制造业成本控制
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制造业成本控制范文第1篇
一、制造业成本控制现状
(一)缺乏规范化的预算管理，预算编制、执行流于形式
目前，我国制造业由于受到传统经济的影响，大部分的企业及员工对于预算管理不够重视，甚至有些人认为预算是可以根据实际情况的变动而改变的，只是一个短时间的工作计划而已，而事实上，预算管理作为实现成本管理的重要手段，对企业实现有效控制成本发挥着很大的作用。制造业企业对于预算管理的忽视，导致预算编制时出现很大的偏差，所编制的预算非常不科学，也得不到有效的执行，从而使得预算管理流于形式，最终使得企业无法建立起完善的内部控制体系，无法实现有效的成本控制。
(二)缺乏先进的成本控制思想和理念，无法实现全过程成本控制
与国外发达国家相比，我国制造业企业现今成本控制的思想和理念相对落后，尚未形成与时俱进的成本控制理念，甚至有一些企业认为成本管理就是简单的降低企业生产成本，而事实上，企业生产经营的全过程都需要进行成本管理，所以成本控制应该是全过程的，而不是片面的，而正是由于企业无法从全面的角度来看待成本控制，使得企业只注意到了企业发展中的显性成本，而忽视了隐性成本，从而给企业的发展带来了很大的影响，无法实现全方面的成本控制。
(三)成本控制意识淡薄，无法建立健全成本控制机制
目前，很多制造业企业都没有建立起健全的成本控制机制，由于员工对成本控制的不重视和对自身利益的过分关注，导致成本控制缺乏事前控制和过程控制，而领导层和财务部门只能做到事后控制和末端控制，从而导致成本控制机制的片面性，企业没有通过相关考核体系激发出员工参与成本控制的积极性，无法推进成本控制的实施。
(四)缺乏创新意识，成本控制水平较低
很多制造业企业都缺乏创新意识，认为新技术的研发会增加企业成本，而一旦研发失败，只会造成更大的负担，从而导致一些企业的目光只停留在短期利益上，而事实上，新技术的研发可以帮助企业提高订单量，增加盈利，并且节约大量的人力、物力等，企业的保守只会企业无法大幅度提高成本控制水平，市场竞争力也较弱，无法实现企业战略目标。
二、基于全过程下的制造业成本控制的对策
(一)加强企业各人员的成本控制意识，提高成本控制水平
制造业企业要想实现规范化的成本控制，首先必须加强企业领导者、管理者和员工的成本控制意识，为企业成本控制的有效实施营造良好的氛围，并且对相关人员进行培训，使其能够学习到先进的成本控制思想、理念、知识、方法等，从而不断提高相关人员的专业素养，科学、合理的利用成本控制方法不断提高企业的成本控制水平，最终实现有效的成本控制。
(二)加强预算管理，保障预算编制的科学性并有效执行
预算是实现有效成本控制必不可少的组成部分，制造业企业必须加强预算管理。在编制预算时，企业财务部门需要在各部门的协助下，对生产经营中的各个环节进行精细化的预算管理，从而编制出科学、合理的预算，并通过制定相应的管理制度，构建相应的监督管理部门，对预算的执行进行严格的监督，保障预算的有效执行，最终实现规范化的成本控制。
(三)明确价值链中的每一个节点，实现全过程成本控制
制造业企业必须明确价值链中的每一个节点，在每一个节点上实现规范化的成本控制，从而实现全过程的成本控制。制造业企业的价值链节点指企业所有的竞争活动，例如生产销售、设计、售后服务等，而不同的企业的价值链也是不同的，所以企业必须把握好价值链中的每一个节点的成本控制，有效避免某一个节点出现问题对整体成本控制带来不利影响。
(四)明确显性和隐性成本动因，实现成本控制目的成本动因是影响制造业企业成本控制的因素，包含显性成本动因和隐性成本动因，而随着市场经济的飞速发展，市场竞争愈演愈烈，产品更新换代的速度也越来越快，而影响企业成本控制的动因也越来越多，而每个动因都会对企业的成本控制产生不同的影响，所以企业必须对成本动因进行深入的分析，除了数量计算这类显性成本动因，还需对企业自身的经营情况进行分析，并通过市场调研，明确影响企业成本控制的隐性动因，从而减少成本动因影响成本控制的程度，实现高效的成本控制。
(五)明确价值流生产过程，进行有效的成本控制
制造业企业必须规范化价值流的成本控制，价值流指的是原材料通过生产、加工、包装等变为产品的全部经营活动，而对于不同的产品来说，其价值流都是不同的，再加上市场、政策等对价值流的影响，所以企业在进行成本控制时需要明确不同产品生产过程的价值流，对其进行深入分析，明确价值流变动的因素，使企业成本控制制度和核算随价值流的变动而变动，从而掌控好价值流的生产过程，进行有效的成本控制。
作者:陈峰涛 单位:郑州天时海洋石油装备有限公司
参考文献：
[1]唐丹姝.K制药企业生产成本控制研究[D].河南大学，2014.
