集团公司财务管理制度
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集团公司财务管理制度范文第1篇
关键词：集团财务；管控；核算标准化
一、财务核算标准化的含义
财务管理标准化的含义是对集团企业中反复出现的工作程序、业务职责以及管理制度等与集团财务管理有关的活动实行统一的标准化管控。而这个标准就是指集团自身制定的用来组织财务活动或者处理财务关系有关事项的准则。
二、推动集团财务核算标准化的意义
企业集团的顺利发展需要以严格的集中财务管控作为保障，而财务核算标准化已经成为了实现集中财务管控的重要基础。因此推动集团财务管控中的核算标准化的实现对于整个企业集团的发展都具有极大的积极作用。企业的扩张，必然带来企业层次的增加，同时由于企业文化的差异，所属分子公司在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和惯性。如果公司财务管理职能分散，下属单位往往各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化，资源在下属单位之间调动困难，不能优化配置，造成资源配置上的重复浪费，总部监控不力将导致下属单位出现内部人控制现象，从而严重损害集团公司的利益。
作为集团集中财务管控的重要基础，财务核算标准化属于新经济时期集团财务管控方式的一种，它具有一定的时代性和先进性。标准化的财务核算管控能够使各集团成员资金状况透明化，促进集团各子公司内部形成高度的信息对称，加强总公司对下属子公司的会计信息的了解与监管。更重要的是，财务核算标准化还有助于提高集团整体资源的利用率。集团总部决策层对于财务的集中标准化管理能够有效保障集团资源配置的合理性，在将集团内部资本市场的功能发挥到最大的同时，更能够有助于发挥内源融资的优势，全面提高企业的高效性和内部投资效率。因此，不论是对于新型集团企业或是传统企业集团而言，促进企业内部财务核算标准化的实现都有利于集团的长足发展。
三、加强财务核算标准化的措施
（一）统一财务管理制度
无规矩不成方圆，为实现集团进行集中的财务管控，规范集团下属分公司经营行为，集团总部应当建立适当统一的财务管理制度。完整的财务管理制度应该是以相应的法律规则为基础，如《会计法》、《企业内部控制基本规范》等规章制度应该成为各集团建立统一财务管理制度的基础。并且在此基础之上形成完善、持续的财务风险管理体系，以达成集团下属分公司形成权责分明、相互制约的良好氛围。同时，集团总部在构建统一的财务管理制度时，还应该考虑到实际应用效果以及集团分公司实际运营状况，以形成合理的财务管理基本制度。对下属分公司形成统一的会计机构和会计人员管理、会计核算与会计监督基础工作管理、资金管理、子公司财务管理等具体财务管理具体制度。并且财务管理制度体系适用于整个集团公司，要根据统一管理、分级负责的要求，明确财务管理体系中各层级、各岗位的职责和权限，进行恰当的财务审批权限安排，特别是完善对子公司的财务审批制度：全资子公司完全参照集团公司财务制度执行；控股子公司制定出与集团公司财务制度相一致的内部财务制度；参股公司要求制定出在重大财务政策上与集团公司财务制度相一致的内部财务制度。
（二）统一的会计政策、核算科目及方法
整体制度的实现需要以具体政策方法作为基础条件，因此集团公司需要从实际出发，制定出统一的财务业务实施政策。首先从集团内部管理出发，集团应当对内制定统一的会计政策及估计，组织编制财务核算手册，以实现合并范围内统一的核算口径及方法、统一的财务处理工作程序，以求将管理细节落实到位。并逐步实现会计核算与业务部门对接的标准化，强化财务对业务的监控职能。只有基础信息准确、可比，才能更好的规避和防范财务风险，全面、及时、准确提供财务信息，为决策及时提供准确的企业经营状况信息。
（三）统一财务信息系统
作为结构分明的集团而言，财务管控也需要有构造分明的财务关系信息系统。财务管控作为企业业务经营的映射结果而言本身就是一个性质较为明确的信息中心，而企业所有的经济事项最终也都会归回财务管控之上，所以实现集团的财务管控需要集团所有相关部门协同合作。由集团公司组织配置统一的财务信息系统，实现数据共享和统一操作：通过统一设定明细的会计科目、报表体系等，提高工作效率，降低整体财务运行成本；通过对财务信息系统的统一管理，可以采用权限分配、定期数据备份、统一系统维护等措施保障财务数据安全；通过信息化系统的搭建，实现对下级账簿的实时监控与远程审计，差错及时自动预警，规范账簿数据；实现内部公司间的账簿协同，方便内部往来对账，便于集团公司层面合并报表制作，提高工作效率。
四、结语
综上所述，集团财务管控中的财务标准化问题不仅需要集团总部的统一协调管理，更需要集团内部成员的共同努力。集团财务核算标准化的推进，不仅是我国企业集团在财务管控方面的发展，更是整个中国企业集团发展的重要方式。
参考文献：
[1]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界（学术版），2015，04：151+178.
