的形式亦可多样性，可以通过饼图、柱状图、股价图等形式反映出来；也可以通过表格的形式或者是表格加文字描述的形式体现真实情况，使内部管理报告的形式图、表、文并茂。当相关领导层使用内部管理报告时，能更快、更容易、更直观地获取相关信息。
3.内部管理报告主要内容及用途。
（1）执行结果的内部管理报告。这大类的内部管理报告比较多，基于本案例集团研究的成本管控类的执行结果报告是以传统的表格式形式展现出来。执行结果性报告内容包括内部报告关键指标计算及其数据来源的附表、各个关键指标的执行情况附表和降本增效单项项目指标附表。
结果性内部管理报告的用途：在车间现场作业的，根据实际生产情况采集数据上交给操作层，操作层根据执行层下达的目标和控制的内容整合数据上报执行层，执行层根据集团监管层设定的目标，与其他子公司相关执行层对比，并将实施过程中遇到的问题一并上报给集团管理会计推进小组，管理会计推进小组根据每个子公司或者子单位的内部报告数据融合在一起，形成对比；对于下属公司反馈的问题，经过整理汇总在一起，递交给集团监管层。集团监管层根据反馈上来的数据和问题做出经营决策，执行层通过与其他子公司对比寻求提升与改善，操作层与月初下达的目标对比寻求纠偏制定改善举措；结果性内部报告支持多层级决策，可提高集团整体的管理水平，增创效益显著。
（2）过程管控的内部管理报告。过程管控报告注重执行过程――集团的成本管控执行过程，一类注重于时间序列图表并茂的报告，并设定有控制上下限的控制图，旨在解决集团组织间质量瓶颈问题，有一部分磷化工产品严格规定矿物质含量必须在一定范围内，在平常实施过程中质量控制用类似股票走势的上下限控制图组合展现出的过程内部报告，不管是集团监管层、执行层还是操作层都能一目了然地掌握每时每刻的产品质量。另一类是执行记录的流水报告，也可配合相应的图展现不同时点执行结果图的报告，记录基层员工在日常操作过程中出现的特殊问题、执行情况，相当于工作台账，是在一个固定时点记录现场作业的实际情况。
过程控制报告的用途：操作层随时随地都能查看基层员工执行情况，发现差错及时修正并找出原因，提出改进措施，促使成本管控的责任目标不断提升和改善；对好的执行情况进行总结，不断提高基层员工执行力，更好完成成本管控目标。
（3）引导管理的内部报告。成本管控的第一步是签订责任书，整个实施过程中起引导性作用。成本管控责任书将关键成本指标的目标落实到具体成本责任单元，并对各成本责任单元的主要责任进行说明，包括控制内容、控制要点及控制目标。但应注意，目标成本的达成要综合考虑所属责任单元生产能力的发挥，市场的充分挖掘，以及烧叩男调与配合。
在签订责任书后，执行阶段的关键点在于将上一步制定的管控目标与责任由责任人进一步分解与落实。目标分解落实到执行人后，执行人必须按照指引进行操作，并进行具体记录。若需协同部门共同完成，在执行指引过程中，需填制协同事务指引表；在实际执行过程中，需填制协同执行记录表。
引导管理报告的用途：内部管理报告注重于引导责任人去做正确的事，引导人做好决策和做对决策，各个层级根据每个层级上报的原数据，经过数据质量管理进行数据整合，处理后进入相关数据仓库再将数据整合成数据集市，形成业务报表、客户分析、风险分析等数据细分类，最终通过仪表盘、积分卡、交互分析等形式呈现出来，为各个层级做好决策和做对决策提供支撑。
（四）H集团内部管理报告的应用及取得的成效
1.应用内部报告引导管理不断改善和提升。
（1）将财务与业务相融合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营业务计划，对公司整体业务活动进行一系列量化的计划安排，有利于企业战略规划与年度经营计划的执行和监控。
（2）作为绩效考核一项关键内容。通过将内部报告的关键指标与绩效考核激励相结合，为集团的责任中心负责人设立行为标准、明确工作努力的方向提供关键依据；促使责任人和员工努力工作并获取相应奖励。
（3）促使责任目标的实现，提升价值创造。通过编制公司内部报告，促使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的手段与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率和价值创造。
（4）加强事中控制与及时纠正偏差。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化事中控制，降低了集团日常的经营风险，加强对费用支出的控制，防止各种偏差的出现。
（5）关注和吸取经验教训。成本管控并非一味地降低成本，而应该有一种战略思想，从集团战略出发，制定科学合理的目标成本，在实际管控的过程中，要管控可降本的环节，对于可增效的环节也可适当增本；成本管控必须辅以适当的激励与考核方案，二者相辅相成，才能促进集团效益逐步提高。
2.应用内部报告进行差异分析。
（1）与目标对照查找原因和追责。项目实施人根据日常执行情况产生的效果填写报告，关键指标差异比较大的（差异在5%以上），要进行分析，找出原因，并进行追责。同时，针对原因提出改进建议。如果是因业务部门和财务部门配合不当而产生的异常，要及时反馈给有关业务部门，共同商讨解决办法，以提高协同效应；如果是目标设定的问题，要通过分析适当调整目标，以提升操作人的工作积极性。
（2）通过分析，拟定纠正的具体措施。监控层及其领导和责任单位责任人协同，对提交的推进报告和初步揭示的原因深入进行分析，拟定和确认具体的改进措施，并督促责任人和执行人采纳并及时加以改进。
（3）评价与激励。内部报告的作用不仅用于揭示责任人或执行人的完成目标情况，而且还可用于评价执行人的业绩，并给予相应的激励，也就是通过应用内部报告，确定各责任单位、责任人所负责的目标实现水平，以及不同责任人或责任单位对整体目标的贡献程度，进而为奖惩兑现提供依据，发挥内部报告的激励与约束功能。
（4）提升与改善。如果这一阶段不存在重大差异，执行人和责任人必须考虑如何自我提升与完善，并编制提升与改善计划表；适度提高目标，并注意客观环境的变化，从而及时调整自身的努力程度，最终将任务或工作做到尽善的程度。完成了提升与改善工作后，将先进的经验提升为下一SIRPE循环的新标杆，并且作为典型实例推广，这样不断循环往复地提升内部管理报告的效果和效率。
3.实施内部管理报告取得的成效。通过内部管理报告的实施，降本成效显著；通过过程监督，中间环节的半产品和产成品质量提升，合格品率提高；通过激励内部管理报告，员工的积极性高涨；引导管理及其决策内部管理报告使多层级管理者提高了决策的准确率。
（五）不足及有待进一步完善的地方
H集团全面实施价值链成本管控和内部管理报告的时间并不是很长，仍需后期继续跟踪改进，本文可根据后期改进的内容进一步完善。
目前大部分表格还是通过手工填写，虽然每位员工都积极响应，但在数据人工收集和填写方面的准确度不够，希望开发新的管理会计软件，以满足H集团的发展需求。J
参考文献：
[1]傅元略.价值管理的新方法：其于价值流的战略管理会计[J].会计研究，2004，（6）.