制造业成本控制范文第2篇
[关键词] 制造业企业；成本控制；问题；措施
[中图分类号] F230 [文献标识码] B
一、制造业企业成本控制存在的问题
（一）成本控制意识较低
制造业企业的前身多为国企，经过国企改制后而形成了目前的制造业企业，因此，国有企业的不在乎成本、员工成本控制意识差和管理人员淡漠成本重要性等缺点也带到了现在的企业中。成本控制虽然是一项管理活动，但是它的实现不仅仅依靠管理人员和财务人员，它反映在企业的整个生产经营过程中，它具体体现在生产环节、销售环节、仓储环节等多各环节中。然而，员工不重视企业的成本控制，仅依靠价格的高低是无法在当前的市场竞争中取得竞争优势的。
（二）成本控制的目标具有局限性
制造业企业的成本控制的目标非常具有局限性，多数企业均以降低成本作为成本控制的目标，其手段主要有两种，一是降低生产成本即直接人工、直接材料、直接制造费用；二是节约费用即减少各环节的管理费用、仓储费用、销售费用等。这两种方法只是简单地降低成本的手段，为了寻求企业的长远发展，企业成本控制的目标就不可以局限于降低成本而已，其手段也不可以只有这种简单的方法。企业的目标不可以局限于降低成本，更应该从大局考虑，结合内部和外部双层的影响，充分利用外部环境的有利条件，使外部环境不再是制约我们发展的阻力，要改变其成为企业发展的新契机[1]。
（三）成本控制的内容不全面
成本控制活动的对象是整个生产经营过程中的资本耗费，它包括产品的设计、生产、仓储、销售等环节产生的耗费。目前许多制造业企业将成本控制片面的认为是生产过程产生的成本的控制，片面的认为只要控制了生产成本就可以完成对成本的有效控制了。但是，随着时代的发展，生产成本在整个成本中的比例将会逐步缩小，企业不应该片面的对成本控制活动进行划分，还要关注其他相关环节产生的成本，例如筹集资金、采购、销售、仓储、维护等环节产生的成本。成本控制是一个系统的过程，不能简单的将其归为一个环节或部门的控制，而需要企业各个环节和部门人员的协调配合和重视[2]。企业不全面的对成本进行划分和控制，这会直接影响企业的长远发展和企业在市场的竞争力。
（四）成本控制的方法和手段较为落后
目前，大多数的制造业企业对于成本控制的方法依旧很单一，其控制的效果也不是很显著。企业在进行成本控制时会遇到许多用传统的统计方法无法准确获得的数据，例如手工统计方法，这将直接影成本控制的效果。传统的成本控制方法只局限于手工核算阶段，并没有真正运用现手段对成本的归集和分配进行精确地核算和分析[3]。但是，伴随着会计电算化和财务软件的普及，企业可以通过计算机分部门对成本的产生准确记录，也可以根据以往的数据进行分析，并且对未来的成本进行有效的预测，这样可以更好地实现成本的科学化控制。
二、加强制造业企业成本控制措施
（一）提高员工成本控制意识
制造业企业要实现成本控制是不能仅仅依靠单个部门或部分职工，企业要在职工和部门间树立共同参与成本控制的意识，要让职工明确成本控制与其个人价值是息息相关的。企业可以通过以下三种方法进行推动意识提升，第一，企业管理人员作为企业这直接决策者和信息使用者，管理人员需要做好带头作用，自身提高成本控制意识，并且努力在职工之间进行普及关于价值链成本控制的理念，努力协调管理层和员工之间的平衡；第二，建立职工成本评价系统，将企业的成本价值与职工工资之间关联，直接使职工了解成本控制与之有直接关系，进而加强职工进行成本控制的主观积极性[4]；第三，加强对职工的监督和考核力度，企业应该以价值链管理为核心，以价值控制作为成本控制的中心，对经营过程中的价值进行的细致的业绩计量，并对职工再生产操作过程进行有效监督和定期考核，确保降低职工在生产经营过程中产生的不必要的成本浪费，保证价值链的完整。因此，推动职工的对成本控制的意识。
（二）规范成本控制基础工作
制造业企业要想改变企业的目标局限性和控制内容不全面的问题就要从根本上明确成本控制的基础工作，因此，企业需要制定战略的成本管理计划。首先，企业要明确企业价值核心，根据价值核心设定成本科目，企业成本科目需包含产品的生产特点、工艺流程以及管理要求等，按照原材料的购进，生产的组织、产品的销售以及相关费用的预提或摊销等分别设置原材料、生产成本、库存商品、期间费用和制造费用等会计科目[5]；其次，企业在对成本信息进行登记时要保证信息的准确、真实、完整，因为数据是进行成本控制的主要的资料，数据的准确、真实、完整直接反应企业成本控制水平的高低，也就需要信息管理人工管理；最后，企业在进行数据分析时要分部门进行归集和分配，不可根据经验法进行划分，数据的分析将会直接影响最终成本控制的结果，因此信息管理就显得尤为重要。制造业企业要规范成本控制基础工作可以从以下五点入手，第一，建立规范的材料领取制度，健全材料仓储管理；第二，要加强对生产过程中产生的边角料的收集与管理；第三，提高对生产流程的价值链管理，改善产品的质量；第四，建立生产设备责任承包制度，严格规范生产设备使用与维护，提高设备的利用效率；第五，加强考核评价制度，建立责任会计中心对责任成本进行考核和控制。
（三）完善成本控制体制
目前，大多数制造业企业的成本控制内容比较不全面，究其根本你原因不难发现企业的成本控制体制不健全，企业的控制体系应该包含基础成本会计工作环节、材料采购和仓储运输环节、销售环节等，企业应该更好的利用管理信息系统，已达到及时、准确、全面获得数据的目的。以价值链为基础建立管理信息系统，可以使成本控制体制可以更加全面、准确，以价值链成本控制为中心体制的框架可以更好的实现企业的成本控制。制造业企业需以价值链为主要核心从以下四个方面来完善成本控制，一是基础成本会计工作环节，财务部门提前制定生产成本开支、生产消耗定额、废料预算等，规范生产性支出与非生产性支出份额，以确保投入的价值；二是材料采购环节，采购部门及时事先对市场相关材料做出调查，根据调查设定当期采购预算、单种材料的最高最低价，并对以低价迈入材料和低于预算购入材料的给予一定奖励，达到价值最大化；三是仓储运输环节，制造业企业的仓储和运输占总成本的比重很大，企业对产品生产时间进行严格规范，合理设定产品运输路线，减少人为因素而增加的仓储保管费和运输路程不合理产生的费用，确保价值保值；四是销售环节，产品的包装既要保证产品的安全也要考虑其成本和环保，随着科技的发展，环保材料越来越多的用于生活并且替代不可再生资源成为市场主体，制造业企业的产品包装也应进行改革，适当改进包装材料，既可减少成本，其成本的减少优于成本控制计算，也可减少包装产生的不必要重量，更可以达到环保的目的。完善企业的成本控制体制可以更好地实现成本控制。
（四）加强成本控制的执行方法
