盘点计划
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盘点计划范文第1篇
2月28日， 由文化部举办的《“十二五”时期文化产业倍增计划》新闻会在京召开。《计划》提出，“十二五”期间文化部门管理的文化产业增加值年平均增长速度高于20%，2015年比2010年至少翻一番，实现倍增。
文化部党组成员、副部长、国家文物局局长励小捷在会上说，《计划》按照实现跨越式发展的主题和国民经济支柱性产业的定位，提出了培育壮大市场主体、转变文化产业发展方式、优化文化产业布局、加强文化产品创作生产的引导、扩大文化消费、推动文化科技创新、实施重大项目带动战略、健全投融资体系、强化人才支撑、推动文化产业“走出去”等10个方面的主要任务，旨在推动文化产业成为国民经济支柱性产业。
针对《计划》中的具体内容，励小捷做出了两点补充解释：第一，《计划》中提出了演艺、娱乐、动漫、游戏、文化旅游、艺术品、工艺美术、文化会展、创意设计、网络文化、数字文化服务共11个由文化部管理和与文化部职能相关的行业，这个提法与目前国家关于文化产业的统计口径相一致。第二，推动、支持文化产业加快发展是基本要求，但具体到不同门类、行业的项目中时，要在准入条件、税收等具体政策上需要加以区别，不是一味降低门槛，要把社会效益作为制定行业政策导向的前提。
盘点计划范文第2篇
[关键词]存货监盘审计问题
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产品或商品、处在生产过程中的产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。
一般情况下，存货对企业经营特点的反映能力强于其他资产项目。存货不仅对于生产制造业、批发业和零售行业十分重要，对于服务业也具有重要性。通常，存货的重大错报对于流动资产、营运资本、总资产、销售成本、毛利以及净利润都会产生直接影响，存货的重大错报对于其他某些项目，例如对利润分配和所得税也具有间接影响。审计中许多复杂和重大的问题都与存货有关，存货、产品生产和销售成本构成了会计、审计乃至企业管理中最为普遍和复杂的问题。正是由于存货对于企业的重要性、存货问题的复杂性以及存货与其他项目密切的关联度，要求注册会计师对存货项目的审计应当予以特别的关注，相应地要求实施存货项目审计的注册会计师具备较高的专业素质和相关业务知识，分配较多的审计工时，运用多种有针对性的审计程序。
一、实施下列审计程序
制定存货监盘计划，在编制存货监盘计划时，注册会计师应当实施下列审计程序:
1.了解存货的内容、性质、各存货项目的重要程度及存放场所。
2.了解存货会计系统及相关的内部控制。
3.评估与存货相关的重大错报风险和重要性。
4.查阅以前年度的存货监盘工作底稿。
5.考虑实地察看存货的存放场所，特别是金额较大或性质特殊的存货。
6.考虑是否需要利用专家的工作或其他注册会计师的工作。
7.复核或与管理层讨论其存货盘点计划。
二、存货监盘计划应包括的内容
存货监盘计划应当包括以下主要内容
1.存货监盘的目标、范围及时间安排。
2.存货监盘的要点及关注事项。
3.参加监盘人员的分工。
4.检查存货的范围。
三、非特殊情况存货的监盘程序
1.观察程序。在被审计单位盘点存货前，注册会计师应当观察盘点现场，确定应纳入盘点范围的存货是否已经适当整理和排列，并附有盘点标识，防止遗漏或重复盘点，对未纳入盘点范围的存货，注册会计师应当查明未纳入的原因。注册会计师在实施存货监盘过程中，应当跟随被审计单位安排的存货盘点人员，注意观察被审计单位事先制定的存货盘点计划是否得到了贯彻执行，盘点人员是否准确无误的记录了被盘点存货的数量和状况。
2.检查程序。注册会计师应当对已盘点的存货进行适当检查，将检查结果与被审计单位盘点记录相核对，并形成相应记录，检查的目的既可以是为了确证被审计单位的盘点计划得到适当执行，也可以是为了证实被审计单位的存货的实物总额。如果观察程序能够表明被审计单位的组织管理得当，盘点、监督以及复核程序充分有效，注册会计师可据此减少所需检查的存货项目。
四、特殊情况下存货的确认方法
1.由于存货的性质或位置而无法实施监盘的程序。
(1)存货的特殊性质，被审计单位存货的性质可能导致注册会计师无法实施存货监盘，如存货涉及保密问题、产品在生产过程中需要利用特殊配方或制造工艺、存货系危害性物质等。
对具有特殊性质的存货实施审计，通常需要依赖内部控制，注册会计师应当复核采购、生产和销售记录，以获取充分、适当的审计证据，还可以向能够接触到相关存货项目的第三方人员询证。
(2)存货的特殊位置，通常可以通过审查相关凭证加以查验。
2.因不可预见的因素导致无法在预定日期实施存货监盘或接受委托时被审计单位的期末存货盘点已经完成。
(1)不可预见的因素，如气候因素、不可抗力等。如果被审计单位存在良好的内部控制，注册会计师可以考虑改变存货监盘日期，并对预定盘点日与改变后的存货监盘日之间发生的交易进行测试。
(2)接受委托时被审计单位的期末存货盘点已经完成，注册会计师应当评估与存货相关的内部控制的有效性，并根据评估结果对存货进行适当检查或提请被审计单位另择日期重新盘点，同时测试检查日与资产负债表日之间发生的存货交易。