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[3]尹兰.企业价值链成本管理――L集团聚焦于协同管理的案例研究[D].厦门大学，2016.
[4]吴富中.基于管理会计的内部管理报告体系构建――以得力文具为例[J].财会月刊，2016，（4）.
半导体产业链研究报告范文第5篇
在此时谈未来供应链的发展显得不合时宜，但又不得不面对，从大局来看，全球产业供应链将会如履薄冰，更加艰难；从微观上来讲，企业在供应链管理上如何改革、创新成为“突围”的关键。所谓“狭路相逢勇者胜”，面临如此严峻的形势，企业在供应链管理不仅仅是要敢于改革，更要善于创新。未来供应链的发展何去何从，关键还是在于管理者本身。
一份“石沉大海”的报告
2008年年中，全球商务协会(Global Com―merce Initiative)和凯捷(Capgemini)共同名为《2016年未来供应链：以可持续的方式服务消费者》的研究报告，指出消费品与零售业的未来供应链应当注重可持续性发展的因素。然而，尽管这份报告的发起和制定参与企业都是来自于消费品、物流等行业的巨头，但并未引起广泛的重视，特别是在众多企业在“疲于应战”，根本无暇顾及谈论企业供应链未来的现实中，这份报告最终“石沉大海”。
不过，重读这份报告，仍有一些问题值得企业供应链管理者深思。该报告提出，新型的供应链模式考虑了影响可持续性发展的参数，如减少二氧化碳排放量、降低能源消耗，更好地追踪交通流量和降低交通堵塞：同时，也没有忽略一些传统因素诸，如货架利用率、降低成本和提高财务绩效等。
然而，这些新因素对未来供应链的设计产生了哪些影响，如何着手改善供应链应对未来的挑战成为管理者面临的长远问题。例如，当第一次提出“碳足迹(Carbon Footprint)”直至现在，企业已经逐步关注供应链的环境保护问题。因此，此项报告的意义极其深远，是在多家企业、组织的共同努力下，本着社会责任，通过把协作概念和这些创新解决方案整合到一个集成模式中，将为产业在提高效率和降低成本方面提供一个新型供应链架构。
五大趋势：未来供应链的内在驱动力
据宝洁公司董事会主席表示：“现在所应用的供应链模式需要突破性的变革，因为过去的模式不能满足产业未来的需要。报告在供应链变革过程中迈出了重要一步，它指出了以多种形式存在的创新因素，诸如新型解决方案、领先的实践经验、供应链实例，以及可以计算新参数对供应链影响的新方法等。其中，综合考虑以上参数而重新设计的供应链模式产生的潜在影响是巨大的，包括降低每次货盘的运输成本、降低每次货盘处理成本、缩短交货期、减少每次货盘二氧化碳排放量，同时改善货架利用率。
该报告指出，建立未来供应链，首要的切入点是为现存的问题以及未来十年可能出现的问题制定解决方案。报告明确了七个关键的创新领域：存储物流、协作式实体物流、逆向物流、需求波动管理、标识及标记、有效资产、联合评分表和商业计划书。可以看到，一系列内在趋势正在改变行业的发展，有的甚至大大超出其范围。不过，零售商和消费品企业应慎重考虑这些内在驱动力对业务所产生的影响，寻找解决措施应对挑战。
经济趋势：新市场和新经济平衡现象将进一步凸显，巴西、俄罗斯、印度、中国、非洲和韩国将是未来的全球主要市场。与之前北美、西欧的巨变相比，这些新兴市场将发展更快，出现更多的变革。同时，地区经济与全球化经济之间的平衡将会出现新的局面。
生态趋势：自然资源的稀缺和生态维持会继续面临更大的挑战。其中，生态维持是未来发展所要考虑的主要问题。行业必须向消费者做出示范，承担应有的社会职责。2007年商定的巴厘岛协议和其他政治条约将被作为应对2020年挑战的解决方案。能源、原材料及其他资源的制约可能会成未来供应链发展的瓶颈。并且，供应链成本依旧波动，供应也将会萎缩。
人口趋势：出现隔阂，城市化继续加深。随着人口迁移频率增大，未来不确定因素不断增加，如西方国家城市人口不断上升。预计到2010年，世界的城市人口比例将会达到一半以上(51.3％)。
新技术趋势；信息爆炸、摩尔定律将会史无前例地以新技术的方式进行扩散。例如，RFID(无线射频)技术会在供应链发展中扮演重要的角色。另外，消费者和销售商对新技术的采用速度将会进一步提高。
规定趋势：新条约、新规则的作用至关重要。除了来自消费者的压力，企业需要加强社会责任意识，政府部门会出台更多的条例，特别是针对某些关键流程或地区。这些工作将会落到政府或一些政治组织的肩上，包括地区性、国家，甚至跨地区的。除此之外，某些现有的劳动力法规将会废止(如更灵活的劳动时间)，以便设施能够充分地动用其生产能力，而减轻对环境的压力。
产业趋势促使变革
实际上，重点行业的发展趋势将会未来的价值链产生深远影响，尤其是消费者行为、信息流和货物流，相比较外在驱动力，行业在变革上拥有更多的话语权。
消费者行为：改善价值链，消费者和零售商将继续提高服务标准，在供应链当中处于更主动的位置，甚至直接推动产品改进，完成库存补货。值得注意的是，上下游之间、平行企业之间通过各种渠道(网上、门店、移动通信)，互动程度会进一步提高(包括订货和采购)，送货方式也更加灵活，如近距配送和送货到家服务。研究表明，信息共享、协作仓储、协作城市配送和非城区协作配送等概念的整合及实施，将对新的可持续发展参数产生巨大的影响。家乐福集团相关负责人表示：“虽然这些概念已有成功个例存在，但是在有关产业中广泛应用这些概念的关键是更好的协作。而更好的协作就需要寻找新的方法，在实体供应链上实现更加紧密的合作，目前有关框架已经由全球商务协会制定出来，并在不断完善当中。”
货物流：供应链重构不断出现。新行业的挑战要求有新的供应链解决方案。城市结构引起广泛关注，目前，运输和基础设施拥塞问题日趋严峻，阻碍了服务水平的提升。另外，能源价格和政府条例也会对运输产生深远的影响。因此，行业有必要考虑产品是如何配送的。
