高级项目经理
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高级项目经理范文第1篇
一、项目沟通管理的沟通对象
1.与高级管理层的沟通大多数项目必然会改变利益、资源在项目需求的企事业单位各部门、个人之间的分配，甚至对该单位意味着一场变革。因此，需要高级管理层在单位内部提倡变革的理念，营造变革的氛围，鼓励员工参与到变革中去。在本案例中，C学院内部的管理部门之间或多或少存在着资源冲突、职责交叉或不清晰、协调不够等问题。项目经理注意与高级管理层充分沟通，一方面是了解他们的发展战略设想，另一方面是取得高级领导层对项目的理解和支持，规范以往的业务流程、改变改善已存在问题的管理模式，来适应管理信息系统的要求。领导对项目的理解和支持成为项目成功的关键和顺利实施的保证。另外，本案例的项目经理通过与C学院高级管理层积极的沟通，从学院高级管理层获得了有效的支持，例如在人、财、物方面保证了项目得到必要的资源，也就保证了项目的进度。学院领导积极参与项目实施，并且使项目团队获得打破官僚层次、迅速决策、达到理想目标的授权。参加者能感受到这种关心与支持，增强了为项目工作的信心，团队活力得到了很大提高。2.与客户的沟通与客户的关系是项目经理应该处理的最重要的关系之一，增加沟通和减少误解是处理好这个关系的关键所在。项目成功的必要条件之一，即是项目经理和客户之间需要达成一种合作性的工作关系，而实现双赢合作的一个重要条件是项目经理和客户之间始终保持有效的沟通。在本案例中，客户是C学院各职能部门人员，他们所关心的是系统是否“好用”，能否提高自己的工作效率，尽量将自己从繁杂的事务中解脱出来；项目经理则希望自己所负责的项目能够达到客户需求，为自己及其所属公司创造良好的口碑，获得最好的收益。项目经理及时有效地与客户方使用人员进行交流，保证交流渠道的畅通无阻。3.与项目团队的沟通项目经理和项目团队成员是项目团队的主要组成部分，鼓励团队建设和团队成员之间合作的最有效的方法是鼓励团队内部真诚沟通，建立一个自愿性的，相互依存的项目团队。本案例中，在制订计划、工作分解结构时，项目经理让几乎所有的项目组成员参加，增进参加者对计划、组织结构图等的理解与支持。这样做可能比较花时间，但是可以保证在具体的执行过程中，特别是在项目发生变更时（例如C学院某部门的功能需求临时变更或者因学院的某些政策性变动而带来的变更）得到更多的支持，可以提高参与者的理解、信任、投入及拥有感。此外，项目经理通过与成员的大量的正式、非正式交谈与沟通，了解项目的进展情况并得到足够的信息，这样就可以及时纠正或解决一些问题。4.与职能经理的沟通在大多数企事业的现有体制下，项目部基本没有足够的资源，包括人力及物力资源，这些资源基本来自合作单位内部各职能部门，本案例的情况也不例外。C学院的人力及物力资源都分配在各个职能科室，项目经理必须考虑这些资源能否满足技术要求，能否适应环境的改变，例如进度拖延、预算增减、任务变更、人员调动等。在这样的环境下，控制这些资源的职能部门负责人的能力，决定着在能否所需时间段内获取所需资源，因此，项目经理必须要与职能经理（本案例中为C学院科室负责人）进行有效的沟通，保持和谐的关系。另外，项目总目标的实现有赖于各个子目标的协调推进，对项目经理和职能经理的沟通来讲，可以起到把握总目标推进的方向，又照顾到各职能部门的特殊需求，在不影响总目标的前提下，可以对职能部门子目标作适当修正或调整，坚持原则与妥协相结合，以求和谐推进大目标的顺利实现。5.与其他项目经理的主动沟通有的大型项目会分成若干个子项目，也会有若干个项目经理承担不同的任务，而各个任务之间是紧密联系的，因此项目经理应该主动地与其他项目经理进行沟通，以保证项目的顺利实施。在本案例中，项目规模不大，只有一个项目组和项目经理，因此未涉及此类沟通。
二、项目沟通管理过程中应该采取的沟通方法和技巧
在上述案例的项目实施过程中，项目管理人员运用了以下沟通方法和技巧，取得了较好效果。1.合理地选择沟通方式和环境。合理地选择沟通方式和环境对于提高项目沟通中的有效性是非常有用的措施之一。例如，项目经理将召开团队大会与下达相应文件的方式相结合；将个别谈话的方式与电话沟通的方式相结合；沟通地点或选择办公室里，或选择会议室内，或选择在工作餐桌上。2.正确地安排沟通次序和时间。在项目沟通中，通过沟通双方的洽商，合理地安排沟通次序和时间，给沟通带来方便。例如，在调查客户需求时，究竟是先与客户组织的领导进行沟通，还是先与客户组织的下级进行沟通就必须正确地进行安排，否则会造成客户组织对于沟通的消极对待甚至是抵制；与项目客户或高级管理层进行的沟通时间安排也必须正确地计划，否则同样会影响沟通的效果，甚至造成沟通障碍。3.适时地营造沟通的氛围。在项目沟通之始就营造出一种保障沟通顺利进行的友好氛围。例如，在进行项目可行性评价的调查面谈时，首先要向对方说明面谈沟通的目的、意图和为什么选择对方进行沟通以及对方的相应权利与义务，特别是要强调对于对方的信任和提出希望对方提供帮助与合作的要求。4.充分地运用信息反馈。有很多项目沟通问题是由于信息缺乏形成误解所造成的，在沟通过程中信息反馈方式的正确的使用，能有效地减少在项目沟通中产生障碍和误解。信息反馈还可以使非言语；可以在现场直截了当地进行，也可以是在结束后进行。信息反馈不囊括回应提问、主动的直接提问和对信息进行概括等，有时甚至使用实际行动提供信息反馈。5.准确地驾驭语言与使用词汇。项目沟通中所使用的语言和词汇以及如何去使用这些语言和词汇都会成为形成沟通成败的关键。例如，项目管理人员在与客户进行需求沟通时，尽量减少使用专业术语来描述一些功能报表，以便使对方能够清楚明白地理解其所提供的信息和所表述的想法与观点。6.积极地使用非语言信号。项目管理人员在沟通过程中通过注意对方的各种行动和表情等非语言信号去验证对方发出的语言信号，并且积极地使用各种非语言信号，确保这些非语言信号和他们所使用的语言信号相匹配，以起到强化沟通效果的作用。例如，饱满的精神状态、愉快的面部表情，能让对方体会出沟通的诚意，使沟通变得轻松。7.有效地利用信息技术加强沟通。信息技术的迅速发展为沟通提供了更多的渠道，充分利用多种渠道和手段，例如电子邮件、网络平台、项目管理软件等，能够提高沟通的效率。
三、项目沟通管理过程中必须具备的沟通理念
高级项目经理范文第2篇
Abstract： Multi-project management inherited the theory and methods of single project management， and compared with single project management， multi-project management is a balancing process， and many factors restrict the success of implementation of the project， so strating from how to control the balance of the process， making each project effectively balance resources and promote coordinately in the implementation of the project， this article made a detailing introductin to the existing difficulties in the implementation of multiple project management within the same business area and solutions.
