目标管理
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇目标管理范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
目标管理范文第1篇
关键词：企业，目标管理
Abstract: objective management is the enterprise performance appraisal foundation, implement objective management can effectively promote the management of the enterprise management, strengthen enterprise team construction, stimulating and mobilize the enthusiasm of the employee's work. This paper, from the connotation, basic features, the basic principle, method and through the and so on four aspects to the enterprise management target in details.
Keywords: enterprise, the goal of management
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
目标管理的涵义
目标管理，是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核，目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。
目标管理的基本特征
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展，它在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为：
2.1 向制度管理的转变
目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。
2.2 重视人的因素与工作因素的和谐统一
目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用，强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标，旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求。摒弃了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。
2.3 权、责、利明确
通过对组织目标的横向、纵向、斜向逐级分解，将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标，同时对目标责任人赋予相应的权限、责任、义务，改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放，使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。
2.4 重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。
企业目标管理的基本原则。
3.1 目标制定科学合理
目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定。科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。目标的制定一般应该注意下面几个方面：难易适中的原则（要有难度但不能让人产生畏难情绪）；时间紧凑的原则；大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）
3.2 督促检查贯穿始终
目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
3.3 成本控制严格认真
目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。
3.4 考核评估执行到位
任何一个目标的达成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并得出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。
实施企业目标管理的几点意见
目标管理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效，其价值已为许多业内人士所认同。然而在实际运用中许多企业尽管在推行目标管理初期决心很大，推广中也尽了极大的努力，但实施的效果却不明显。笔者认为主要原因在于企业没有利用好这把“双刃剑”，推行者对目标管理的思想没有深入的了解，对目标管理的理论不能活学活用，思考问题和解决问题不能联系实际，过于教条主义。
4.1 目标体系的构置要科学化
目标管理范文第2篇
1、人性假设理论
目标管理法把人看作是“社会人”，从“社会人”假设出发，要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。也就是说，要把重点放在关心和了解人的需要上，提倡集体奖励制度重于个人奖励制度，培养和形成员工的归属感和整体感，实行参与式管理。
2、动机激发理论
这个理论说明，当人产生某种需要未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人们不断地向新的目标前进。目标管理法就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使企业目标与个人目标尽可能地结合，以激发动机进而引导人们的行为，去完成企业的整体目标。
3、授权理论
如果目标定出后，上级不能根据目标需要，授予下级部门或者个人以相应的权力，那么仍然不能达到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下级再有能力也难以顺利完成既定的目标。因此，授权是提高目标管理效果的关键。
二、目标管理法的推行程序
推行目标管理法的流程如下所示：
1、企业经营环境调查
这是企业目标确立的依据----目标确定得明确、合适与否，取决于企业管理人员对外部环境的评价是否准确，以及对内部环境的分析是否完整、透彻。外部环境可以分为总体环境和运营环境，前者包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境，后者一般考虑产业、竞争地位、市场需求、融资、劳动力等要素；内部环境则主要分析营销功能、理财功能、生产经营及技术功能、人员功能和组织管理功能。