集团公司财务管理制度范文第2篇
关键词：企业集团；财务监管；集中管理
通过对矿产资源进行统一整合，由永煤、鹤煤、焦煤等单位组建了河南煤化集团，这样的大型企业必须有一个科学的管理方法，确保经济的可持续发展。然而，企业走上集团化发展道路之后，由于其经营方式的多元化，跨行业、跨地区的情况大量出现，这些变化客观上要求必须加强对整个集团企业的监管，特别是要加强对企业集团的财务监管，把企业集团所属公司的财务状况全部列入母公司的核算和管理中，加强集中财务管理，控制财务风险、是促进集团企业稳步健康有序发展的有力手段。
集中财务管理就是将信息与先进的管理方式有机融合，通过集中控制和协同处理保证企业整体战略目标的一致和物流、资金流、信息流的统一，实现企业财务会计核算和财务管理工作集中。财务集中能够促使集团企业财务管理向生产经营延伸，能够提高财务资源运行效率，实现企业管理的高度集中和共享，加快内部资金的融通和资产的周转，统一规范融资、投资、及其他财务管理行为，以达到合理配置资源，加强逐级管理控制，减少财务风险的目的，最终实现集团企业整体效益和竞争力的提升。
一、集团公司实施财务集中管理的必要性
1、有利于强化资金控制，实现资金的有效运转，从而提高集团公司的整体信用和筹资能力。通过实施财务集中管理，可以实现对所属企业资金的有力控制，从而最有效地使用全集团的存量资金，由于集团统一对外开户，企业集团的整体偿债能力得到加强，信用度提高，企业集团可以较容易筹集到所需资金，其所属企业也可以通过集团公司获取所需的资金。
2、有利于保证集团公司内部财务目标的协调一致。企业的扩张必然带来企业层次的增加，如果集团公司财务管理职能分散，必然会导致核心企业监控不力，所属企业必然出现内部人控制现象，从而严重损害集团公司的利益。实行财务集中管理是改变这一现状的唯一途径，也为落实财务管理措施和集团公司的重大决策创造了十分有利条件，保证了集团内部财务目标的统一协调。
3、利于有效地实施对所属企业的管理层进行绩效管理，从而加强对所属企业的控制。财务集中管理体系可以使集团公司决策层得到最真实可靠的财务信息，而财务信息又是其他各项专业管理活动的综合体现，这就使得集团公司在对下属企业实施绩效考核时有理有据，从而取得预期效果。
4、有利于实现集团公司整体利益的最大化。财务集中管理使财务管理一体化，提高了财务信息的质量、强化了财务信息的沟通和共享，从而使集团公司核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，大大提高了集团公司所属企业经营协同效率，降低经营风险。
二、实现集团公司财务集中管理的条件
1、集团公司具有集权型的管理基础。集权型的管理基础要求母子公司隶属关系密切，即集团公司多为非独立法人以及全资子公司组成，集团公司对所属企业具有绝对管理权和决策权，只有这样，集团总部才能在实施财务制度、调度财务人员、调剂资金使用上顺利进行。
2、所属企业地理位置分布相对比较集中。财务集中管理一般要求集团公司所属企业同城分布，这样便于集团总部财务部门及时了解、掌握各企业的经营情况和财务状况，结算中心易设在集团的中心位置，便于各企业办理结算业务，节约交易成本，提高办事效率。
3、集团公司本身应具有良好的财务状况。财务集中管理的中心环节是资金统一管理，只有集团整体有良好的财务状况，经常性的现金流入，较高的银行信用，才能保证资金运作的基础，否则，集团总部既不能从企业得到资金，也无法从银行取得贷款，从而不能满足企业的资金要求，资金的统一管理也就失去了实际意义。
三、实现财务集中控制的手段
1、实行资金的集中管理和统一调配。资金是企业的血液，集团公司资金管理的目标是实现资金均衡、有效地流动，保证企业财务战略的顺利完成。集团公司控制资金，首先是通过资金流入、流出的总控制，对下属公司经营活动实行动态控制，对下属公司收支行为进行有效监管；其次是通过对资金的统一调配，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。由此，集团公司有必要对各公司的资金进行统一调配。
2、实行全面预算管理。预算管理体系是把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、综合地反映出来，便于公司总部全面了解下属公司实现其保值增值目标的过程，从而给集团公司提供一种强有力的资信保证，通过预算体系，使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。同时，预算体系还明确界定了各责任主体的责、权、利，使每一个预算责任主体有了自身的利益从而引入动力机制，使每一个预算责任主体有了自身的责任从而引入约束机制。
3、统一主要的财务管理制度。为了加强集团企业的战略协同，规范所属企业的经营行为、比较其经营成果，降低集团公司的经营风险和财务风险，制定统一的集团公司财务管理制度是建立财务集中管理体系的基础。这些财务管理制度包括授权审批制度、对外投资管理制度、担保制度，另外必须统一所属同行业企业的主要会计核算政策，利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属公司的财务信息及时反馈到公司总部，提高会计信息质量。
4、实行财务人员委派制度。为使集团公司的整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻，规范下属公司的财务活动，确保下属公司财务信息的真实和准确，集团公司可依据产权关系，以出资人身份对其下属公司派出财务人员。
委派财务人员负责下属公司的财务管理、预算管理、会计核算等工作，加强下属公司进行成本控制，资金合理运筹，提高财务管理水平。委派财务负责人应定期向集团公司财务部进行述职报告。对委派的财务负责人实行定期轮岗制。
5、强化内部审计工作。内部审计是集团公司实施内部监督、事中控制,事后分析评价的重要手段。
综上所述，财务集中管理是符合集团公司财务管理要求的一种行之有效的管理模式。集团公司推行财务集中管理，能有效盘活存量资产，优化 资源配置，降低企业经营风险，增强企业发展活力，提高企业经济效益，从而提升核心竞争力和企业价值，促进集团公司可持续发展，实现企业的战略目标。
参考文献：
[1]张艳秋,李越.企业集团资金集中管理模式及常见问题[J].边疆经济与文化,2006,（8）：22.