信息流：可视化管理简化信息管理方式。未来的供应链将会比现在的更加复杂。企业需要了解和确定如何合作，才能最高效地满足需求。开放式的信息共享将是帮助企业实现消费者需求动态管理的基础，同时，企业间的协同也是一种趋势，可以在不降低企业竞争力的条件下实现“双赢”。
哪些变革是必须的
谈到协同，这个新出现的概念已经渗透到行业的各个角落，逐渐成为企业供应链成功的关键。在许多案例中，协同要求企业重新思考它们所在行业的优势。在一些业务领域，核心竞争力差异化可能为竞争者之间的协同提供可能，如市区内补货。并且，行业协同将促使政府采取更为有利的措施，完成行业之间的协作。
此外，供应链经理应具有一定的新能力，
采取更多的新工作方式，以应对未来供应链管理的挑战。越来越多的公司客观地认识到发展供应链专业知识的重要性，但是，许多公司在实现这一目标时都遇到了巨大的障碍，特别是在各个层面缺乏训练有素的供应链管理专业人才。据AMR对15个行业的198个组织调查(其中包括宝洁、英特尔、IBM、波音等商业领军企业)发现：2007年，这些公司在供应链上平均投资回报率为17.89％，然而，道琼斯工业平均指数回报率为6.43％；标准普尔500指数为3.53％。换句话说，如果要使企业的收益更多，供应链管理专业人才起到关键作用。
在管理过程当中，不仅仅是看中供应链的效率，还应该关注创新和协同的潜在发展。因为没有两个供应链是相同的，只有极少数企业以相同的方式确定和设计供应链。并且，供应链结构趋于更加集中的趋势加大了对扩大技能组合以及更短成长时间的要求。一些在供应链中新出现的理念要求现有的管理能力进行一些变革，这其中需要对新技能的培训、开发新工具，以及制定教育计划来解决这些问题，从而建立一套合适的领导方式。
历史也许不会重演
目前，所有行业都徘徊在困境当中，例如，企业仍然在整车货运上面临挑战，而缺货问题一直困扰着管理者。据欧洲ECR对缺货问题的研究表明，仅法国全境百货零售企业因缺货而每年损失的收入就达到8亿欧元(折合13亿美元左右)。与此同时，基础建设问题相当复杂，能源成本继续高企，最为明显的就是每桶原油的价格在2008年上半年曾突破100美元。并且，城市物流配送还存在相当多的问题，需要新基础设施和条例进行规范和调整。
然而，这些问题在过去十年并未得到显著的改善，业界没有对此提出实质的解决方案和实施办法。很明显，目前的工作方式效率非常低下，唯一的解决之道就是制定新的参数，出台新的衡量方式。从现在的发展来看，大多数供应链采用关键绩效指标(KPI)进行衡量，如针对消费者可得性的单位库存率、成本降低率，另外还有涉及到财务的KPI，包括投资回报率(ROI)，品牌资产和库存回报率等。不过，现行的KPI可以被用于衡量供应链的效率，但难以对其他某些方面进行体现。基于这一考虑，一些新的KPI相应出现，因为法规改变、资源稀缺、气候变化、安全等各方面都要求企业在供应链等产业基础设施方面采用新思路、新方法和新的协作方案。这些KPI已经开始运用到未来供应链衡量的模型当中：
能源消耗：企业和各种组织要尽力使用可再生能源，降低能源在运作中损耗。根据2007年国际能源展望报告(IEO 2007)显示，估计从2004年到2030年，全球能源消耗将会增长近57％。
二氧化碳排放：二氧化碳排放用于测定二氧化碳排放的吨数。对于运输而言，二氧化碳排放的程度与交通工具行驶时的重量、方式和距离有关；而对于仓库和库存定位来说，二氧化碳排放程度直接与操作时的能源消耗相挂钩。
交通拥挤度：作为新提出的衡量指标，各个政府和政治组织将此作为对城市拥挤和污染的负面评价指标，用作制定城市交通工具数量、交通管制制度的依据。
安全规定：安全将是未来供应链管理的关注热点，用于信息和货物流程的复原行动计划必须整合到日常的操作程序当中。为了操作人员的安全和货物的可追踪，仓储和运输的安全要求必须强化。因此，未来的供应链在大型、复杂的合作模式下，着重强调的还是其可靠性。
半导体产业链研究报告范文第6篇
【关键词】：供应链协同；供应链绩效；战略协同；业务协同
1 引言
在当前经济全球化浪潮中，我国制造企业面临着不断扩大的全球竞争，单个企业仅仅依靠自身单一的资源和能力很难在激烈的市场竞争中立于不败之地。在此背景下，供应链协同管理应运而生。供应链协同管理就是供应链中的企业通过“强强联合”、“弱弱联合”或“强弱联合”的协作模式，打破组织间的界限，有效整合企业所需的各种资源和能力，开发出更能满足市场需求的新产品，同时降低物料成本和生产成本，快速响应客户需求，从而提高整体收益。
供应链协同已成为当今企业的重要战略，掀起了新的研究热潮。根据调查显示，约9%的美国企业有80%以上的新产品研发项目是与供应链其它企业合作进行的，大概20%的企业有2/3左右的新产品研发项目是与供应链其它企业合作进行的，其余28%的美国企业与其他企业一同研发了1/3左右的新产品。然而供应链协同管理在我国面临巨大挑战，2008年，由中国社科院和深圳发展银行共同成立的课题组调查表明，我国企业供应链不协同问题突出。一部分企业管理者没有意识到协同的重要性，更谈不上对协同策略和协同伙伴关系的管理。因此，有必要对供应链协同开展了广泛研究，推动供应链协同进一步发展与完善。
2 理论回顾
2.1供应链协同
供应链协同（Supply Chain Collaboration.scc）是供应链各节点企业为了提高供应链整体竞争力而作出的彼此协调和相互努力。学者们主要从战略因素、技因素和业务因素来研究供应链协同。本文将供应链协同划分为战略协同、业务协同和技协同。技协同处于供应链协同管理的最底层，侧重于实际作与应用，是供应链实现协同的基础和关键。战略协同和业务协同都需要依赖于技协同的运作才能得以实现，并且随着电子信息技的广泛应用，技协同己逐渐渗入到战略协同和业务协同管理之中。所以本文把技协同归结到战略协同和业务协同过程中，以信息技
支持战略协同和业务协同的实施，对技协同本文不作单独的研究。
2.1.1 战略协同