关键词： IT企业；同业务领域；多项目管理
Key words： IT enterprise；the same business areas；multi-project management
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0127-02
1 多项目管理实施的难点
1.1 项目环境变化大 项目实施过程中，项目的分化、组合及需求变更剧烈。一个项目往往会面对多个不同身份的客户，如管理客户、设计客户、使用客户等，而这些客户提出的各种特定需求往往又需要项目组去迎合，再加上客户业务改革或国家法规的变化，从而导致已研或在研项目的需求不一致或发生剧烈变更的情况时有发生。同时，由于国家发展的需要，客户单位各部门的职能可能出现拆分组合，因此一个项目将可能被拆分成多个项目或者将多个项目合并成一个项目进行管理。
1.2 资源协调难度大 在多项目环境中，每个项目都有一个项目经理，那么每个项目经理都会想尽一切办法，使自己项目得到上级领导的大力支持，从而获取较高的资源优先级别。而企业资源有限，这必将导致项目经理之间的互相挤兑，从而影响整个项目的顺利实施。
另外，组织机构建设不符合项目发展的需要，职能部门的人力资源被分配给项目组，从而很容易导致项目组成员在职能命令和项目命令选择时左右为难，而项目经理也将花费更多的时间精力来指挥协调各职能部门为其项目服务。比如职能部门派出的设计师只管按照自己接受命令时获得的内容进行设计，完全不理会项目经理在项目实施过程中与客户讨论后达成的一致或妥协，而项目经理又无法对设计师进行任何约束，只能通过其上级进行协调，最终引发项目进度严重滞后。
1.3 人力资源控制难 人力资源管理是项目风险管理中至关重要的一个环节，在IT企业中更是如此，IT企业的产业结构调整、软件开发技术的升级，都需要有掌握相关知识的员工，尤其是那些掌握关键知识的高级工程师。但事实上，很多高级工程师在企业中能者多劳，却得不到领导重视或者相应的待遇，这必将导致人员的频繁变动或短缺等问题，影响项目的成功实施，从而决定着企业的生存和发展。
2 多项目管理实施对策
2.1 建立目标导向型组织结构 IT企业中用得最多的就是按部门职能处理项目的组织形式。但从项目规模大小、项目重要性和创新需要、资源整合需要、环境复杂程度、预算和时间限制、需求资源的稳定性等因素考虑，在组建项目团队时必须要打破部门壁垒，将人员暂时性地调离该部门，在项目研制期间，他们在行政上只属于项目组，与原来的部门暂时脱离关系，只接收项目经理的领导。在这样的管理模式下，所有资源被项目经理掌控，所有人员的工作目标就是项目经理定下的项目目标，不仅可以充分调用项目组所拥有的资源，避免政出多门对项目执行造成的干扰，而且可以将所有人的力量形成合力，使得项目目标可以更快更好地实现。
2.2 合理的资源配置 解决资源配置问题是解决多项目管理问题的关键。以下措施将有助于项目经理在资源平衡过程中正确把握：
2.2.1 合理的项目分组 在实施多项目管理之前，我们有必要在众多项目中进行筛选，将特征相同或相似的项目并行，并根据项目所在业务领域、客户群、项目内容及实施的骨干人员等方面给项目进行分组。这样，不仅可以合并节省研制人员熟悉业务及软件设计方面的成本开销，而且研制出来的软件模块中代码重用率也比较高，可以在使用相同资源的情况下尽量提高工作效率。
2.2.2 多项目进行共同的需求分析、软件设计和项目策划 由于多项目之间存在业务领域、项目的客户群、项目内容、等特征的相同或相似性，那么这些项目的研制需求以及用户使用上也存在着较大的相似性和互补性，将这些项目看作一个大项目，统一进行需求分析，可以充分体会客户提出的功能需求的初衷，了解各项目功能需求所应当实现的具体操作、了解业务领域中各业务的流转过程以及相关的数据项定义，为提高产品的性能、可用性、可扩展性、互操作性都具有很大的好处。此外，通过统一的需求分析，不仅可以尽可能在软件中采用统一的数据标准，还可以充分了解软件和软件之间的相互关系，预设交互接口，极大地解决本企业用户经常性提出的多个软件之间进行数据级及控制级信息交互的需求后苦于数据标准不统一及系统无数据进出接口而耗费巨大成本改造软件的问题。
指派专门的设计人员对多个项目进行统一设计，可以更清晰地划分各项目的涵盖范围，设计统一的共用模块、专用模块及共等，大大提高代码的重用程度，无形中降低了很多项目开发的成本。并且多个项目是统一进行设计，在进行项目级的联试和集成中，也会降低调试的成本，提交产品质量和工作效率。
多个项目由一个项目经理主管，进行统一的项目策划，可以根据项目分组中各项目整体的资源要求进行人、财、物等资源的调配，控制项目进度，确保任何一个项目在需要其他项目提供资源时都尽可能地获得相关资源，在项目内形成人员的合力，在项目分组内形成项目的合力，更快更好地推动项目分组中各项目的实施。
最后，还可通过利用非关键活动时差，减少资源冲突，业务外包，虚拟管理，业务流程重组等方式，扩大资源利用效率，以此实现优化资源配置，由于在其他文章中论证过多，在此不再赘述。
2.3 适当控制人力资源的风险 适当控制企业人力资源的风险，主要可以从以下三个方面进行控制，第一，建立良好的绩效评估系统，能够促使项目人员改变自己的行为，增强对企业的忠诚度，提高个人在组织环境的自我学习动力。第二，降低项目人力资源的不可替代性，特别是高级工程师在项目成员中的不可替代性。时刻注意每个项目成员对项目干系人的影响力，发挥PMO的作用，提高整体团队对项目干系人的影响力。注意：人员不可替代风险易于识别，容易遗忘，难于操作，应有全盘谨慎的考虑。第三，平衡项目人力资源的水平。在项目组中，特殊的人员经常会带来很多意想不到的麻烦和矛盾，为了降低这种情况发生的可能性，我们就需要提高非突出者的水平，这在某种意义上说，也是一种资源平衡。
参考文献：
[1]白思俊主编.《现代项目管理》上中下册，机械工业出版社，2002.