制造业企业的的成本控制方法大多数仍在采用比较落后的基于经验的成本管理方法和基于历史数据的成本控制方法，这两种方法是比较基础的也是级别较低的成本控制方法，其中的技术含量水平较低，对成本控制产生的效果有限。制造业企业为了可以更好的控制企业的成本，应该加强成本控制的执行方法，可以又以下方法中选取，例如：建立预算的目标成本控制方法、市场需求的目标成本控制方法、价值分析的成本控制方法等。建立预算的目标成本控制方法，这个方法很多企业都有使用，但是没有严格按照预算的步骤进行预算设计，所以在实施过程中对成本控制的影响不高，企业应该对当前的市场形势进行有效调查，再根据企业自身的情况进行符合企业发展的预算的目标成本控制；市场需求的目标成本控制方法，也称之为基于决策层意志的成本控制法，该方法的对市场的依赖性较高，可以更灵活的控制企业的成本，企业根据自身所处行业的市场需求变化，企业决策层适当调整企业产品结构，从根本上减少成本浪费和提高产品价值；以价值链为中心的成本控制方法，该方法比较先进，企业不再局限于依赖于自身降低成本，对于当前高昂的人力、物力成本，当企业把利润较低或者技术水平低的产品委托外加工而带来的利润会高于自己生产人带来的利润时，企业应该遵循价值成本控制方法的原则对企业进行成本控制。
三、总结
制造业企业的成本控制对于企业的发展而言可谓是重中之重，企业如何做好成本控制也不仅仅依靠以上四点措施就可以达成，每个企业的问题是不一样，但是对于成本控制的重视应该是一样的。企业在实施成本控制时一定要保持制定长远可持续发展的目标目标，完善制定成本控制的基础制度，与时俱进的使用新型创新模式，用科技带动企业整体进步，进行更好的资源整合，进而提升企业的整体竞争优势，才能为企业带来更好地发展。
[参 考 文 献]
[1]朱亚男，郑国才.企业成本控制问题研究[J].管理世界，2011，8（45）
[2]孙忠威.对工业企业成本控制的浅析[J].经济论坛，2014，2（306）
[3]杨广莉.浅谈如何加强中小企业成本控制管理[J].科技视界，2014（7）
制造业成本控制范文第3篇
关键词：制造业企业；成本控制；管理；对策
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）19-0156-02
一、当前制造业企业成本控制与管理现状
在收入倍增的预期之下，中国部分制造业企业“现实”的却是成本上涨带来的不能承受之重。企业在市场上既是买家，又是卖家。它们在上游买要素，在下游出产品。目前制造业下游的竞争激烈，上游竞争也激烈。到了企业层面，上游竞争的激烈就是要素价格升、成本升；而下游竞争的激烈，却不容企业轻易提价。低成本时代的一去不返虽然是企业无法回避的现实，但这并不代表未来的前途就是一片黯淡。随着全球经济的复苏，下一个利润周期就在前方。企业目前要做的就是要在转型的阵痛中千方百计延长生命，等待这个周期的到来。
作为制造业大国，中国无论在制造产品的范围、企业的规模、雇佣的人数都在世界前列，中国制造的产品以质优价廉享誉世界。但从制造企业内部成本管理而言，大部分企业还存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。因此如何在成本管理控制领域寻求更好的方法成为制造企业非常关心的问题。
二、制造业企业加强成本控制与管理对策
1.科学制定成本控制目标。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，设计产品时应先考虑市场。问题是如何在适当的时间和地点，以适当的价格推出具有适当功能和价值的适当产品，其全部动力在于使企业变得更有进取精神、更加关注市场。许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不是那么严格、规范，因此也不那么有益处。在实际操作中，目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标要定得很恰当，太高难以达到，让人失去信心。制造企业实行定额管理，从公司的生产部门、技术部门及管理部门，到每一个产品、每一个部件，都有核定指标，需定期考核的指标近百项，都需要科学制定。
2.采购阶段成本控制。物料采购成本由材料费和采购间接费两个部分组成。ERP系统事先为每件物料制订入库的计划价格即标准采购成本，标准采购成本包括标准材料费和标准间接采购费，用于控制实际采购成本、衡量工作效率、简化材料费的账务核算程序。在制定标准采购成本时，标准材料费可基于政府部门对产品的限价政策、当年市场价格以及对未来市场的预测的基础上制定；标准采购问接费用可运用作业成本法制定，根据改进优化后的采购流程作业应发生的资源耗用量、资源预计价格和预计资源动因量归集各作业成本库成本，然后基于最优存货批量而预计的作业量将各作业库成本分摊到各采购件。物料采购成本之间总会形成偏差，标准材料采购成本大于实际材料采购成本则形成有利差异，否则形成不利差异。采购间接费用运用作业成本法制定标准、计算实际和分析差异，从而采购间接费用可深入到作业层次进行归集和分配，并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因，以利于在保证企业最优存货量的基础上控制采购间接费用的支出。
3.通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。
4.制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。比如，采用电子商务策略进行有些产品的销售可以比传统的人员推销策略进行销售节约大量的销售费用。
制造业成本控制范文第4篇
关键词：装备制造业 物流成本 控制
长期以来,人们对装备制造业物流活动普遍重视不够,成本管理方式落后,只是将运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来,而在整个生产过程中许多物流环节的费用大多划入生产成本,致使物流成本在财务账簿中得不到真实反映。由于没有对物流成本进行认真的分析和研究,很难从物流成本和物流成本管理中发现问题,不利于物流的合理化和经济效益的提高,直接影响了企业的经济效益。加强装备制造业物流成本管理,特别是把现代成本管理模式融入到物流成本管理中,不但能形成新的物流成本管理模式,实施有效的物流成本核算与控制,而且能消除物流成本的盲区,进而不断降低物流成本,以提高经济效益。
1装备制造业物流成本的涵义与特征
1.1装备制造业物流成本的涵义