2、初步在最高层设置目标
在内外环境分析的基础上，确定企业的宗旨或使命以及战略目标。经营宗旨是企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业各项活动的最终依据，通常是一个试图抓住企业想要做的事的本质的文件，内容一般包括企业的基本产品、市场和技术、经营目的、经营哲学和自我评价。战略目标是企业经营宗旨的具体化，在企业整体的高度上告诉全体员工：如何运用本企业的资源，才能在最大限度地利用环境提供机会的同时，使环境对企业造成的威胁降到最低。
3、设置部门和员工的目标
在确保企业经营宗旨和战略目标传达给下级后，由上下级一起工作来设置下属人员的目标，经过可行性论证后，就作为部门和员工的工作目标。
4、反复循环修订
目标的设置不仅是一个连续的过程，也是一个相互作用的过程。下级的目标可能会影响相应的组织结构和上级的目标，企业战略和上级的目标也会影响下级的目标。从最高层开始确定目标再分派给下属，或者从基层开始，都是不合适的。实际上，二者应以战略目标为导向，在相互作用过程不断反复循环地协调，最终趋于一致。
5、目标的实施
企业的目标体系一经确定，企业上下应该协调一致，对自己所承诺的目标负责，把目标付诸实施。在这一过程中，要做好准备工作，建立目标责任制，进行检查和监督，并且及时地反馈信息和协调沟通。
6、目标成果的评价
这是要建立统一的评价标准，评价各层次、各部门及个人目标的完成情况，从而确定奖惩以激励员工，同时为下一个目标管理循环打下良好的基础。
三、推行目标管理法应注意的问题
首先，在目标表述上，应该注意以下几个问题：
1、适应性。各个部门、员工的目标，应当与企业的经营宗旨和战略目标相一致，是使每个目标的实现都朝着企业总体任务的实现前进一步。
2、激励性和可实现性。各项目标中规定的任务难度要高到让部门和员工感到具有挑战性，但又不能高得无法实现。当然，目标也不能低得令人失去兴趣。
3、易理解性。确定的目标，应该具有单一的、明确的主题，明确希望取得的成果，不易产生误解，容易被记住。
4、可度量性。目标必须是可以跟踪进展情况，让每个人的工作与目标联系在一起。一般来讲，要尽量数量化，以便对目标的实施结果进行考核。
5、时间性。目标必须明确具体地说明将在何时达到何种结果，明确完成目标的时间期限。
6、周知性。要使目标能够张贴、印发，供大家阅览，让目标众所周知。
其次，要以系统观为指导，形成一个有层次、多样化的目标体系：
1、层次性。既有企业宗旨、战略层次的目标，又有具体目标以及分公司、部门和单位目标，同时还要有个人目标。
2、整体协调性。需要的是一种互相支持的目标网络，个人利益（目标）应当服从企业目标，短期目标要服从和服务于长期规划。如果各种目标不能相互支持和相互联结，甚至是相互干扰，那将是一场灾难。
3、多样性。目标层次体系中的每个层次的具体目标应该是多种多样的，从不同角度、侧面共同促进企业整体目标的实现。
4、灵活性。企业的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，各项目标应当能够随着情况的变化而相应地调整。根据一些企业的经验，尽量减少副作用，同时能使目标具有灵活性的较好方法是不改变整个目标，而只是对目标的水平进行调整。
四、对目标管理法的评价
任何事物都是利弊兼备的，目标管理法也不例外。了解其利弊，目的在于兴利革弊，把优势尽可能充分地发挥，而将弱点抑制到最低限度。
（一）优点
1、促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。
2、有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。这条原则的实施，常常使我们发现组织的缺陷----授权不足与职责不清。此外，目标管理法是促进分权管理使组织具有弹性的最好办法。
3、能够启发自觉，激发员工的积极性，具有激励作用。由于目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的地位和作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持。通过目标和奖励，将个人利益和企业利益紧密联系在一起，这时他不再是只听从命令、等待指示的盲从的工作者，而是一个可以自我控制的在一个领域内施展才华的积极工作者。
4、促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。
5、展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。
（二）弱点
1、目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。
2、对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。
3、给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。此外，目标管理法在推行过程中，往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分使用定量目标，在不宜定量的领域也力图使用数字，从而降低了目标的等级；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。总之，目标管理强调的是设置目标，期望以目标来促进员工的自我管理、自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业融为一体。同时，目标向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分。因此，尽管推行目标管理存在某些危险和困难，它仍然成为当今世界上较为流行的一种管理方法。
目标管理范文第3篇
责任制
为使全镇人口与计划生育工作水平再上一个台阶，做到领导重视，人人参与，强化责任，确保全镇计生目标任务的全面完成，结合我镇实际，制定2006年度农村工作组计划生育目标管理责任制。
一、责任目标（100分）
1、工作组计生网络健全，干部职责明确，分管领导及计生专（兼）干落实，主要负责人亲自抓，负总责，配齐配强所辖村计生专（兼）干。（10分）
2、工作组干部对责任区的计生工作情况清，底细明，能熟练掌握计生政策，通晓计生工作业务。（5分）
3、坚持计生工作月例会制度，有规范的例会记录。驻村责任人每月1日主持召开村计生工作例会；工作组主要负责人每月2日主持召开工作组计生工作例会；工作组计生专干每月3日按时参加镇计生工作例会，按时按要求上报各种统计报表资料。（10分）
4、全工作组无农业人口政策外多孩，符合政策生育率达99%以上，出生人口上报及时率、准确率达100%。（否决指标）。综合统计准确率达100%。（20分）
5、依法行政，文明执法，综合治理，无恶性案件（否决指标）发生，无计生涉农乱收费。（5分）