高级项目经理范文第3篇
关键词：电网工程 “五位一体” 业主项目经理 资格认证 主成分分析
一、引言
为促进“五位一体”协同机制建设专业化落地，满足国家经济发展快速增长的要求，在电力公司各公司、各部门的共同努力下，电网工程建设项目取得了令人瞩目的建设成绩。[1]国家电网公司对电网工程建设的控制一直有着非常严格的规定，加之近期新出台了《国家电网公司输变电工程业主项目部管理办法》，对业主项目部工作内容及质量要求也变得更高，特别是对业主项目经理的工作规范方面。据悉，2015年的电网投资将达4202亿元，同比增幅达24%，投资金额再创历史新高。而2014年，国家电网的投资金额达到3385亿元，同比2013年增幅达到14.1%。[2]项目如此之多，投资如此之大，加强电网工程项目控制，规范业主项目经理资格认证工作变得十分必要。
许多单位会参与到电网工程建设中，其中包括设计单位、施工单位、监理单位等等，然而，每个部门、每个单位都有自己的项目盈利目标，立场不同则管理目标也就不一样。业主项目经理在电网工程建设中应占主导地位，起到总调度作用，在满足业务需求、建立电网工程项目建设伙伴关系以及落实关键业务流程等方面发挥着越来越重要的作用。[3]但目前，各公司、各部门却没有一套标准的体系统一规范业主项目经理资格认证过程，并且，现有业主项目经理资格认证机制也并未达到激发业主项目经理工作热情、提升项目管理人员业务素质、管理能力和工作执行力等目的。因此，本文在梳理以往业主项目经理资格认证工作的基础上，利用专家调查法、头脑风暴法以及主成分分析法，系统分析影响业主项目经理资格认证的主要因素，并建立一套适用于电网工程建设的业主项目经理资格认证体系模型，此模型从业主项目经理资格等级及积分、认证申请及考试、认证升级及评价考核等方面入手，培养出具备业务核心竞争力的业主项目经理群组，从而实现业务能力的提升，推动项目目标的实现，为日后电网工程建设项目提供一定的理论和实践指导，图1橐抵飨钅烤理资格认证体系模型。
二、业主项目经理资格管理现状与问题分析
国外项目经理职业资格认证制度发展较为成熟，已建立起具有专业代表性和权威性的资格认证制度。英国皇家特许建造学会（the Charted Institute ofBuilding，简称CIOB）最先引入建造师资格制度，在欧洲、澳洲及美洲等国家要求强制执行，在亚洲、非洲、拉丁美洲等大部分国家也得到广泛推广。该制度对申请人的工作经验、教育背景、品质道德、项目业绩、心理素质等多个方面进行连续循环考核，致力于项目管理行业的水平提升和标准制定与推广。[4]美国项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）致力于项目管理领域内的标准制定、权威树立、科学研究、人员培训、知识推广以及创新发展，是第一个获得ISO9001国际认证的认证考试，其推出了一系列项目经理资格管理制度，包括PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）两种认证考试制度，现在同时采用英、法、德、日、朝、西班牙、葡萄牙语和中文等九种语言进行考核。[5]国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，简称IPMP），实行四级项目管理资格认证，在全球范围内推行，它代表目前国际上项目管理资格认证的最高水平。IPMP对考生所具备的知识、经验及能力水平进行综合评估，其对项目管理专业人员能力考核的最基本定义是“能力=知识+经验+个人素质”。[6]
1995年1月，建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，标志着我国正式开始推行项目经理负责制。2002年12月，人事部与建设部联合《建造师执业资格制度暂行规定》，这是我国项目经理资质管理制度向建造师职业资格制度的过渡。2008年2月开始，我国停用所有项目经理资质证书，并严格规定必须由取得相应建造师资格等级的人员担任项目经理。[7]自实行各项规定以来，项目经理管理组人员整体素质不断提高，工作内容日趋规范，施工企业管理制度也不断更新完善。但是，与国际领先的项目经理管理制相比，目前我国项目经理管理制落实到具体的电网工程业主项目经理资格认证中仍存在一定的现实问题。
（一）资格评定不合理
担任业主项目经理工作的人员必须先通过建造师执业资格考试，而建造师考试通常侧重于理论知识的考核。对于刚走出校园的年轻人来说，有丰富的考试经验和较佳记忆力，考取建造师资格证书相对容易。而对于长期从事工程实践、具有丰富管理经验和较强的管理能力的项目管理人员来说，由于工作压力大，工程进度紧，工程管理重等工作原因，没有充足的精力与时间对建造师考试的知识做全面的学习，加之考核制度不甚合理，考试内容设置不够科学，因而无法取得建造师执业资格证书。由于目前业主项目经理资格评定制度不合理，导致有能力胜任业主项目经理的管理人员没有资格证书，而取得资格证书的人员却不具备业主项目经理职业素质这一尴尬局面。此外，电网工程项目电压等级不同，业主项目经理任职范围也有所不同，而现有资格评定管理体系并未对其区别对待。
（二）认证流程不规范
电网工程项目种类繁多，每个项目都有各自的特点及工程建设难点。如电网工程通常分为220千伏、110千伏和35千伏等不同种类电压等级，则其相应的业主项目经理任职条件也有所不同。基于电网工程种类繁多的项目背景，以往业主项目经理认证工作中，存在认证申请、考试及考核评价内容不规范、不统一的现象。然而，业主项目经理认证工作应该有一个科学、客观、系统的认证体系，要全面考虑每个项目的不同项目特点和项目诉求，充分调动业主项目经理的工作积极性和主动性，对业主项目经理的资格认证指标进行规范和调整，使认证过程更符合项目实际需求，对业主项目经理的工作给予公平公正的评价。
三、 业主项目经理资格认证体系的建立
（一）业主项目经理资格等级划分及积分原则
1..等级划分
为满足电网工程项目的差异，根据可管辖项目电压等级不同，利用专家调查法、头脑风暴等理论方法，开展业主项目经理问卷调查、典型岗位走访，精细化识别业主项目经理任职范围，做到不同项目内容各有侧重。根据调查讨论结果，将业主项目经理分为A、B、C三种（向下兼容），项目经理任职范围见表1。
2.积分原则
影响业主项目经理资格评定的因素有很多，不能仅仅依据建造师执业资格证书这一项判断相关项目管理人员是否能够担任业主项目经理一职。而在众多影响因素中如何提取到关键因素、准确把握业主项目经理资格评定指标，本文通过引入现代统计分析方法中主成分分析理论解决上述问题。
主成分分析（Principal Component Analysis）也称主分量分析，[8]是霍特林于1933年首先提出来的，利用降维的思想，在损失很少信息的前提下把多个指标转化为几个综合指标的多元统计方法。进行实证研究时，为了更准确、全面地反应事物特征及内部发展规律，往往要考虑与其有关的诸多指标，这样就会产生如下问题：随着相关指标的增多，所需研究的问题也变得更加复杂，由于各指标均反映同一事物，造成信息的大量重复，这种重复可能会掩盖其真实特性与内在规律。通过主成分分析，从事物内部错综复杂的关系中甄选出主要成分，从而有效利用大量统计数据进行定量分析，揭示变量之间的内在关系，主成分分析理论模型如下：