3.委托其他单位保管或已作质押的存货，注册会计师应当向保管人或债权人函证，若此类存货的金额占流动资产或总资产的比例较大，注册会计师还应当考虑实施存货监盘或利用其他注册会计师的工作。
五、需要特别关注的情况
1.关注存货移动情况，防止遗漏或重复盘点，尽管盘点存货时最好能保持存货不发生移动，但在某些情况下存货的移动是难以避免的，如果在盘点过程中被审计单位的生产经营仍将持续进行，注册会计师应通过实施必要的检查程序，确定被审计单位是否已经对此设置了相应的控制程序，确保在适当的期间内对存货做出了准确记录。
2.存货的状况，应特别关注存货的状况，观察被审计单位是否已经恰当区分所有毁损、陈旧、过时及残次的存货，并将详细情况记录下来，这既便于进一步追查这些存货的处置情况，也能为测试被审计单位存货跌价准备计提的准确性提供证据。
3.存货的截止，注册会计师应当获取盘点日前后存货收发及移动的凭证，检查库存记录与会计记录期末截止是否正确，在存货监盘过程中，注册会计师应当获取存货验收入库、装运出库以及内部转移截止等信息，以便将来追查至被审计单位的会计记录。注册会计师通常可观察存货的验收入库地点和装运出库地点以执行截止测试。新晨
六、对特殊类型存货的监盘
对某些特殊类型的存货而言，被审计单位通常使用的盘点方法和控制程序并不完全适用，这些存货通常或者没有标签、或者其数量难以估计、或者其质量难以确定、或者盘点人员无法对其移动实施控制，在这些情况下，注册会计师需要运用职业判断，根据存货的实际情况，设计恰当的审计程序，对存货的数量和状况获取审计证据。
盘点计划范文第3篇
二、本月工作内容：
1、合同变更的审计：订单的变更管理制度和控制流程：订单变更的落实与控制措施；订单变更造成呆滞物资、报废物资及账务处理及保管制度
2、盘点制度专项审计：在车间现场看到绝大多数的车间对生产盘点不积极，《盘点表》跟实际的物资有相当大的出入。
3、完成XX年年和2009年上半年电器高压单元数的分析统计
4、完成仓库低压板材库存状况分析
5、完成6月、7月工装生产记录的录入和统计
6、完成smc各种报表和台账的建立和完善（样本）
三、本月存在的问题：
对生产订单变更流程的审计生产计划部没有相应的《生产订单落实和控制措施》，拿不出相应的有力证据。所有的凭证没有通过统计汇总：订单变更的记录没有、订单变更统计分析没有。
订单的变更控制程序没有，车间管理人员忽视订单变更的影响，仅仅为生产而生产。车间管理认识不足，不知道如何去控制订单变更所带来的影响以及如何评价订单的完成率。
《盘点表》跟实际的物资有相当大的出入，物资名称不统一（上一次盘点的名称跟下一次盘点的名称不统一）；物资使用状态描述不清楚；物资规格不正确；盘点产品、范围不明确，交叉点和管理盲区无人盘点；漏盘、重盘等现象严重；
生产审计严重人力不足，公司在管理上龙头太多，方向太乱，职责重复，相互牵扯。没有明确的管理思路和理念。
在质量体系文件中《生产计划部生产运作控制程序》5.1.1和5.1.3对市场订单变更的变更形式作了规定（《合同变更》），其他没有相应的控制措施或制度。
四、本月工作心得：
1、公司的事就是大家的事，全民皆兵，共同奋斗。铺天盖地的官衔，轻而易举的职位。
2、心得
在盘点制度审计中的审计方法：在审计调查中，我们采用了“点面线”方法，取得了较理想的效果。所谓“点面线”方法，就是在审计调查中，听到或看到某一管理现状之后，通过横向的全面了解、纵向的连线分析，最后确定其控制环节是否完整、控制点是否有效。
在盘点制度审计中的审计实施：先在各部门审计调查了解情况： (1)生产部门：生产比较繁忙、没有人盘点；人手不足；人员变动大；出了车间就不归我们管了；(2)物流管理部门：退回来手续不全，没有地方放；没有发出去的货物不知道如何控制；最后我阅查了公司的质量手册和部门的控制程序结果都没有查到与盘点相关的规定和控制流程，后又查询和审阅了部门管理文件也没有相应的规定；
因此：我们断定公司盘点制度是失败的，财产安全制度不完善，公司制度不健全。
五、建议
建立财产安全管理制度
各部门建立和完善盘点制度和流程：规范盘点人；盘点截止时间，盘点审核人；制表；盘点职责；盘点范围；盘点过程控制；复核、交叉盘点和盲区盘点的沟通和注释等制度；1、完善和建立《生产订单落实和控制制度》：订单变更的次数及变更率的计算方法；订单变更造成人工或待料损失的时间统计方法；订单变更造成呆滞物资、报废物资及账务如何处理及保管；订单完成程度的评价和汇报制度以及相应岗位的职责等等
完善和建立《生产订单落实和控制流程》：订单完成控制点的描述以及涉及到的工序和岗位。
完善生产管理统计制度对订单变更做详细记录和统计分析
完善和建立《生产订单落实和控制制度》：订单变更的次数及变更率的计算方法；订单变更造成人工或待料损失的时间统计方法；订单变更造成呆滞物资、报废物资及账务如何处理及保管；订单完成程度的评价和汇报制度以及相应岗位的职责等等
完善和建立：订单完成控制点的描述以及涉及到的工序和岗位。
完善计划管理统计制度对合同（订单）变更做详细记录和统计分析
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请对市场部的运作控制程序及运作流程进行审计；《合同变更》控制流程进行审计；对市场下达生产任务前的市场预测和分析资料进行审计；对《合同评审》控制制度和流程进行审计；
六、2009年08月份工作计划
（一）审阅：公司质量手册
第6.0章 资源管理