集团公司财务管理制度范文第3篇
关键词：企业集团；财务管理；问题；对策
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、企业集团财务管理概述
企业集团是以资本为主要连接纽带，以母子公司为主体，在遵循企业集团章程的基础上，由母公司、子公司、参股公司等成员组成的企业法人联合体。从企业集团财务管理内容上看，主要包括资产管理、资金管理、风险管理、预算管理及核算管理五部分。从模式上看，企业集团财务管理可分为集权型、分权型、集权和分权结合型三种模式。集权型财务管理模式是由母公司实施统一、严格的管理，这样做可以有效整合资源，提高集团整体资金使用效率。分权型模式是将财务管理决策权下放各子公司，使其能够依据市场环境和企业自身实际情况做出财务决策，既减轻了母公司决策压力，又易于子公司捕捉商机，增加创收机会，但缺点是可能因子公司追求短期利益而损害集团整体利益。集权和分权结合的模式，可以充分发挥母公司资源配置、财务调控的职能，激发子公司的创造性和积极性，有效控制经营风险。
二、企业集团财务管理存在的问题分析
1.企业集团缺乏完善的财务管理制度
完善的财务管理制度是企业集团开展财务管理工作的基础，能够使集团财务管理有章可循，有据可依，促进集团财务管理工作的合理性。从实际情况看，尽管企业都设有基本的财务管理制度，但实际工作偏重于资金管理和风险管理，而缺乏对制度的后续完善。一些集团财务管理制度较为滞后，未能根据金融市场的发展进行更新或调整，因而降低了财务管理制度对实践的指导作用，不利于企业集团财务管理工作的有效开展。
2.企业集团财务管理模式选择不合理
不少企业集团在财务管理模式的选择上存在错误的认识，想要一不到位，往往容易从一个极端走向另一个极端。在采用集权模式效果欠佳的情况下，转而采用分权模式，导致集团财务管理工作缺乏延续性，各类问题凸显。一些集团公司在财务管理上过于分权，使得子公司各自为政，将自身利益放在首位，甚至在集团公司重大投资上也未能积极配合。此外，分权使得集团对子公司的资金管理失控，造成部分子公司资金闲置、沉淀，而另一部分子公司资金紧张的局面。
3.企业集团财务信息的真实性有待提高
企业管理者往往驱使财务报表向着有利于集团的方向列示，这必然会影响财务信息的真实性，引发经营风险和财务风险。子公司出于局部利益的考虑，主观上不愿提供准确、及时的财务信息，导致企业集团财务信息阻滞、不对称。加上各层面管理者都在有意或无意的干扰财务信息的生成及流转，致使集团合并财务报表严重失真。而社会中介机构在利益的诱惑下，在审计时流于形式，造成企业集团假账泛滥而无人过问。
4.企业集团法人治理结构不健全
一是国有出资人缺位，使得内部人控制问题突出，出现企业集团内部管理层因追求个人高收入、高在职消费，而侵吞、私占投资者利益的问题。二是股东大会实际作用降低，流于形式。由于企业集团股权相对集中，使得中小股东参与经营决策的程度较低，因而其利益得不到保护，也无法对企业集团财务管理进行有效的监督和约束。三是董事会构成不合理。不少企业集团董事会无法独立、公正地履行监督职能，出现董事长兼总经理等情况，使得董事会监督经营者名存实亡。
三、提高企业集团财务管理的对策建议
1.企业集团应建立健全财务管理制度
企业集团财务管理制度的健全要求其既要保障集团利益，发挥集团资源配置优势，又要充分调动子公司的积极性和主观能动性。具体而言，要以集团企业为中心来构建集团财务管理体系，将集团整体利润作为完善财务管理制度的前提，使制度中涵盖资金筹集、投资、利润分配等各方面财务工作。同时，要构建并完善财务报表制度，要求下属各子公司在指定的时间里将财务报表上交集团总部。既要保证子公司财务报表的真实性和可靠性，又要对影响子公司经营的重大事件进行详细说明。
2.企业集团宜选择相对集权的财务管理模式
企业集团应根据实际情况，结合不同的发展阶段，采用集权和分权相结合的模式，并予以调整，但应把握好集权管理的主要控制点。尽管过度的集权有利于集团各子公司资金的归集和调配，但却难以发挥成员企业的积极性。因而，企业集团要在适度集权的基础上，建立权、责、利相结合的财务管理机制，做到统一管理、分级核算、分层控制。此外，从集权管理的控制点看，企业集团应做好融资决策权、资本运营权、资金监控权、资产处置权、投资决策权、预算管理权、收益分配权及绩效考核权等关键点的控制，进而提高集团财务管理效率。
3.加大财务监督力度，确保财务决策的有效性
企业集团要组建专门的监督检测小组，对所属子公司的财务工作进行监督、检查。监督和检查的重点应放在国家财经法规和政策的执行、集团公司重大经营计划的执行等情况上。集团内部审计部门应定期或不定期对子公司财务状况、经营状况进行审计，并合理评估其存在的风险，同时要安排风险事项的后期跟踪。财务监督的重点之一是评审集团内部制度、决议等的执行情况，看其管理层是否能本着成本效益原则进行科学决策，并将财务风险控制在可接受的范围内。
4.不断完善企业集团法人治理结构
一方面，要稳步推进国有企业改革，引入除国有资本外的多元化的资本，实现股权多元化。这样有助于股东间的制衡，正真实现政企分离，促使企业集团更有效地开展财务管理工作。股权多元化使企业经营者以提高企业整体利益为己任，同时会淘汰那些不称职的企业管理者，最终实现企业“自由奔跑”的目的。另一方面，对董事会的决策事项要依法审批。要明晰董事长和总经理的权责，避免出现“一肩挑”的情况，董事会要形成集体决策、董事长负责的管理方式，并确保决策审批流程的合规性。
参考文献：
[1]张伟红.浅析企业集团财务管理问题[J].经济师，2011，（6）.