根据对以往电网工程业主项目经理资格认证工作的深入研究，选取高级职称、中级职称、初级职称、注册建造师、注册监理师、注册造价工程师、学历背景、培训经验等作为基础指标，联系150位具有业主项目经理工作经验的人员作为调查对象，根据自己实际的工作管理经验回答问卷内容，收集有效数据134份，作槎量研究数据。在确定指标体系和调查数据的基础上，利用统计软件SPSS，可以得到方差分解主成分提取分析表，如表2所示。
在某种程度上，特征值可以被看成是主成分影响力度大小的指标，如果特征值小于1，说明该主成分的解释力度还不如直接引入一个原变量的平均解释力度大，因此一般可以用特征值大于1作为纳入标准。[9]通过表2可知，前5个主成分因子的特征值均大于1，且累计贡献率已达86.879%，根据累计贡献率大于85%的主成分因子选取原则，提取前5个作为主成分因子，根据调查小组讨论及专家审定，将第一个主成分A1定义为职称分，将第二个主成分A2定义为资格分，将第三个主成分A3定义为职务分，将第四个主成分A4定义为单项工程种类，将第五个主成分A5定义为管理成效。
甄别出主要影响因素后，根据专家经验制定出标准的电网工程业主项目经理资格积分原则。初次申请持证人员的项目经理资格及业绩通过初始积分体现，由公司建设部根据申请人提交的资格及业绩材料计算并登记。将从业人员职称、资格、完成的项目数量、所担任职务和管理成效综合折算成积分，初次上报资格认证申请截止日之前5年内（包括5年），期间所参与的开工/投产工程可折算成初始积分，计算规则如下：
其中，Y1为业主项目经理申请人初始积分，X1为个人基础分，包括职称分和资格分两部分之和，P为职务系数，X2为单项工程基础分，X3为管理成效分，各指标具体内容及计分原则如表3所示。
为了激发业主项目经理工作积极性以及提升项目管理工作质量，当业主项目经理取得相应资格后，还需要对年度业绩和平均业绩进行考查，其积分计算如下：
其中，Y2为年度业绩积分，q为项目标准化管理抽检得分率，e为加减分，Y3为年度平均业绩积分，N为单项工程数据量，各指标具体内容如表4所示。
（二） 业主项目经理认证申请及考试
1.认证申请流程及内容
一是接到公司资格认证通知后，各建设管理单位负责组织本单位人员填报相关申请表，完成资格初审后将经签章的表格及支撑材料（业主项目部成立的正式文件、开工报审表、启动验收证书或其他证明申请人业绩的有效文件）汇总报公司建设部复核。二是申请取证人员为各建设管理单位拟担任业主项目经理的人员，主要包括：符合本办法条件、拟初次担任业主项目经理的人员；申请证件升级的持证人；资格等级证书本年度即将过期的人员；原证件已取消，计划重新取证的人员。三是初次申请/证件复核（或证件升级）执证人需达到以下积分和业绩标准，方可申请并取得相应等级的证件：A证：初始积分/动态累计积分≥80分、且满足以下业绩条件之一：至少担任过两项110千伏及以上输变电工程业主项目经理/副经理；作为业主项目部成员，至少参与过两项220千伏及以上输变电工程业主项目部的管理。B证：初始积分/动态累计积分≥50分，且满足以下业绩条件之一：至少担任过两项35千伏及以上输变电工程业主项目经理/副经理；作为业主项目部成员，至少参与过两项110千伏及以上输变电工程业主项目部的管理。C证：初始积分/动态累计积分≥30分，且满足以下业绩条件之一：作为业主项目部成员，至少参与过一项110千伏及以上输变电工程业主项目部的管理；作为业主项目部成员，至少参与过两项35千伏输变电工程业主项目部的管理。
2.认证考试流程及内容
公司每年组织业主项目经理考试，考试不合格者，公司将暂停其业主项目经理资格，收回证件，待后继考试合格后再行恢复。业主项目经理考试人员包括但不限于申请取证人员和现有项目经理。
（三）业主项目经理认证升级流程
一是在国家电网公司和公司组织的各类工程现场检查期间，业主项目经理必须携带证件备查；二是各建设管理单位于每年1月份将业主项目经理资格等级证件、上年度积分表及支撑材料报公司建设部，由公司建设部将持证人上年度积分在证件上进行统一登记更新；三是当持证人积分及业绩达到本工作要求规定的更高级别证件标准时，鼓励持证人申请并获得高一级的资格等级证书；四是证件有效期为3年，3年后由公司建设部根据执证人员动态累计积分及佐证材料对证件进行复核，在证件有效期内，通过证件升级考核获取高一级证件后，有效期自印发新证日期起重新开始计算；五是持证人在持证或升级未满1年时不得申请证件升级。
（四）业主项目经理评价及考核
一是公司每年根据项目标准化管理检查结果及业主项目经理年度平均业绩积分情况，对排名靠前的10名业主项目经理进行表彰；二是参加考试的人员要严格遵守考试纪律，对有弄虚作假、代考、作弊、影响考场秩序等行为的人员取消考试资格，且一年内不得申请业主项目经理资格；三是发生下列情况之一者，公司将取消其业主项目经理资格，收回证件并对其个人及所在单位进行通报：在工程项目管理中，、行贿受贿，存在各种违法乱纪行为并受到相关查处者；所管理的工程发生六级及以上安全或质量事件者；以他人名义参加培训及岗位资格考试者；故意提供虚假材料、非正常拆分工程以获取更多业绩积分者；被取消资格的持证人员一年内不得申请取证，一年后经所在单位同意方可重新申请资格认证；各建设管理单位不得任命未取证或证件超期人员担任业主项目经理，一经查出，公司将对该单位进行通报批评。
四、结束语
在梳理以往业主项目经理资格认证工作时，笔者发现，各公司、各部门对业主项目经理的资格认证存在一定的差异，如资格等级划分不一致、认证考试不统一、评价考核工作不规范等等。为响应国家电网公司标准化体系建设要求，结合电网工程建设工作背景，本文拟建立一套完整的业主项目经理资格认证标准化体系模型，此模型从资格等级及积分、认证申请及考试、认证升级及评价考核等方面对业主项目经理工作内容及要求进行了严格规范，对提高工程建O项目人员的综合素质和电网工程建设管理工作水平将起到很好的促进作用。而随着电网工程建设项目的积累，业主项目经理工作内容也会更加丰富和重要，在以后研究中，应着重从激励业主项目经理角度进行探讨，进一步完善业主项目经理标准化管理工作。
参考文献：
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高级项目经理范文第4篇
关键词：项目工程管理 问题 对策措施
在信息社会的今天，生产技术全球化，管理技术全球化。开放的中国在接纳知识、金融、高新技术的同时，国外的施工企业已经进入中国建筑市场。建筑业的技术含量低，劳动、资本密集特性决定了市场准入的门槛，建筑市场不规范，法律法规不健全，项目管理不完善，引出了很多工程安全问题，使人民的生命财产受损，国家的投资付之一炬。
1工程项目建设过程中常遇到的问题
项目法管理在我国已经推行多年，应该说对国家的基础设施建设和对工程项目的管理起到了十分重要的作用，但是由于诸多因素致使项目管理仍然存在很多问题，主要有：
1.1项目管理基本内涵认识模糊
项目经理部不规范，固化现象严重。项目管理的特征是优化组合，动态管理。根据建筑产品固定不动的特点，实行的项目管理就是以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置。因此项目经理部应该不是固定建制的，而是一次性的、临时组织机构。目前体制表现出的问题是：项目经理部可以购置固定资产；在工程结算时不按项目进行单独核算，项目部购置的固定资产的残值不评估，而是随意调拨价值取向不明，不能形成一个项目一核算的运行机制。