战略协同主要是对供应链中重大核心问题而进行的沟通、指导与协调，它强调各节点企业间的互动、协调和合作，具体表现为共担风险、共享收益，以削减不确定性、牛鞭效应、物流供应延迟等风险，最终目的是在整个供应链运作中形成以共同战略目标为主线的协作流程。本文重点研究供应链节点企业之间的战略协同，要实现战略协同，必须重 节点企业之间的关系管理和信息共享。供应链协同收益很大程度上归功于供应链整体战略的指导作用，没有战略协同，其他协同就无从谈起。
2.1.2 业务协同
业务协同主要侧重于解决局部性、短期性和具体的问题。Flynn et al.认为业务协同就是各节点企业共同管理企业内部和外部的各种流程，通过有效得管理产品或服务、信息、财务和决策流，实现低成本和高效率，为客户实现最大价值。业务协同以具体的业务流程为整合对象，是供应链协同中研究的重点所在。它主要包括上下游企业间的需求预测、计划、采购、生产、仓储、配送和销售与售后服务等活动的协调与合作。
2.2供应链绩效
Vachon et al. 认为供应链绩效是供应链各节点企业在可靠性、响应速度、综合能力、客户服务水平、可接近性等方向上的输出结果。本文将供应链绩效定义为各节点企业在目标一致、相互信任、信息共享和风险分担的前提下，以基础设施、技创新能力、人才资金等为支持要素，通过采取一系列的协同活动，如采购协同、生产协同、分销协同等，最终增加供应链整体收益或降低整体成本的过程。
2.3供应链协同与供应链绩效关系相关研究述评
为检验供应链协同的实际效应，学者们进行了不同角度的研究。Sanders 认为，供应链节点企业间的协同通过影响各主体内部业务的协作从上述研究中可以看出，供应链节点企业间的协同能够直接或间接提升供应链绩效，但并没有明确揭示出二者关系产生的推动因素，也没有指出供应链绩效提升的具体表现。同时，相关研究主要侧重于业务合作，缺乏战略层面的考虑。
3 研究设计与方法
本文拟采用文献分析结合案例研究来构建理论，这种方法一方面有助于保证理论构建的可信度，另一方面保证研究的深度。本文一直严格遵循案例研究的一般原则、步骤和方法，通过对案例“过程”的充分讨论，探索装备制造企业供应链战略协同和业务协同与供应链绩效的关系，提出并验证相关的研究命题。
3.1案例企业的选择
案例研究常见做法是选取典型案例，博世电动成立于1995年，其产品包括电锤、电钻、角磨机、测量工具以及园林工具等。自成立以来，博世电动一直致力于打造强大的供应链，十分重供应链协同管理工作，取得了卓越的成果。
3.2资料收集与数据获取
在进行案例收集和数据获取时，主要通过访问博世电动公司网站、搜索查看中国期刊数据库与相关的博硕士论文、查看调查报告与公司年度报告、新闻报和广告等方式获取案例资料。本人曾于2014年7月至2015年1月在博世电动公司采购部进行了为期半年的专业实习，对博世电动公司的整个供应链体系有了进一步的了解，获取了相关的一手资料与数据，同时也对公司采购部、生产部的同事进行了短暂访谈。
3.3构念测度
3.3.1战略协同测度
战略协同是一个比较抽象的概念，赵晶强调要把战略转化为具体的、可测评的目标和指标，各节点企业之间的目标应该具有一致性。Camarinha et. al在研究企业协同创新绩效时，将资源互补和投入程度作为重要因素分析。曾文杰、齐旭高将合作信任程度、相互依赖程度和目标一致性等指标作为衡量节点企业间协同的重要指标。本文参照以上学者的研究，将以下几个变量作为衡量战略协同的指标，而各个变量的测度题项则依据相关研究具体展开，如表3.1所示。
3.3.2业务协同测度
供应链运作参考模型（SCOR）将对外供应链分解为4个要素：计划、采购、生产和交付。Thomas&Griffin提出在市场竞争激烈化和全球采购背景下，应着重从采购、生产和分配三方面来进行业务协同。曾文杰等在研究供应链协同影响因素时，也提出了需求协同、采购协同、产品设计协同、生产协同和物流协同等方面的协同策略。考虑到装备制造企业的特性，本文从以下几个指标衡量业务协同，见表3.2。
3.3.3供应链绩效测度
供应链绩效的测量是一项复杂的工作，需要综合考虑多种因素。本研究主要参照供应链运作参考模型，结合制造企业供应链特点，提出了供应链绩效的三个测量指标：可靠性、响应性和成本节约性，如表3.3所示。这三个指标高度概括了Beamon（1999）提出来的供应链绩效评价的三种类型：供应链可靠性（柔性指标）、供应链响应性（产出绩效）和供应链成本（资源指标）。
4 案例分析
4.1博世电动供应链协同
作为一家大型跨国企业，博世电动业务范围覆盖全球，其供应链涉及的范围较广，主要包含零部件供应商、分销商、最终消费者、第三方物流提供商等。博世电动的成功一方面可以归结为其持续的研发能力和高质量的产品和服务，另一方面也与其供应链战略协同的成功实施密不可分。在业务协同方面，博世更显示了其作为跨国企业所拥有的先进生产技和管理经验，在业务协同上，其通过需求预测、采购、生产、分销等业务活动与供应商和客户开展了广泛的业务协同，取得了良好的协同效果。具体见表4.1。
4.2博世电动供应链绩效
博世电动通过战略协同与业务协同，取得了不错的协同效果。博世电动以“科技成就生活之美”为经营战略，以市场和客户需求为导向，利用长三角地区完备的产业链结构，将大部分零部件生产外包给其他企业，与其供应商和分销商建立了良好的协作关系，打造出了一条具有国际化竞争力的供应链。博世电动保持着旺盛的创新活力，每年都会面向市场推出100多种新产品。例如 作简便的激光测距仪、带开瓶器功能的电动螺丝刀，这些新产品极大地满足了消费者需求。博世电动作为其供应链上的核心企业，其供应链绩效将会对整个供应链整体绩效产生重大影响。博世电动在不断发展过程中取得了良好的供应链绩效，具体见表4.2。