集团公司财务管理制度范文第4篇
财务管理是全面性的管理活动，它的作用贯穿于企业经营战略的全过程。目前，企业内部的会计信息失真、财务管理失控是企业改革和发展中迫切需要解决的重大问题，是企业集团实现“企业价值最大化”战略目标的瓶颈。究其原因，笔者认为，与传统财务分散管理模式下企业存在的财权多层次分割的过度分散与失控、信息不能及时充分共享、利益互不兼容的多级法人治理结构、成员企业目标的逆向选择、竞争力低下等问题密不可分。
一、财务集中管理的作用
（一）统一集团财务管理制度，可提高财务管理科学性
随着企业财务管理理论的发展和企业集团发展战略的转变，集团面临着一个全新的财务管理环境。集团建立统一的财务管理体制，在向科学化、现代化管理方向迈进的过程中，消除阻力，建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念，即可将企业集团的管理水平向前推进一大步。相反，如果不能建立统一集团公司财务管理制度，就无法提高财务管理的科学性，反映在财务管理目标上，就不能实行全面预算与成本控制；反映在财务管理时间中，便会带来许多不必要的困难，增加管理成本。
（二）实行集团公司财务管理集中模式，可降低财务管理成本
目前，企业集团在财务管理上大多出现过度分权，缺乏统一规范的财务管理模式，造成财务管理不力，难以从战略高度来统一安排投资和融资活动，增加财务管理成本。当前企业集团虽然信息化建设已有较好的基础，但财务核算大多停留在会计电算化水平上。由于缺乏统一的模式，会计软件混杂，使集团财务信息处于孤立状态。结合预算、结算、核算、统计、审计等多方面的要求，有必要统一集团的财务管理模式，将企业日常管理系统与资金网上支付系统和财务管理系统连接起来，形成对集团财务管理的技术支撑。
（三）健全集团公司财务管理信息，增强财务信息决策性
实行集团财务集中管理，有利于提高集团财务实效性，增强集团财务决策的科学性。从当前情况来看，集团的财务管理尚未建立整个集团全面统一的事前预算管理和事中控制。下属单位或子公司事前预算管理和事中控制超出集团企业财务管理的视野，游离于集团的财务控制之外。事后财务报表虽进行了并表分析，并基于年终考核的需要能得到一定的重视，但其有效性仍需要提高。
（四）加强集团公司财务统一监管，可有效防范财务风险
集团产权监管，最直接的体现是财务监管。在传统的企业集团财务模式下，集团的财务监管主要表现为事前核算、事后监管。中间流程则处于松散状态、无法实现动态的资金监管与财务指导。因此，为有效地防范财务风险，必须对集团的财务实行实时动态管理。而动态管理的基础，就是基于网络办公的财务集中统一管理。在财务集中的基础上，才能便于对集团的财务数据进行实时分析，参照最新的科学指标，进行财务风险的有效防范。
（五）实施财务集中管理，可加强企业内部控制
企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长。如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团内各子公司的资金使用达到合法、安全和有效，便于核对其相应的计划、合同等资料，完全置于集团的监控之下。
二、如何进行财务集中管理
（一）设立内部“结算中心”
设立结算中心可以对集团资金运行实施事前、事中、事后的动态监督，强化财务管理的监督控制功能。不仅使内部结算工作更加便捷高效，而且能够及时为领导决策提供资金运营方面的信息，把“以财务管理为中心”的经营思想落到实处。
首先，结算中心统一管理各子公司的资金，有利于集团集中调配资金全面掌握资金运营情况，及时调剂余缺，提高资金的利用率和收益率，发挥好“蓄水池”的作用；其次，设立结算中心，加大集团对子公司的监督力度，消除各子公司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的弊端，根治资金管理中的“跑、冒、滴、漏”现象；最后，在“内部银行”引入信贷管理机制，设定利率，统一信贷，实行资金限额控制，同时制定有关管理制度，从而打通子公司之间互为堡垒的现象，确立了企业的整体形象。
（二）实施“收支两条线”管理，推行月度全额资金预算管理制度
集团根据年度预算和当月生产经营的实际情况，采取自下而上综合平衡的方法，按月编制全额资金预算，将全部资金收支纳入预算管理。经批准后，按当月生产经营计划切块下达。明确各个环节上的资金收支指标和资金流向，减少资金盲目使用和沉淀，各个部门都有责任和压力，把企业的产供销紧密捆在一起，保证每月生产任务和目标的完成。另外，要求财会人员严格执行月度资金预算，对各单位每月申报的资金使用计划严格审查，对资金使用做到：重点保留，次要削减，逐项压缩，严格杜绝非生产性开支。同时加强跟踪检查，避免挪用，保证资金使用的效率和安全。
集团公司财务管理制度范文第5篇
一、财务管理信息化的理论基础
（一）财务管理信息化的概念
财务管理信息化通常是指在集团公司内部的财务从业人员运用信息科学技术，规范集团内部生产、销售、管理流程，并规划创造出带有本集团特色的组织模式对集团的财务进行管理，从而挖掘集团财务管理信息的潜能，提高集团财务工作的效率，使得相关财务人员在组织开展集团内部的财务管理活动时更加方便更加顺畅，便于其及时准确的处理财务关系，进而达到集团利润的最大值。
（二）财务管理信息化的特点
集团公司在财务信息化管理上最大的特点是将分散的财务集中到一起。财务管理最根本最直接的目标是保证集团利益，在此基础上充分发挥整个集团公司的优势，并且调动其下属子公司的积极性，以集团公司利润最大化和资本运营为中心，对整个集团的集权和分权进行平衡，对集团公司的战略目标及方向进行集中管理。财务管理信息化的基础是以现代科学技术，在具体实际业务中以计算机科学技术为基本载体。但是财务管理的信息化并不等同于会计电算化。
二、集团公司财务管理现状及存在的不足
伴随着市场经济的发展以及企业经营规模的日益扩大，各行各业的大企业、大集团公司的财务管理模式已经不能够同企业的规模相匹配，主要表现在以下几个方面。
（一）财务信息冗杂，可利用率低下
就笔者自身工作经验而谈，当前国内大多数集团企业的财务管理模式较单一，具体呈现出“集团母公司-子公司-孙公司”这样一个三级核算方式。鉴于财务管理并未实现信息化，这种核算方式会给集团公司在制定和实施财务管理制度时遭遇很大的困难，使得公司的相关财务管理制度及规定无法得到贯彻和落实。