1.2项目管理中责权利不统一
项目经理责、权、利不统一，严重挫伤项目经理的积极性。很多企业项目经理的责任、权利方面规定的比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，有一个干好干坏一个样的问题。由于在责权方面不够统一、不够明确，造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定，盈利了多少，也没有相应的奖励规定。在企业，虽然都愿意当项目经理，但由于责任制不明确，造成了两种不良现象的发生：一是项目经理吃“大锅饭”，工程一到手，就干几年，干好、干坏与自己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另一种是不顾企业的经济效益如何，趁当项目经理之机“捞一把”，是当前存在的又一个严重问题。
1.3管理的现代化水平低
我国多数施工企业还没有真正采用先进的管理技术和管理手段，有相当一部分还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。不够重视工程项目管理软件的开发和应用，亦缺乏先进、实用和系统的工程项目管理软件，只有少数单位应用工程项目管理计算机集成系统进行工程项目管理。应用计算机、建立数据库、建立和二次开发集成项目管理软件系统是现代项目管理不可逾越的重要阶段。但目前我国的项目管理机构大多数未能达到这一要求，从而影响了项目管理的水平、效率和效益。
1.4缺乏复合型项目高级管理人才
缺乏高素质的复合型项目管理人才（即高级项目经理）。从我国目前施工企业与国际工程公司相比，普遍缺乏高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理、熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
1.5法律、法规和政策不健全
工程总承包和工程项目管理方面的法律、法规和政策不健全。关于总承包的管理法规除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，近十几年来，由于认识上的不一致，很少制定这方面的规章和法规。近几年来，虽亦在不同层次上认真总结过经验，但制定瞻前顾后、高瞻远瞩的政策较少。另外，我国已加入WTO，至今还没有一本与国际接轨的项目管理标准，实施细则和标准合同文本不能满足工程总承包和工程项目管理的规范化、科学化、标准化运作的要求。
2应对当前问题的对策
2.1建立适应项目管理的新型运行机制
在企业经营中着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，首先要建立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项目本身要求管理班子相对稳定，施工队伍按需随进随出，正如企业所讲的“铁打的营盘，流动的兵”。当然两层分开只是手段，两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层能独立作战、自我发展、逐步形成作业层通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、微型化、小型化企业方向发展，形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织形式。
2.2全面推进和强化项目经理责任制
多年来的实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程有力的管理。否则，项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。
2.3建立和完善项目成本核算制度
推行项目管理要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本管理。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度考核。
2.4大力促进工程项目管理软件在项目管理中的应用
工程项目管理是一个复杂的系统作业过程，依据现代的管理的特点，对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的管理和控制涉及的因素很多，需要快速的处理大量的数据，可及时的显示当前工程建设的实际现状（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者的决策提供依据和指导日常工作，这样一项庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成，因此，项目管理集成系统的应用是国际工程公司与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。
2.5要把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良胜运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好严格的审计监督制度、全面推行项目考核制度和搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。将坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则落到实处，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“项目公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
2.6进行信息网络管理沟通
沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，也是通过实际验证解决效果最好的手段。通过沟通能够详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决；通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化；对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。加强沟通的方式要依靠工程信息管理，各类为建筑工程而开发的软件早已得到广泛应用。工程管理的沟通完全可以依靠计算机的先进设施，同时通过建立各职能部门的局域网，将各项目管理的的信息进行共享、分类、筛选，以便于其他部门快速、高效的使用，充分发挥计算机的管理优势。项目经理还可以与业主、监理、设计、各主要分包商建立局域网络，扩大网上资源，增加资源利用率。例如：与材料供应商的信息沟通就能够使得施工成本得到有效地材料资金控制；与设计部门的信息沟通就能够更好地了解施工要点，控制施工质量。因此，在进行项目管理的沟通过程中要尽可能地应用局域网，但是也要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。
3结束语