结合案例，我们可以看出，博世电动战略协同与业务协同均处于较高水平，二者着重强调如何有效地整合现有资源和能力，促进各节点企业之间的有效协同。博世电动与供应链各节点企业以信任机制和共同的战略目标为基础，通过协调各个业务活动，可以实现各节点企业间的信息共享和同步决策，进而在一定程度上提高供应链的可靠性和响应性，降低供应链成本。而各节点企业间的信息共享和同步决策反过来又可以促进业务协同的顺利进行，从而提高供应链的响应性。再加上相关的理论研究，可以证明出供应链协同可以促进供应链绩效的提升，同时，战略协同与业务协同在提升供应链绩效的过程中具有交互作用。
5 结论与展望
本文选取了一条有代表意义的制造供应链，通过对供应链协同与其绩效关系的文献综述，并根据博世电动供应链协同状况，得出如下结论：
（1）供应链协同可有效地提升供应链绩效，战略协同、业务协同分别对供应链绩效的提升具有促进作用，主要表现在可靠性、响应性和成本节约性方面。
半导体产业链研究报告范文第7篇
“全球1%的用户占据了全球移动流量的50%。3G网络的人均流量是2G网络的10倍，是传统功能手机50倍甚至100倍。”中国移动互联网基地总经理杭国强称，这意味着移动互联网有巨大的发展空间，“如果更多用户更换了智能手机，流量的爆发性增长将不可避免。如果平均流量从10M涨到100M、500M，我们的生活会变成什么样？这是难以想象的”。
艾瑞咨询统计数据显示，2011年中国移动互联网市场规模达393.1亿元，同比增长97.5%。如此大的一块“蛋糕”，互联网企业自然不会放过，移动运营商、传统互联网企业、创业者、开发者纷纷涌入。2011年，开放平台渐成趋势，平台运营商、移动营销商和互联网企业纷纷开放平台，通过各种措施拉拢移动开发者，拓展势力范围的同时，也赚得钵满盆盈。
另一方面，移动互联网最基本的内容提供者――应用开发者的日子，就没那么好过了。移动互联网在快速发展的同时，绝大多数应用还处在培养用户习惯、积累用户阶段，盈利模式仍在摸索中，收入成本倒挂是普遍现象。
开放平台蔚然成风
2011年，苹果创造的“终端+内容”的服务模式在全球引发仿效，中国也有越来越多的企业通过运营内容平台，聚集开发者，汇聚更多应用，在移动互联网格局未定的春秋战国时代跑马圈地，扩大版图。开放平台2011年在中国互联网业界蔚然成风。
早在2009年，人人网就了移动开放平台，吸引开发者为其400万手机用户开发各种应用，丰富用户体验；2011年9月，百度移动云平台――百度易，并在随后与戴尔合作推出手机产品；腾讯在2011年7月开放平台Q+，在个人PC的基础上，希望拓展到个人移动终端领域。
360公司是开放平台的大力倡导者。在360公司董事长周鸿看来，开放平台是2011年中国互联网领域最大的进步，“开放是大势所趋，是企业竞争的武器。不要给开放加上一个道德意义。谁不开放谁在竞争中就会很难过，谁再继续做帝国之梦他就会在竞争中失败”。去年，360先后推出了团购开放平台、360极速浏览器应用扩展开放平台、360游戏浏览器、360安全桌面等一系列平台产品。
跑马圈地的平台运营商掌握了产业链上下游的资源，夺取了更多的平台收益。2011年，受团购烧钱打广告、电商大战等因素的影响，网络营销成本大幅上涨。2011年第三季度，360公司在线广告业务为3510万美元，同比增长227%，环比增长31%；人人网在线广告业务收入为1960万美元，同比增长91.8%；百度网络营收为41.74亿元，同比增长85.1%。
收入成本倒挂
与平台运营商的春风得意形成鲜明对比的，是移动开发者正陷入窘境。
从平台运营的层面看，苹果App Store的分成比例是3：7左右，应用开发者分得收入的70%；国内的情况则恰恰相反，大部分情况下，开发者只能得到收入的30%左右。
移动调研公司research2guidance的一项研究报告显示，2011年全球移动应用下载营收为68亿美元，而移动应用开发服务的规模则高达205亿美元。移动应用的开发成本远远高于应用的下载营收。
“无论开发者、运营商，都没有形成很好的盈利模式。”杭国强称，“目前开发者的生存状况不容乐观。”
根据第三方研究机构DCCI的报告，中国移动开发者中，盈利的越占25.2%，亏损的约占34.4%，持平的约占40.4%。移动应用开发者的年收入水平普遍偏低，34.7%的开发者年收入低于1万元，年收入在1~5万元之间的开发者只占16.3%。
2011中国互联网产业年会上，有关专家将移动互联网的盈利来源归结为“两个半”，即“一个广告，一个游戏，半个电子商务，这半个还是2B这部分，而且是打着广告球”。其中广告，是迄今为止最成熟的，也是主流的盈利模式。
不过，没有用户就没有流量，没有流量就没有广告，这是移动互联网发展的“铁律”。而对初创企业来说，获得用户的成本正变得越来越高。据业内人士透露，导航网站的价格上涨了大约40%。并不是所有开发者都能像“愤怒的小鸟”的开发团队那样，迅速在全球拥有大量拥趸，大多数开发者都还处在艰难积累用户的阶段。
生态系统须重构
艾瑞咨询预计，受移动电子商务的推动，2012年移动互联网将迎来爆发式增长；受“千元智能机”计划的推动，2012年移动互联网用户规模将快速增长。
市场前景毋庸置疑，但市场的良性运行需要合理生态系统的构建，这是中国移动互联网迫切需要解决的问题。
在整个产业链中，应用和服务的用户体验如何是能否吸引用户的根本，满足用户需求是王道，而应用开发者是提升用户体验的直接服务者。但如今，开发者在产业链上的地位薄弱，处在话语权的弱势地位。充分尊重并提升开发者在产业链上的地位和话语权，是重新构建生态系统的关键。平台应用化是未来趋势。
近日，腾讯宣布对月收入在10万元以内的中小开发者，腾讯将不参与分成。360也宣布当开发者的年收入在50万元以下时，应用所得收入全部归开发者所有。尽管是出于扩大平台、开疆拓土的目的，但平台运营商纷纷提高给开发者的分成，客观上让开发者从中获益不少。其价值正得到越来越多的认可。
对开发者来说，好的产品是增加自己在产业链上话语权的重要筹码。正如百合网CEO田范江所言：“一方面要继续做深做透，另一方面必须积极拥抱移动互联网，还要做出自己的特色。”他认为，2012年，越来越多的网站将开辟用户付费模式，比如，类似O2O的模式将越来越多。