第8.3章 不合格品的控制
（二）审阅：公司运作程序文件:
7.4-02物料采购程序（2009-4-22）
8.2-02过程、产品的监视与测量（XX-11-1）
8.3-01不合格品控制程序（XX年-2-12）
7.4-02物料采购程序（2009-4-22）
4.2.4-01质量记录控制程序（XX-4-28）
8.4-01数据分析（XX-11-1）
8.5-01纠正预防措施控制程序（XX-11-1）
说明（生效日期）
（三）对闲置物资、不合格品处理程序和设备维修与报废制度进行审
（四）审阅：公司 《质量体系文件控制程序》中相关生产部门的控制程序进行审计；
（五）工装生产记录录入和统计
（六）统计设备维修记录（王迪江）
（七）其他临时性工作
盘点计划范文第4篇
二、按采购订单及时收货、送检、记卡、入帐;
三、按生产部领料计划、领料单及时发货、记卡、入帐;
四、按流程要求当天入完当天的帐;
五、按流程要求月底盘点，查清盘盈盘亏原因，纠正错误，打印报表。
仓储业务主要包括：
一、收货(点数、过称、指导卸货、签送货单，开进仓单、记标识卡);
二、送检(对原材料仓须报送检验，由检验员检验合格否，不合格退货，合格才入仓)
三、保管(做好防火、防水，质量、日盘点)
四、发货(根据发货计划按量发货、点数、过称、指导搬货、签领料单、开出仓单、记标识卡);
五、记账
1、对当日发生的收货、出货入电脑账，打印进仓单、出仓单;
2、收货输入送货单位名称、数量、规格、日期等;
3、出货写明出货单位名称、数量、规格、日期等;
4、日盘点时，注意账、物、卡的数量须保持一致。
六、月盘点
盘点计划范文第5篇
第一章 总 则
第一条 为规范和加强XX公司（以下简称XX公司）存货管理，保证国有资产安全完整，如实反映各类存货的购入、消耗、结存，促使各类存货合理供应、储存和节约使用，加速资金周转，根据《中华人民共和国会计法》《企业财务通则》《企业内部控制基本规范》等有关法律法规和规范性文件, 参照《XX集团投资集团有限责任公司存货管理办法（试行）》（XX集团办〔2019〕31号）规定的相关要求，结合公司实际，制定本办法。
第二条 本办法所称存货，是指各单位在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等，通常包括原材料、在产品、半成品、产成品、库存商品、委托加工存货、低值易耗品及其他存货。
第三条 本办法涉及的有关业务，应当遵守国家有关法律法规及集团公司的有关规定。
第四条 本办法适用于XX公司。
第二章 组织与职责
第五条 公司存货管理实行统一领导、分级负责、归口管理、权责结合的管理模式，财务部门、实物归口管理部门与使用保管部门分工配合，确保存货安全，以销定产，优化库存管理，避免积压。
第六条 公司应当根据实际情况，对存货管理的职能，包括价值管理、实物管理和使用保管等进行合理界定，明确岗位职责，配备相应的管理岗位和人员；建立不相容岗位分离和实物与价值协同管理的机制，对存货从计划、采购、验收、入库保管、领用（消耗）、库存及盘点到财务结算与核算的整个存货流转环节实施全过程管理。
第七条 为加强公司存货管理，公司成立存货管理领导小组。
组 长：公司领导（分管财务工作）
成员单位：财务部、企业管理部、物资供应公司、总调度室、后勤服务中心。
领导小组下设管理办公室，办公室设在公司财务部。
第八条 公司财务部是存货价值的反映和监督管理责任部门，职责如下：
负责制订存货管理办法；
负责存货核算业务，如实反映存货增减变动和减值准备计提情况，提升资源配置效能；
配合实物归口管理部门组织定期清查盘点，确保账实相符；根据盘点结果及时进行盘盈、盘亏的账务处理，根据实物状况做减值测试。
第九条 企业管理部是库存物资的管理部门，职责如下：
负责监督指导存货物资实物管理单位做好库存物资管理，协调解决有关问题；
组织存货物资实物管理单位做好库存物资控制，做好库存结构分析和账龄分析，合理控制库存额度；
组织做好年中及年末库存盘点工作，确保账实相符。
第十条 物资供应公司是存货物资的实物管理单位，职责如下：
负责公司物资供应管理工作，根据存货的类别、特点，制定具体的存货实物管理规章制度；
负责对存货需求计划进行汇总，平衡利库，编制采购计划；
负责存货的采购、验收、入库、保管、出库、调剂及处置等工作，并提出改进建议；
负责建立不相容岗位责任制，对存货的安全性、完整性负责；
配合价值管理等部门做好存货的投保、索赔等工作；
负责建立库存分析管理机制，进行月度库存结构分析和库存账龄分析，制定存货清理台账，经相关部门鉴定、核查，决策机构审批后，实施处置工作；
配合相关部门做好年中及年末存货盘点工作，并出具盘点表。
第十一条 总调度室是库存商品的实物管理部门，职责如下：
负责与销售集团确认每月销售商品的数量；
负责确认每月末库存商品数量；
负责组织公司生产技术部、露天煤矿、储装中心每月末对公司库存煤盘点工作；
每月末由生产技术部出具测量结果并报总调度室，总调度室负责盘点数据报表上报工作。
第十二条 后勤服务中心是指医药、餐饮存货的实物归口管理部门，职责主要包括：
对医药、餐饮存货按照食品药品监督管理部门要求及行业规定等，制定具体的存货实物管理规章制度；
负责医药、餐饮存货的采购、验收、入库、保管、出库及处置等工作，建立不相容岗位责任制，对存货的安全性、完整性负责；