同时集团公司内部并没有形成专业的资金管理系统及财务指挥系统，集团的资金散布在各个分公司，而各个分公司的资金又全都投入在各部门的正常运作上。这样一来，集团公司在管理资金和控制财务等方面便缺乏集中的、正规的制度，也没有统一的、公共的内部信息平台，使得集团内部的信息沟通不顺畅，财务信息、资金核算、投融资管理等相关业务集中不起来。无法掌握了解整个集团资金的实时运转情况，无法掌握动态的资金信息，同时也带来了资金成本和资金安全的问题。分公司的很可能会通过自己编造大量虚假的会计信息来隐瞒本期获利，这样集团总公司在对整个公司的财务核查时将会面临财务信息的冗杂与失真等问题，财务信息的使用效率低下。
（二）理论基础薄弱，管理观念寡淡
自会计实行会计电算化以来，大部分集团公司都已经熟练并成功地在财务管理系统中使用了会计电算化。但是正如前文所言，财务管理信息化并不完全等同于会计电算化。电算化在某种程度上只解决了会计部门核算方面的问题，而且仍然是财务管理过程中的事后核算，并没有在集团公司财务的角度对公司财务进行直接的监督、管理及控制；财务管理信息化还要对集团公司的财务会计进行管理和决策分析。
如上述所言，现阶段大部分集团公司的财务管理模式较单一，虽然形式上较为科学，但是追溯到底，其实还并没有正式形成财务管理中的业务一体化，也没有实现财务信息资源管理的有效性，故还不能称之为财务管理信息化。而其在理论基础方面的薄弱，在信息管理观念方面的淡薄，使得财务管理信息化的建设和发展迫在眉睫。
三、如何进行财务管理信息化的建设与发展
集团公司的财务管理信息化建设及规划是一个集团的财务信息化的纲领性指引，其对集团公司的战略意义重大。集团可根据这一指导纲领来确定集团的发展方向及重点，使得其本身在市场竞争中享有很多的优势，从而立于不败之地。
（一）决策层的重视是信息化建设与发展的前提
集团公司的财务管理信息化建设是该集团的头等重要工程，决策层、管理层的各级领导的全力支持对建设和管理财务系统信息化有着十分特殊的意义，能使其顺利并畅通的开发、制定与执行。一个集团公司的财务管理信息化建设能提高其自身的核心竞争能力，并推进其集团自身的可持续发展。倘若决策层的领导对财务管理信息化的作用有着深刻的认识，重视在本集团中进行信息技术的应用及推广，并在建设财务管理信息化等方面给予充分的便利，那么集团公司财务信息化的建成指日可待。
（二）科学的模式是信息化建设与发展的关键
要想让财务管理信息系统在集团公司的发展中扮演制胜者的角色，必须建立一套科学的规范的信息化管理模式。在依托现代计算机科学信息技术的基础上，结合集团公司的实际战略目标，构建出一套科学的内外流程一体化的集团公司财务管理信息平台，包括预算体系、资金体系、核算体系、管理体系的整体建设，使得集团公司从预算到核算、从资金使用到项目管理所有工作都能在同一数据库下进行，提高财务人员管理整个集团公司的质量。
集团公司财务管理制度范文第6篇
关键词：集团企业；子公司；财务管理
一、前言
随着现代企业制度的建立，以往传统的企业财务管理模式以及管理方式已经无法与企业的客观环境要求相适应，母公司要想切实有效的管理子公司，那么就必须强化管理子公司的财务工作，尽快的构建起强有力的财务管理体制，最大限度的发挥出整体的财务资源优势，并且从根本上防范财务风险，只有这样才能够充分的保证集团企业资本的增值保值。然而，集团企业在对子公司进行财务管理的过程中，仍然存在着许多需要尽快予以解决的问题，存在着诸多不足和缺陷，这对集团企业的有序发展带来了直接的影响。由此可见，强化对子公司的财务管理，其现实意义是尤为重大的，集团企业应当提起高度重视。
二、集团企业对子公司进行财务管理的基本原则
详细的来讲，集团企业在对子公司进行财务管理的过程当中，应当严格的遵循以下基本原则：其一，分级管理与统一领导的原则。集团企业应当充分的尊重子公司的独立会计主体地位与独立法人地位，要将一定的自给予子公司，以便于保证子公司财务管理工作的顺利进行，并且支持子公司做大做强。与此同时，还应当以财务管理为手段，以资本为纽带，以产权为基础，确保集团企业能够有效的监督及控制子公司的财务工作，以此大幅度的提高集团企业的经营效益，增强集团企业的财务实力；其二，维护权益及监督制约的原则。对于子公司的财务管理，具体是借助于建立健全对子公司的财务管理制度，监督控制子公司的各类财务行为，积极的采用行之有效的指导性措施，来促进财务风险控制能力的提高，促进各项资源的充分利用，从而维护好集团企业的整体权益；其三，依法合规的原则。在对子公司进行财务管理时，集团企业应当切实遵循国家相关的法律法规，比如《会计法》、《公司法》等，同时还要严格遵照集团总部的股权投资管理、财务管理及控股子公司管理等方面的制度规章，间接的亦或是直接的控股子公司。
三、集团企业加强对子公司财务管理的有效策略
1.构建预算信息系统
集团企业应当将现代化的预算信息系统构建气力啊，在计算机网络中集中各个子公司的预算执行情况与资金流转情况，母公司则可以实时的查询与调动子公司的实际财务状况，充分且全面的将子公司的经营情况控制好，并且将其中所存在的问题及时发现，以便于从根本上减少或者避免子公司财务风险的发生。
2.建立健全财务管理制度
集团企业对子公司实施财务管理的重要基础就是财务管理制度，要想真正的促使子公司进行科学、合理及规范的财务活动，那么就必须确保会计信息的完整与真实，必须保证对子公司的有效与实时监督，必须给予制度上、根本上的可靠保障，做到按制度管理且按规章办事。在财务管理制度当中，应当明确集团企业对各级子公司的财务人员职能及素质要求，及时的创新财务管理方法和财务处理方法。
3.转变财务管理理念
子公司每月底均会将财务快报与财务报表上报给母公司，年底会参加年度财务决算会议，并且将年度财务报表做好，这样就算是将一整年的财务工作全部完成了。此类财务管理依然停滞于以往的会计核算管理阶段，对财务工作仅仅满足于报账、算账与记账的要求，无法将财务管理的“参谋作用”有效发挥出来。所以，对于子公司的财务管理，应当尽快转变财务管理理念，也就是由核算型会计转变成管理型会计，持续向子公司灌输先进的财务管理理念，不断的督促子公司强化研究财务课题。另外，还应当注意对子公司在职财务管理人员的教育和培训，让财务管理人员掌握丰富的财务理论知识及操作技能，以便于充分的将财务管理的作用发挥出来。
4.重视绩效考核
众所周知，集团企业对各级子公司的影响基本上是通过其对子公司派出的高层管理人员、董事所实现的。在子公司的经营管理活动中，母公司并非会直接予以干涉，所以，强化对派出高层管理人员的业绩考核，加强及完善约束机制、激励机制，在集团企业对子公司财务管理工作中发挥着不容忽视的作用。这便需要集团企业要对派出人员构建起系统化的业绩考核制度，逐步形成“干部能上能下，薪酬能高能低”的机制，形成“横向到边，纵向到底”的业绩考核体系，大力推行负责人年薪制，以便于提高派出人员的资本回报意识和创造企业价值意识。此外，还应当建立硬约束、强激励的约束激励机制，借助于实施业绩考核与任免奖惩挂钩的管理方式，进一步规范子公司的财务管理工作。