链 接
中国互联网协会“影响2011年中国互联网发展的十大事件”
1. 十七届六中全会审议通过《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，对发展健康向上的网络文化作出部署；
2. 国务院明确我国下一代互联网发展路线，工业和信息化部《互联网行业“十二五”发展规划》；
3. 国家互联网信息办公室成立，互联网管理逐步完善加强；
4. 2011年上半年，微博用户规模半年增幅高达208.9%，新媒体影响力日益凸显；
5. 移动互联网高速发展，企业巨头加紧产业布局；
6. 大型互联网企业领头推出开放战略，产业生态向竞合关系转变；
7. 电商行业经历洗牌转型，服务功能更趋完整；
8. 宽带建设受政府及运营商重视，“国家宽带战略”实施提速；
半导体产业链研究报告范文第8篇
国外学术界对在研发环节进行合作的产业联盟(国外称为研发联盟，即R&DConsortium)进行了大量研究(如VinodKumar&SunderMargun，1995；Hagedoorn&[BFB]Narula，1996；Chatterji，1996；Dutta&Weiss，1997；Sakakibara，1997，Odagirietal，1997等等)，这与发达国家产业联盟的实践特点有密切关系。个别学者对发展中国家(地区)的产业联盟进行了研究(如JohnAMathews，2001)，研究的视角也是技术研发合作。最近几年，信息产业的快速发展催生了大量的在技术标准环节进行合作的产业联盟，国外对此类产业联盟(国外称为StandardConsortium，或Standard-SettingOrganization)的研究也大量出现(如CarlShapiro，2000，2001；MarkALemley，2002；AndrewUpdegrove，2006等等)。国内一些学者介绍了国外研发联盟的理论(如李东红，2002；钟书华，2004等)，但是未见到对国内产业联盟实践的调查研究报告。
本课题组对中关村二十余家产业联盟进行了调查研究，同时收集了部分国外的典型案例。本报告在综合国内外实践形式的基础上，对产业联盟的内涵进行了界定，并归纳出产业联盟的五类实践形式。
一、产业联盟的概念、特征和理论
(一)产业联盟的概念
根据国内外产业联盟的实践，我们认为产业联盟是市场经济中的企业间组织，为解决特定的产业共性问题而设立。产业联盟具有四个基本特征：
产业联盟是企业间组织。在产业联盟中，企业仍然保持独立性，产业联盟是在独立企业之上的组织形式。产业联盟可以吸收学校和研究机构参与，政府也可以发挥重要作用，但是企业应当是产业联盟的主体。
产业联盟具有正式的法律形式。产业联盟的法律形式可以是书面的合作协议，也可以是正式或非正式的社会组织，如公司、各类非盈利组织。
产业联盟有特定的产业目标，为产业发展创造条件或环境。产业联盟是为特定产业目标设立的组织。产业联盟的目标通常是解决具体的产业共性问题，如研究某些共性技术，设立某项技术标准，打造某一创新产品的产业链等。产业共性问题可以是某一区域或国家内产业共性问题，也可是全球产业共性问题。
产业联盟具有明确的存续时间。由于产业联盟的目标是特定的，一旦设定的产业目标完成，产业联盟就要解散或转型。
(二)相关组织比较
产业联盟与行业协会是两类不同的组织。首先，二者的目标不同。产业联盟为特定目标而设立，如共同研发某项技术。行业协会成立时一般不设特定目标，只设定“促进行业发展”等一般性目标。第二，成员组成不同。行业协会受到地域的限制，一个地域层级的一个行业设立一个协会。产业联盟不受地域限制，成员可以跨地区甚至跨国，同一地区的同一行业也可能产生多个产业联盟。多数产业联盟需要挑选成员。第三，法律形式和治理方式不同。行业协会一般为正式注册的非盈利社团组织，治理机制明确规范。产业联盟的法律形式多种多样，如合资企业、正式或非正式的非盈利组织等，且各类组织的治理机制差异很大。第四，存续时间不同。产业联盟在完成特定的目标后就要解散或转型，行业协会则长期存在。
产业联盟与企业联盟(或企业战略联盟)有联系也有区别。法国学者皮埃尔?杜尚哲(PierreDussauge)和贝尔纳?加雷特(BernardGarrette)提出了获得广泛认同的关于企业战略联盟的定义(《战略联盟》(CooperativeStrategy)，皮埃尔?杜尚哲(PierreDussauge)、贝尔纳?加雷特(BernardGarrette)、李东红著，中国人民大学出版社，2006年。)：企业战略联盟是独立企业间建立的长期合作关系，联盟以共享资源和能力为基础，以共同实施项目或活动为表征。企业战略联盟不包括企业单方面实施的项目或活动、单独承担风险和收益的活动，如许可生产等。产业联盟可以看作是企业战略联盟的一种特殊类型，其特殊之处主要体现在两个方面：一是以解决特定的产业共性问题为目标。企业战略联盟的目标既可能针对产业共性问题，也可能正对企业问题，但实践中绝大多数是针对企业问题。二是成员数量较多，常常由产业中众多企业组成。企业的战略联盟多数是两家企业间的合作，少数是企业间的多边合作。
(三)产业联盟的理论分析
在市场经济中，企业和市场是两种协调生产的主要资源配置方式。在企业内部，生产依靠行政管理来协调。在企业外部，市场价格调节生产，生产的协调通过市场交易完成。实践中，市场上存在大量的企业间组织，产业联盟是其中的一个重要类型。市场上为什么会出现产业联盟这种组织形式而不是通过企业或市场来解决问题呢？一些理论从不同角度分析了产业联盟形成的原因。
外部性理论认为产业联盟是产业共性问题内部化的组织。市场上存在大量的产业共性问题，产业联盟是外部性内部化的一种方式。在单个企业看来，产业共性问题是外部问题。随着企业对产业共性问题的重视，企业自觉建立产业联盟，产业共性问题就成为产业联盟的内部问题。当前一个重要的发展趋势是政府政策与产业联盟的结合。外部性问题是政府政策的重要目标，政府通过制定支持产业联盟的政策解决产业共性问题常常可以取得较好效果。产业联盟是企业主导、市场导向组织，政府通过支持产业联盟来解决外部性问题往往比直接干预生产活动更加有效。