确保医药、餐饮存货在保质期内及时使用，防止发生药品和食品过期的现象；
每月末负责医药、餐饮存货的实物清查盘点工作。
第十三条 公司各单位是存货的使用管理部门，具体职责如下：
各单位应建立存货管理制度，存货的存放和管理应指定专人负责，不得以任何理由形成账外物资；
各单位根据设备状态、生产任务，编制本单位使用计划，并按批准的计划使用；
各单位应建立不相容岗位责任制，应设立存货出入库登记簿，并负责本单位存货的验收、保管、领用，对存货的安全性、完整性负责；
随时跟进存货使用情况，如出现质量问题，及时向相关部门反馈。
第三章 采购与请购管理
第十四条 公司应结合本单位业务特点和限额管理有关规定，编制存货年度、季度和月度采购、生产、存储、销售计划和预算，并按照采购计划和预算办理采购手续，严格控制计划外和预算外采购。
第十五条 采购原材料、备品备件等大宗存货前，存货使用部门应根据生产经营计划和存货存量，平衡请购计划，编制季度、月度请购计划，经审批后提交本单位有关采购部门；其他不常用、临时性存货采购，在需用时由各使用部门履行请购程序。
第十六条 公司对物资采购实行集中统一管理，物资采购应当依据批准的计划执行，应当遵循以下原则：
公开、公平、公正的原则；
诚实信用和维护公司利益的原则；
依法合规兼顾效率的原则。
公司所有的采购活动需按照XX集团集团及公司的有关规定和程序执行。
第四章 验收管理
第十七条 物资供应公司应对到货的各种存货，根据订货合同和相关规定，组织相关单位、部门开展存货数量、质量和品种规格验收，经验收合格后，方可办理入库。
第十八条 在验收时，发现品种、品牌、规格、型号、质量、等级、款式、数量不符，或存在缺损、包装损坏、与样品或合同不符等情况，验收人员应当拒收，并立即报告供应等相关负责部门，根据验收情况和责任，办理退货、补货、更货、索赔或要求进行折让，在问题解决之前，物资供应公司不得向财务部申请付款。
第十九条 进行验收、异议通知、拒收、处理相关争议、结算等工作，各责任部门和责任人必须严格按照采购合同约定和XX公司有关规定，规范出具相关文件、文书等，并作为采购合同履行的重要证据材料，集中妥善保管，在合同履行完毕后形成合同履行档案，交档案管理部门统一归档。
第二十条 存货经验收无误后，有关人员按照职能分工将验收入库单、采购订单和发票等，签字后送财务部办理结算手续，财务部按照规定进行账务处理。月末，对于货物已到且验收入库，但发票账单尚未到达的，依据签订合同单价办理暂估入库。
第四章 出库管理
第二十一条 存货办理出库应按以下规定执行：
存货的发出必须依据用料部门填写的领料凭证（领料申请单，下同）办理领用手续，没有正式领料凭证或手续不全的均不予发料；
应根据存货领用用途情况分别按生产领料、维修领料、安全领料、项目领料、福利部门领料等填制领料凭证，以明确存货使用用途和去向；
领料凭证应连续编号，领料申请单上的品名、规格、单位、发料仓库、数量、项目、用料部门和领料日期等必须逐项填写清楚，数字不得更改；
领料凭证应按内部职责和人员分工、权限，进行审批签字后才能领料；
领用的贵重材料，在领出后指定专人保管，并采取安全措施，以防丢失；
视为材料领出的生产用低值易耗品如工器具、量器具，必须按规定的使用期限，以旧换新。领出后应按人建立保管卡，明确保管使用责任；
财务部依据领料凭证，按照相关规定进行账务处理。
第二十二条 各单位不得以不计价的实物交换或无偿私自赠送等方式办理存货出库手续；不得低价出售各类存货。
第六章 退库管理
第二十三条 为保证生产成本和工程成本计算的准确性，各月末以及某项工程完工时，用料部门应将剩余材料退回仓库，办理退料手续。
第二十四条 退料入库的存货应按照存货验收规定，严格检验，逐件核对质量，符合标准后方可验收入库。
第二十五条 退料部门用红字填写有关领料单，并填明退料项目、材料规格、型号等，以冲减原领料有关项目。财务部依法依规进行会计核算。
第七章 清查管理
第二十六条 财务部于每月月底前核对存货明细账与存货管理部门实物明细账，以确保存货账账相符。
第二十七条 每月月末，各单位经营管理部应稽核存货的实收数量、品种、规格等是否与入库单、验收单一致，有无以少充多、白条抵库等行为；稽核仓库出库数量、品种、规格型号是否与出库单一致，有无已办理出库手续而尚未出库、已出库而尚未办理出库手续等现象。
第二十八条 存货实物管理部门应建立严格的存货清查盘点制度，制定清查盘点方案，应联合相关部门每年对存货至少进行一次全面清查盘点，以确保账实相符，并向财务部提交清查盘点报告。
第二十九条 清查盘点各类存货采用永续盘存法，按账面结存数进行盘点，做到账实相符。
第三十条 清查盘点中查出的属于超过保管期限或者长期积压的存货，应列出明细表并妥善分类保管，以便及时调剂使用或销售处理，减少存货的积压。
第三十一条 存货清查盘点中出现盘盈的，应由使用保管部门编制专项说明材料，阐明存货盘盈情况，提供价值确定依据，财务部对采购部门提供的价值确定依据进行核实，提出财务处理建议后，报公司审批。
第三十二条 盘盈存货应按照存货验收规定，严格检验，符合标准后方可验收入库。
第三十三条 清查盘点中发现有霉烂、变质、锈蚀、毁损或长期积压的存货，要经过采购、保管、生产等有关部门鉴定，必要时经技术检验和化验，物资供应公司填制存货毁损报废单，并编制专项说明材料，阐明存货毁损原因，报公司审批。