6、全面落实综合治理出生人口性别比工作制度，及时调查并报告“两非”（非法鉴定胎儿性别、非法选择性别终止妊娠）案件，出生婴儿性别比控制在110以内。（5分）
7、广泛宣传人口与计划生育法律、法规，启动新一轮婚育新风进万家活动，开展以“关爱女孩与社会平等”为主题的关爱女孩行动，做好有关组织协调工作，宣传工作有特色和创新。（5分）
8、坚持政策外怀孕、生育个案报告制度。对政策外怀孕早发现、早补救，一般政策外怀孕对象由工作组自行消化，特殊对象责任人要做到情况明、底细明，在挂片党政领导的协调下与计生办分片负责人配合消化，严禁政策外生育。（10分）
9、计生。全面落实责任，对转办的案件处理及时，不出现越级上访。（5分）
10、对上年和当年政策外生育对象按政策规定一次性全额征收社会抚养费，对当事人确有困难的，社会抚养费征收面必须达到100%，报县级批准分期缴纳，上年政策外生育对象社会抚养费征收率必须达到60%以上，当年政策外生育对象社会抚养费征收率必须达到40%以上。（15分）
11、落实国家干部驻村包保责任，全面完成所辖村计生责任目标任务。（10分）
二、考评方法
根据平时情况汇总、报表资料综合、查阅相关记载，以专班考核和上级考核结果为主，采取定性考评和定量考核相结合的办法，评分细则另行制定。
三、奖励与处罚
1、对全面完成上述责任指标，综合考核获第一名的农村工作组和综合水平较上年度上升幅度较高的工作组由镇人民政府予以表彰和奖励。
2、对全面完成责任指标，工作成绩显著，有突出贡献的个人由镇人民政府予以表彰和经济奖励。
3、对未完成否决指标或综合考核评分在80分以上的或因省、州、县考核出现工作差错影响大局的工作组实行“一票否决”，工作组主要负责人、分管负责人、未驻村的工作组计生专干当年不得评先，年度考核不得评为优秀格次。
目标管理范文第4篇
[关键词] 企业；目标管理；过程管控
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 030
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0052- 01
在企业发展过程中，提高员工的工作积极性是目标管理的的基础，有助于推动企业发展。作为一种科学、优秀的管理方法，目标管理对企业生产经营活动的全过程进行组织、控制，从而实现企业目标，促进企业发展。同时，每个企业的每一个项目都是一个系统的过程，目标实现需要对项目的全过程进行管理、控制，从而完善各项制度，提高管理效率。
1 目标管理概述
目标管理是一种面向成果的管理，以目标为导向、以成果为标准，上下级共同决定绩效目标，并对目标的进展情况进行定期检查，从而使个人、组织获取最佳业绩[1]。在具体管理中，在企业全部职工的参与下，企业自上而下确定工作目标，实行“自我控制”，实现目标。对于目标管理而言，其管理面对的是工作成果，而非工作本身，用目标激励下级，而非用目标来控制。目标管理的内容包括目标确定、强化参与决策、明确规定期限、反馈绩效。
在目标管理过程中，需要确保权限授予的及时性、资源分配的合理性、目标控制的强化和及时支付工作报酬。同时，与传统管理相比，目标管理具有重视人的因素、重视成果、建立目标体系与目标锁链等特点。
2 目标管理中的过程管控
2.1 工程设计管理
对于企业项目而言，项目开展的基础是设计。对于电力工程而言，设计人员应以电力工程实际情况为依据，详细了解工程状况，提出适应电力工程施工的关键技术。在施工前，企业应与设计单位深入交流，并深入研究设计单位提供的设计图，详细分析图纸上每个标注，确保工程的耐久性与安全性。此外，根据工程指标与客户需求，从多个方案中选取最佳方案，技术人员整理技术数据，全面了解施工过程中可能出现的问题，制定有效的处理措施，确保工程的顺利进行[2]。
2.2 项目管理部门全面开展工作
在项目管理、过程控制中，工程部是关键部门。工程部对施工单位进行管理，管理、控制项目开展进度、质量、投资、安全等，并负责工程验收、移交等工作。在过程控制中，管理部门根据因事设岗、精干高效的原则，合理分配人事。例如，在水利工程中，应对每个工程设置一个土建、安装岗位，且派有驻地代表。在管控中，目标管理的对象为设计、勘察、施工、监理等单位，管理依据为施工图纸、规程、合约、工程定额、法律法规等。在具体管理中，结合公司领导要求与总体规划，部门经理制定合理的月度、年度工作计划与目标，并组织员工论证计划与目标的可行性、合理性，对工作计划与目标分解、落实，开展针对性管理。同时，项目管理部门对设计、勘察、施工等单位进行管理。通过多方论证确定项目方案，根据方案确定工程造价。而在施工单位管理方面，企业应优选施工队伍、加强过程控制，对施工过程的每个环节进行把控。
2.3 加强控制目标实施过程
对于目标实施过程的控制，主要包括控制过程推进、控管人员[3]。在目标管理推行的过程中，项目管理人员应合理确定实行控制的标准、比较实际绩效与标准、纠正偏差等。控制标准是控制过程的起点，结合标准比较项目实际效益，从而客观评价工作，发现问题。在人员管控中，实行有效的授权是人员管控的目的，根据项目实际状况，上级将一定的任务分配给下级，并使下级员工积极参与项目，使其在目标权限内完成工作任务。
2.4 工程造价控制
工程造价控制贯穿于整个项目中，包括编制投资预算阶段、设计阶段、招标投标阶段、施工阶段等。对于水利工程而言，在编制投资预算阶段，应根据施工地点、设备、施工规模等，全面了解施工过程可能存在的问题，全面分析、评估工程，合理确定投资。在设计过程中，以控制工程设计花费为出发点，将其贯穿于工程设计的各个环节，将工程设计花费控制在最低水平。同时，在招标单位中，选择成本较低的新工艺、新技术，并保证工程建设的安全、高效。在招标阶段，应全面了解招标单位，以合同的形式对工期、工程款结算进行明确。当双方签订合同后，备案一份合同，为市场提供客观信息，并起到双方监督的作用[4]。此外，在施工过程中，施工单位应对组织管理者进行严格要求，要求其采用有效、合理的的措施对工程造价进行控制，明确职责。对于企业而言，其应该对工程工期、质量、成本之间的关系进行恰当处理，提高工程质量，并尽量降低工程成本，合理分配材料、设施，认真核算工程清单。
3 结束语
企业管理是企业顺利运行的保障。在企业管理中，目标管理是其重要组成部分，是管理的重要工具之一。 为了有效实施目标管理，企业需要全面把控项目过程，有效管理、控制整个目标过程，提高企业过程管控水平与项目质量，增强企业的市场竞争力。
主要参考文献
[1]李华.浅析目标管理方法在实际成本过程控制中的应用[J].价值工程，2014（7）：69-70.
[2]卢玲利.关于工程造价目标过程控制的思考[J].企业导报，2014（3）：103-104.
目标管理范文第5篇
关键词：目标管理 成本管理 可行性 原则 措施
目标管理，“以目标为导向，以人为中心，以成果为标准”，也被称为成果管理，责任制，在目标管理当中，人、目标和成果都同样备受重视；成本管理，是企业为了实现效益最大化而开展的成本核算、分析、控制和核算等一系列行为。
一、目标管理在成本管理中应用的可行性
