制造业
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制造业范文第1篇
然而，新工业革命这个大标签远非无根无据。尚在初期的这场大变革正在加速，因为很多发展趋势汇集在了一起：与云计算相关的海量数据成本低廉、具有可访问性；能让机器变得更灵巧的电子传感器、微处理器和其它元件的成本急剧下跌；软件和通信技术的进步让人能够以全新的精准度管理制造业并提供新的合作形式。
新一波的超级廉价电子传感器、微处理器和其它元件意味着像希斯洛普的工厂那样的设施几乎不需要人工帮助就能完成工作，而且在整个过程中可以收集大量的数据。经理可以得到有关潜在问题的即时提醒，或者研究数据，以求找到提高效率、改善性能的办法。
灵活制造
与此同时，技术的进步现在让制造商能够发明新的方式制造出与经典生产线生产的产品截然不同的东西。迄今为止，这些进步中意义最重大的是叠加式制造（additive manufacturing）──一个能根据数字模型制造出差不多任何形状的三维物体的过程。
这些奇异的机器可以使用各种原材料──从木浆到钴类的所有原料──制造出诸如运动鞋、飞机燃油喷嘴、最终甚至还有人类器官等形形的产品。一台制造设备不是专门设计来实现一种功能，它可以用程序控制，制造出几乎无穷无尽的产品来。
当然，那也包括制造出更多的机器。欧特克公司（Autodesk Inc.）正在旧金山市中心区的一个码头建造一个先进制造设备实验室。我们在参观该实验室的时候，公司首席执行长卡尔巴斯（Carl Bass）指了指地上贴着的某张封口胶，它标记的是一台电脑控制的精密铣床将要安放的地点。
“日本森精机（Mori Seiki） 公司正在萨克拉门托市（Sacramento）的一家自动化工厂生产那台机床，”巴斯（他的公司负责制作计算机辅助设计软件）说，“那家工厂太先进了，你几乎都不需要开灯，因为机器完成了所有工作，它们生产的是其它机器。”实际上，在英国一所大学里，一台3-D打印机已经实现了自我复制。
尽管如此，制造商还是必须要小心应对这个领域里新出现的巨大挑战。其中一项是：由于叠加式制造是根据物件的数字模型从事生产的，企业的知识产权更容易遭到窃取──这就跟当初轻易复制的音乐和电影动摇了娱乐业如出一辙。
新机器制造的鞋底
耐克公司飞织运动鞋的上部。
要想近距离观察新技术如何打破了旧有的做事方式，那就看看耐克公司（Nike Inc.）的飞织（Flyknit）运动鞋吧。
虽然有些运动鞋的材料和外观看上去充满了高科技元素，但是差不多所有的鞋仍然是在大量使用人工的生产线上制造的。工人们在大型设施里一个挨一个坐着，切割材料、把鞋子的各个部件缝制、粘合在一起。然而，从去年开始，耐克开始以一种全新的方式生产飞织运动鞋。
公司的工程师们把过去用于生产毛衣的机器改造成了一台制鞋装置，它可以在一个茧状组件里织成鞋子的整个上部，然后再与鞋舌和鞋底拼接。鞋子在进行缝合的时候，专用软件会指示机器更换使用的材料──这里或那里要多用点涤纶线──以便在需要的地方增加鞋子的强度或弹性。
更重要的是，公司在进行这些改进的时候并没有增加成本。这项技术让耐克制造的鞋只有几个而不是几十个部件，材料浪费减少了80%。“飞织运动鞋是世界上第一件使用叠加式制造方式大批量生产的消费品，”欧特克公司战略创新主任、与耐克合作开发飞织运动鞋项目的莫里斯康蒂（Maurice Conti）说，“这是一个极其重大的进步，至少是因为，一旦你开始以这种方式做事，它明显地从经营的算式中减去了大量劳动力成本因子。”
这件事蕴含的意义既明显又深远：似乎突然之间，在低收入国家生产鞋子的理由开始消失，把机器部署在离顾客更近的地方的优势──部分原因是为了更快地交货──开始显得更加突出。阿迪达斯公司（Adidas AG）已经在它的家乡德国生产一款名为Primeknit的鞋子了。
去年，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）公布的一个报告预测，到2020年，美国在中国制造的出口产品可能最多会有30%改在国内生产。奥巴马总统二月在他的国情咨文（State of the Union）中对这样的前景表示赞同，他说人称3-D打印的这项大受欢迎的叠加式制造技术“有可能彻底改变我们制造一切产品的方式。”
去年奥巴马总统提议向他的2013财年预算追加10亿美元，在美国各地建立一个由15家制造业创新研究所组成的网络。其中一家已经在俄亥俄州的扬斯敦市（Youngstown， Ohio）建好并投入运营，这里正是布鲁斯斯普林斯廷（Bruce Springsteen）以歌声讲述钢铁工业兴衰的地方。另外三个研究所正在能源部（Department of Energy）和国防部（the Defense Department）的监管下进行紧锣密鼓的建设。其它研究所尚待国会批准建设经费。
能不能不要走得太快
不过，制造业的长足发展是否会造就美国制造业就业情况的复苏，对于这一点人们众说纷纭。根据美国劳工统计局（the Bureau of Labor Statistics）的数字，制造业就业人数最高的时候是1979年的1，950万左右，而今天的就业总人数大约为1，200万人。（经济学家把最近美国制造业就业人数的小幅上升归因于经济周期中的反弹，他们还没有发现证据表明就业状况的反弹与制造业的先进技术或海外工作职位的回迁有关。）
几乎可以确定的是，新工业革命不会以过去那种方式创造工作机会──建设可以雇佣数千人的大型工厂。真正的机会在于高度专业化、高度先进的微型工厂的发展，以及建立大批小型创业型企业，以新的方式生产旧有产品、制造新产品及个性化订单产品。时展的一个重要标志是：美国最大的3-D打印机制造商3D Systems 公司去年推出了一款售价1，299美元（约合人民币8，028元）的灵巧的自动化按键式机型──使其进入了最小的企业和家庭用户有能力购买的范围。开放源代码的RepRap项目中驱动打印机的软件套件价格低至400美元（约合人民币2，472元）。
专家们设想自行车店未来会根据顾客要求打印个性化车架并组装自行车；定制商店或网站会推出一次性或个性化设计的珠宝首饰；精密复杂产品的加工厂可以制造出各式各样的高端产品。已经有一家隶属于3D Systems公司、名为Bespoke Products的企业在生产假肢了。另一家名为Organovo Holdings Inc.的企业在使用3-D打印技术制造医学实验室用的人体组织。在最近举办的一次会议上，该公司展示了一块用打印机制造出来的生肉。随着时间的推移，这种被某些人称为“制造业民主化”（democratization of manufacturing）的东西会加速发展，终有一天它意味着你在本地的汽车经销商，或者甚至你的邻居（或者你自己）能够为你的汽车打印出替换零件，或者为你随身携带的保温杯做一个大小刚好合适的杯托。
制造产品的新方法
叠加式制造带来的变化可能与“工厂”建在某个人的车库里一样引人注目。叠加式制造使人有可能创造出用传统生产方式无法做到的设计或构造。传统的生产方式是：磨制（雕琢固体块状材料）和铸造（浇铸可以冷却成型的液体材料）。这两种方式由于规模化生产而得到极大改进，因为质量明显提升，而成本因产量的增加却降低了。大批量生产某种产品也意味着扔掉有缺陷的次品并不那么痛苦了。