四、结束语
总而言之，在我国经济的发展过程中，集团企业所占据的地位以及所发挥的作用是非常重要的，所以，集团企业应当切实的立足于管理现状，充分的结合经营管理特点，制定出有针对性的财务管理策略，以强化对子公司的财务管理，从而促进子公司经济效益的提升，并且推动集团企业的可持续发展。
参考文献：
[1]肖春华：集团企业如何加强对子公司的财务管理[J].现代商业，2010，26（5）：22-23.
集团公司财务管理制度范文第7篇
【关键词】集团;财务;监控;措施
随着集团规模不断扩大,对财务管理的要求也相应提高,为增强对下属公司的管理,集团总部应不断加强财务管控方面的建设。集团的财务控制是集团控制的基本手段,任何一个子公司,无论其业务贡献有多大,也不论其经营管理层能力有多强,集团总公司都应该对其财务活动进行监控。为更好地发挥财务控制职能,需要逐步完善集团财务管理体系建设,建立资金结算中心对集团资金进行集中管理;制定集团统一的会计核算制度和财务管理制度,来规范下属子公司的财务行为,以实现对子公司财务活动的有效控制;同时建立一体化的财务信息系统用来支持财务管控;建立内部审计制度用来监督评价控制是否有效。
一、建立集团资金结算中心
资金管理是公司财务管理的中心,因为资金是一个企业的血液,建立集团资金结算中心是为了强化母公司对集团资金流转的控制,谋求财务资源的聚合协同效应,结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要,在集团内部设置的资金管理机构,进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构,主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门,受企业集团委托,代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动,其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有:融通资金、加强内部监控、提高整体信用,降低财务风险。
(一)建立集团资金结算中心的意义
在集团内部,有些子公司效益好,资金周转快,而某些子公司资金相对匮乏,通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司,提高集团内资金的使用效率,实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核,对其实施必要的监控和管理,防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金,使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后,集团公司可以整体融资,增强了实力,提高了信用等级,同时,内部资金的相互调节减少了外部融资,也相对降低了财务风险。
(二)建立集团资金结算中心的措施
1.摸清家底,调查清楚集团所属企业的银行开户账户及现有存款余额和借款余额。
2.选购一套专门针对结算中心设计的软件系统,同时请软件公司帮助建立资金管理的业务流程。
3.设立开放式结算柜台。临柜设立接票岗位,负责票据及印章的审核,并记账;后台设立复核岗位,对临柜岗位的账务进行复核,只有经过复核的账务才能入账。
4.结算中心统一到银行开立结算账户,实行一个账户多个户名(其户名为结算中心的成员单位),用于对外结算。
5.结算中心为每个企业在结算中心内部开立结算账户,用于日常企业与结算中心的结算。
6.除基本户外,所有企业将账上余额全部转到结算中心在银行开立的账户上,并且将原账户撤销。
7.整个集团所有收入全部进入结算中心账户,然后由结算中心分发到各企业;其原始凭证作为结算中心记账的依据,结算中心制作特种转账传票,作为收款企业的记账依据。
8.除零星费用外,所有付款由结算中心统一对外支付。
9.由结算中心统一对外融资和还贷,对每笔借款结算中心进行明细核算。
10.企业需要资金,先向结算中心申请,由结算中心向企业发放,结算中心对每笔放款进行明细核算,结算中心按照银行同期利率收取利息。
11.结算中心负责与银行对账,生成银行存款余额调节表。
12.企业成员单位将原来与银行对账改为与结算中心对账。
二、建立统一会计核算制度
会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法,明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。目前集团总部对各下属子公司在会计核算上,缺乏统一的制度和规范,核算存在较大的差异,有必要建立统一的会计核算制度。
(一)建立统一会计核算制度的意义
统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础,有利于其他管理制度的建立和实施,能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致,提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息;有助于统一会计核算标准与流程,提高核算质量与效率。同时也为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据;为上级考核提供了方便;便于审计师为上市公司审计。统一规范的会计制度,流畅的会计核算流程,为审计师提供了良好的审计环境,可以加快年度会计报告披露时间。
(二)实行会计集中核算的措施
实行会计集中核算后,核算企业发生的资产购入、调入、调出、清理、报废、出售等增减变动业务时,要及时到核算中心报账,核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账,但对物品不能及时进行核对、检查和管理,因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。核算单位应保留资产备查登记簿和固定资产卡片。资产备查登记簿、卡片由核算单位资产管理部门负责管理。按照资产的类别分设账页,账内按照保管、使用单位设置专栏,每月序时登记资产的使用、保管和增减变动及结存情况。资产卡片一式一份,由资产管理部门负责,每一独立资产单设一张,并按资产的类别、保管和使用单位顺序排列,落实到责任人。资产卡记载该项资产的编号、名称、规格、技术特征、使用单位、启用日期、预计使用年限、停用以及大修理等详细资料。凡是有关资产大修理、内部转移、停止使用以及清理出售都在卡片上登记。做到账账相符、账实相符。