第三十四条 毁损报废存货应按照《XX集团集团有限责任公司资产处置管理办法（试行）》进行实物处置。
第三十五条 各单位存货清查盘点中出现盘亏的，应按以下方式、程序进行处理：
材料存货规格收错、发错、记错造成盘亏的，履行公司内部决策程序后，通过材料规格调整处理；
其他原因造成的存货盘亏，由公司审批处理并报集团公司备案。
第三十六条 各单位存货管理部门与财务部门结合盘点结果对存货进行分析，根据《企业会计准则》有关规定确认是否需要计提跌价准备，经公司总经理常务会审批后，进行会计处理。
第七章 监督与检查
第三十七条 公司应建立健全存货入库、保管和出库责任制度，设置存货管理考核指标，每季度纳入绩效考核。
第三十八条 各职责部门和单位应加强各类存货入库、保管和出库合法合规性检查，及时发现问题，加大对存货管理中存在的违规、违纪行为的查处力度。
第三十九条 在存货管理中，有下列行为之一，且造成经济损失的，依照公司有关规定追究相关人员责任。
因责任原因，导致存货霉烂、变质或毁损报废的；
因经营管理不善，导致存货盘亏的；
未按规定程序报批而随意报废存货、处理存货盘亏事项的；
因恶意经营，导致原材料、产成品等积压并产生实物损失的；
其他应追究责任情况。
第九章 附则
盘点计划范文第6篇
在日常人力资源管理中，类似状况并不少见。究其原因，还是人力资源部对内部人才状况了解不够。因此，一旦遇到业务变化、组织架构变更等重大调整，只能被动接招。人力资源部门要想提前做好人员调整和配置，从容运筹，必须对公司的人力资源、人才池情况有着非常深入的了解。而成功的人才盘点恰恰是人力资源决策的重要参考依据，是人才培养的前提，是企业识别优质人才的重要手段。因此，人力资源工作者（以下简称“HR”）要善于运用人才盘点，将盘点结果应用于培训计划制订、人才配置、薪酬调整、员工职业生涯规划等方面工作。但对大多数HR来说，一开始进行人才盘点时，由于对盘点的目的、应用范围、实施过程不够熟悉，往往会犯这样那样的错误。在实施人才盘点时，常犯的错误主要有以下四种。
为了盘点而盘点
A公司规模不大，公司老板非常重视人力资源管理，他在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的信任，人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在？没有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安心啊。”
分析：A公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。
一般来说，进行人才盘点首先要根据公司的业务战略和组织架构，还要依据岗位设计，职责分工。这些都需要在盘点前就搞清楚。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。其中“1”是企业文化价值观，重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。“X”是管理层的能力要求，盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。“Y”是各序列的能力要求，比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列，这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面，最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话，引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。
实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，比如人员基础信息、测评/评估结果、绩效信息等，一般会组织管理者召开人才盘点会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由CEO或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来，也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。
盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。P点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。
将人才盘点当作“万金油”
B公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源部去做。
开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己的提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。
分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。
对于B公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个大课题。