交易费用理论认为产业联盟在一定条件下可以节省成本。科斯(RonaldHCoase)认为，企业和市场是两种可以互相替代的资源配置方式，两种方式的运行都是有成本的，市场方式需要支付市场交易费用，企业方式需要支付企业组织费用。合理的企业边界处于“边际组织费用=边际交易费用”的均衡点。威廉姆森认为交易费用主要由交易过程的不确定性、资产的专用性、交易的经常性三个因素形成。产业联盟是介于企业和市场之间的一种资源配置手段。在某些情况下，产业联盟可以减少市场的交易费用，也可以节省企业组织费用。例如，产业链合作产业联盟可以减少市场交易中专用性资产的不确定性，同时企业专业化分工可以避免公司内部投资带来的组织费用过大问题。
资源基础理论认为产业联盟是企业获取外部资源的重要手段。企业本质上是资源的集合体，企业的资源具有“异质性”和“非完全流动性”两个重要特性，因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力，这是企业持续竞争优势的来源。当企业遇到行业共性问题时，单个企业往往不具备解决问题的足够资源，包括：技术、市场、资本、知识产权、品牌、公共关系等等。产业联盟是企业共同投入资源解决产业共性问题的有效工具。
规模经济和范围经济理论认为产业联盟有助于实现规模经济和范围经济。企业在有些情况下特别是在成长过程中，难以单独依靠自身力量达到规模经济或范围经济。产业联盟可以帮助联盟内企业共同实现规模经济或范围经济，如联盟成员通过联合采购、联合销售、联合开发或者共同投资基础设备等达到规模经济。产业联盟形成的规模经济或范围经济还具有一些特殊优势：企业可以集中在核心业务上，可以避免规模扩张带来的大企业病，可以保持多方面的灵活性等。
组织学习理论认为产业联盟是企业共同学习的平台。由于企业外部环境的不确定性越来越高，企业必须不断学习，才能获得生存和发展的机会。企业通过学习掌握新的知识和技能以谋求竞争优势。在全球化背景下，国际竞争日益激烈。一国之内的企业在外部压力下开始寻求合作以提高竞争力。企业参加产业联盟的一个重要动因就是学习，包括联盟企业间的互相学习和联盟企业共同学习国外先进技术。
二、产业联盟的实践形式
根据产业联盟内企业间合作的环节，可以将产业联盟的实践形式分为五类：研发合作产业联盟、技术标准产业联盟、产业链合作产业联盟、市场合作产业联盟、社会规则合作产业联盟。
(一)研发合作产业联盟
研发合作产业联盟(简称研发联盟)是以合作研发产业共性技术为目标的产业联盟。由于技术进步的加快和全球竞争的加剧，各国企业和政府日益重视联合研发产业共性技术。企业共同投入资源组建研发联盟，政府对研发重要技术的联盟常常给予资金支持。研发联盟有利于集中研发资源、实现能力互补和分担研发投入的风险。
国内外存在大量的研发合作产业联盟的案例，其中一个典型的案例是日本和美国在半导体产业竞争中采用的研发合作产业联盟(范宝群:“在战略高科技产业建议加快建立同行业企业‘竞争前研发’联盟”，国务院发展研究中心《调查研究报告》，2006年。)。1976~1979年，日本政府出资支持富士通、日立、三菱机电、日本电气和东芝5家主要的日本半导体公司组成超大规模集成电路技术研发合作产业联盟(VLSIconsortium)，合作研发超大规模集成电路的生产技术，帮助日本企业在20世纪80年代成功实现产业赶超。1987年，美国政府出资支持IBM、TI、Lucent(AT&T)、DigitalSemiconductor、Intel、Motorola、AMD、LSILogic、NationalSemiconductor、HarrisSemiconductor、Rockwell、MicronTechnology和HP等13个主要半导体公司组建半导体技术研发合作产业联盟(SEMATECH)，合作研发半导体产业的先进制造技术，帮助美国半导体企业重新回到了世界第一的竞争地位。
(二)技术标准产业联盟
技术标准产业联盟(简称技术标准联盟)是以制定产业技术标准为目标的产业联盟。技术标准传统上是由政府或政府认可的权威机构来制定。由于技术进步的速度越来越快，技术标准对企业竞争的重要性越来越强，传统的技术标准制定机制难以满足市场竞争的需要，由产业界主导的技术标准产业联盟大量涌现，成为技术标准制定的重要力量。发达国家对技术标准产业联盟采取了积极的鼓励态度，如美国的有关法律要求政府积极采用产业联盟制定的技术标准。
1997年，国际上主要的电子制造巨头和美国内容提供商共同发起成立了DVD技术标准联盟，核心成员包括日立、松下、三菱、先锋、飞利浦、索尼、汤姆逊、时代华纳、东芝、JVC等10家国际巨头，共同制定DVD的技术标准(DVDForum网站。)。
(三)产业链合作产业联盟
产业链合作产业联盟(简称产业链联盟)是以完善产业链协作为目标的产业联盟。产业链合作联盟以产业企业纵向合作为主线，也不排除部分环节上竞争性企业的共同参与。产业链合作产业联盟的目标是要形成有竞争力的产业链，以与采用不同技术或不同技术标准的产业链开展竞争。
中国的TD-SCDMA产业联盟是典型的产业链合作产业联盟。2001年3月中国提出的TD-SCDMA成为第三代移动通信3个国际标准之一，但是起步较晚的TD-SCDMA技术标准在产业化上遇到巨大挑战：未建立成熟的产业链前，运营商和消费者不愿采用。2002年10月，在政府有关部门的推动下，大唐电信、南方高科、华立、华为、联想、中兴、中国普天等8家电子通信企业共同成立了TD-SCDMA产业联盟，促进产业链的协调发展。目前会员增至38家，覆盖了系统、终端、芯片、测试仪表、软件等产业链的各个环节(TD-SCDMA网站。)。
(四)市场合作产业联盟