装备制造业物流成本一般包括:供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费;生产材料的采购费用,如运杂费、保险费、采购人员的差旅费、合理损耗成本等;产品的推销费,如广告宣传费等;仓库保管费,如仓库维修费、搬运费等;有关设备、仓库的折旧费等;以及物流信息费、贷款利息和回收废弃物发生的物流费等。
1.2装备制造业物流成本的特征
1.2.1乘数效应性
物流成本类似于物理学中的杠杆原理,物流成本的下降通过一定的支点,可以使销售额获得成倍的增长。假使销售额为500万元,物流成本为50万元,那么物流成本削减5万元,不仅直接产生5万元的利润,而且因为物流成本占销售额的10%,所以间接增加了50万的效益,这就是物流成本削减的乘数效应。
1.2.2隐含性
我国物流科学研究处于起步阶段,物流成本和物流成本管理的理论研究和实践都存在着许多空缺之处。目前装备制造业对物流成本没有单独核算,最多只是把运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来,而在整个运营过程中,许多物流环节的费用大多划入生产成本核算,因此无法明确装备制造业物流成本。
1.2.3分散性
物流成本的产生并不单纯集中在某个或几个职能部门,而是跨越了涉及装备制造业的全部物资流动活动的范畴,包括采购、生产、销售及其他的相关部门。由于物流成本的产生与物资流动密切相关,而物资流动的范围是跨越了装备制造业的众多职能部门,因此使得物流成本的形态呈现出比较分散的态势。
2装备制造业物流成本控制存在的问题
1对物流成本没有分列记账
物流在装备制造业财务会计制度中没有单独的项目,各企业基本上是根据会计报表的分类办法,将成本分为生产成本和销售成本,将物流成本与销售成本混在一起。根据我国2001年8月颁布的《物流术语标准》的概念,物流包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等环节,各个环节都有相对应的物流成本。销售物流只是物流的一个环节,其成本仅仅是整个物流成本的一部分,这样就导致了装备制造业物流成本的模糊和低估,从而使得企业并不能对物流成本进行全面的分析和控制。 2物流费用的核算方法失误
在通常的装备制造业财务决算表中,所表示的物流费用核算的是对外部运输业或第三方物流供应商所支付的运输费用或向共用仓库支付的商品保管费等传统的物流费用,而对于企业内与物流相关的人力资源成本费、设备折旧费等各种费用则是与其它经营费用统一归集核算。因而,从现代物流管理的角度来看,装备制造业难以正确地把握实际的物流成本,这使得装备制造业较难对物流成本实施管理和控制。 3物流成本控制的手段和方法比较落后
装备制造业在进行物流成本控制时主要还是运用一些传统的方法,而价值工程、网络优化、计算机控制等现代化成本控制方法很少被应用,更谈不上系统应用,因而难以发挥方法、手段综合运用的最优成果,致使成本控制中科技含量较低。
3装备制造业物流成本控制的途径
1建立物流成本专门化管理组织
建立现代装备制造业物流组织
结构要从根本上解决内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题,必须从改造组织结构入手,建立现代的装备制造业物流组织结构。为有效地实行物流合理化,谋求物流成本的降低,必须建立个专门负责物流工作的独立部门甚至建立一个物流分公司,对物流成本实行系统控制和统一管理,这样才能创造出物流效益。
3.2制订物流成本预算控制制度
预算与控制密不可分,核定的预算是执行物流成本控制规划的基础,物流成本预算的编制既是一个计划过程,同时也是确定控制标准的过程,即预算控制。 2.1预算标准要细化和科学化
物流成本非常繁杂,覆盖到装备制造业的供应、生产、销售、回收等各个过程,它包括了供应、仓储和销售等环节人员的工资及福利,材料的采购费用,产品的广告宣传费,仓库保管费,有关设备和仓库的折旧费等等。这无形要求了物流成本预算必须根据物流成本的特点,详尽的划分各预算标准,细化到各个物流环节、各项物流费用,使物流成本预算科学化,具有可考核性,使预算落实到实处。 2.2建立物流责任中心,明确各自责任
物流成本预算管理必须同责任成本结合起来,在装备制造业内部建立起各级物流责任中心,将物流成本预算指标进行层层分解,随着预算数据的逐级分解,预算的物流责任中心的层次越来越低,预算项目越来越具体。通过建立物流责任中心,不断细化物流预算责任,从而达到指标分解、层层下达、落实到人、逐级考核的管理效果。 3实行物流业绩考核
物流成本控制体系需要有效的物流成本考核,通过物流成本考核,将企业整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心,对每个责任中心明确其权力、责任及其业绩计量和评价方式,建立起一种以责任中心为主体,责、权、利相结合的机制,通过信息的积累、加工、反馈而形成的物流系统内部的一种严密成本控制系统。 3.1编制物流业绩报告
为了反映成本考核的结果,让领导知道考核体系运行情况,让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核,也为了便于纠正偏差,改进工作,应形成一个正式的报告制度。考核部门定期编制考核报告,报送领导层及有关部门,控制报告显示过去工作的状况,提供改进工作的线索,也是实施奖惩的依据。控制报告的内容应当包括如下几个方面:实际成本的资料反映,“完成了多少”;控制目标的资料反映,“应该完成多少”;两者之间的差异和原因,反映“完成得好不好是谁的责任”。
物流业绩报告就是根据会计记录编制的反映物流责任预算的实际执行情况,揭示物流责任预算与实际执行差异的控制报告。根据物流业绩报告,可以进一步对实际执行差异的原因和责任进行具体分析,以充分发挥反馈作用,使上层物流责任中心和本中心对有关物流活动实行有效的控制和调节,促使物流成本控制目标的实现。 3.2纠正偏差,实行奖惩
物流业绩报告出来以后,考核任务并没有结束,还要做两件事:一是根据责任者完成目标的情况给予奖惩,二是纠正偏差。
兑现考核结果,实施奖惩,是保证考核系统有效运行的关键。奖励完成任务好的人时应注意:第一,奖励的对象必须是为成本节支做出贡献的行为人。第二,员工事先知道成本达到何种水平,会得到何种奖励。第三,避免奖励侥幸取得好成绩的人,由于客观条件发生变化而节约成本的不应给予奖励。第四,奖励要前后一致。保持政策的一贯性。惩罚没有完成任务者时应注意:第一,在调查研究的基础上,确定责任归属,尽快采取行动,拖延会减弱惩罚的效力,要保持政策的实效性。第二,员工事先知道成本超支多少,要受什么样的惩罚,只有这样责任者才能接受惩罚。第三,惩罚要一视同仁,前后一致。一视同仁体现公平性,前后一致体现一贯性。只有保持政策的公平性与一贯性才能获得员工的广泛支持。