但是叠加式制造可以让人不借助生产线就能制造有多个部分及可移动零部件的东西。由于这个过程完全是由电脑控制的，按照精确的数字指令工作，所以制造出来的第一件产品和最后一件质量都是一样的好。生产一个零件的增量成本严格地说成为了时间和材料的应变量。
这一切意味着制造商可以放眼审视，以寻找启发灵感。通用电气公司的设计师和工程师已经开始探查古代的器物和史前鸟类的骨骼，重新深入研究局部解剖学，以期找到新设计形式的灵感。他们的想法是：几百年来受旧的生产方法所限，他们的前辈们可能仅仅因为找不到切实可行的磨制和铸造方式，就将加工创新性结构的想法丢弃了……可是过去不切实际的东西今天也许是非常可行的。
另外还有一个大变化在发生，它不是那么明显但可能对制造业产生巨大影响。3-D打印机的兴起碰巧与物质世界因3-D扫描仪的使用而发生的数字化不谋而合，二维照片越来越多地可以利用软件进行拼接，制造出任何3-D版的由原子构成的对应产品。
这会影响到与制造商共事并参与到创新过程中的每一个人：尤其是设计师、工程师、材料学专家、机器制造者和物资供应经理。一个型号的产品如果存储在电脑里，协作起来就容易得多，因为很多只数字化的手可以同时在电脑上干活。
“这当中一个不为人知的大事是制造业数字化把一切都压缩了──从产品的早期设计到最后的组装，”创办了制作3-D建模软件的杰魔公司（Geomagic）、目前在3D Systems公司负责战略的傅苹（Ping Fu）说，“大家现在可以同时共事，软件使之成为可能，相比所有活动都是在不同筒仓里开展的那个时候，你得到的结果要好得多。”
尽管如此，这种新环境让制造商面临着新的巨大挑战，因为各种物质的数字档案大量出现在Thingiverse和Physibles这样的网站上，制造说明也出现在网络上。
“关于这个话题我给制造业团体作过很多报告，人们在问答环节通常都很沉默，”在通用电气公司的研究中心管理着450名研究材料、能源战略和加工技术的工程师和科学家的克里斯蒂娜福斯托斯（Christine Furstoss）说，“但在演讲结束后，他们私下跑来找我，想跟我谈谈他们是多么害怕。人们窥见到了这场革命会如何改变他们所在行业的游戏规则，但他们却不知道该如何去应对。”
前方的路
要想获知新工业革命如何才能大规模展开，可以看看通用电气公司。它的足迹遍及先进制造业领域。通用电气高调参与了联邦政府推动叠加式制造的努力以及高校针对这一主题的计划。它的合作伙伴包括麻省理工学院（the Massachusetts Institute of Technology）、亚马逊公司（Amazon. com）的网络服务部门以及美国国防高级研究计划局（the Defense Advanced Research Projects Agency），这些机构正在与通用电气合作研发一个新的产品设计和开发的众包平台。
通用电气内部自身也是紧紧抓住这项技术。比如，公司在叠加式制造上下了大赌注，将其作为制造重量更轻、成本更低、设计更复杂的发动机零件的方式。去年，通用电气收购了美国最大的叠加式制造商之一的莫里斯技术公司（Morris Technologies），并计划利用该公司制造下一代LEAP喷气发动机的燃油喷嘴。（莫里斯家族有着悠久的工业血统：它曾经为莱特兄弟（Wright Brothers）的自行车店供应钢管。）
这种新的喷嘴将用3-D打印的方式制作成一个单体零件，而不是由18个部件组装而成，它的耐久性可以达到过去的五倍。通用电气也在使用自己的3-D金属打印机，尽可能多地在LEAP和GE9x（通用电气下一代的777发动机）的零部件上测试工艺程序。本周，通用电气计划宣布对另一家新的叠加式制造工厂进行重大投资，批量生产发动机的陶瓷挡板。
总之，通用电气公司预计，它在今后五年时间里会在航空先进制造业领域投入35亿美元，到2020年，公司将利用叠加式制造技术每年生产十万只发动机终端零件。
通用最富创意的举措之一就是它准备将它的三万多项专利开始向使用Quirky网站──利用众包手段评估产品创意的网站──的发明人和企业家开放。Quirky 是纽约的一家工业设计企业，其创办人本考夫曼（Ben Kaufman） 说：“这是创新的全新范例。”
从本月开始，发明者这类人就可以从Quirky网站上张贴出来的首批200项通用电气公司的专利中进行筛选，到年底预计会有1，000多项专利对外开放。那些认为自己可以利用这些技术而又不侵害通用电气公司自身使用权的人可以点击按钮，开始获得使用专利的授权流程，将其应用于他们梦想中的任何创意。
通用电气公司的举措让人看到，在这个新时代，数据可以如何得到利用。到访通用电气位于斯内克内塔迪的电池工厂（毗邻托马斯爱迪生（Thomas Edison）的机械厂所在的一块地）之后可以带走的东西之一就是工厂生成的大量数据──这些信息可以让工厂的工程师继续改进生产流程，在问题变得严重之前进行阻击。
通用电气可以追踪一个产品的整个谱系，从沙土容器、盐罐到一组配套国家电网的高科技电池。这些数据不仅可以提升质量控制的水平──在任何环节如果出现缺陷，通用电气都可以将问题追溯到它的最初根源──而且最终可以赋予通用电气一个根本无法复制的强大竞争利器。
制造业范文第2篇
1903年5月15日，英国伯明翰的前市长张伯伦回到家乡进行政治造势，他演讲的主题并非为了自己的仕途发展，而是希望大英帝国能够保住工业强国的制造业优势。
在近110年后的2012年7月，奥巴马在美国制造业州展开竞选巡游，希望通过赢得制造业州选民的支持，从而在今年底大选中，连任美国总统。
实际上，美国的制造业从来没有真正退出历史舞台，只不过近十年来新经济的耀眼光芒和外界的关注失衡，才令实力雄厚的美国制造业并未引起足够关注。据波士顿顾问公司的相关统计，一直到2010年，美国制造业产出占全球制造业产出比重，仍然稳居第一，占20％以上，名声在外的“中国制造”虽然在最近十年一路上升，但全球占比尚不足两成。
而从刺激就业和经济复苏等方面考虑，推进新一轮美国制造业的复兴，在美国上下虽然还有一定争议，但以为首的中下阶层对此持积极态度。
从去年开始，振兴制造业即成为奥巴马的一个主题曲，亦为他提供了更有说服力的舞台，而他几乎成竹在胸。在奥巴马到达东部的两个制造业州展开巴士拉票之旅之前，美国制造业已实现连续34个月的扩张。相对于2008年以来受到重创的金融业，这是一个有趣的现象。
美联储前副主席、美国全国财政责任和改革委员会成员艾利斯?瑞夫林对《财经》记者说，在很长一段时间内，美国制造业迅速下滑，人们曾一度担心美国的制造业会消失。现在看来这些担心多少有些过分，因为下滑现在似乎已停止，美国制造业在复苏，出口有所增长。
不过在奥巴马到达东部的俄亥俄州和宾夕法尼亚州时，美国就业收入增速已由一季度的6％大幅放缓至二季度的2.5％，是自2010年初以来的最低增速。
更重磅的袭击，来自ISM制造业和非制造业指数，美国供应管理协会7月2日公布的报告显示，6月这两个指数双双快速下滑，前者自2009年8月以来首次跌破50的荣枯平衡线，是美国制造业近三年来出现的首次萎缩。