目标管理在成本管理中应用的可行性主要从两个方面分析，即二者的统一性和二者的关联性；首先，目标管理和成本管理从本质上来说，是相互独立的管理体制，但是，它们却都统一于企业的全面管理体制当中，成为企业管理的必不可少的两个部分，并没有绝对对立的环节存在，而具有融合的可行性；其次，目标管理工作，是落实责任制，而成本管理工作，为了达到效益最大化，就需要有明确的责任制加以辅助，例如，办公用品的成本控制，依赖于一定的管理人员，而对这位管理人员则需要一定的目标管理，规定其成本控制的总体范围，从而能够让改管理人员有明确的管理目标，并以此作为对他管理行为的责任要求，这就充分说明了目标管理在成本管理中应用的可行性，也说明了其必要性。
二、目标管理在成本管理中应用的原则
首先，必须要坚持以成本管理为主、目标管理为辅的原则；如题目所表述的一样，目标管理是应用于成本管理当中，是作为一种辅助工具而存在，企业在实施成本管理的过程中，借用目标管理进行辅助，从而落实企业所有员工在成本管理中的职责，达到全员参与、全面控制的目的。
其次，必须要坚持效益最大化的原则；目标管理应用于成本管理当中，服从于成本管理，二者相互联系相互统一，但是，目标管理侧重于目标，成本管理侧重于效益，在成本管理中运用目标管理，则就形成的效益最大化这一目标，这就要求成本管理过程中，运用目标管理制定成本管理目标，实现成本管理目标细化和责任落实，从而让成本管理目标落实到每个人的身上，涉及到经营管理的各个环节。
第三，必须坚持依法办事的原则；目标管理应用于成本管理之中，是为了让目标管理为成本管理服务，从而达到成本管理的目标，实现有效的成本控制，达到整体经营管理的效益最大化，坚持依法办事的原则，就是要求企业在追求成本管理目标的时候，必须要充分考虑法律的准可性，讲自身成本核算、控制等行为都确定在法律所允许的范围之内，而不能出现偷税漏税、选用禁止原料、生产不合格产品等违法的行为。
最后，必须坚持一切从实际出发的原则；将目标管理与成本管理相结合，制定效益最大化的长远经营管理战略目标，企业一定要坚持一切从实际出发的原则，让所制定的成本管理目标能够符合自身经营管理现状，保证在现有的经营管理水平上，这样的成本管理目标能够实现，但是，也不能制定过于简单的成本管理目标，这样的成本管理根本没有任何存在的意义，也不能推进企业的持续发展。
三、目标管理在成本管理中应用的策略和措施
目标管理在成本管理中应用，不是将二者进行简单的糅合，要讲究一定的方法和策略。
首先，从策略上来说，要将目标管理有效应用在成本管理当中，必须要能够从人才储备上入手。
目标管理和成本管理，都是一种全局性的管理，这样的整合管理模式，需要有充足管理经验和管理知识的人才参与，才能够有效发现二者的整合点，从而将成本管理的战略目标，按照目标管理理念和程序做好划分和控制工作。那么，对于这样的人才，又应该到何处去寻找呢？在现代信息社会中，猎头公司的存在正是为这一来人才的挖掘和索取提供了可能，如果企业自身的高层管理者本身就具备了这样的管理才能，就不需要大费周章，花大力气和大成本去寻求其它管理人员，但是，如果企业高层自身在这方面实在无暇顾及或者力不从心，则有必要通过猎头寻求更加高效的高素质人才，进入公司参与企业目标管理与成本管理的整合管理。
但是，人才储备并不仅仅是引进人才，还需要能够留住人才，因为既然是人才，能够帮你做到有效的整合管理，让成本管理在目标管理的配合下，有效减少企业经营管理成本，帮助企业实现效益最大化，为企业创造利益，创造价值，那么，这样的人才就有能力进行跳跃式发展，一旦现有企业无法满足其各方面需求，他自然就会另投别处，因此，企业一定要想办法留住人才。那么，又要如何留住人才呢？作为普通人而言，人才所需要的也是安全感，他需要吃穿住行，自然就离不开物质方面的需求，因此，企业就要为人才提供优厚的物质需求，在满足同行业中高水平或者高水平的基本薪资基础之上，给予完善的福利待遇，并根据其管理成果进行适当的奖励，甚至可以吸引其购买公司股份，成为公司股东；除此之外，在物质得到满足的同时，有必要重视其精神需求，给予其作为一名有成就的人所渴求的事业感和成功感，或者根据其需求，适当提供更好的学习和发展机会，给予人情化的管理，留住人心。
其次，从措施和方法来说，要实现目标管理在成本管理中的有效应用，就必须要采用分分合合的技巧。
从分的角度来说，要将目标管理和成本管理分开来，因为目标管理是作为辅助工具而存在，那么，将二者分开之后，就要确定主次关系，集中精力理清成本管理的头绪，做好前期的分析和调查，明确企业的成本消耗主要集中的几个环节，以及一些次要的小环节，随后，结合企业的日常经营管理行为，将各类行为消耗做成表格并汇总，并进行成本核算，知晓可以节俭的经营管理项目、可以开源的经营管理项目和可以用最小消耗获取最大效益的经营管理项目；而对处于次要地位的目标管理，则要根据企业经营管理行为，确定企业的长远战略目标和短期目标，并将这两个目标直接数字化，与企业整体盈利数额进行挂钩，然后梳理目标管理流程，自上而下下达盈利目标，自下而上进行整合汇总。
从合的角度来说，就要以成本管理为主，目标管理为辅，将成本管理项目理顺之后，按照目标管理制定的程序和标准，确定企业整体成本管理的战略性目标和短期目标，明确在短时间内或者长时间内，企业经营管理可进行成本控制的项目所要达到的成本控制额度，并借用目标管理的程序，按照自上而下进行目标分解，落实到每个员工所要控制的额度，从而落实每个员工在成本管理中的责任，让每个员工都能够积极参与到成本管理当中来，从而实现全员参与、全面管理的成本管理。
最后，从整体上来说，要实现目标管理在成本管理中的有效运用，企业还必须要完善内部控制体系。
内部控制体系，就是通过一系列的规定和制度，明确内部员工日常行为准则，通过这些员工各自工作的独立性和关联性，从而实现有效的内部平衡，让每个员工都能够主动、积极、高效地完成自己的岗位职责。
要完善内部控制体系，让目标管理在成本管理中有效运用，就应该要制定完善的绩效考核机制，绩效考核机制需要依赖于明确的KPI考核指数，这就能够通过关键的岗位指数，明确内部员工的日常行为准则，然后，有必要针对这些绩效考核标准和职责，进行全员培训，或者通过宣传栏张贴，让内部员工能够明确所有员工的日常行为规范，让企业所有员工至少都有能力能够参与对周围员工的监督，实现有效的内部相互监督。
在完善了内部监督之后，在成本管理的目标指引之下，就有必要让财务部门参与到对各部门的监督当中来，例如，可以通过部门派驻的方式，让财务部门直接排监督人员到各个部门参与监督，也可以直接让部门内部选定人员进行报表汇总，定期上报，财务部门不定期核实抽查。
四、结束语
目标管理在成本管理中的应用，需要在坚持四大原则的基础之上，采取必要的策略和措施，才能够得到良好的效果，发挥目标管理对成本管理的积极辅助作用，从而推动成本管理的有效性，所以，在未来的管理道路中，企业一定要不断摸索和探寻，为成本管理注入更多的活力，力求在风云变幻的国际市场中，用最小的消耗获得自己所寻求的短期目标和长期目标。
参考文献：
[1]李敏.现代企业成本管理新理念[J]. 国际商务财会. 2011（07）
[2]罗斌.企业经济管理中的目标成本管理的应用研究[J]. 企业家天地（理论版）. 2010（11）