三、建立统一财务管理制度
财务制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。制订一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管理制度,有利于规范集团内各子公司的财务管理工作,提高各子公司和集团整体的运用效率。在整个集团内部,应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度,子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则,结合自身特点,自行制定本公司具体的财务管理实施细则。
(一)建立统一财务管理制度的意义
规范企业管理:从集团层面对集团内各公司的财务管理工作进行规范,使各子公司的财务管理更加科学化、规范化;提高了管理效率。建立财务管理制度,界定了集团与各子公司的财务管理职责和权利,对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程,能够减少工作中由于责任不明而引起的内耗,提高了企业内部的管理效率;提高了集团资源利用率。通过资金集中管理,合理配置集团的各项财务资源,能降低企业运营成本,提高资源使用效率。同时,加强内部控制防范经营风险,规定资金、重要资产的风险控制措施,提出主要资产的内部控制规范,明确各责任中心的风险管理职责,建立较为完善的风险防范体系。
(二)实行统一财务管理制度的措施
首先要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责;财务部门具体岗位的设置,各岗位的职责;财务人员的基本要求,财务部门负责人的基本要求,财务人员职业道德、工作交接及继续教育;同时明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等;明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式,全面监控集团资金活动,充分发挥集团资金整体运作的优势,提高资金运用效率,降低资金成本,控制资金使用风险。
明确资产管理原则,建立健全资产管理责任制,具体规范货币资金、应收账款、存货、固定资产、在建工程、对外投资、无形资产的管理细节,明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责,建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度,加强资产的保管和维护,实现资产运行的安全高效。
四、建立财务信息一体化系统
对于集团型企业来说,在目前竞争异常激烈的市场环境下,利用信息化手段实行财务集中管理,加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。如果母子公司之间的财务信息是隔离的,子公司的信息不能及时传递到集团总部,集团总部与子公司不能实现信息共享,集团难以实现有效的信息控制,就会难于实施对下属公司的财务管控,增大集团的经营风险与财务风险。在集团内实施财务信息一体化,集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理,将财务数据进行集中式管理,集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息,集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息,解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面而产生的管理和控制力度弱化的问题。
构建一体化的信息系统,集团总部可以实时看到子公司所有的信息,能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度,提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力,同时对子公司的数据进行实时监控,增强信息的可靠性,决策层能够及时准确地获取管理信息,加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解,可以更客观地评价子公司经营业绩。
五、建立内部审计制度
(一)集团总部建立内部审计的必要性
内部审计,是指在公司内部建立的一种独立的评价、监督活动,目的是促进企业内部控制的建立、健全,改善经营管理,提高效率、规避风险,为增加公司价值服务。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况,但高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自进行监督,因此,有必要建立完善的内部审计制度。内部审计在平衡不对称信息,发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用,是集团财务控制的主要手段,既是公司治理结构的重要组成部分,也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。
(二)建立内部审计制度的措施
要做好内部审计工作,离不开领导的支持和重视。内部审计机构在本集团主要负责人的直接领导下,独立行使内部审计职能,对本集团主要领导负责并报告工作。内部审计人员也应该努力创造成绩,写出高质量的审计报告,提出自己的合理性建议,使领导充分认识到内部审计的重要作用,从而充分采纳内部审计人员提出的合理性建议。同时,单位主要领导要加强财经法规的学习,充分认识到财务管理的重要性,切实做到依法理财、科学理财。单位财务管理出现重大问题, 主要领导应承担责任。当然,在集团内部审计的发展阶段,也不能强求所有企业一步到位地解决独立内审机构的设置问题,但应该从实际情况出发,在保证集团主管部门独立设置内审机构的基础上,逐步完善企业的内部审计机构设置和专业审计人员的配备。集团内部审计工作应紧紧围绕本部门、本集团的工作中心,应在服务于本部门、本企业总体工作目标的前提下适时开展内部审计工作,为部门发展提供有价值的建设,从而真正发挥其在建设高效、廉洁的集团企业过程中所应有的作用。
【参考文献】
[1] 陈新忠.浅谈企业集团财务控制的完善[J].西部探矿工程,2004(4).