放在美国经济增长的背景上，制造业数据尤其让人觉得敏感。美国经济增长自二季度以来乏善可陈，制造业ISM由一季度的53.3降至52.7，非制造业ISM更是由一季度的56.7大幅降至53.1。
与此同时，美国私人消费支出、工业生产的增长势头进入二季度均调头向下，去库存迹象也开始显现。而制造业占美国GDP比重12.2％左右，若制造业数据进一步恶化，加上欧元区动荡的影响，美国经济全面放缓也绝非不可能。
站在更深远的角度，美国商务部副部长兼美国国家标准与技术研究院主任帕特里克?加拉格尔阐释了美国制造业对于这个国家的重要。他对《财经》记者说，美国制造业规模总量大约是1.8万亿美元。在美国的经济组成上，即使其他部门所占的经济百分比在不断增加，制造业仍旧是重要的力量。
美国以创新精神立国，并以雄厚的研发能力傲视全球。不过加拉格尔警告说，如果美国失去了制造业，也就失去了研发的能力。
重返“美国制造”
同张伯伦一样，奥巴马也希望美国能延续过去100多年的辉煌，保持世界制造业的领军者角色。当年，制造业机器的轰鸣拉动美国经济增长，在整个20世纪使美国长期拥有经济繁荣的庇佑。
进入后工业化社会后，美国的制造业逐步让位于服务业和金融扩张。最早的挑战来自制造业后来居上的日本和德国，在一系列的反思与改良后，上世纪90年代，制造业在美国似乎有所回潮，列入《财富》前50强的公司中有31家制造公司、12家能源公司、7家消费品供应商。但随着全球化的进展导致全球产业进一步分工，美国制造业逐渐变得边缘化，在2007年《财富》前50强中，制造业公司已减少至20家。
制造业的大旗再次祭出，已是美国在经历了金融危机和大萧条的洗礼后。奥巴马政府誓言要重振制造业和实现再工业化，重塑国家竞争优势。此后是一系列振兴制造业的法律框架的搭建和各种项目和计划的出台。对此，美国研究机构ResearchPAYS主席汤姆?卡达拉对《财经》记者说，这些政策举措与其说是复兴，不如说是重返到美国当年以制造业牵引经济发展的旧日荣光中。
指望以曾经下滑的美国制造业重振美国总体经济的人，已从就业数字中得到了部分满足。此前，经过30年的逐步南移，美国制造业就业已缩减集中在中西部和东北区域的特定领域。在经济衰退之前和期间人们在制造业领域失去了数百万份工作。而自从2010年一月份以来，美国已增加了48.9万份工作，是自1995年4月以来任何29个月期间最强劲的增长。美国劳工部7月6日报告说，美国制造业工作在持续扩展，6月增加了1.1万份工作。
由此，有分析认为美国制造业已进入上升通道，更重要的是，相对于触底反弹，乐观者相信这是长期的结构性改进的表象。白宫经济顾问委员会主席艾伦?克鲁格说，奥巴马总统已建议为制造业提供税务激励，加强劳工培训，并采取措施创建制造业中心，防止工作向海外转移。
除政策指引，美国自身生产力的增长、美元走弱以及以中国为代表的劳动力成本优势国家面临工资急剧上涨等因素，都使“美国制造”听起来不只是宣传口号。
制造业范文第3篇
英国《金融时报》近日发文称，大量报告表明，全球工业复苏仍然参差不齐，并可能正在失去动力。
文章说，美国、欧元区、英国和亚洲各地公布的制造业采购经理人调查显示，虽然工业产出继续扩张，但先前几个月的快速增长步伐已有所放缓。
欧元区7月份采购经理人指数(PMI)从初步估计值略微修正上调。虽然，报告并未显示出多少复苏停滞的迹象，却揭示出欧元区的增长严重依赖于德国由出口驱动的制造业。其他地区的增长前景依然疲弱，法国的指数跌至10个月最低水平。
“这显然是一场十分不均衡的复苏，”编制PMI调查报告的研究公司Markit的首席经济学家克里斯威廉森表示。“只有德国、荷兰和奥地利的制造商在大幅增加人手。”
美国的相应指标显示，7月份美国制造业连续第三个月放缓，为复苏降温提供了进一步的证据。美国供应管理协会(ISM)昨日表示，7月份，其工厂活动指数从6月份的56.2下降至55.5。这是该指数连续第12个月高于50，但也是自去年12月以来的最低值。该指数高于50意味着产出扩张。
中国内地、台湾地区和韩国的指数也显示出增速的放缓，但这主要体现的是回归正常增长，而不是跌至趋势以下。 虽然今年全球复苏稳步延续，但工业产出格局基本上再现了垒球金融危机前10年失衡的经济增长，欧元区在很大程度上依赖于德国的制造业。 除采购经理人调查外，德国工程协会(VDMA)还报告，其成员公司6月份接获的订单比一年前增加T62％。这一增幅主要反映T2009年中工程行业表现异常疲弱。但vDMA理事汉纳斯黑塞表示，它们也凸显了行业的“活力”。 在总体上阴云密布的全球制造业中，英国成为其中的亮点，产出在7月份继续增长。 7月份制造业采购经理人指数从6月份的57 6微降至57.3，但仍高于金融市场下跌至57.0的预测。随着制造业从衰退中复苏，这些数值自然很高。7月数值与明份创下的58.1的15年高点相去不远。 Markit的罗布道布森表示，7月份的数据“表明在第三季度，制造业将继续为国内生产总值(GDP)做出重大贡献，并由此唤起TX们的希望：第三季度经济增速可能不会比第二季度1.1％的丰盛数据大幅放缓”。 在亚洲，经济学家们表示，由于稳健的财政基本面和强劲的国内需求，经济增长将保持弹性。 瑞士信贷(credit Suisse)除日本外亚洲首席经济学家陶冬表示，随着世界各地政府削减财政支出，“减速已在人们预期之中”，但亚洲经济体的表现将好于其它地区，因为它们普遍没有债务问题，其银行体系依然健康。
据BBC报道，随着中国政府加强调控经济过快、过热发展，7月份中国制造业增长继续放缓，为17月以来的最低水平。这给全球金融市场经济状况敲响了警钟。
制造业范文第4篇
此外，中国5月份制造业数据也出现减速现象，形势不容乐观。据中国一项制造业采购经理人指数显示，5月份，中国制造业增长减速创9个月来最慢增幅，而欧元区的相关数据则降至7个月来最低水平。美国5月份的工厂订货量呈现出一年来最疲软的状态。俄罗斯的同一指数表明，该国制造业增长“接近停滞”。与此同时，波兰和匈牙利的数据报告也表明，这两个国家的制造业都缺乏强劲动力。分析人士指出，欧洲国家制造业增长减速的幅度，远比美国制造业的要大且快。
全球工厂订货指数的同步下滑，也证明了全球经济正在油价攀升、日本强震及核辐射危机和欧洲债务危机的折磨中艰难前行。
德国商业银行经济研究中心首席分析师拉尔夫索尔文指出，“全球经济增长的动力都在减弱。导致这一趋势的众多因素中，日本强震引起的供应链中断占有很大的分量。当下，出口需求不像日本地震发生之前那样强劲。不难发现，我们正在损失一些动力。不过，幸运的是，到目前为止，全球经济还没有崩溃或。”
美国供应管理协会公布的5月份工厂订货指数，下跌至53.5，创2009年9月份以来最低水平。值得一提的是，英国工厂订货指数也下滑至52.1，创2009年9月份以来最低水平，4月份该数据为54.4。
亚洲科技业深受地震冲击
《华尔街日报》
2011.6.1
事实曾证明，亚洲科技业供应链一直有很强的恢复能力，在1999年极具破坏性的台湾地震和2003年非典爆发后都得以复原。不过，宏公司总裁翁建仁6月1日表示，3月份的日本地震和海啸可能会带来更持久的影响。他说，某些元器件或材料的库存，7月份可能会用完，届时可能出现问题。