[3]王颖驰，侯玮.我国企业成本管理的弊端及成因[J]. 中国外资. 2013（06）
[4]庞熠.目标成本管理体系的建立研究[J]. 中国商界（下半月）. 2008（10）
[5]祝亚军，雷舰.基于目标―作业成本管理理论的成本管理体系研究[J]. 经济研究导刊. 2010（18）
目标管理范文第6篇
企业档案工作“目标管理”的提出,为企业档案工作提出了一个近期工作目标。通过对企业的档案工作量化的测试和标准的评定,使其在档案工作管理体制 、列入企业项管理、档案工作业务建设、档案信息开发利用等方面受到了全面地检验、规范地考核,从近几年推广的情况看,对企业档案工作确实起到了一定的推动作用。企业档案工作自此有了一个统一的衡量尺度。针对档案管理出现的种种问题,企业档案进行了“目标管理”。
1 目前企业职工档案工作存在的问题
1.1 现行企业职工档案管理体制落后
职工档案是劳动和社会保障工作的基础,是职工个人维护合法权益、政府有关部门落实政策的法律凭证,是现代企业制度下职工享受各项劳动待遇、记录参加社会保障情况的重要凭证。在新的形势下职工档案的内容已不单是侧重职工政治历史情况、工资晋级等形成的材料,而是侧重于养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险、公积金、住房补贴的缴费和发放,签定、解除劳动合同等形成的材料。现有企业职工档案多为分散管理、多头管理,有的在企业主管部门管理,有的在企业管理,没有实行集中统一管理,资源整合。地方政府行政管理部门及企业专业主管部门对所辖企业的在职人员、失业人员、再就业人员没有一份清晰、准确的统计或人员名单。现代企业制度下职工档案管理没有统一的要求和模式,这种管理方式给企业的职工基础管理工作带来许多麻烦,也不利于维护职工个人利益和建设科学、规范的劳动力市场。
1.2 企业职工档案管理工作制度不完善
企业以追求利润为目的,普遍存在档案意识淡薄的情况。企业领导把精力和资金主要投向生产经营和产品销售上,认为档案工作不重要,甚至片面地认为企业与员工是雇佣关系,没必要把太多的精力用在人事档案管理上,导致对档案基础工作投入不够,造成了档案工作处于被动应付局面,难以高质量地完成。
1.3 企业职工档案管理不规范,利用率低
一是企业职工档案内容简单雷同,个人材料分散。企业职工档案材料只记录员工的姓名、年龄、性别等基本信息,这种简单的企业人事档案内容不仅不能为选人、用人提供参考,进而影响到人员的正常晋升与轮换,失去了真正意义上的参考价值。二是档案转递不及时,操作程序不规范。
1.4 档案管理人员素质不高
档案管理是一项政策性、规范性很强的工作,需要工作人员具有较高的政治素质和业务能力。而目前企业的档案管理人员大多素质较低,文化程度和专业素质还不适应新时期开展档案工作的需要。有些人员责任心不强,造成企业职工档案材料的客观性、准确性、完整性差。
2企业档案“目标管理”的推行状况和实施特点:
2.1 其考核程序基本覆盖了企业近期档案工作的发展进程
2.1.1 增强档案意识,建立企业档案领导体制
一些企业档案馆的建立,表明企业档案工作地位正稳步提高,标志着档案工作迈出了与企业整体建设同步发展的第一步。多数企业采取有效措施,加强领导对档案工作进行决策、监督、执法、调控的力度。很多企业将档案工作纳入企业的中期规划和年度工作计划之中,为企业档案工作的发展创造了良性发展的环境。
2.1.2 加强队伍建设,档案管理形成网络
随着各大企业对档案工作认识程度的加强,档案干部队伍建设逐步得到重视,队伍结构不断优化,人员年龄呈现年轻化趋势,知识层次及专业素质均有较大幅度提高。专职档案人员负责,兼职档案人员配合的档案工作网络体系。为企业档案工作的正常开展提供了可靠的组织保障。与此同时,各企业建立了相应了岗位责任制,与考核制度互为制约,将档案工作“目录管理”融入企业的“目标管理”中,从而形成 “目标管理”的公共环境。因而有效的保证了档案工作“目标管理”全过程的实施。
2.1.3 建立健全档案管理制度,与档案工作进程保持同步发展
由于档案工作程序日趋完善,档案管理制度的修订、完善、更新的任务日渐艰巨、为适应档案工作快速发展变化的特点,各企业采取一系列措施,如将档案规章制度重新修订后汇集成册 ,制订特色档案管理制度等。通过制度建设,规范了企业档案管理方法和程序,档案材料的系统性得到制度保证,同时档案人员通过完善的制度建设,对档案进行实时控制成为可能。
2.1.4 档案基础业务建设步入规范化、标准化轨道。
企业档案工作“目录管理”将传统的档案管理注入了生机和活力。自此,打破了传统模式中由于缺乏统一的工作标准而出现的分散管理局面,提出了科学、规范、标准的操作方式。
2.1.5 引入现代化手段,主动开发档案信息资源
企业档案部门在积极探索利用途径,不断丰富检索工具的基础上,围绕企业的中心工作和重点任务,分析档案需求信息,编制出大量适合当前企业改革和发展的档案编研资料。转换被动服务方式,突出主动服务特色。
转贴于
依托现代科技,制备出多层次档案编研成果,不仅满足了利用者的需求,而且深化了档案编研的层次。
2.2其实施效果给档案部门带来双重收益
2.2.1 硬件设施地更新、充实,使档案管理条件和信息开发手段得到改善
企业普遍增加了对档案工作的投资份额,为档案部门单独配备或更新了现代化设备,并配备了与之相应的专业人员,辅助档案现代化管理工作的开展,并已取得可喜成果。
2.2.2 软件收益显著提高
领导档案意识加强,为档案部门解决了大量现实问题。通过“目标管理”使档案部门获得与其他部门等同的位置,接授档案专业考评,使得档案人员的业务能力和工作水平在实践检验中全方位得到锻炼、考核和提高。档案工作的规范化、标准化、现代化程度大幅度提高,档案信息开发成果倍出,为今后的工作奠定了坚实的基础。
从其整体收益不难看出,企业档案目标管理不仅是对各企业档案部门综合能力的全面考核,而且是帮助各企业档案部门从档案管理的初级阶段步入中、高级发展阶段的转折点。
2.3 从推进程度分析其实施过程的难点
“目标管理”推广实行后,一些企业在实施过程中,遇到了某些实际情况和“目标管理”的有关条款不兼容的难题,问题出在档案工作与企业整体工作要求保持“四同步”发展等问题。问题的主要症结是“目标管理”的设置初衷没能找准档案工作的位置--服务性、辅,过分夸大了档案部门的职能和作用。其基础性、局域性表明它无法与企业整体的中心工作和重点任务并举,更不能单方面越级协调企业的整体规划实施过程。相反,如果从档案行政管理部门的角度出发,重新审视企业“目标管理 ”的难点,站在管理者的位置,与平等级别的管理机关协调和处理档案工作及周边关系,相对而言则简单些。众所周知,横向协调和纵向隶属的关系在处理问题的方式上显然是不同的 。据此可见,如欲加快企业档案工作“目标管理”的推进速度,应当采用“最小阻力法”, 将问题的难点由制发机关与企业行政主管机关协商解决。以此保证其下行的通达性,加强实施的可操作性。
目标管理范文第7篇
一、对现行会计目标理论的简要评价
无论是“受托责任观”，还是“决策有用观”，它们都是对所有权与经营权相分离情况下会计具体目标的阐述。由于它们以一定的环境为前提，相对于这一环境，它们具有一定程度上的合理性;也正是因为它们仅仅以一定的环境为前提，而未从会计环境的历史发展历