处理好工程项目建设过程中出现的问题是参建各方，共同的责任，作为工程管理各方，不但要具有较高的专业技术知识和处理问题的能力，还需熟悉《合同法》、《招标投标法》及工程建设的有关法规，具有较高的合同管理和工程管理水平。
参考文献：
[1]王国平，马晓生.浅谈施工企业从事受业主委托的工程项目管理[J].江苏建筑， 2009，（04） .
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[3]GB/T 50326-2006，建设工程项目管理规范[S].
[4]GB 50319-2000，建设工程监理规范[S].
高级项目经理范文第5篇
B公司成立于1987年，系国家一级建筑施工企业，天津市重点骨干企业。公司2004年营业额8亿元，利润5000万元。
2003年以来，随着房地产市场的升温，建筑安装市场的竞争也日趋激烈，公司的高级项目经理出现了流失现象。这使公司不得不对其产权制度进行改革。
公司是家族企业，主要股份控制在夫妇二人手中，由于创业艰难，两人都不愿意实质性出让股权，思来想去，他们精心选择了一种虚拟股份制，既可以对高级经理进行激励和约束，也没有动摇家族持股的根基。
大多数家族企业老板的创业历程都充满酸甜苦辣，因此，对股权和控制权相当敏感，往往不愿意实质性地出让股权。但随着企业的发展壮大，管理层对股权的要求会自然而然地产生。
既要激励管理者，又要保持对企业的绝对控制，防止高管的尾大不掉，一个看似并不矛盾的问题正在成为家族企业老板普遍的二律背反难题。
天津大型民营企业B公司的虚拟股份制，为我们实现家族企业老板与管理层的股权制衡提供了一个典型的模板。
虚拟股份设计方案
虚拟股份并非真正的公司股份，而是在公司内部虚构出一部分股票，仅在账面上反映，采用内部结算的办法，在企业奖励资金中单独列出虚拟股分红专项资金。以虚拟股授予时和行使时股份的差价乘以持有的股数，计算应得的收益。这样做既有了激励作用，又解决了股票的来源问题。由于未来收益和未来业绩紧密挂钩，更容易被高级经理人所接受。
B公司设计的虚拟股权方案实施步骤如下（见图一）：
第一步，确定公司每年发放虚拟股票的总股数
确定虚拟股的总股数是虚拟股份制的第一个要点。首先，必须要为以后各年虚拟股的增加留出空间。如果以后随着虚拟股的增加，每股利润分红减少太多，容易引发高级经理人员的不满；但是，如果虚拟股设置过少，激励力度不足，也不会起到预期的激励效果。因此，需要充分考虑这两方面的平衡，即公司的支付能力和对经理的激励力度的平衡。
同时，虚拟股总股数的确定要充分考虑公司未来可以达到的经济收益，在实际执行中主要考虑的是高级经理的奖励基金，以及老板的虚拟股票赠送。此方案设置了1000万股，每股1元，之所以最终确定设置1000万股，是考虑到新增虚拟股也有分红权，也要参加以后各年的利润分红，因此将其控制在第一年占全部分红权的10%左右，而后老板又从自己的利润分红中拿出500万股，作为对高级管理人员的虚拟股赠送。因此，实际虚拟总股本为1500万股。
控制点：
高管出走，往往会使民企遭受极大损失。因此，民企老板在激励高管时，往往是既想激励又怕激励。
虚拟股份的分配方式则巧妙地解决了这一矛盾。用奖金变相购买+赠与，一方面可以体现老板对高管们的激励，同时，由于用自己的奖金购买了部分股份，高管在心理上也容易产生一种依赖心理，其离职会受到企业的限制，不容易采用无法控制的出走方式。
第二步，确定虚拟股票的内部市场价格
公司虚拟股票的内部市场价格并不等同于同类公司实际股票的二级市场价格，但是应参考后者的股价水平。这样可以留出充分的虚拟股升值空间，但今后将会根据相关公司的股价进行调整。具体调整办法为：在受益人离开公司要求兑现虚拟股时，如果同行业股价升幅高于本公司虚拟股价升幅，则予以适当股价补偿。
在第一年定价的基础上，未来公司股票价格的计算方式为：重点考虑税后利润和净资产收益率的变化，两个因素各占的比重分别是60%和40%，另外，还要考虑同行业目标公司股价的变化。例如，按照这种方式，假定第二年公司的利润增加了20%，净资产收益率增加了10%，那么公司的虚拟股价格将会增加：
20%×60%+10%×40%=16%
也就是说，公司的虚拟股价会上升16%，但是，如果同行业公司的利润平均增加了30%，净资产收益率平均增加了15%，那么，公司的赢利上升可能是行业市场较好，这是由市场决定的，公司管理人员的努力在其中的作用可能并不大，因此可以从公司的股价上升中扣除这一市场因素，按照公司给出的数字，公司与行业平均水平的差距是50%（这是一个简单的数字，如果与行业平均水平的利润和净资产收益率都不同，也是按上述比重计算复合差距），那么，虚拟价格的增加比例也要扣除50%，最终股价为提升8%。差距越大，扣除越多。如果公司赢利水平高于同行业水平，也会有一个相应的虚拟股价格的二次调整，例如，高50%，股价就会在现有基础上再提升50%，即提升24%。在确定了第二年虚拟股价的基础上，进行第二年的虚拟股设置工作（假定新股价是1.8元，如果增加1000万股，则需要1800万元）。
此种做法虽然表面上损失一些利益，但会对当前在职者产生一个稳定的预期，使其安心工作，与上市公司的员工相比，达到一种利益平衡。
第三步，确定公司虚拟股票计划的受益人
从目前公司拥有庞大的员工队伍的现状来看，选择对企业起关键作用的高级项目经理作为切入点。第一批受益人的选择主要是高级项目经理以及其他管理层，由人力资源部确定并对外公布。中层管理成员则首先考虑工作年限和工作岗位的重要性（例如，一线的市场部就更为重要一些），在此范围之内，再根据当年的业绩考核数据，选择绩效考核前20%的成员作为受益人。
控制点：
对受益人进行考核评价，并据此确定虚拟股票的分配比例系数，是方案的关键控制点之一。因此，一定要确定科学的考核标准。目前，公司所使用的考核方法是关键业绩指标法。
第四步，确定各计划受益人当年所获虚拟股票奖励的数量
根据公司每年确定的总股数和各计划受益人的分配比例，按各人相应的分配比例确定其当年所获的虚拟股票的数量。
分配虚拟股权时，公司运用了“二八原则”，即在获得虚拟股票的人员中，占总数20％的核心项目经理获得总额度的80％，其余人员则获得剩余的20％。考虑到公司目前的现状，公司主要管理人员所获虚拟股份额以15％为上限。虚拟股权每年发放一次，形成一个滚动发展的格局。这样，公司的虚拟股总量每一年都会有所增加。
第五步，虚拟股票的兑现
公司虚拟股票的获得者可以在持有虚拟股票一定时间后逐步将其兑现（它需要在持有股份合同中加以明确规定），在不能兑现期间只有分红权，没有决策权。兑现期限设为4年。持股人获得兑现权后将可以自由选择是否兑现。根据公司目前的实际情况，虚拟股票收入在经理收入中所占的比重控制在20%～50％之间。
在初期，经理不必出钱购买股权（只是从其年度奖金中扣除一部分购买虚拟股）；在工作满一定年限之后，可套现所有股权；若中途离职，则根据实际工作月份按比例套现其股权。
控制点：
虚拟股在不能兑现期间只有分红权，没有决策权。套现有相关的前提条件，当前的规定是在公司中工作总计满4年以上。
高级项目经理范文第6篇
李xx同志1984年3月参加工作，一直在建筑行业从事建筑工程施工技术与管理工作，现任xx有限公司总经理，大学学历，高级工程师，国家一级项目经理。