苹果iCloud前景黯淡
《连线》
2011.6.1
苹果宣布，即将的网络媒体服务将被命名为iCloud。我们可以将iCloud解读为苹果MobileMe的后续版本，而科技行业观察人士普遍认为，MobileMe是苹果有史以来最糟糕的产品之一，主要是因为漏洞过多和功能匮乏。而采用iCloud这一全新的品牌是对苹果最失败的产品之一进行的返工。
印度柴油需求猛增
《印度时报》
2011.6.1
印度5月份柴油需求增长14%~15%，高于4月份的1.7%，主要是因为机动车所有人预计印度政府将上调油价而提前购买。印度石油公司高管表示，印度汽油价格每升上调5卢比后，需求增长了9%。5月份印度综合石油产品的需求增长了6%，高于4月份3.9%的增幅。
拉动经济将主要靠中国
《经济学人》
制造业范文第5篇
2009年5月，中国物流与采购联合会(cFLP)中国制造业采购经理指数(PMI)为53.1％。制造业PMI是一个综合指数，按照国际上通用的做法，由5个主要扩散指数加权而成。通常PMI才旨数在50％以上，反映经济总体扩张；低于50％，反映经济衰退。
5月份PMI指数小幅回落
5月份全国PMI为53.1％，较上月小幅回落0.4个百分点，这是PMI指数连续反弹5个月之后的首度回落，但PMI指数已经连续3个月保持在50％以上，制造业摆脱前期持续萎缩的局面得到进一步确认。
5月份组成PMI的5个扩散指标均出现一定程度回落，其中回落幅度最大的是生产指标和原材料库存指标，其数值分别为56.9％和46.1％，比2009年4月值分别下降了0.5和0.8个百分点，成为拖累PMI回落的主要因素。
从几大关键性的指标来看，5月份购进价格指数继续攀升，上升1.8个百分点至53.1％。作为先行指标，购进价格指数的持续上升也预示着原材料、动力购进价格(PMPPI)虽然目前仍处于较深的负增长区间，但环比降幅逐步趋缓，面对庞大的流动性和逐步复苏的需求，其潜在的上升势头已经可以预见，当前全球通胀预期上升、国际大宗商品价格快速上涨也进一步印证了这种可能性。
值得注意的5月份出口订单在持续10个月的低迷之后，首度回升至50％以上，显示前期拖累国内经济下滑的外部需求正在走向复苏。从近期海外一些主要经济体的数据来看，美国、欧元区和日本等国家的经济数据都流露出一些积极的信号，显示海外经济很大可能性正在触及经济底部，未来外部需求将会企稳回升。
对细项数据的分析
分行业来看，20个行业中仍然以电气机械及器材制造业PMI指数为最高，达到57.5，但较上月已经显著下滑了5.6个百分点。此外交通运输设备制造业、专用设备制造业、有色金属冶炼及压延加工业等受益于国家财政刺激计划拉动的行业均出现一定程度下滑，显示这些行业的需求在前期得到快速释放之后目前已有所放缓。而木材加工及家具制造业PMI在5月份显著上升6.8个百分点至48.1％，4月份这一行业PMI为20个行业中最低，当时我们分析这可能与家具及建材行业前期受到房地产投资迅速下滑冲击大，去库存化进度缓慢，下游需求的恢复仍未能对上游的生产产生显著刺激有较大关系，而目前来看这一局面已经得到改善。
制造业范文第6篇
第一眼看到刘争，感觉他是个话不多且羞涩的人，面对采访，他显得有点紧张，可是一谈到数控技术，他马上变得神采飞扬，滔滔不绝地和你聊着关于数控的话题。12岁的曾说过：“为中华之崛起而读书”，刘争的理想也很宏伟，就是为振兴航天工业而奋斗。“发展数控技术，振兴航天工业”，是他的心愿。
首都航天机械公司1车间工艺员刘争1米78的个头，清瘦的脸庞，一脸灿烂的笑容，给人一种“邻家大男孩”的亲切感。高中毕业后，成绩优异的刘争顺利考入清华大学机械工程及自动化专业。一次课堂上，老师在分析中国制造业形势时说，中国的制造业水平在全世界是很落后的，作为清华大学的学子有责任振兴中国制造业。老师的一番话在刘争的心里打上了深深的烙印，从那时起，他就立志要振兴中国的制造业。
2005年，刘争从清华大学毕业后就来到了一车间工艺组，很多同学都去了待遇更好的外企或者私企，但他毅然选择了航天，成为一名数控机床编程工艺员。
2009年，刘争作为国防科技与工业局“千台数控机床增效工程”课题的实际负责人，通过刻苦攻关有效完成了课题的一期研究任务，使数控机床增效50%。
2010年，他作椤扒台数控机床增效工程”二期的主要负责人，要把一期的研究成果推广到公司13台数控机床上，通过不断攻关和研究，顺利完成推广任务。在推广过程中，他在某大型圆柱壳体上采用了新式刀具路径，并进行了加工试验和先进数控技术应用，使其典型网格特征加工效率在原有增效的基础上又提高了42%。
航天产品存在大量需使用角铣头才能加工的零件，传统工艺方法中，五轴机床附加角铣头后，无法使用五轴联动功能，五轴机床只能当作四轴半使用。刘争深入研究，自主开发了五轴机床附加直角铣头后的五轴联动功能，拓宽了该设备的加工范围，简化了操作流程，提高了加工精度，使原来加工12小时的产品在3个小时内就可保质保量完成，这一技术已达到了国内先进水平。
某进口设备是重点五轴设备，每次加工零件必须把工作原点设在工作台回转中心，不仅限制了加工效率，还耗费工艺人员精力，增加了出错概率。刘争调查研究后成功实现了该机床的RTCP加工模式，使得该机床可在任意装夹位置加工任何形状的零件，大大提高了设备性能，并降低了出错概率。
制造业范文第7篇
[关键词] 制造业；成本控制；研究
[中图分类号] F270 [文献标识码] B
一、研究的理论基础
（一）战略成本管理理论
战略成本管理理论最早产生于20世纪80年代，是由英国的Simmonds教授提出的。其主要是用于监督和构建与企业的战略相关的企业间竞争者的管理会计数据提供和分析情况。战略成本管理理论是一种将企业的成本管理和企业战略有机结合起来的理论，这种理论站在了战略的高度对相关联企业间的各种成本行为及结构进行全面的了解、分析及控制。可以为企业的经营决策提供有效信息。这种理论的提出是传统的成本管理的改良，更加是应竞争环境的变化，是成本管理发展的必然趋势。
（二）作业成本理论
作业成本理论提出于上世纪70年代，其创始者是美国的G.T.Staubus教授。在其之后，Cooper和Kaplan教授在80年代之后通过分析产铜成本会计的利弊后，提出作业成本的具体的计算方法。这种方法是将发生的各项费用通过各种成本动因更加精确地分摊到产品成本当中，为企业的决策者提供更为准确的产品成本的相关信息，优化作业链和价值链，达到提升企业价值的最终目的。
（三）价值链理论
哈佛大学商学院的教授迈克尔.波特于1985年提出的价值链理论，其基本思想可以概括为：第一，侧重成本源流控制的思想，即企业设计和产品规划设计阶段。第二，立足价值链的思想。整个价值链流程中，不仅包含对产品规划的设计规划成本、采购成本及制造成本的控制，还应该包含对管理及营销成本、消费者成本和合作企业间成本等成本的控制。第三，重视技术经济一体化的思想。企业生产的产品在销售市场的竞争地位，取决于产品差异化的及成本控制的优势是否能有机结合。第四，适应企业环境的思想。
二、制造业成本控制存在问题
（一）研发设计环节存在的问题