程的角度进行考察，故它们都还存在着一定的局限性。
“受托责任观”所依托的两权分离，其拥有财产所有权的所有者与拥有财产经营权的经营者是确定的。在这种环境中，委托方和受托方都关注着受托资源的保值与增值，甚至委托方还可以向受托方提出管理受托资源的具体要求①。一旦受托方未能完成既定的受托责任，委托方可以更换受托方。“受托责任观”形象地描绘了委托方和受托方的权贡关系及其会计在认定受托责任履行情况中的作用。因此，受托责任学派认为，“会计的目标就是有效地反映资源受托人的受托责任及其履行情况”②。笔者认为，反映受托责任及其履行情况是会计的一项重要的具体目标，但这项具体目标并不能包含会计的所有目标，其原因在于：(1)从广义上讲，受托责任的确无处不在。但是，与会计相关的仅仅是基于财产所有权上的受托责任。会计可以反映企业对所有者、债权人的受托责任，但职工对企业的受托责任、下级对上级的受托责任，往往并不是通过会计来反映的。虽然两权分离之前的独资企业、合伙企业也存在着受托责任，但这种受托责任往往反映为所有者与雇员之间的关系，而在财产所有权上，所有者与经营者合一不存在受托责任关系，会计的存在并不是为
了反映所有者与雇员之间的受托责任，而是为更好管理企业服务。在现代社会中，所有者和经营者合一的企业仍普遍存在，它们仍是“受托责任观”最好的反证。(2)“受托责任观”所依托的两权分离，必须具备明确的受托方和委托方。只有这样，委托方才能根据受
托责任履行情况决定是否对该受托方继续予以委托。而在市场经济中，证券市场已成为实现资源合理配置的重要机制，是企业筹集资金的重要途径。广大证券持有者是上市公司所拥有资源的委托方，但他们却具有流动性的特点，即委托方的具体人员时刻都处在变化之中。在这种情况下，受托方可以说是确定的，而委托方则是不确定的。同时，潜在投资者与企业经营者在财产所有权上并不存在受托责任关系，而他们也是会计信息的重要使用者之一。可见，“受托责任观”并不适合作为通过证券市场筹集资金的企业之会计目标。(3)“受托责任观”所认为的财务报表的目标是反映受托责任的履行情况，实际上强调的是会计为企业外部使用者服务。但是，自从会计产生以来，为企业内部服务一直是会计的重要职责，即使在现在，管理会计仍与财务会计并驾齐驱。显然，会计的这一重要目标已被“受托责任观”所忽略。
“决策有用观”所依托的两权分离，是以资本市场为媒介的。在这种环境下，股东和债权人虽仍参考受托责任的履行情况，但是，他们同时关注着资本市场的平均风险和报酬水平及其所投资企业的可能风险与报酬。此时，会计已不仅仅反映受托责任的履行情况，而反映企业所面临的风险和机会也是它的一个重要内容，其目的便是提供决策有用的信息。更值得肯定的是，它完美的解答了潜在投资者对会计信息使用的问题，他们不需要了解受托责任履行情况，而是利用信息作出投资决策。然而，“决策有用观”仅仅以这特殊的历史环境为基点，其局限性的存在也是必然的。这种局限性主要体现在以下几个方面：(1)会计信息的外部使用者很多，包括投资者、债权人、政府有关部门、职工团体与个人以及其它利益关联者。因决策需要而利用会计信息，最贴切地说明了投资者、债权人的目的；至于政府中的部分部门、职工团体与个人和其它利费关联者，政府将会计信息作为进行宏观调控决策的依据，职工团体与个人将会计信息作为去留决策的依据，其它利益关联者以会计信息作为可否继续保持某种经济关系的决策依据。但是，对税务部门来说，他们利用会计信息，并不需要作出任何决策，而是仅仅以此为据对企业进行征税。显然，“决策有用观”并不适合于这一现实。（2）“决策有用观”同“受托责任观”一样，注重会计信息为企业外部使用者服务，而忽视为企业内部经营管理服务。当然，会计信息是企业管理部门作出决策的重要依据，从这一点上看，“决策有用观”是完全可以成立的。值得注意的是，决策仅仅是企业管理的一个环节，它还包括预测、分析、控制等内容，为企业管理决策服务并不能代替会计为企业管理服务。可见，企业管理部门利用会计信息不仅仅是为了决策，会计也不仅仅只是提供决策有用的信息。(3)即使企业外部会计信息使用者和企业经营者都是为了决策而使用会计信息，但由于决策内容的差异，对会计信息的需求也迥然不同，不仅外部使用者与企业经营者的会计信息需求不同，而且不同外部使用者的会计信息需求的差异也很大。从这一点上看，“决策有用观”的作用不如“受托责任观”，因为不同会计信息使用者评价受托责任的履行情况，标准上基本一致，无非是资产的保值增值等，由此，我们认为，用“决策有用”概括在内容上具有很大差异的会计信息需求，并不具有任何意义。
二、会计目标理论的重构
“受托责任观”和“决策有用观”都形象地描述了某种环境定会计信息使用者对会计信息具有特定需求情况下的会计目标，但它们却未能概括会计的所有目标，其真正原因在于它们未能从整体上考察会计目标，试图以某一具体会计目标来代替整体目标。通过上述考察，我们认为，会计目标具有两个层次：基本会计目标和具体会计目标。处于不同历史时期的会计，其基本会计目标是一致的，而具体会计目标则因历史环境的变化而不相同，因会计主体的不同而发生差异；基本会计目标适合于所有历史环境下的所有会计信息使用者，而具体会计目标则仅仅适合某一环境下的某一具体会计信息使用者。事实上，我们对会计目标的认识，是从会计的具体目标开始的，只有通过具体目标的分析研究，才能最终抽象出具有共同性的特质。
(一)具体会计目标。具体会计目标是会计在特定历史环境下针对具体的信息使用者时所具有的，它直接体现了会计在这一历史环境下所具有的职能。当然，会计目标应在会计职能所能及的范围之内，因为我们对会计职能的认识，工是通过对具体会计目标及其在现实中的可行性的考察而获得，一旦某项具体会计目标可行，便可以认为会计具有与该项具体会计目标相对应的职能，否则，即不具有这项职能。
在单式簿记时代，人类社会处于自然经济发展阶段，生产的目的主要是自给自足，而非交换。单式簿记作为会计发展的最初形式，对政府来说，是要借助它核算其财政收支状况及其结果，为贯彻“量人为出”的财政原则服务；对民间商业与手工业来说，则要通过它来核算收支，以便在收支相抵中求得收大于支这一所企望的结果。因此，这一时期的会计，其目标是要为政府与民间商业及手工业核算收支，满足它们对各自收支状况及其结果的信息需求，故古代数学家从记帐、算帐、报帐、用帐与服务相结合的角度，对会计作出了“零星算之为计，总合算之为会”的结论。可见，这一时期的会计目标决定了会计具有核算的职能，也仅仅具有核算职能。