:
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制造业成本控制范文第5篇
关键词：制造业 物流成本 控制
中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）01（a）-0-01
随着经济全球化和市场竞争的加剧，物流作为企业的“第三利润源泉”已被广泛认同。据有关资料显示，我国物流成本占GDP的比重比美国高出近一倍，仅在物流环节中就损失约2000亿美元，这说明我国的物流成本有着很大的降低空间。如何实现制造企业物流成本控制合理化的目标，已日益成为社会关注、探索、实践的重大课题。
1 物流成本概述
1.1 物流成本含义
物流成本是指在企业物流活动中，物品在空间位移（包括静止）过程中和时间上所耗费的各种资源的活劳动和物化劳动的货币表现总和。对于制造企业来说，物流是指在生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工到产成品的销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的完整循环活动。主要由以下部分构成：（l）人工费用，（2）物质消耗费用，（3）营运费用，（4）财务费用，（5）延期或缺货费用，（6）维护费用，（7）管理费用。
1.2 影响制造业物流成本的因素
（1）物流外包环境。我国第三方物流的发展目前还处于起步阶段，缺乏统一的管理。第三方物流市场价格的随意性、波动性，加大了企业内部的物流成本预测的难度，直接影响企业的盈利水平和财务状况；另外不少企业也存在“从价”盲目寻求第三方物流公司的情况，不能准确地全方位地考虑企业自身的物流成本水平；还有目前大部分第三方物流公司推出的物流服务也不够全面。（2）企业内部物流环境。目前企业的自营物流因缺乏先进的一体化生产线、物流管理理念和专业性人才以及厚实的物流支撑的金融体系，而导致物流设施设备严重短缺、物流运作不具标准性、物流技术落后或是只盲目追求高技术加大了不必要的物流成本、物流各活动之间的协作性差。（3）供需链上、下游市场环境。从供应链来看，由于企业处于波动的采购环境，这就要求财务人员把较多的资金投于原材料的保险储备上。从需求链来看，由于物流信息不能实现“共享”，企业没有及时的市场需求反馈，盲目地组织生产，不光会增加物流成本，也会给企业的经营带来严重的影响。再则，供需链成本得不到优化，上、中、下游不能建立战略联盟关系，企业缺乏对客户或供应商成本构成因素的认识，也势必会增加生产企业的物流成本。
2 我国制造业物流成本控制现状
2.1 制造业物流成本现状
在我国，居高不下的物流成本，一直是企业难以解决的棘手问题。过高物流成本的消耗也严重影响了国民经济的发展。
2.2 我国制造业物流成本居高不下的具体表现
（1）整个行业的物流成本占生产费用的比例都很高。（2）从库存情况来看中国物流，形势更不容乐观。国际公认的库存商品与国内生产总值的比例在发达国家一般不超过1%，在发展中国家约5%，而我国目前的制造业库存大约在3万亿元左右，约占国内生产总值30%，这是商业物流不畅的重要表现。（3）周转速度慢。我国制造企业成品库存约15 d，原材料库存约30 d，商业销售库存约35 d，而国外一些企业的产品库存的时间不超过10 d。中国企业产品的周转周期35～45 d，而国外一些企业的产品库存时间不超过10 d。（4）物流系统效率低。中国企业更愿意用自己的车队运输货物，但货车空驰率竞高达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。
2.3 我国制造业物流成本居高不下的原因分析
（1）物流成本财务核算存在制度缺陷（2）物流标准化、信息化落后（3）制造企业对物流成本管理重视不够，物流成本理念落后（4）物流管理人才匮缺，懂得物流知识的财务会计人员更欠缺（5）企业物流管理结构与机制不完善（6）企业自营物流居多，物流设施利用率低。
2.4 我国制造业物流成本的控制措施研究
作为“第三利润的源泉”，物流成本的控制直接关系到企业盈利的多少。降低制造业物流成本，提高物流系统运作效率，可以通过以下途径来实现。（1）实行供应链管理。（2）合理运输、物流外包和效率化配送。（3）完善企业组织结构，整合生产流程。（4）降低制造业物流成本的两种方法：第一目标成本控制法，它是指企业在市场调查、需求分析的基础上，对物流系统的运输、仓储、包装、装卸及流通加工等环节发生的足以影响成本的诸因素进行严格的科学计算，制定出目标成本，对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取纠正措施，以保证完成预定目标成本的一种成本管理控制系统。一个完整的物流目标成本控制体系，主要包括以下三个部分。事前控制，是指进行物流活动之前，对影响物流成本的各种因素和条件进行事前规划。事中控制，是对物流活动过程中形成的物流成本和偏离成本目标的差异及其原因及时进行揭示，并采取措施加以改进，保证物流成本目标的实现的控制过程。事后控制，是在实际物流成本形成之后，对实际物流成本的核算、分析和程序考核。第二作业成本法，作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、认量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。其结果有可能导致企业受到双重损失、总体获利水平下降。（5）建立健全“三个系统”：建立健全物流信息系统；建立相应的物流成本核算系统；建立物流成本绩效评估系统。
参考文献
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制造业成本控制范文第6篇
[关键词]制造企业；成本管理；控制探讨
[中图分类号]F270
[文献标识码]A
[文章编号]1672-2728（2013）03-0065-04