由于产品研发设计阶段的成本决定了产品总成本，因此研发设计阶段的成本控制应该格外受到关注。然而，大多数企业对此还存在认识上的误区并没有真正认识到研发设计成本控制的重要性，主要表现为：（1）过分重视产品的性能而忽视产品的经济性。（2）生产过程严重浪费，等待动作较多。（3）过分关注显性成本而忽略隐性成本。（4）忽视产品的开发费用。（5）急于新产品开发忽略了原产品替代功能的再设计。
（二）采购环节存在的问题
采购成本指的是发生在采购过程结束后因采购引起的相关成本费用。包括订购成本、采购管理成本、储存成本等。在采购成本环节存在很多问题，首先很多企业只一味的降低采购价格，忽视了材料质量、运输及库存成本的重要性。其次很多企业忽视了与供应商的合作，而过分重视采购价格，并利用各种方法来压低价格，从而失去了长远的合作伙伴。最后是企业忽视绩效考核，对采购人员的约束力减小，采购效率就会降低，采购风险也会增大。
（三）生产制造存在的问题
在生产制造方面很多企业存在成本控制观念落后的问题，尤其是对产品材料的控制不够明确，在生产阶段占大部分比重的料工费三个方面中，其中原材料的控制最为重要。然而制造业企业往往缺乏对原材料用料的控制，造成了物料的浪费，于是大大增加了成本。同样，员工生产效率低下，缺乏对员工的管理考核会造成大量资源浪费，后果不可估量。而生产产品中的其他不可避免的费用也多多少少影响着成本。
（四）营销服务存在的问题
市场竞争激烈的当下，以顾客为中心的经营理念已经逐渐的被人们接受，而且营销服务在企业中也发挥着相当大的作用，其中服务成本占据着企业总成本的大部分比重。但企业也往往容易忽视企业服务成本的控制，而单单以产品销售的结束作为控制的终点。然而在事实上，由于社会成本、环保成本、人工成本、人民币汇率都在逐年攀升，企业要想将成本做的更低，就必须考虑从供应链方面入手的问题，因为从采购环节到生产到配送，甚至于跟所有这些环节同步发生的库存费用等大多成本集中都在供应链的运营上。只有把成本做下来、交期和质量做上去，企业才能生存。
三、制造业成本控制问题的成因分析
（一）成本控制仅局限于制造成本
制造业的成本控制长期以来一直集中在产品的生产阶。然而在实际中，八成的产品成本早已在设计阶段就固定了。这就使开发设计、确定工艺流程等阶段能够降低的成本空间大幅增加了。因此，企业就需要贯彻“全生命周期成本”的理念，将价值工程作为企业实现预定目标成本的手段。企业财务部门应当将预测和监控整个产品生命周期的成本，采用一体化分析方法，将成本计算与产品设计有机结合起来，力求将产品成本降到最低。
（二）成本控制仅重视账面成本
多数的企业将成本管理的工作重点放在账面成本的分析方面，比如：差旅费、业务招待费、行政管理办公费、制造过程中原材料的价格等等，极少有企业会考虑通过提高营运效率方面来降低成本，提高运营效率包含的指标有：提高员工劳动效率、设法提高设备利用率等等。企业要想对企业的成本进行有效地控制，就得从源头上开始控制，即从提高生产效率方面开始入手。
（三）运用“作业成本法”进行成本核算
按照传统的核算方法来计算产品成本，低科技含量的产品成本往往被高估，而那些高科技产品的成本会被少计。这种现象的发生将会导致企业的决策出现偏差，而这种错误对与企业来讲往往是足以致命的。这种核算方法计算的成本是通过对企业产品涉及的所有作业活动跟踪记录，按作业动态反映成本形成的过程进行归集的，可以较为精确的为企业决策提供成本信息。
（四）成本考核不到位
企业中的成本考核工作不能有效实施的首要原因是因为企业没有实施成本责任管理制度，很多企业中并没有形成科学的责任核算、责任控制、责任分析以及责任信息反馈的管理体系，这使得成本管理的经济责任不能够落实到明确的责任主体上，成本考核也就无从谈起。其次，一些企业即使建立了成本责任管理体系，但并没有有效实施，这使得在考核中，也仅仅只能考核各个部门的经济责任，发现部门运营中存在的问题，却不能使各个部门针对本部门存在的问题积极加以改正，从而导致前期工作失效，这种现象在实际工作中屡见不鲜。
四、制造业成本控制问题的解决措施
（一）研发阶段成本控制
一个产品近80%的成本取决于产品的设计阶段，由此可以看出产品设计成本控制工作的重要性之高。研发开始前，可以通过客户服务系统对于本企业产品有需求的用户开展广泛的调研工作，了解客户的需求，将其需求融入到服务提升、产品创新及流程设计的前端，既提高效率，又降低成本。“以客户为中心”，增强客户满意度，巩固客户关系，并利用客户反馈问题改进产品或研发新品，提供新服务从而进入服务延伸领域，也可以通过研发阶段缩短生产周期，从而控制成本，为企业创造新的利润增长点。
（二）采购阶段成本控制
一般情况下，传统成本管理中采购成本占总成本的50%～80%。良好的控制采购成本对企业的意义重大。就制造类企业采购来说，降低成本的方法主要有以下六种：（1）提高原材料利用率。（2）建立完善采购制度，建立采购计划和相应流程及合理的经济订货批量；（3）集中采购，总结价格的变动规律，采用性价比高的原料，减少中间环节；（4）采购部门和定价部门相分离，专人验货，避免采购不良品；（5）建立采购责任制，强化责任意识，建立奖罚制度。（6）坚决杜绝贪污受贿现象发生，以免增加公司营运成本。
（三）生产阶段成本控制
既要合理安排作业程序，提高生产效率，开展新技术创新，还要大力度培训员工，提高员工技能，实施业绩考核配套制度，将成本与企业贡献挂钩，使成本管理的控制真正落实到产品制造的全过程及全体员工的心中。（1）提高员工素质及专业技能；（2）提高生产效率，优化工作流程；（3）提升产品优良率。（4）降低产品耗料率，对生产耗料进行严格管控是降低成本的有效途径之一，尤其是一些贵重物品就必须控制耗料率，一般必须控制在0.2%以内。
（四）营销服务阶段成本控制
目前，在我国的市场经济宏观条件下，市场占有率问题是重中之重，抢占较高的市场份额，对企业的长远发展是十分必要的，在市场占有率方面强大的企业才是真的强大。所以将产品转化为更多的经济效益的最直接手段就是拥有良好的经营销售策略。（1）可以将营销阶段分为以下几个模块：营销策划、营销宣传、产品销售、产品的安装调试、顾客访问、售后服务等六个模块。通过各个模块分别清晰的反映企业产品的真实耗费，避免了传统企业成本核算中的因一次性扣除而造成无法准确归集到具体产品上的现象。（2）销售部门需要认真研究国家、各地方的税收政策。合理运用布点论的相关理论，科学有效的规划销售分公司布点的税务筹划。（3）决策时要考虑销售部门的经济性，使运输成本降到最低。
[参 考 文 献]
[1]Michael Maher. Cost accounting[M]. Creating Value for Management 5th Edition Mcgrau-Hill. 2010：43-67
[2]姜继伟，张艳军.从现代价值链的角度分析企业成本控制[J].魅力中国，2012（13）：62-64
[3]孙理军，叶学平.政府促进低技术制造业发展研究[J].商业研究，2013（10）：203-208
制造业范文第8篇