李xx同志以诚信为本，信守承诺。他担任项目经理十八年，组织承建的单位工程近百项，一直坚持把诚信放在第一位。严格遵守合同约定，认真履行施工承包合同中约定的项目经理各项义务，在工期上决不拖延，在质量上决不马虎。在承建xx小区住宅楼的施工过程中正逢雨季，连降大雨对施工进度造成了很大的影响，他没有以自然条件恶劣为借口，想尽办法分班作业，人停机不停，抢时间、赶进度，确保工期如期完成，甲方对此非常感动；这样的事例还有很多很多，正是因为严格遵守合同约定，所以公司商誉不断提高，得到社会各方面的好评。连续三年被工商部门评为“重合同、守信用企业”。07年被评为“xx市建筑业诚信单位。”“xx市先进建筑企业”“xx市质量管理优秀企业”。
李xx同志具有丰富的施工管理经验。他善于学习，肯于钻研，勤于思考，在实施工程项目的管理方面，他严格执行“四控制”，同时，进行严格的“三管理”，对于合同、信息、现场进行严格的管理。严格执行承包合同，认真履行合同承诺。一是每项工程都确定工期目标，制订周密的阶段性工期计划，做到计划上墙，对照执行，决不拖延；二是实行生产例会制度，总结当日安排次日；三是加强各部门协调，各种计划提前一周上报，确保材料及时到位；四是采取分段流水施工工艺，最大限度利用劳动力资源；五是加强技术创新，改进落后的施工方法，采用方便快捷的操作工艺。另外十分注重做好组织协调工作，做好项目中土建各工种合格专业之间的协调，施工过程中的人力、物力、材料、设备及构配件之间的协调，并做好与建设、设计、勘察、监理、质监等单位的外部协调。在组织施工中，严格执行国家有关规范、标准，严格执行施工图及技术要求，积极推广应用新材料、新设备、新技术、新工艺，重视新科技应用，并进行技术革新和创新，取得明显的经济效益。
李xx同志在担任项目经理时，做到了工程质量管理好、施工现场管理好、安全生产管理好。在工程质量管理方面，近两年内由他担任项目经理期间竣工项目合格率达到100，优良率达95以上在施工现场管理方面，对每个项目的进度、质量、成本、安全都建立目标管理制度，实施科学的控制。把工程质量作为公司各管理层和各部门的中心工作，立足施工现场，从班组开始把住源头，每道工序施工前，各专业工长必须对施工班组进行书面技术交底，没有技术交底的，班组可以拒绝施工，施工班组真正落实自检、互检、交接检。进行下一道工序施工时，两道工序的专业工长进行质量移交并有书面签字。
近两年内由他担任项目经理的工程施工中，无拖欠农民工工资，坚持军事化和人性化管理相结合，员工进入工地后统一着装，统一调动，实行半军事化管理，保证了员工严明的组织纪律性和能打硬仗的战斗作风，增强了的战斗力和凝聚力。保持各施工现场文明整洁，在安全生产管理方面，近两年来不断加大管理力度，健全安全生产管理制度和管理保证体系，落实到每道工序、每个工种、每名工人，严查安全隐患，不断消灭在萌芽阶段，较好的杜绝了事故的发生，一直保持无四级以上安全事故，受到安全管理部门的好评。
高级项目经理范文第7篇
合伙人的能力结构
由于合伙人的利益和整个事务所的兴衰成败紧密地联系在一起，因而其目标和行为导向都是长期的，涉及事务所战略方面的。合伙人的自身素质和执业理念直接影响到事务所的质量控制。
（一）合伙人执业的质量理念和整个事务所“质量文化”的形成
一个事务所的“质量文化”是建立在其核心团队的质量理念之上的。核心团队就是合伙人的团队，有时还包括高级经理在内。质量的理念是指对质量控制的态度，对质量与事务所长期的重要关系的认识程度。它受到内外多种因素的影响，外部因素如事务所的发展阶段，客户群的情况，事务所的性质是合伙还是有限责任，注册师行业的整体状况等；内部因素包括合伙人的道德取向，理想追求，对事务所的发展规划等。核心团队的质量理念通过沟通和制度等方法传达到整个事务所，并且通过制度和相互牵制等手段保证其有效的实施，这样就形成了每个事务所不同的“质量文化”。
（二）合伙人的能力框架
项目经理在晋升到合伙人时或新的合伙人加入事务所时除了具备管理方面的能力和更高深的执业技能和专业知识外，还必须具备以下一些对质量控制来说很重要的能力。
1.对变革和发展的应对能力
的CPA行业处在不成熟的阶段，各种不规范的市场行为也直接影响到事务所，有的时候甚至不得不在生存还是质量之间作出痛苦的选择。如何在这个快速变化的执业环境中维持质量和收益的平衡是合伙人考虑的之一。目前面临的一些问题包括：审计案例的逐年增加；保护事务所利益的环境并不健全；不诚信所带来的赔偿成本不高而导致一些同行的短视行为；整个行业的诚信系统尚在建立中；政府行为对事务所的影响；等等。而这些问题随着法制的不断完善、市场的不断规范、政府行为的不断调整以及审计判例的增加，都在不断地发展变化过程中。合伙人必须具有充分的应对变化的能力，有前瞻意识，提前做好充分的准备，才能确保事务所的发展战略优先于同行，在市场上站稳脚跟。
2.与政府部门和行业协会的协调能力
在与政府部门的协调过程中，合伙人必须致力于逐步使双方在质量方面的期望值相互接近，使得会计师行业质量的专业规范能为政府和大众所接受，或使审计的质量规范能适合于政府和社会大众的期望，从而树立行业的诚信形象。在与行业协会协调的过程中，合伙人承担着诸如支持协会在行业自律、质量控制、信用系统的建立和发展方面提供合理化的建议，支持协会在协调行业与社会各部门关系的方面发挥作用等职责。因此合伙人协调的能力是相当重要的。
3.决策能力
合伙人在日常工作中所遇到的质量问题往往是比较棘手的。因为一般的问题在较低的层面都应该已经解决了，而一些没有先例的，没有案例可以借鉴的，属法律未规定的或是灰色地带的，需要高难度的执业判断的问题就集中到合伙人那里了。合伙人必须有良好的洞察力和判断力，能够快速有效地解决问题，并作出决策。
4.谈判和说服能力
在管理一些重大的客户关系时，有时必须说服客户接受质量方面的观点。就需要一些谈判和说服的技巧和能力，包括使用一些战术以获得他人的支持，从而使其采纳自己的建议等。
5.领导和管理能力
合伙人对高级经理和项目经理进行领导和管理，通过他们来实现质量控制的目标。合伙人可以用培训和沟通的方式，指导并鼓励属下在涉及重大质量和风险的情况下必须报告合伙人或向合伙人进行咨询；还可以充分利用相关资源来解决问题，必要时可以向外部专家进行咨询。在没有先例的情况下，合伙人可以作出独立的决策或报合伙人会议决定。
合伙人团队的管理
合伙人团队一般由志同道合的专业人士组成，分工合作，优势互补。对于质量控制，合伙人团队必须有一个统一的思想和相似的风险容受度，以确保能形成统一的高质量的文化和对外统一的质量品牌。如果有的合伙人的质量和风险意识与整体有较大的差别，整个团队就要通过相互交流沟通等方式将他同化到群体中去，否则很可能导致合伙的分化。
（一）合伙化的管理方式
1.有限合伙化的内部管理方式
合伙制使得个人的命运和公司的存亡紧紧地联系在一起，使得“不诚信”的成本非常高，因此事务所会自发地重视质量，在这些方面有限责任制的作用就弱一些。如何弥补这个缺点呢？有限责任制的事务所可以在合伙人团队的管理方式上选择“合伙化的管理模式”，即通过合伙人内部的约定、协议等，规定每个合伙人的责任，使得合伙人更注重自己管辖的项目的质量；或者，也可以由高级合伙人授权给每个普通合伙人在自己管辖的项目报告上签字，因为这种签字制度对个人的信用有影响，容易激发合伙人的责任心。这种管理方式在实行时要注意公开公平的原则，责任和权利要对等，否则难以实施。合伙制的事务所在内部也可以采用该种管理方式，以减轻非直接管辖的合伙人的责任，有吸引人才的作用。