市场经济以销定产，成本低的企业利润空间大、生存能力强、竞争优势强；次贷危机的影响还没有完全消除，国外消费能力下降，制造企业产品出口严重受阻；随着我国改革开放进一步深入，会有更多的国外产品进入中国市场，增加国内制造企业的竞争强度，当前GDP增速减慢，国内消费水平有限，在未来一段时间，制造企业在市场上竞争更加激烈；各市场主体的竞争已演变成为成本的竞争；成本的管理和控制水平，直接决定了制造企业的命运，然而我国制造企业普遍存在成本管理水平低下的现状，提高成本控制水平成为制造企业当务之急。作者从阐述我国制造企业成本控制存在问题，对我国制造企业成本控制存在问题进行分析，以及从改进我国制造企业成本控制水平三个方面入手，来探讨如何加强制造企业成本控制水平。
一、我国制造企业成本控制的现状
我国制造企业是自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格，主要通过工业性生产经营活动或工业性劳务活动来满足社会需求并获得盈利的经济组织。成本控制的主要现状是：
（一）缺少成本控制氛围，成本控制意识淡漠
我国大部分制造企业上至高层管理人员，下至普通管理人员和一线操作人员，对成本控制意识淡漠，对成本控制工作不够重视，缺少成本控制精细化管理的经验，对产品的整个制造过程每个环节控制力度不够，整个企业缺少成本控制氛围，即使年初制定了成本计划，由于在生产过程中对成本控制不够重视，年初制定成本计划也无法实现。
（二）成本控制环节不完整，忽视事前和事后控制环节
我国制造企业在成本控制方面存在控制环节不清晰，常规的成本控制分为事前、事中和事后控制，我国的制造企业只重视成本事中控制，而忽视成本的事前和事后控制，成本控制思路不完整；在成本控制方面只注意到点的控制，而忽视了面的控制。
（三）成本控制信息不流畅，导致成本核算产生偏差
我国制造企业在成本控制过程中，生产成本的具体信息不能够及时反馈，造成了产品制造过程快于生产成本的信息反馈过程，成本信息反馈速度滞后于生产的过程；事前制定的成本控制计划在实际执行过程中得不到很好的贯彻，往往在知道成本控制信息与实操成本产生偏差时，产品已生产完成，整个成本已成既成事实，原先制定好的目标成本或定额成本只能成为摆设，失去了成本控制的作用。
（四）成本控制管理混乱，缺少成本控制反应机制
实际成本控制过程，主要依靠人的经验和用人去管理；很多成本计划执行起来没有人去关心，有令也不执行，管理人员和一线生产人员只是按部就班去工作，成本浪费现象时有发生，也不及时追究成本浪费和管理人员的责任，很少有人去研究在保证质量的前提下怎样减少成本，在成本管理过程中，缺少制度保障，责任不明确。
我国大部分制造企业在执行成本控制时，只是关注在生产过程中的成本控制。但事实证明，单只在生产过程中的成本控制无法真正能控制住成本，很难实现已制定的成本控制目标，没有注意到成本控制的整个环节，如设计环节、试制环节、采购环节、生产环节和销售及售后环节；没有从源头上和全局上建立快速全面反映影响成本变化的系统。
二、我国制造企业成本控制存在的问题
（一）成本控制概念模糊、缺乏足够重视
我国制造企业虽然有成本控制的概念，但执行力差，形同虚设；上至高层领导，下到普通员工，对成本控制都不够重视；即使制定了相关成本控制制度，也不能够认真执行。大家都认为成本控制是财务部门的事，没有把管理人员和技术人员作为成本控制成员的一份子。有的企业只有专职成本核算人员，有的企业只设兼职的成本控制管理人员，基本上只是简单的成本核算，只是事后的控制，没有事前和事中控制。成本控制的理念不强，不能很好地对成本进行分类，把制造企业的变动成本和固定成本同等管理，造成了成本管理混乱，多数企业的成本控制还只是停留在低效能的操作层面。领导的不重视，导致员工的成本控制意识不强，控制效能不高；没有形成全员的成本控制氛围，没有分类的成本管理，导致无法进行精细化成本管理；只把成本管理理解成是财务部门的事，导致成本控制脱节；企业没有从战略高度加强对成本控制的重视和管理，所以企业无法制定出有效的成本控制战术。
（二）成本控制缺乏系统性，成本控制效率较低
多数制造企业只是进行狭义的成本控制，只考虑到在生产环节进行成本控制，没有考虑到其他环节，如制造企业所处的行业链、产品的设计环节、供应环节、销售环节和售后服务环节，成本控制系统不够完整，往往只是抓住成本控制链条中的一部分，而没有从整体上去考虑成本控制的系统性。在成本控制事前没有很好进行成本的预测、决策和计划；在事中不能做到真正的成本定额控制、成本及时核算、监督和纠偏；事后不能及时进行成本分析，找出成本差异原因，提出改进措施；再加上绩效考核力度不够，实际成本控制效率低，长期导致成本管理混乱，达不到成本控制效果，成本控制不能成为企业市场竞争中的一张优势牌。
（三）成本控制手段方法落后，严重影响成本控制效果
目前成本控制的手段和方法很多，但多数制造企业成本控制方法和手段落后，成本控制还停留在效率低的操作层面。在成本控制手段上还是以人工为主，没有及时运用现代的成本控制技术，没有把现代的信息技术和人工控制结合起来，导致企业成本控制信息反馈缓慢，使得成本核算和控制相脱离，控制手段的落后，影响了控制的效果。在企业成本控制方法上，很多制造企业还是采用实际成本方法，消耗多少算多少，没有预见性、计划性，也没有定额和目标成本，导致达不到成本控制的目的；即使有些制造企业采用了定额管理方法，但由于手段落后，考核滞后，也达不到成本控制的效果。
（四）成本控制制度不完善，缺少成本控制预警
我国制造企业中，大部分虽然有成本管理制度，但管理不够完整，有的企业只有生产方面的成本控制制度，多数企业缺少完整的成本预算制度，缺少对形成成本的链条进行控制。多数企业忽视采购、库存和定额对成本影响，不能对成本进行精细化管理，不能很好地区分变动成本和固定成本；缺少严格的绩效考核制度，使预算在执行过程中没有合理保障；往往领导也不够重视，成本控制主要依靠财务部门，考核不及时，导致责任不明确，成本控制制度成为空文，影响了成本控制的执行效果，严重缺少现代制造企业成本控制制度体系。
我国制造企业在进行制造成本控制中，主要是通过人的行为去加以控制，有时主要依靠操作人员的经验来判断，而且成本控制只关注到点的方面，没有太多地去关注面的方面，整个成本控制不够完整；在制造成本控制过程中，没有把成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制有机结合起来，往往只是选择其中的一个点进行控制。制造企业对生产出来的产品成本进行控制是一个系统的过程，每个环节都会影响到最终生产出来产品的成本，而我国制造企业大部分只是关注某一方面，这样就很难进行成本控制；在成本控制过程中，很多制造企业在成本控制信息建设方面出问题，成本控制信息不畅通，在成本控制关键点没有控制，即使成本已超出我们预定的范围，这个信息也不能很快反馈到成本控制中心，不能及时地进行产品成本控制调整，导致制造企业成本控制力度不强，成本控制也不及时，制造企业没有建立成本变化快速反应机制和成本控制预警。