诞生于制造业的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）是一种先进的企业运营管理平台，其核心思想是根据销售订单或市场预测，考虑产品结构和库存数据，经过MRP（物料需求计划）展算来最终精确地安排企业的生产和采购计划，突出计划、控制和协同的主线，集成管理企业内外部资源。制造型企业的ERP需求明显，但实施的成功率却不高。由于各方面条件的限制，ERP的实施能够达到预期目标的比例仍然不足40%。
当前，我国处于社会转型期和建设现代企业制度的过渡阶段，相当一部分企业主存在重业务、轻管理，重规模、轻内涵，重增长速度、轻发展质量的传统思想，企业管理基础不牢，管理水平不高，经济效益不好。因此，深入探讨和挖掘企业ERP实施的成功经验，改变有些企业主对ERP观念和认知的偏差，为我国企业提高ERP实施成功率提供现实性的指导和借鉴就显得尤为重要。
ERP成功与否没有标准答案
要分析ERP实施的关键成功因素，首先要界定“成功”的标准，怎样才算“成功”。一般而言，企业在实施ERP项目之前，通常会对ERP有基本的期望或目标，即ERP在将来要给企业解决什么问题、达到什么效果、取得什么效益。然而，在实际工作中，很多企业在实施ERP时缺少调研论证，无目标、无规划、无策略，或虽有目标但很笼统，定性多、定量少，而且没有提前设置好目标达成的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。
在ERP选型阶段，企业肯定希望把厂家宣传的效益效果写进合同，当作项目验收和付款的条件，以此转移和规避风险。但事实上很少有供应商敢这样做，因为项目具有独特性，影响一个公司ERP实施效果的因素太多，很多因素不是软件供应商一方所能控制和决定的。为什么“成功”的标准难以界定呢？
1.企业环境复杂多变，管理没有标准答案
德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成就。”企业的基础和环境不同，管理的理念和方法各异，我们常说管理讲究具体的场景，具体问题具体分析，仁者见仁、智者见智。
制造型企业生产组织方式多样，管理特点各异。不同行业、不同类型的制造型企业的业务特点、管理模式、信息化建设的重点、难点和需求都是不同的。ERP作为一种管理思想和工具，在不同的企业实施和应用后可能会有不同的结果。即便是同一款软件由同一团队实施在不同的企业也不会有完全相同的结果。因此，有人认为用了ERP，企业管理水平就能立即上个台阶，这种理想化的认知忽略了ERP与企业环境之间的复杂关系。
2.每个软件都有自己的特点和局限性
ERP软件良莠不齐，它们在系统架构、市场定位、功能特色等方面都存在差异。比如市场定位，有的是针对大型集团企业，有的是针对中小型企业，如果企业选择了不适合自己企业规模和发展阶段的ERP软件，无疑会影响ERP的运用效果。虽然都叫ERP，但功能有强有弱，适用领域有宽有窄。比如用友、金蝶从财务领域发展起来的，SAP从生产制造领域起家，IFS从设备资产管理领域起步，它们都有自己的特色和优势。因此，ERP软件本身的差异，直接影响到ERP的实施成功率。
3.人的因素变数最大
ERP项目不是交钥匙工程，而是一个复杂的知识转移的过程。我们经常看到，一个优秀的顾问同时负责几个项目，而且都能实施成功，而有的顾问却把一个很好的软件在很好的客户那里实施失败。这里面有个人工作态度、技术水平、行业经验、项目把控能力等方面的原因，也可能是关键人员变动或流失，供应商和客户沟通配合等方面出了问题。甲乙双方就如结婚过日子的两口子，彼此的价值观、生活习惯和合作态度等都直接影响生活的幸福指数。因此，人的因素会造成项目实施效果不同，其实ERP应用的成败归根到底就是“人”。
综合评估ERP项目效果
那么如何判定一个ERP项目是否成功？
首先可从客户评价的角度来看。客户不满意，不能说ERP成功。客户评价包含企业和个人两个维度，分别来自企业需求和个人需求两方面。企业需求归根到底是企业要实现什么目标、解决什么问题和避免什么风险。个人需求比如产品的应用体验，对厂商和顾问的印象和感觉，个人从中受益还是受影响等诸多方面。个人评价主观性强、随意性大，一个企业里的不同人员，由于其所处立场和角度，以及自身对ERP理解和认知的不同，对ERP成功与否会有不同的评价和感受，有时甚至大相径庭。
其次是从专业机构评估的角度来看。国外的MRPⅡABCD级评价标准已不太适用当今ERP实施成功的评价。引入独立的项目监理和第三方评估机构，对项目实施全过程进行全面、全过程和动态的监控和管理，弥补了企业评价指标单一，评价方式不科学，评价人员不专业的缺陷。
第三，从项目验收付款的角度来看。ERP作为一个项目，必须在目标、范围、质量、成本、时间几个要素的约束和平衡下开展工作。从项目管理的角度来评判ERP项目的成败，比如合同履行完毕，双方权利义务得到实现，项目验收交付等。通常的做法，项目双方会把系统上线运行并且成功月结作为项目完工验收的标志。事实上，项目验收并不等于项目真的实施成功，有时可能是软件供应商获得了客户主要领导的认可从而力排众议，或者出于双方战略合作方面的考虑，以及人际关系处理得好，客户做出的妥协和让步等等，这另当别论。但正常情况下，项目验收付款、合同正常履约完毕表明双方对项目成果基本是认可的。
第四，从用户使用的角度来看。ERP系统实施的成功与否用户最有发言权，只有大多数用户在使用较长一段时间后才有相对客观的评价。比如，选购的系统是否已全部运行起来，企业高层经理是否运用系统提供的信息进行管理和决策。财务和业务是否同步生成，账实是否相符，数据是否正确，员工是否相信系统、使用系统，企业是否有人在管理和维护系统，是否建立了系统要求的工作准则与业务流程，并在严格执行和持续优化。这些都是从使用者的角度去评判系统实施的成败。
众所周知，MRP是ERP的核心，如果计划排程、生产及成本管理层面没有正常运行，仅仅停留在财务和进销存层面，无疑这个ERP是不完整的，更不能说它是实施成功的。
第五，从效益的角度来看。由于经验曲线的作用，ERP效益很少是系统上线就能立即显现出来，必须要稳定运行和熟练使用一段时间后，ERP产生的各种效益才会逐步显现。效益评价是对比先期设定的效益目标做出的，具体效益目标可以对比同行业先进企业，根据目标管理的SMART原则制定。效益有无形和有形之分，有形效益容易度量，而无形效益更多在于感知。
另外，还要注意企业投入了多少人、财、物等成本可以很容易地计算，但而取得的收益很难说是单纯由实施ERP系统带来的，有些效益是业务带来的，有些是管理带来的，有些是长期战略性的红利。
值得关注的是，ERP成功的标准和定义并不是一成不变的。随着社会、经济和信息技术的不断发展，人们对企业管理与信息化认知程度的逐步提高，ERP成功的外延和内涵都在发生变化。
ERP成效不佳的原因
ERP项目本身是一个复杂的系统工程，涉及环节多，实施周期长，对企业的资金实力、技术力量及人员素质有着较高的要求。商贸流通和服务业没有生产制造，信息化的范围主要是财务和进销存管理。而制造型企业要比流通和服务业复杂得多，它的工艺管理、计划和生产控制等有一定门槛和学习难度。在当今ERP普及化的时代，应用ERP的企业很多，但应用的深度和广度却十分不同，生产制造方面应用成功的是少之又少。制造业信息化为何难实施、更难成功呢？