市场合作产业联盟(简称市场联盟)是以共同开发利用市场为目标的产业联盟。市场合作产业联盟以产业中企业横向合作为特征，以共同开发利用产业上下游资源和市场为目标。市场合作产业联盟包括竞争性企业间的产业联盟和网络性企业间的互补合作的产业联盟。
我国台湾地区从20世纪80年代开始在信息产业出现了大量的由中小企业组成的市场合作产业联盟，共同学习境外的新技术，联合与上下游企业谈判，共同商定产品接口规范等。台湾中小企业组成的市场合作产业联盟对岛内电子信息产业集群的形成发挥了重要作用(JohnAMathews,TheOriginsandDynamicsofTaiwan’sR&DConsortia2000。)。
(五)社会规则合作产业联盟
社会规则合作产业联盟(简称社会规则联盟)是以改变或建立社会规则为目标的产业联盟。新兴产业在发展过程中常常面临社会规则问题，如有些社会规则制约了创新产业的发展，有些社会规则的改变可能带来巨大的市场机遇。产业内的主要企业联合起来共同推动社会规则的改变，形成社会规则合作产业联盟。
1988年，美国苹果电脑、戴尔、微软、惠普、思科、IBM、英特尔、Adobe等信息产业巨头发起成立了商业软件联盟(BusinessSoftwareAlliance，BSA)。该联盟为非盈利组织，目标是促进全球的软件版权保护和正版软件的自由贸易。该产业联盟与美国政府合作，直接或间接介入一些国家的知识产权保护政策和贸易政策(BSA网站。)。
三、全球产业联盟兴起的原因
从上世纪中期开始，全球产业联盟呈快速发展趋势。产业联盟快速发展有深刻的社会经济背景。
(一)技术进步和全球化推动全球经济结构变化
技术进步和全球化是推动全球经济结构变化的两大引擎。全球经济结构变化表现出如下趋势特点：
市场层面的变化趋势。随着全球化的深入和信息技术的发展，市场竞争出现两个重要特点。一是本地市场竞争的全球化，即本地市场上本土企业要和全球跨国公司直接竞争。二是企业市场的全球化，即原来只在本土市场生存的企业越来越重视国际化经营，以利用国内国外两种资源和两个市场，提高企业竞争力。
产业层面的变化趋势。区域产业集群现象日益突出，推动了产业的全球分工布局；产业链越来越长，产业分工越来越细，产业内部的合作越来越紧密；许多高新技术产业表现出技术和资本密集的特点，创新的投入大、风险高；技术的融合推动产业间的融合，即产业间出现技术共用、业务交叉、产品融合的趋势；技术标准对产业发展和企业竞争的影响越来越大。
企业层面的变化趋势。企业为应对全球化和产业结构的变化，在战略上越来越专注于核心竞争力，在业务上不断重组以提高公司的效率；企业的专业化发展趋势使得企业日益依赖整个产业的发展环境，企业在战略上表现出越来越强的外部化特征。
科技创新层面的变化趋势。基础研究、应用研究和产品研究之间的关系越来越密切，而且相互之间的转换周期越来越短，产、学、研之间的合作日益重要；发达国家推动建立全球知识产权保护制度，知识产权的竞争成为企业竞争乃至国家竞争的重要内容。
(二)经济结构变化导致产业共性问题日益突出
全球经济结构的变化导致产业共性问题日益突出，即单个企业的发展越来越依赖整个产业的发展水平和产业的发展环境。产业共性问题主要表现在五个方面：
共性技术的研发。全球化促使企业和政府重视联合研发共性技术。市场开放前，国内企业在共性技术上的竞争有利于产业技术进步。市场开放后，国内企业在共性技术上的重复投入可能降低产业的国际竞争力，国际竞争促使各国开始重视联合研发共性技术。一些国家将共性技术研发作为产业政策(技术政策)的重要内容。另外，技术进步的加快也促使企业重视联合研发共性技术以降低创新不确定性带来的风险。
技术标准的制定。根据国际化标准(ISO)的定义，技术标准指“一种或一系列具有强制性要求或指导，内容含有细节性技术要求和有关技术方案的文件，其目的是让相关的产品或者服务达到一定的安全标准或者进入市场的要求。”技术标准本身是公共产品，但是部分技术标准特别是信息产业的技术标准包含了大量知识产权，成为产业竞争的重要武器。技术标准涉及到复杂的利益关系，其形成过程中需要经过利益相关者的充分协商(依据国际标准化组织与国际电工委员会(IEC)在1991年联合的第二号指南(ISO/IECGuide21991)之《标准化和有关领域的通用术语及其定义》：“标准是为了所有有关方面的利益，特别是为了实现最佳的经济性，并适当考虑产品的使用条件与安全要求，在所有有关方面的协作下，进行有秩序的活动所制定并实施标准的过程”。)。
产业链配套。产业链配套指产业内企业通过产品上下游合作共同为用户提品或服务。由于产业分工越来越细，专业技术越来越深，技术投资越来越大，单个企业没有力量完成整个产业链投资。产业链配套是发展中国家产业追赶过程中的常见问题，因为发达国家已经主导了产业链的发展，发展中国家企业的创新产品必须与发达国家的成熟技术竞争，产品链相关企业投资的信心常常不足。
中小企业的市场门槛。中小企业的市场门槛指中小企业参与市场竞争获得生存的基本条件，包括企业是否达到必要的经济规模以完成规模采购或实现规模经济的生产或服务，企业是否具有必要的市场能力等等。本地市场竞争的全球化压缩了本地中小企业的生存空间，境外市场的潜力也为本土中小企业的发展提供了巨大机遇。应对挑战和机遇的关键是中小企业是否能跨越起码的市场门槛。
新技术产业相关的社会规则。产业发展的社会规则指新技术产业发展相关的社会规则，包括法律、法规和政府政策等。这些社会规则阻碍或促进产品的市场需求，是产业发展的基础条件。如一国只有制定了环境保护方面的法规或政策，社会组织和个人才会增加环境保护方面的投资，环境保护产业才能够发展起来。
产业共性问题对产业联盟产生了客观需求。由于单个企业缺乏解决产业共性问题的积极性或能力，产业共性问题只能由政府出面解决，或者由企业组成产业联盟来解决。政府政策与产业联盟相结合是重要发展趋势，即政府通过支持产业联盟的发展来促进产业创新。产业联盟是市场导向的组织，其效率比政府直接干预要高。
(三)政府政策的调整促进了产业联盟的
兴起