集团公司财务管理制度范文第8篇
企业集团进入集中管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。
2加强现金管理
现金是企业的血液，是企业财务管理的重中之重。首先，现金是企业流动性最强的一种资产，所以它也是最容易出现被挪用、舞弊的资产之一，因此有进行集中管理的必要。而且现金的集中管理还可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，现金的表现形式主要有:库存现金、银行存款、短期证券。其都具有易于记录、保存、控制、调度的特点，为集权管理提供了可能。
3推行全面预算管理
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。初步构建预算管理体系框架，成立预算管理机构，建立预算管理的组织网络和业务网络，并且制定预算编制的方法、原则、程序，建立预算调整、监控体系及考核机制。在信息化网络平台的基础上，将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中，从而形成覆盖集团公司生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。预算是管理层制定的详细的企业运作计划，本身具有整体性，它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的，所以预算管理宜采用集权。
4加强财务信息控制系统建设
集团公司里母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
5及时编制企业年度财务预算和财务会计报告
企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体联签制。
为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算，不得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项，对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
6建立财务公司或资金结算中心，提高资金使用效率，强化集团管理和控制
随着我国企业集团发展壮大，它迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力，提供金融服务及促进产业资本和金融资本相互融合的作用，财务结算中心就是企业集团财务管理的发展方向。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动，资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是母公司设立资金结算中心或有集团内各成员企业共同出资成立财务公司，作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。
无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。其功能为：①结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设帐户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内务企业的资金结算业务。②内部监控职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运做的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。③资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可提高资金的使用率，财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。
7建立财务风险监测与预警系统
一般来说，财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程，国内外的大量案例表明，陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的，因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。集团公司财务风险监测与预警是认综合指数的形式，对财务运行的全过程进行监测，对监测结果进行识别，判定监测到的公司财务处于何种景气状态及预示着何种景气状态，集团公司可利用计算机管理信息系统，将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，模型就可以综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而采取及时有效的措施防范和化解风险。财务风险监测与预警系统的应用主要包括两方面：一是对集团公司财务风险的大小进行纵向和横向比较。通过对不同时期财务风险的综合度量，可以反映财务风险状况的发展趋势；通过对不同公司财务风险的比较，可以反映本公司财务风险管理水平的高低。二是对财务风险的监测预警。通过监测与预警，可以对公司的总体财务风险水平进行良好的衡量与监测，及早发现财务存在的问题，防患于未然，这对公司健康发展非常必要。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者提纲挈领，站在公司整体的高度上把握公司的财务运行情况，预先了解公司财务危机，以达到既见树木又见森林的目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各单位，并且成因复杂，因此，集团公司应对各单位的财务运行情况进行监测与预警，建立各单位的财务风险监测及预警系统，即根据集团公司各单位的职能、特点等的不同，来分别设置相应的财务风险预警线。
8通过财务网络电算化，实现会计集中核算与控制管理
计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。在企业集团内部利用网络技术，对管理手段和方式进行彻底变革，已是当务之急。实现对子公司的各类资产进行监管，对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹，在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益最大化，如公司可以利用用友ERP软件，使用财务、工资、固定资产等系统，既可独立使用，又可有机融为一体，真正实现无缝连接，用友ERP在网络环境下，财务、固定资产管理、工资管理等部门之间信息共享，实时传递，有利于部门之间的协调；管理者可以实时查看相关财务信息，了解企业资金运转状况。其优点主要体现在：①记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；②各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；③主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则，在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人（无论母公司还是子公司），都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善。
企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。集团财务控制体系的构建与运行是集团公司为建立现代企业制度，提高国际市场竞争能力，适应全球经济一体化和知识经济发展所进行的一系列深化改革的一部分。要保证集团财务控制系统能良好地运行，还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。企业集团必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新管理，为适应新的经营战略方针而不断调整自己的财务管理模式，以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势，以最少的投入创造最大的产出，为社会创造最大的价值。
参考文献
1张志强.我国企业集团财务管理模式的选择与构建[J].财务与会计导刊，2005(1)
2王素荣.集团公司财务风险防范及控制[J].中央财经大学学报，2004(10)
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4杜胜利.基于产业类型的财务公司业务模式比较[J].财务与会计导刊，2005(4)论文出处(作者):