随着12-15世纪地中海沿岸某些城市商业和手工业的发展以及资本主义经济关系萌芽的出现，会计逐渐由单式簿记发展阶段进展到复式簿记发展阶段，簿记学的产生则以1494年意大利数学家卢卡.帕乔利(LucaPacjoIo)的《算术、几何、比与比例概要》的发表为标志。卢卡·帕乔利在谈及经商必备的条件时说：“……应该使用借贷记帐法，因为借贷记帐法是记述经商活动的最有效的方法。这对商人来说是非常重要的，因为如果没有系统的记录而仅凭商人的记忆，那将不胜其烦，也会遇到困难，以致无法从事经营。”⑤而德国诗人、文学家、哲学家歌德(Goethe)则对复式簿记给予更高的评价，认为它是“人类智慧的绝妙创造之一，每个精明的商人从事经营活动都必须利用它”⑥姆。会计的这种发展，亦源于会计具体目标的变化。这一时期的商业对会计的要求，已不仅仅是核算收支了。考察当时的会计环境和会计实务，可以发现会计的具体目标可概括为：(1)为商人提供其所拥有的所有财产和所进行的交易及其损益的信息；(2)为经济往来各方提供债权、债务方面的信息。无论是对财产、交易的反映，还是对债权、债务的记录，会计都是为商人管理商业经营活动服务的，从而显示出会计的管理职能。也正是会计管理职能的发挥，圆满地完成了两大具体目标，会计方能深受商人们的好评。
18世纪60年代至19世纪所进行的产业革命，大大促进了生产力的发展，并引起了生产组织和经营形式的重大变革。自此，人类社会进入到机器大工业时代。在此期间，股份有限公司已成为企业的最基本经营组织形式。在这类公司里，资产所有权与经营权发生分
离，这种情况也相应引起了这一历史时期具体会计目标的变化：(1)为所有者提供公司的财务状况和经营成果，以评价经营者受托责任的履行情况；（2）为公司经营者提供经营管理所需要的信息，特别是成本管理；(3)为债权人提供公司偿债能力等方面的信息。从这些
具体目标中可以看出，在会计管理职能得到进一步加强的同时，会计的反映与评价受托责任履行情况的职能也得到了加强。
随着证券市场的发展，委托与受托关系不仅进一步复杂化，并且处于不断变化过程之中。此时，会计除实现上述目标外，还为潜在的投资者、债权人及其它利益关系人提供各种不同的信息。其后，正是在这些具体会计目标的引导下，会计在理论、方法和技术等方面都取得了迅速的发展，并最终确立了“财务会计”与“管理会计”相对独立的地位。
上述可见，处于不同历史环境下的会计，具有不同的具体会计目标。当然，处于同一历史环境下的不同会计主体的会计，其具体目标也不同，如独资企业、合伙企业与股份有限公司的会计，其具体会计目标显然存在差异。
(二)基本会计目标。具体会计目标因会计主体、历史环境等的不同而产生差异。但在这具体表现形式的背后，存在着相同的特性。这种特性便是基本会计目标——“满足会计信息需求”。对于基本会计目标“满足会计信息需求”的理解，应注意以下几方面：
1、满足会计信息需求是会计信息系统的价值所在。会计，作为一种信息系统，是一种开放式系统，它通过与环境的物质、能量和信息等的交换，不断对系统要素的运行进行控制，最终产生出符合需要的会计信息。因此，会计信息的需求是会计信息系统运行的前提条件，也是运行的基本依据。满足了这些需求，也正是体现了会计信息系统的价值。当然，需求不同，会计信息系统的运行也不一样，产生的会计信息自然也不相同。
2、会计信息是会计所要满足需求的信息类型。会计信息系统到底应提供怎样的信息，是一个十分重要的问题，它决定着会计信息系统的功能发挥。美国会计学会(AAA)1964年的《基本会计理论说明书》(ASOBAT)开篇便把确定会计领域，建立可据以判断会计信息的标准作为研究对象。然而，该说明书只把“相关性”、“可验证性”、“公正不偏性”、“可定量性”等四项会计信息质量特征作为衡量会计信息的标准，并简单地把会计定义为“为了使信息使用者能够作出有根据的判断和决策而确认、计量和传递经济信息的程序”。⑦而并没有真正回答具有怎样内容的信息才是会计信息这个关键性问题。事实上，会计信息的内容因具体会计目标和具体会计对象的不同而有所差异。在单式簿记时代:有关收支的信息即是这一时代的会计信息在复式簿记时代，所有与财产、交易、债权、债务及损益相关的信息是这一时代的会计信息；到了股份有限公司出现以后，所有与企业财务状况、经营成果以及与企业经营管理相关的信息，都可划归会计信息之列。值得注意的是，这一时期的会计信息与以往有所不同。单式簿记与复式簿记时代的会计信息，由于它只是为了反映已经发生的收支、资产、负债、损益等情况，无论它是为经营者还是外部使用者所使用，它都是一种历史性信息。处于股份有限公司时代的会计，为企业外部人所提供的信息，也仍是一种历史性信息，因为股东仅据以评价受托责任履行情况，债权人仅要了解公司当前的偿债能力。然而，处于科学管理运动蓬勃发展之中的股份有限公司的经营者们，深深感到了控制成本的必要性，他们要求会计在提供历史信息的同时，还要提供面向未来的信息。在“标准成本”这一命名正式被人们认同之前，已存在着“预计成本”、“估计成本”、“预测成本”、“预算成本”、“规划成本”等名词；赢得“标准成本会计之父“荣誉的G，查特·哈里森(G·ChanerHarrson)则主张进行科学的事前成本计算。可见，这一时期的会计信息已不仅仅是历史信息，它已包括未来信息。当然，那时的未来信息还仅局限于为企业管理，者所使用，只是到了证券市场高度发达的时代，会计信息的内容才进一步得到扩展，这时会计信息除包括历史信息外，对投资者来说，还包括所有与证券价格相关的信息。因此，这一时期的会计，无论给企业外部会计信息使用者还是企此经营者所提供的会计信息，既包括历史信息，又包括未来信息。
3、会计信息的供给取决于会计信息的需求。会计信息需求是会计信息系统运行的依据，作为会计信息系统重要环节的报告，也是由会计信息需求所决定的。至于随时满足会计信息需求，尽可能地发挥会计信息系统的作用，在会计信息需求主体比较少，所要求的会计信息的内容比较简单的情况下，可以讲它还是比较容易达到的。但在证券市场高度发达的时代，会计信息使用者很多，很不固定，且需求多样化，这种情况下若要随时满足这样的需求，便有可能造成资源的巨大浪费。因此，为使会计信息最大可能地满足需求和节约成本，证券市场下规范会计信息的披露是一项重要的工作。
综上所述，我们认为，会计目标由基本会计目标和具体会计目标构成；具体会计目标因历史环境的不同而存在差异，而在这些差异的背后，存在着共性，它就是会计基本目标——满足会计信息需求。
注释：
①Ijiri,Yuji,TheoryofaccountingmeasuremntAmericanaccountingAssociation,1975
②R.G.布朗、K。S约翰斯顿著：《巴其阿勒会计论》，林志军、李若山等译，立信会计图书用品社1988年版。
③我国会计学家杨时展教授发展了这一理论，认为会计的原本目的在于控制企业的经济活动，完成企业的受托责任，而不仅仅是反映受托责任。
④郭道杨：《会计发展史纲》，中央广播电视大学出版社1984年6月第1版。
⑥Niswonger,R.P.E.Fess,AccountingPrinciples1977，转引自葛家澍主编《会计学导论》，立信会计图书用品社1988年6月第1版。
目标管理范文第8篇
关键词：建筑工程；项目；目标管理
Abstract: this paper, based on his years of experience in the construction project of the target management related problems are analyzed and discussed, and put forward their views and comments, only supplies the reference.