评估工具360度“无死角”
C公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用360度全方位评估来进行盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的360度测评工具，评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这次盘点任务信心满满。
评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR私下访谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。
分析：360度评估是管理层盘点常用的方法，C公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明确评估目的。C公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发，了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估者要了解360度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题先行调整。
任何工具都是一把双刃剑，360度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。
因“时机不成熟”而放弃
D公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。
分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大的自，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企业更多地依靠制度和流程砉芾怼M时，在人力资源管理方面，提升员工绩效和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。
盘点计划范文第7篇
[关键词]校企合作；汽车物流；课程设计
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.017
1 引 言
《汽车物流》按照浙江汽车职业技术学院（以下简称“我院”）人才培养方案进行设定，是物流管理专业培养的核心课程，是培养学生理论知识与专业技能纽带，是学生进入顶岗实习前重要的岗前培训理论支撑。但是目前课程的定位设计与实际岗位综合性人才需求存在一定的错位，需要与我院校企合作单位合作的背景下共同设计新的课程思路及创新点，为学院人才培养和企业岗位实际需求进行进一步的探索，达到双赢的目的。
2 高职院校物流专业的现状及存在的问题
2.1 专业设置方向模糊化，学生定位不明确
职业教育的核心目的是向企业输出合适的人才，但是很多高职院校存在着专业的类同化，人才培养方案没有全面展开垂直分布，授课内容让学生各方面了解，学习的内容多但是不精，没有明确把专业细分，导致学生顶岗或者毕业方向出现了模糊，无法形成自己的就业定位。
2.2 专业教师力量薄弱，缺少一线经验丰富的物流师
物流专业是一个跨学科的综合性专业，高职院校的教师一般都是大学毕业的研究生或者本科生，缺少一线实际工作经验，课堂授课案例及技能缺少实际操作演示，让学生体会不到真正的理实一体化教学的氛围。由于校企合作缺少实质性进展，企业很难向高职院校输出经验丰富的一线物流师。
2.3 实训设备过于单一，课程设计及实训安排缺少实践动手环节
以某民办高职院校为例，2010―2015年物流专业学生数量近300人左右，由于省里没有专项实训室建设资助，所以无法建立物流综合性实训室，只能购买物流软件，实训平台等满足学生日常授课需求，无法给学生提供真正课堂动手能力，物流专业是一个偏实践应用的专业，课程设置上应更注重实践环节。
针对目前高职院校物流专业设计存在的问题，结合我院物流管理专业的现状，与汽车类企业校企合作的背景下，要在专业某个方向上进行突破，要进行某些课程改革设计，满足校企合作企业的实际需求，学生顶岗能第一时间内融入到真正的岗位上。
3 《汽车物流》课程改革的设计思路及内容
我院校企合作企业是某大型民营汽车制造有限公司，世界500强企业，目前厂区迁建到台州临海头门港，投资达33亿元，拥有完整的冲压、焊装、涂装、总装四大整车生产工艺，共有主要工艺生产线22条，在用直接生产类工装、设备1674台套，辅助生产、检测设备161台套，其中全进口高精度生产用工装、设备共323台套。在汽车制造的背景下，我院物流管理专业设立汽车物流方向，《汽车物流》课程改革以企业实际的需求为出发点，为企业输送汽车物流方向对口人才。
3.1 以“工学交替，教学伴随”设计课程内容
“工学交替，教学伴随”是以汽车类企业提供具体的岗位，院校课程上配套专业知识，类似订单班一样的为学生进行岗位专业理论授课，授课一个模块后，提供2～3周的企业岗位师傅带徒弟一对五实践操作演习，另一个工艺模块也一样，理论与企业实操相互练习。考核合格后，可以单独进入企业岗位进行操作，既让学生在课堂学到最新的理论知识，又能亲自动手操作工艺模块。