三、促进我国制造业成本控制的有效对策
（一）重视成本控制，提高成本控制意识
思想决定行动，行动决定结果，提高成本控制意识，应从我国制造企业高层领导班子开始，企业高层形成重视成本控制的统一认识，并制定成本控制战略，中层和基层管理人员制定成本控制的具体战术方法；总成本控制目标制定后，通过层层分解的方法，责任到人。加强成本控制目标的宣传和成本控制方法和技巧的培训，形成良好的成本控制氛围。要让成本控制成为一种企业文化，不但财务部门在成本控制中起到重要的作用，设计部门，生产部门，采购部门、管理部门等都要参与成本控制工作，形成企业全员成本控制局面，提高企业全员的成本控制意识，统一思想，有总成本目标，有分解的成本目标，有全员成本控制的意识和参与，有合理执行的方法和手段，有相关的责任考核制度，责任到人，企业的成本控制工作一定会收到良好的效果，为企业的市场竞争创造低成本优势。
（二）完善成本控制体系，实施全面成本控制系统管理
为实现企业的生产经营目标，实行目标成本定额管理，企业建立成本中心，将目标成本进行层层分解；把责任成本与总部、分厂、部门、车间和班级、各岗位和职工个人的责任挂钩，使每个职工都承担一定责任。在生产、技术、经营的全过程，开展有效的成本控制，建立事前、事中和事后成本控制体系。“事前成本控制”主要做好成本预算、成本决策和成本计划工作，从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程开始，进行成本预测。决定成本的目标，制定费用预算和成本预算，在这一过程中，特别要重视采购价格标准、采购技术和采购计划，做好市场价格调查，采购谈判和准时采购，抓好成本控制的源头。“事中成本控制”，从生产制造的过程，施行消耗定额标准化、作业标准化管理，及时分析和控制成本的差异，注重TMP系统的使用，施行全面生产经营系统管理，同时注意JIT管理模式的运用，减少库存量进行事中控制。“事后成本控制”，从资金管理、财务预算、审计、营销、售后服务等方面加强管理，及时核算经营成果，核算指标的完成情况，及时进行目标成本责任考核和信息反馈与进行工作。企业的管理力量是有限的，在管理和控制成本中要采用二八理论，对直接影响成本控制的部分要加大控制力度，在控制成本过程中，除加强企业内部成本控制，还要把制造企业的成本控制放到行业中，注意从行业产业链的角度考虑加强企业的成本控制。总之，在建立成本控制体系中，主要是根据调查，对竞争对手的分析，定义好产品和对顾客的定位，在充分了解顾客需求的基础上，决定所生产产品的特征，在价格和利润目标确定的情况下制订出成本目标，并对目标进行分解、落实，加强对成本目标的事前、事中和事后控制，最终实现目标成本，形成良性的成本控制循环控制体系。
（三）改进成本控制手段，促进成本控制信息化建设
随着科技的进步，特别是信息技术的进步，原先仅依靠人工去控制的方式已落后，制造企业也应该与时俱进，充分利用现代的科技成果，加强信息化建设，充分利ERP系统中“成本控制”功能来提高成本控制的效率，充分利用ERP系统对采购、生产和销售的管理，达到对成本控制的目的。ERP系统能够快速、准确、及时地提供相关成本控制信息，为我们的成本决策和管理提供及时。准确的信息依据，纯人工的成本控制管理手段已不能满足现代企业管理的需要，制造企业应该加强企业的信息化建设，特别是成本控制信息化建设，信息滞后已不能达到成本及时控制的目标；同时企业还应该特别关注和加强市场销售信息搜集，根据市场变化情况，及时调整生产投入量和投入时期，减少库存量，降低成本。
（四）健全成本控制制度，建立成本控制预警
健全的成本控制制度是成本控制目标达成的保障，制造企业要制定较完备的成本控制制度，从全局把握制定成本预算和预算执行考核制度等；为保障成本控制预算的顺利实施，应制定相应的保障制度，如为把好入口关，制定采购价格制度、库存管理制度、直接材料定额制度、直接人工定额制度、人员定额制度等。除有总的成本预算外，还应把总预算层层分解，精细化层层落实，还要制定成本预算执行的绩效考核制度，只有加强及时考核才能保证成本预算的顺利执行，只有加强考核才能及时知道产品生产过程中与预算标准的差异，如直接用量差异、直接材料价格差异、直接人工效率差异、直接人工工资率差异、变动制造费用效率差异、变动制造费用分配率差异、固定制造费用效率差异、固定制造费用预算差异，及时分析差异的原因，发现问题及时解决；在落实责任方面采用“统一领导，分级管理”，建立成本责任中心，按“车间、分厂、部门和总厂”等四个经营层次实行责任成本制，及时跟踪考核及时落实责任。
在控制方法上，现在的成本控制方法很多，可以根据每个制造企业的实际情况加以选择使用，常见的成本控制方法有定额成本控制法、标准成本控制法、目标成本控制法、作业成本控制法、价值工程法等；很多制造企业目前还是采用实际成本法进行成本核算和管理，这样就达不到成本的控制作用，因为实际成本法没有办法知道成本是用多还是用少，到产品生产出来后才核算出总用量为时已晚，成本控制严重滞后，起不到控制成本的目的。制造企业可以成立成本责任中心，对成本控制可以采用层层分解，分层管理，在实际成本控制过程中，应加强定额、预算和考核的管理，以定额和预算为基础，对直接材料、直接人工和人员数量、行政管理费用、销售费用和财务费用等做好定额和预算工作，及时考核定额和预算的执行情况，发现问题，及时反馈信息，成本控制中心及时分析信息，提出解决改进方案，确促成本目标的实现。
建立成本控制预警主要从产前成本控制、产中成本控制和产后成本控制三个方面入手。产前成本控制要抓好采购关，制定好采购价格考核指标，设置专门的考核人员，及时发现对成本控制目标不利的采购价格，及时反馈信息到成本控制中心，成本控制中心及时分析并提出改进方案；产中成本控制过程中，要制定好直接材料、直接人工和人员定额，在生产执行过程中，及时统计已使用的材料、人工和人员等定额数量，发现有差异及时反馈到成本控制中心，及时解决、纠正偏差，确保成本控制目标的实现；事后控制主要是加强库存、销售、行政管理及售后服务和财务方面成本费用的控制，要制定好定额或费用标准，及时做好统计和分析，发现超定额、超预算和目标的及时反馈到成本控制中心，及时发现问题，及时解决。通过成本控制预警的方式，不断发现问题、反馈信息、分析问题，通过不断改革创新来加强增产节约，如通过技术革新、改进设计、修旧利废、降低废品、降低费用、降低库存量等方式，在保证质量的前提下，不断降低成本费用，确保成本费用控制预算目标的实现。