Keywords: building engineering; Project; Target management
中图分类号： TU198 文献标识码：A 文章编号：
1 前言
目标管理(Management by Objectives；MBO)系现代管理之父彼得•德鲁克(Peter Drucker) 于1954年所提出,是一种以建立目标体系为基础的管理程序,特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的一种管理理念,它是现代企业管理中的一个重要概念,指通过建立与设计一套适合企业自身需求的目标管理体系,将企业的总目标转换为各部门,乃至各个员工的分目标,通过有效的组织、沟通与协调,引导个人目标与企业总体目标的有机融合,最终实现组织的目标。改革开放以后,这些西方先进的管理方法和理论传到了中国。
2 目标管理近年在我国的发展
上世纪八十年代中期,随着我国与国际接轨及改革开放的不断深入,工程总承包的管理模式亦随之引入国内的建设行业,目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说,经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订,并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合,使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上,把企业职工吸引到企业经营活动中来。
构建科学的“组织领导”系统是实施目标管理的基础,可以推动目标的完成,增强对组织目标的执行力度，以实现“团队合作式”目标管理。目标管理工作组织与实施的管理机构是目标管理领导小组,负责指标的制订,考核工作的具体实施及考核结果的最终审定等；
3 目标管理的具体实施
3.1 制定目标
首先是要作好准备,这包括对必须对目前项目施工生产任务的实际情况的熟知，根据项目的自身能到位的管理人员情况、现有或能调配的劳动力、材料和机械配置、施工方案是否确定、施工过程中的天气情况、是否还有其他不利工程施工的因素,项目管理层必须尽快制定工程的战略性目标,然后根据批准的战略目标在各级管理层制定试探性的策略目标,并交由各级管理人员提出各种建议,相互进行讨论并修改达成一致,最后就各项目标和评价标准达成共识,完成工程的目标体系。如在东北某动车所的施工过程中，项目部9月底才收到施工图纸，由于工期紧、任务重、多家公司交叉施工、天气寒冷等，项目部用了一周的时间进行分析情况、明确项目管理分工、确定劳务公司、组织人员进场，并根据实际情况考虑东北天气寒冷情况及时调整工序并采取冬季施工措施，经过三轮的讨论制定了项目部的第一个年度战略性目标。在天气允许的情况下30天内必须完成主体结构湿作业施工，然后进行不受温度影响的钢结构施工，并将焊接工艺变更为螺栓连接，且将室外影响其他单位后续工作的地下工程要全部施工完成。
3.2 分解目标
即将项目部制定的目标体系进行分解细化,分别下达至部门,直至个人。在分解时,注意目标的量化,也就是通常所说的数量目标,所有目标都可以通过一个具体的数字来衡量,这样对于管理者的执行提供了方便,也为总结时的绩效考核提供依据。
项目部下属的部门主要是职能部门,其主要职责是配合各项目部顺利完成年度任务,实现公司年度产值,其一般员工必须配置到相关的项目中,全职或兼职承担项目的职责,或代表公司协调相关项目的工作。除全职担任项目的项目经理、总工程师、工程负责人、安全负责人、质量负责人、预算负责人、物质设备负责人、综合管理负责人等关键岗位外,项目部其他人员按照项目部的分工每人都有分解到指标，全员参与。如在某动车所的施工过程中，由于项目施工任务地域跨度非常大，所以在工程管理上项目部将工程按地域分解成西站区域、存车场、动车检查库、其他附属房屋、室外管线施工五个工程组，每个组一个工程、技术负责人，全面负责各自的施工区域内安全、进度、质量和施工协调工作，然后通过项目部的每天的例会进行总结和纠偏。
3.3 实现目标
任何一个工程项目的实施均要求其在限定的时间内,在限定的资源条件下,以尽可能快的速度达到预定的功能性要求,圆满完成项目任务。
在一般监督下为实现目标进行过程管理，这主要是职工的自我管理和自我控制,上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。在项目的实施过程中,执行者按照颁布的目标进行管理与控制,监督者亦按照目标检查其执行情况,并要求执行者对目标的异常情况进行解释,并提供改进的措施和建议，关键是变被动控制变为主动控制。任意一个工程,在合同签定后,项目部应按照投标报价的图纸进行施工,对于工程实施中发现的图纸与现场不符的情况,或由发包方提出的修改,应由质项目负责人确认,并提出对质量或工期的影响,向发包方提出相关的增加费用或延长工期要求,以确保整个项目整体目标的实现,特别是保障其预期效益的实现。以项目部中的预算负责人为例,其主要职责是对项目的成本全面负责,一方面是对材料采购、设备租赁、人工雇用、临时设施的投入等将合同额进行细分和分项采购,另一方面,对实施过程中的每一项指令和变更,及时提出报价,争取及时支付,而在工程竣工后,需整合工程资料提出结算,确保项目部的利益最大化。
3.4 考核目标
即对成果进行检查和评价,把实现的成果同原来制定的目标相比较,为下一阶段制定目标,修订计划提供依据和基础。
经过四个阶段的循环往复,不断提高管理工作的质量。
4 成功实施目标管理的条件
项目部应用目标管理法必须要清楚项目部的总目标、部门目标和岗位个人目标。在进行目标管理过程中,要求项目部不但要将工程总目标按时限进行分解,而且还要对工程总目标按部门和岗位个人进行量化分解,使项目部各岗位员工明确期间工作目标。通明确目标的可执行性和操作系统性,为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础。要使目标管理方法成功,还必须注意以下几点:
(1)要由项目部主要负责人和各部门负责人共同制定高级策略目标；
(2)全体职工应积极参加目标的制定和实现过程；
(3)各种资料要充分；
(4)管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；
(5)对实行目标管理而带来的风险应予以激励；
(6)对职工要有信心。同时,在运用目标管理方法时,也要防止一些偏差出现,比如: 不宜过份强调定量指标,忽视定性的内容,要根据多变的环境及时调整目标等。
5 结束语