《汽车物流》课程将汽车采购物流、汽车生产物流、汽车销售物流、汽车产品逆向物流分别进行模块化分类，与企业对应的实践岗位相对应，汽车物流标准化、汽车物流绩效评价、汽车物流信息技术与企业相关部门进行合作，和企业一线工程师、管理人员共同在原有教材基础上进行研发课件，为学生提供理论―实践―考核的模式，让优秀的学生能率先进入企业一线锻炼，为进入管理层打下很好的铺垫。
3.2 采用PDCA四阶段法导向教学模式
PDCA四阶段法是计划、执行、检查和反馈良性循环的教学过程，授课团队要先将汽车物流按照物流作业对象性质、供应链运作流程、物流活动范围进行教学模块分类，在整个模块中设立一个教学任务模块，让学生5～7人为一组，分组去完成任务，在任务进行过程中人员进行分工并互相观察，最后学生自评和老师综合评定。以汽车零配件WMS软件盘点作业为例，实际任务为“根据仓库的需要，进行各种盘点操作。如实施盘点，循环盘点，停库大盘的等”。具体让学生分组分工进行操作，学生A完成WEB端盘点任务列表步骤为：步骤一，按下一步进入画面 “盘点列表产生―搜索页签”，输入相关的拣选条件；在“库存综合”页面可以按备件料号来生成盘点列表；在“库存杂项”页面可以按库存地点来生成盘点列表；在“位置”页面可以按库位和库区来生成盘点列表。步骤二，进入画面 “结果可用”页面，可以看到按相关拣选条件产生的可用盘点行。步骤三，进入“完成”页面，点击输出，系统会提示创建的清单号“0000000036”，记录下清单号，完成。
学生B完成RF―盘点―已有盘点任务，其步骤为：步骤一，进入登录界面；步骤二，进入盘点列表查找界面；步骤三，进入盘点任务界面；步骤四，进入确认界面；步骤五，进入盘点任务界面。学生C完成WEB端盘点差异勾销任务。学生在掌握理论方法后，通过导向方法让学生独立完成实操任务，并能够回顾和总结，真正做到了四阶段法良性循环。
3.3 企业先进理念与方法与课程相融合
我院《汽车物流》课程改革设计在与企业深入调研的基础上进行，其课程设计突出创新点，把汽车制造企业先进的管理理念和方法融入到课本及课堂上，例如“精益生产，现场7S管理”等内容，按照理论与实践相结合的基础上，既能充分学到汽车物流相关理论知识，又能有实践操作，使理论与实践有效结合，达到双赢。
以汽车销售物流计划为例，物流计划一般有三个要求，承诺性、弹性和滚动性。汽车企业为了实现计划目的，首先要把物流总目标分解，层层计划执行；其次，对过程进行节奏性调整。具体方法有鼓动式计划法和应变计划法，鼓动计划法是以预测、计划、实际和差异按照顺时针进行周期性执行，具有远近结合、近细远粗、逐年滚动，既能前后有效衔接，又能适应市场外部环境的变化。应变计划法是原有计划失效后，适应外部环境备用计划方法。汽车物流销售计划引入企业事前控制、事中控制和事后控制方法，让学生在实践中能把握技术标准和计划标准，健全汽车物流系统反馈。
3.4 组建校企师资团队，构建校企实训一体综合厂
我院校企合作单位配件中心副部长（物流师）及团队加入我院物流教师团队，形成校内外理论与实践师资较好的结合，聘请备件中心一线技师来我院进行专业方向讲座，并担任厂内实训教师，我院教师为企业员工进行物流师理论培训，互换共享师资资源，让师资团队得到充分发挥。
由于我院校企合作单位老厂位于我院左侧，随着老厂拆迁移到头门港区，留给我校一条完整的汽车流水线及配套的汽车物流软件，随着我院重新组建及调整这条流水线为我院物流管理专业同学提供了实训一条综合厂，随着校内四大工艺管生产现场管理和汽车物流等设备完成，为学生提供了大量的实践操作设备，在学生顶岗进入企业前基本实现了岗前模拟情境，让学生动手能力得到大幅度的提升。
3.5 校企共建《汽车物流》专业理论与实践教材
我院理论教材推荐使用中国林业出版社孟利清主编的《汽车物流》，实践软件是北京络捷斯特软件配套课件。随着我院与汽车类企业合作，我们利用企业备件中心WMS配套软件及教材，将企业具体岗位与教材相关模块相结合，校企共建汽车物流教材。教材以汽车物流的整体业务流程为主线，依据汽车物流系统的构成将整条汽车供应链上所涉及的物流活动演变为一个连贯的、实际操作的业务训练，运用所学知识，以满足汽车物流专业学生所必备的专业按照“供应模块、生产模块、销售模块、备件模块”，同时为了提高学生对汽车物流项目的综合把控能力又增加了第三方物流项目管理及投标管理，具体包括：项目进度设计与管理、供应物流模式设计、生产物流模式设计、销售物流模式设计、备件物流模式设计等。
4 结 论
汽车类高职院校物流管理专业学生顶岗过程中，企业反馈的信息是学生很难在第一时间内融入企业中，缺少实践动手能力，校企合作教学可以很好解决这一问题，还可以将高校、企业、学生较好地融为一个整体，为学院实践教学带来实际技师经验，为企业提供一线综合性人才，让学生在学院实训岗位和企业具体岗位上形成无缝衔接。《汽车物流》课程改革在我院人才培养方案得以运用，在国家校企合作工学结合的背景下不断完善，加强实训基地建设，规范校内外理论与实践教学过程，采用案例分析法、情景模拟法、课外实践法、主题讨论法等教学方法，建立沟通、评价和反馈机制。通过校企合作，提高教师团队科研和教学水平，推动汽车物流专业教学改革；依托强大的汽车企业规模、技术、管理和长期稳定的实训基地，让学生在课程改革基础上积极参与其中并不断提升实践及创新能力，促进学生就业。
参考文献：
[1]孟利清.汽车物流[M].北京：中国林业出版社，2013.