1.ERP软件本身不成熟 现代企业车间动态变化且复杂，面对可视化排程、紧急插单、车间实时跟踪和精细化管控等需求，市面上很多的ERP软件表现往往力不从心，标准化功能有余行业化应用不足，导致ERP的应用效益不能充分发挥。很多时候，企业想用ERP管理，但考察下来发现能够真正满足企业复杂的生产需求的很少，继而选择暂停或放弃。究其原因，生产制造模式多样、需求繁复，需要进行大量的行业化研究开发，这势必要求ERP厂家投入大量资金和人力，而做到这一点并不容易。
2.制造业本身复杂 制造型企业物料品种多，产品结构复杂，随着市场和客户需求的变化，计划、采购和生产模式也都随之不断变化，需要考虑的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造业的资金投入大、实施难度高，效果还不一定明显。相比流通和服务业，通常是短平快、易实施、好交付的项目，制造业的ERP实施成功着实不易。
3.ERP对基础管理要求高 ERP成功运行需要准确及时的基础数据，如准确的BOM和库存数据，工时定额数据，工艺路线数据，加工质量以及机台数据的采集，这些都来自于良好的现场管理秩序和扎实的基础管理，也是ERP对制造型企业的基本要求。而习惯粗放式管理的中小型制造企业，整顿和规范管理并非一日之功。
4.员工素质难支撑 工厂工作环境差，工资待遇低，工作时间长，员工文化素质有限，对ERP往往持排斥心态。员工素质跟不上，信息化意识淡漠，人员流动性强，是很多工厂实施ERP遇到的现实问题。
5.企业无钱难办事 中国大部分的制造企业处于产业链的低端，或者加工组装零部件为大厂做配套，或者没有自主知识产权，为品牌商做代工，利润低、效益差。这几年原材料及人工成本增长过快，企业经营更加艰难，更没有心思投钱去搞信息化。不敢投入或投入不足，直接导致ERP难实施，更难成功。
ERP成功实施的关键因素
ERP成功实施的因素有很多，而且这些影响因素不是孤立存在的。总体来讲，影响企业ERP成功的关键因素蕴含在项目的全过程，包括前期的选型、中间的实施和后期的运维三个阶段。
1.引入ERP的动机直接决定能否实施成功
企业实施ERP的动机表明为什么进行ERP建设，实施ERP的目的是什么？有的企业实施ERP源于外部竞争的压力，或是企业内在成长的要求，由问题倒逼所致，这类企业有痛切的感受和明确的目标，实施工作自然做得扎实。
然而，有的企业实施ERP是攀比跟风或形象工程，也有的企业是为了套取政府专项支持资金。这类企业实施ERP压根就没想去提高管理水平，解决企业的实际问题，只是走形式、做样子，ERP自然是空架子。有什么样的动机就有什么样的行动，有什么样的行动就会有什么样的结果。企业ERP建设的动机，或者说企业决策者花钱做ERP项目的真实目的，决定了ERP应用的效果。
2.成功选型是ERP成功的第一步
ERP厂商不是一次交易的对象，而是企业相伴成长的伙伴。企业选型面对的是若干ERP厂家训练有素的销售精英，难免斗智斗勇，几番厮杀。如何保证招投标工作不走过场，避免选型人员，专业、正派的项目经理人选至关重要。另外，建立联席会议制度，设计评价指标体系，集体决策和量化分析也是降低个人因素影响的常用做法。
选型时重点考察ERP厂家公司实力、产品匹配度、行业实施经验、性价比、售后服务等几个方面。当然，这仅仅是从技术层面把控ERP选型，企业在实际选型中要考虑的因素还很多。有的企业选择ERP身不由己，不得不考虑政府部门、上级单位、客户的推荐或指派，这是另外一种情况，不在本文探讨的范围。在中国这样的人情社会中，技术以外的因素往往会左右最终决策。选对ERP有助于实施成功，但不能说没选到最优的ERP就一定实施失败。ERP对于企业来说同样是没有最好的，只有相对更合适。很多时候理想状态下的“最优”是不存在的。总之，ERP选型没有标准套路，没有不变的模式，企业最后选择谁必定是在信息不完全对称，时间、资金等资源存在约束的情况下，各种力量博弈、利益平衡之后的结果。
3.科学组织实施是ERP成功的关键
每个ERP项目千差万别（项目具有独特性），但决定项目成败有其内在规律。企业信息化建设有个公认的等式：
成功实施ERP=合适的软件+有基础的企业+精心的实施。
要成功实施ERP，客户企业要具备一定的基础，包括管理、人才及相应的硬件设施等。ERP成功应用需要合适企业的软件平台，软件不但能较好地满足企业目前的业务需要，而且有灵活性和扩展性。除此之外，实施工作精心组织，科学管理，才能保证ERP项目成功上线。
在企业信息化过程中，风险最大最不能把控的部分不在软件本身，而是在实施过程。越是规模大、业务复杂多变的企业，这样的情况越是突出。这也是为什么像SAP这样的ERP厂家只做产品，产业链伙伴做实施交付的根本原因。ERP项目必须用项目管理的方法和思路去规范和管理项目实施过程。项目管理实践中同时蕴含了技术和管理，有规律也有技巧。项目经理不仅仅要能做事，还要会做人。
技术因素 ERP实施是一项知识与技能专业化很强的工作，要求具有丰富的行业及实施经验的专业顾问遵循实施方法论要求，辅导客户企业进行实施，并最终在质量、进度和成本等因素的约束下实现项目目标。实施中的技术因素主要包括：切实可行的实施方案，适当的业务流程改善，防止过度客户化开发，避免需求蔓延，提前考虑系统间集成，确保基础数据质量，注重上线前的模拟测试等方面。
组织因素 企业和ERP厂商的顾问一同组成项目实施团队，按照项目管理方法和要求，科学周密地组织项目实施。要提高ERP实施的成功率，项目团队要能够准确理解和贯彻企业战略和领导意图，特别是企业最高管理层要亲自参与和领导项目实施，强化组织领导，以身作则，率先垂范，激励和带领团队做好实施工作。ERP实施是一个知识转移过程，也是工作方式转变的过程，因此，宣传培训、沟通激励和知识管理工作就显得尤为重要。
环境因素 ERP取得成功需要有合适的土壤和空气，这就是实施中的环境因素。我国制造型企业早期野蛮生长，长期以来具有较重的人治化色彩，管理方式粗放、随意，流程意识、规则意识不强，这对ERP推行是个严峻的挑战。所以我们不但要关注国情和行业特殊要求这个大环境，还要关注企业自身这个小环境。优秀的项目经理在面对企业复杂的公司政治时，要善于与支持项目的人建立同盟，并肩战斗，孤立项目的反对者，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。
有效运维保障ERP持续成功
系统上线并不是项目结束，而是标志项目从实施阶段进入运维阶段。重实施、轻运维，重上线、轻服务是导致ERP失败的一大因素。实践表明，系统上线初期是项目能否最终成功的关键时期，这个时期实施人员疲惫至极，容易松懈，然而各类问题却接踵而至，如果没有得到及时有效的处理，则前功尽弃。
软件即服务，运维工作就是通过不断的持续优化服务，帮助企业解决关键业务问题，保障系统安全稳定运行。企业自身也要建立一套运维体系，培养自己的运维人员，企业内部运维人员要和厂商服务团队一道，对系统进行持续优化，提高系统运行质量和效率。