2.合伙人层次的独立复核
三级复核中，合伙人层面的复核一般都由直接管辖的合伙人复核。但在大型的事务所中，为了保证质量，可以由与项目无关的第二个合伙人进行“四级复核”。不过，由于此举成本较高，一般只在大型的必须出具保留意见的项目中实行。这种独立复核的好处在于，使合伙人有相互牵制的作用，加强合伙人之间有关质量问题的交流，有利于统一合伙人之间的风险和质量意识。
由于合伙人非常忙碌，所内可以设置合伙人的助理机构，如稽核部或专业标准部，帮助合伙人完成一部分的复核工作。独立的复核机构有利于所内质量标准的统一，可以在忙季时分担合伙人的一部分工作。但独立的复核机构的复核责任需要有很明确的规定，否则容易造成其他复核层次（如项目经理和高级经理）的心理松懈及责任的推卸。另外，并非每个报告都须途径独立的复核，以免在业务旺季时成为复核的瓶颈所在，降低了报告出具的速度，影响了客户服务的质量。
3.合伙人轮换制度
事务所可以建立审计项目的合伙人轮换制度，规定合伙人轮换的条件和应注意的事项。不过，执行中合伙人之间要密切合作，才能将发生的成本降到最低，使该制度在质量控制方面发挥最大的作用。
（二）合伙人的进入和退出机制
合伙人的进入和退出机制必须畅通，才能保证合伙人团队的活力。内部提升的合伙人必须符合职业发展框架中的能力目标和事务所的各项考核目标，并愿意长期为事务所服务。外部进入的合伙人要对整个事务所的文化有认同感，愿意以注册会计师行业为自己的事业，符合事务所合伙人的条件，并比相同层次的内部候选人更优秀。
在合伙人退出事务所时，由于其所承担的风险并不到此结束，事务所可以采取签订协议或预留保证金等形式，以防止该合伙人辖下的项目出现风险。
（三）独立性对质量的影响
由于最终的决策权归于合伙人，合伙人对项目是否存在独立性就显得相当重要。合伙人团队要制订事务所统一的独立性条款，避免独立性的缺失影响质量控制。合伙人对该制度的实行要以身作则，并且所内还要有相互牵制程序或其他制度，以免合伙人逾越独立性的规定。
客户的选择、和维护
客户的选择、发展和维护，对事务所的质量和风险控制有非常大的，负主要开拓责任的合伙人团队对这方面应该有统一的政策。
事务所对主要的客户在承接以前要进行调查和评估，了解客户及其所属行业的情况，以及事务所是否有能力承接该业务。在新客户评估中主要考虑的一些可能对质量有影响的因素包括：客户管理层的稳定性、正直性及经营理念；客户所处行业的风险程度；客户的管理水平和内部控制；客户对服务的要求；前任师事务所解除委托的原因；客户是否存在持续经营的以及事务所是否具有独立性和胜任能力等等。如果承接的业务超过了授权的范围，还需提交合伙人会议决定。
事务所对重要的客户应该建立评估记录档案，并对其进行连续的评估。档案中应该对客户的重要风险领域及可能采取的解决进行详细记录。在连续审计时，每年对自上次评估以来客户发生的重大情况进行记录并评估其对质量的影响，如果其风险超过了可接受的水平，事务所应该考虑采取措施缓解风险，甚至是解除委托。
事务所对客户进行评估，可以为客户提供更好的服务，同时也可以减轻风险。如对内部控制提出合理化的改进建议可以降低审计风险。但在提供服务时，要密切地评估其对独立性的影响，以免对质量控制产生负面的影响。
合伙人的薪酬计划和职业发展计划
合伙人的薪酬计划和职业发展计划要最大限度地引导合伙人作出与事务所长远发展相符合的决策。薪酬计划应大部分由完成目标的奖金和股利分红组成，职业发展计划应该提供合伙人完善其职能所需的技能的培训机会。
（一）合伙人团队的活动和交流
互相交流和沟通在合伙人层次显得特别重要。在国外，如果一位候选合伙人被邀请参加合伙人的定期聚会意味着基本已被合伙人团队接受了。合伙人团队需要以统一的态度对外，特别是在一些“软性”的政策上，比如质量控制方面。如果两位合伙人之间的意见不统一，对相同的风险出具不同的意见的报告，会打击执业人员的积极性以及影响到事务所对外的信誉。
（二）合伙人对项目经理和高级经理的督导
合伙人与项目经理和高级经理的关系也是息息相关。合伙人对事务所的管理很多时候就是建立在对这些中层人员的人力资源管理上。如在事务所的培训中，由合伙人为项目经理和高级经理进行培训，不仅能够起到很好的交流和沟通的效果，合伙人自身也因为培训讲课的机会得到提高。
合伙人对具体审计项目的领导和管理
（一）审计任务的分派
合伙人在分配审计任务时，要考虑专业人员的胜任能力和职业发展计划。在任务分配中要体现人力资源管理的意识。如为项目经理提供适合其能力的客户和能够增长其能力的机会，是合伙人努力的目标。换句话说，要实现客户资源和人力资源的匹配，既为客户提供最优质的服务，又为事务所的发展和留住人才发挥作用。
（二）计划阶段和实施阶段
在具体项目计划和实施阶段中，合伙人必须对项目负责人进行监督和指导并随时为其提供咨询。合伙人对审计计划的制定及修改要实行批准程序。要定期听取项目负责人的工作进度汇报，并关注审计中的重大风险领域和项目负责人在这方面的审计程序等。
高级项目经理范文第8篇
施工技术管理人员自我评价范例 （1）多年大型项目建筑施工现场管理经验，负责工程技术、进度、质量、成本、安全等方面管理。熟悉建筑施工规范及验收规范；熟悉项目运作全程，掌握各工程技术要求。能有效组织、领导、协调总包和各分包单位各项工作，严格履行合同要求，完成即定的质量、进度、成本目标。爱岗敬业、以身作则具有较强的团队协调管理能力。持有建筑专业中级职称(证件号XX0523761)并取得全国一级建造师资格证(证件号0127717)。熟练使用autocad、office系列办公软件.
（2）本人知识面丰富，自我调节能力极佳，身体健康，能长期保持良好的工作状态.性格淡泊，生长于军人家庭，有极强的自律能力，具备团队合作意识.工作态度认真负责，履行岗位职责力求完美.先后任职于中建一局，中建-大成公司等单位，长期从事施工总包方现场管理工作，熟悉总包方，发包方及监理方的项目管理流程， 对施工组织，施工工艺，沟通协调等方面深有心得.于XX年第一批考取了全国注册一级建造师，努力成为一名出色的项目经理(生产经理)，体现自己的人生价值.
（3） XX年参加工作至XX年4月一直在北京建工一建工程建筑有限公司项目部任技术工作。主要是参与招投标，编写方案及交底，绘制现场施工图，办洽商，与监理、甲方打交道，作竣工图等工作。 XX年4月至今在一电子厂房建设中任现场土建工程师（甲方现场代表）。 我的专长和特殊技能: 施工技术工作 cad制图办公软件、建筑施工软件的使用 写给招聘单位: 希望贵公司能给我一个更大的发展空间
（4）本人已参加工作近二十年，长年在建筑领域工作，从最初的维修、筑漏到监管高级装潢、高层建筑、市政道路、桥梁等等可谓经历广泛，担任过基建科科员、施工员、项目副经理、项目主管、项目总监等职务。从基层到管理层承受了繁重地工作压力。本人深知只有掌握过硬地专业技术，具备良好地沟通能力和团队合作精神，才能有效地开展工作。同时本人也利用业余时间积极完善自己，完成了自考本科（项目管理），也顺利通过了二级建造师（房建、装饰）地考试。本人渴望在新的环境中有更大地发展空间。
（5）也已在北京建工集团建筑公司工作近20年，长期担任工程项目的技术总工和项目经理，其中曾经担任过20多万平方米工程的项目总工，和10多万平方米工程的项目经理，具有丰富的施工实践经验。为人工作热情主动，具有很好的人际交往能力。