[2]朱晓峰.高职院校物流专业建设存在的问题及对策[J].物流科技，2013（12）.
[3]胡国良.基于企业需求的高职物流管理专业课程改革与实践[J].人力资源管理，2010（4）.
盘点计划范文第8篇
摘要园林绿化企业经营活动中的流程不同于其他企业，在苗木采购、苗木抚育、苗木出圃、苗木出圃等环节中一定要注意存在的风险，苗木采购环节要注意档案的建立，苗木抚育环节要重视成本的分配，苗木出圃环节要控制实物，苗木清圃要明确原因，苗木盘点一定要抽查监盘。只有把每个流程风险控制到位，园林绿化企业才能长青常绿、做大做强。
关键词采购与建档抚育与分配出圃及实物清圃及认定盘点及抽查
2008年5月，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合《企业内部控制基本规范》，2010年4月，又了《企业内部控制配套指引》，有人说，《企业会计准则》是通行的商业语言，《企业内部控制基本规范》是通行的管理语言。一般园林企业在经营过程中涉及的业务流程主要有苗木采购、苗木抚育、苗木出圃、苗木清圃、苗木盘点等，对园林企业如何在各业务流程中进行风险控制谈一下自己的看法。
一、苗木采购环节及建档管理
苗木采购主要涉及询价、招投标、确定供应商、合同签订、资金申请、起苗、验收、种植、结算等环节，起苗环节涉及的主要人员有质检、点数人、种植地经理、技术员等，园林绿化企业应建立起苗地质检、下车初检、中间质检、种地再检的工作记录，起苗种植时，种植地应按批次、品种、种植要求下达书面工作单，供应商对种植地进行书面确认，并按供应商、品种规格建立“户籍”档案进行管理，为日后苗木的抚育期间的成本分析提供资料，也可为日后涉及供应商诉讼事项提供比较可靠的证据。
二、苗木抚育环节及成本分配
每年年初可根据苗圃地药品、养护品的使用计划进行集中招投标，从中选择2-3家优质供应商签订供货总合同，货款结算方式可以采取滚结方式（本次结算上次供货）。同时，药品、养护品的使用必须由片区技术员书面申请，片区经理签字同意后报送技术总监审核。具体配药和用量技术总监必须开具签字处方，片区技术员对药品的使用过程进行监督，并对使用效果进行记录形成书面档案，片区核算员根据药品、养护品的出库单、使用区域、树种的记录单进行成本分配，“谁使用，谁分配”扎实做好树木的成本核算基础工作。抚育成本主要有种植后至出圃前发生的合理费用，主要有土地成本的摊销、养护人员的工资、折旧、农药、化肥、机械使用费等。园林公司成本核算应按照苗圃大区、地块以及具体的树种三级进行成本核算。对于发生时能直接指认到一、二级成本核算级次的间接成本，可以直接计入该成本核算级次的待分配成本，在月末按照合理方法分摊到具体的树种；对于发生时不能明确指认到一、二级成本核算级次的间接成本可按照合理方法先分配至一、二级成本，然后再将其进一步分配到具体的树种。
三、苗木出圃环节及实物控制
苗木出圃一定要按照销货合同中的树种的品名、数量、规格严格办理出库单，无论外部及内部员工一定按要求办理车辆出入手续。特别对于本企业实施的园林绿化工程，由于园林绿化工程预算一般都包括补植期的苗木成本及一定期限的养护费。在苗木补植情况下，特别是园林工程缺陷责任期补植可能有2年的期间，苗木出圃时会存在财务只结转成本不做收入的情况，园林公司在苗木补植的流程控制中，一定要加强实物控制。先由被补植单位书面申请、2人以上实地勘察、审核施工期苗木种植明细表、苗木补植现场工程量签证、被补植单位验收确认等资料收集控制，避免出现名为补植实为倒卖的情况发生，也为事后各项检查，特别是税务方面的所得税汇算损失认定做准备。
四、苗木清圃环节及死亡认定
苗木清圃和死亡认定工作相对来说是生产经营风险中相对较高的一个环节，直接针对资产的损失。有害生物、低温冻害、大风沙尘三大灾害是新疆苗木死亡的主要原因，当然，不排除由于苗木抚育期间养护不到位造成的死亡现象。俗话说，树木“三分种、七分养”。对各片区、地块的苗木死亡认定工作应遵循互相牵制原则。先由片区种植经理组织人员对自己管辖片区的死亡苗木进行清查，将死亡苗木品种、数量、所在区域、初步判断死亡原因列明，由片区经理、技术员、统计核算员签字以书面形式上报园林公司分管领导，再由园林技术部组织人员进行核查并将核查结果形成书面核查报告，核查报告中技术部应对死亡原因进行明确说明，并对是否进行处罚提出意见，财务部对死亡苗木的成本进行说明。核查报告经总经理办公会审核通过后（必要性再组织人员进行抽查），交统计员、保管员进行出库、财务进行账务处理。苗圃片区经理按照批准的核查报告组织实施清圃工作，在此过程中应特别加强对死亡苗木实物的监督管理，避免“死苗木”倒出去形成“账外的后花园”。
五、苗木盘点环节及抽查监盘