企业ERP建设需要持续投入，不断优化。系统运维阶段不能只注重短期利益而减少或停止投资，比如技术支持、软件升级和加购、硬件更新换代、不间断的人员培训、管理优化等等。制造型企业数据量大，对系统的安全性、稳定性和效率要求高，建立一套完备的数据备份、恢复和灾难防范机制，预防和规避数据安全风险显得尤为重要。ERP的效益一定是在持续的应用和优化中逐步释放的。
ERP项目的成功是上述诸多因素共同作用的结果，然而任何一个因素的缺失都可能牵一发而动全身，导致项目失败。ERP只是工具，管理和应用还是靠人。归根到底，ERP系统的成败，人是决定因素。只有正确处理好人、技术、管理三者的协调关系，只有认真研究和总结企业实施ERP的经验和教训，才能让更多的企业在信息化建设中找准规律、少走弯路，ERP成功率才能大大提高。
链 接
ERP能产生的效益
1.由于ERP系统中有强大的存储与计算功能，这是人脑所比不了的。这是最常说的ERP能够提高工作效率、辅助领导决策。
2.ERP是企业的神经中枢，做到信息集成和共享，各级管理者从遍布企业的神经网络中快速发现问题，快速解决与处理问题，信息共享减少重复工作、方便沟通协调。
3.解决执行力的问题。企业流程在ERP软件中固化，有利于职责清晰，减少例外情况的发生，让流程管理轻松落地，从而辅助企业不断进行规范管理与精细化管理工作。
4.ERP软件在研发和应用中吸取了大量企业的优秀管理经验，形成业务最佳实践，对企业管理水平无疑有借鉴和提升价值。
作者简介：
董海涛，MBA，美国PMI认证的项目管理专业人士PMP，长期从事制造业信息化工作，在甲方、乙方均工作多年，拥有丰富的信息化咨询、建设和项目管理等实践经验。
案例剖析
整体规划分布实施推进ERP项目
ERP项目不能一蹴而就，而要按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，并遵循“整体规划、分步实施、效益优先、阶段推进”的原则有步骤地进行。
特约撰稿 董海涛
蓝海公司（企业化名）是一家大型民营电器设备制造企业，产品系列100多种，除了国内销售，产品还远销欧洲和东南亚。近年来，因电子电器行业竞争激烈，原材料成本上涨幅度大，劳动用工成本也成上升趋势，蓝海公司受到内外双重压力，成本居高不下，而利润日趋微薄，经营出现困难。
同时，来自蓝海公司内部管理的问题也是层出不穷，比如，基础数据散乱各处，物料编码不统一，一物多码的现象较多;财务与业务对不上账，手工核算成本不准确，成本分析更是困难等。缺少信息共享平台的支撑，已经严重制约了蓝海公司业务的发展。蓝海公司高层意识到，到了该改变的时候了。
总体业务需求
蓝海公司ERP系统的部署是以理清业务需求为起点。因为需求直接影响到接下来的系统选型，项目实施和后期的开发及优化。蓝海公司的业务需求经过几轮讨论、汇总和整理，筛选出共性的和具有代表性的需求。
蓝海公司从创立至今，管理模式简单粗放，没有成型的制度和稳定的流程，工作随意性大，希望借助信息化系统建设对企业业务流程进行梳理和优化。同时，信息系统还要具备相应的弹性和灵活性，能够支撑蓝海公司将来成为多组织、多工厂的集团企业。
蓝海公司是省级企业技术中心和省级高新技术企业，承担新产品开发、试制、改型和技术创新的使命。如何使设计软件与ERP联系起来，为ERP提供基础的产品和工艺数据，做到设计制造同步，这是技术中心迫切需要解决的问题。
企业的内部供应链业务完全手工操作，企业与客户和供应商的沟通联系主要通过电话传真等传统方式，工作效率很低。另外，客户小批量、多品种、个性化的需求呈旺盛趋势，公司紧急订单和插单比较多，给计划编制带来很大难度。
企业物资采购和渠道费用一直是蓝海资金支出的大头，资金支出缺乏监控，资金未有效利用，给企业经营带来巨大风险。为此，信息化系统要能够集中管理公司各账户，对资金的流动进行监控，同时，还要与银行对接，实现银企直联，提高资金使用效益。
制造行业成本控制是关键，蓝海公司物料品种多，产品更新换代快，几个生产车间独立核算，因此，信息系统要能够支持蓝海公司成本预测、成本核算、成本控制、成本分析和利润考核等工作，逐步实现全面预算管理和全面绩效管理的目标，提高财务辅助管理决策的质量和效果。
项目分析和建设规划
随着项目的正式启动，各项工作有条不紊地开展起来。在ERP实施前期，项目组对蓝海公司主要业务流程进行归类、整理、重组和优化，整理出核心流程、160多条具体的业务流程，这些流程就像身体的经络，把蓝海公司的部门、人员、业务、数据等细胞联系在一起。数据整理小组先后对会计科目体系、物料编码等基础数据进行讨论和确定，为系统初始化和导入打下了坚实的基础。
蓝海公司通过对发展战略及业务需求进行分析后认为，公司不单是需要一个系统，而是需要一个平台，由其承载ERP、PDM、CRM、MES、BI，以及HR等，并通过ESB（企业服务总线）打通各异构系统的数据通道，实现多系统的有效整合。随着移动互联网的深入应用，还要部署手机移动应用，将信息化系统扩展到移动终端上，实现随时随地的信息查询与管理。
各个系统并不是割裂的，这么多的系统不可能一蹴而就，应该按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，总体遵循“整体规划、分步实施、效益优先、阶段推进”的原则有步骤地进行建设具体而言，第一阶段，通过ERP的应用，搭建蓝海公司信息化基础平台，实现公司财务业务一体化管理，这是目前最重要也最紧急的任务;第二阶段，通过ERP与PDM、MES系统的集成，实现公司设计制造一体化，打通计划与生产上下交互通路，实现精确的计划管理和均衡生产;第三阶段，通过ERP与CRM、BI系统的集成，以及供应链协同平台，提高供应链响应效率，提高各级管理者决策质量，最终实现蓝海公司协同商务、敏捷经营的管理目标。
ERP应用效果及实施经验
经过项目团队和公司上下不懈努力，蓝海公司ERP系统顺利切换上线，甩掉了多年的手工账，日常业务基本实现系统处理，给公司带来了实实在在的改变。同时，ERP对于公司的管理规范化、流程标准化带来了不可磨灭的功勋。一万多种物料实现了编码化和名称规范，仓库管理在使用ERP及条码管理之下变得准确高效，过去PMC部门手工编排计划加班加点还不一定准确，现在订单可以用系统去排，用系统去查，这在以前是很难实现的。
回顾蓝海公司ERP实施过程，有以下经验值得总结：
1.产品选型 蓝海公司专门成立了选型团队，成员有总经理、生产副总和PMC总监以及信息部经理组成。历时近半年的沟通交流和观摩，最终选择了ABC（化名）公司作为信息化建设的合作方。ABC公司是全球知名管理软件供应商，特别在电器制造业有着深厚积累和沉淀，能够提供完整成熟稳定的产品和方案。合适的产品及方案，以及经验丰富的行业专家大大加快了实施进度，也降低了实施的难度和风险。
2.高层推动 总经理亲自担任项目总监，为项目团队全力提供人、财、物等支持。蓝海高层的重视和实际参与，推动项目各项工作稳步落实，这对后来ERP成功上线非常关键。
3.人力资源保障 蓝海公司放弃从外部空降项目经理，而是从内部提拔合适人选担任项目经理。蓝海的项目经理从业务一线成长起来，比较熟悉公司情况，有广泛的人缘基础，既懂业务又懂技术，属于复合型人才。