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制造业成本控制范文第7篇
论文摘要: 降低成本和提高企业的经济效益是成本控制的主要目的。本文主要通过对小批量制造业成本控制存在的问题进行分析，来提出相应的解决方案。
0引言
随着经济的发展以及我国企业制度的不断完善和深入，控制企业成本成为我国许多企业寻求生存的重要方式之一。但是，企业成本的控制却是企业发展无法绕过，并始终需要不断探索的一个命题。
1企业成本控制的目的
1.1 成本控制的管理是企业增加利润最根本的途径众所周知，企业利润=收入—成本。当降低了企业的成本，同时利润也会增加。因此当收入总额处于一个恒定不变的总量的时候，降低成本是增加利润的重要手段之一。当收入总额呈现增长趋势的时候，控制企业成本的支出，会让企业的利润增长加速；而即使企业的收入总额处于下滑的趋势，企业成本的控制也可以有效的抑制利润的下降。
1.2 成本控制管理是企业求得生存的保障企业用来抵御各种市场压力的过程中，最有效的武器有三种，一是，降低成本；二是，提高产品质量；三是，开发新产品。其中降低成本是企业在发展状况一定的情况下，提高企业竞争能力的最主要手段。即使是在经济萎缩的大环境下，也可以保持企业的竞争力。降低成本可以为提高产品的质量和提高职工的待遇、福利等方面提供充足的资金支持。
1.3 成本控制是企业发展的基础当把企业的成本控制在同行业的最低水平或者较低水平的时候，才可以使企业建立稳定的发展基础。成本降低可以通过价格战争而赢得较大的市场份额，从而有更大的资金空间去为后续产品的研发以及创新作必要的准备。
2小批量生产制造业成本控制存在的问题
就目前的状况而言，小批量生产企业也存在着许多的问题，根据笔者分析，主要包括以下的几个方面：
2.1 经济收益水平较低据有关部门的调查数据显示，近年来，我国的小批量制造业的毛利率一直处于比较低下的水平。其毛利率的值在百分之11左右。据统计，2007年的净利率为2.68%，2008年的净利率为1.39%，2009年的净利率为1.67%。造成这种经济水平收益低下的原因是多方面的，除了小批量生产的产品特点以外，也在其部门内部存在着诸多的问题。
2.2 成本核算水平有待提高目前，我国虽然出台了《企业会计制度》和许多企业会计准则，在这些条例的运作中，也取得了一些成果，但是在企业工程项目的管理上，仍然存在着许多的问题。小批量生产企业目前面临的这方面的问题最为突出。比如管理水平的低下以及企业制度的不完善。由于在成本核算、管理和分析工作中的不到位，成本支出量大，效益相对低下的局面也就在所难免。
2.3 资金运作能力不强小批量生产企业在发展中，本来就存在着资金注入量少这样的先天不足，再加上企业的经济效益低下这一因素，造成了众多的小批量生产企业只能通过银行的贷款来勉强维持着企业的发展。
2.4 财务信息水平比较低许多的小批量生产企业都具有点多线长的特点，这种特点的存在，使得财务的监控以及财务信息的获得显得非常的困难。因此要控制成本，最主要的就是加强会计核算和财务工作的信息化，只有通过规范化的会计核算，才能有效的抑制和防御可能出现的各种财务困难。
3小批量生产制造业成本控制的方法
3.1 建立科学机制、合理控制成本①进行企业的项目分析。作为管理者应该要求每个部门以各自的营销目标作为其导向，然后在其基础上进行年度工作立项，再对其成本、时间等各个环节进行分解，对其成本和收益进行有目的的分析，也保证在今后的企业发展中做到有的放矢的发展。②行业价值链的分析。企业的行业价值链这个概念是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在1985年提出的。指的是每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。对其行业价值链的上游和下游产业进行必要的分析，可以降低各个生产环节的成本，以达到提高行业整体竞争优势的目的。③对竞争对手的价值链进行分析。对竞争对手的价值链进行分析，可以以此来预测竞争对手的生产成本，以做到知己知彼，争取竞争优势。
3.2 加强成本费用预测，建立长远发展战略成本费用预测指的是在生产之前对成本的费用进行科学的核算，这是科学管理的重要方法。小批量生产企业应该根据相应的预算定额以及施工定额并在充分考虑自身的技术经济水平的基础之上以节约为目标，预算出成本目标，以达到加强经济核算，提高经济效益的目的。但是，这种成本费用的预算一定要建立在对自己产品清晰认识的基础之上来进行。预算之前一定要知道自己产品在市场中所占有的市场份额，以及所处的市场生命周期。只有在此基础上进行的成本预测，才能真正的为企业的发展提供可行性战略，否则，如果只是一味的要求降低成本，而不顾市场的实际情况，不考虑企业未来发展的预测，都是对企业的发展有百害而无一利的。最终会使企业走向“成本控制”的深渊。
3.3 规范小批量生产企业的治理结构有效的治理结构可以提高企业的运作。因为企业治理结构是否规范化会影响到投资决策、管理效率以及资金筹措等多方面的问题。小批量生产企业经营管理中最主要的方面就是对小批量生产企业的成本核算制度进行规范，因为要提高企业的融资渠道，就必须以企业成本核算体系为基础。
3.4 优化人力资源，开发新产品，提高资金的使用率一个企业要获得最大化的利润不仅要“开源”还必须“节流”。成本的控制不仅仅是要建立完善的管理体系以控制生产的成本，还包括产品的生命周期成本以及人力资源配置成本和资金使用成本。作为小批量生产企业，不可能一味的通过降低价格来获得市场份额，而主要走的是创新之路，以延长产品在市场中的生命周期，从而获得收益。而在实施过程中，怎样进行人力资源的调配则是致胜的关键。
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制造业成本控制范文第8篇
马月红
（新疆油田公司工程技术公司 新疆自治区克拉玛依市 834000 ）
[摘要]成本会计学中，成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各项耗费，如材料支出、薪金支出、折旧费用等。成本控制是企业增加利润、提高竞争力的重要法宝，我公司井下小修业务和机械产品制造业务的成本管理是非常繁杂而重要的工作。本文结合成本控制的相关理论，对两项业务的成本特点进行分析，并就成本控制问题提出相关的建议。
[关键词]井下作业成本；机械作业成本；成本核算；成本控制
如何管理好企业成本对于企业来说是生产大计，要提高企业的经济效益，关键在于加强企业的成本控制。成本控制是成本管理的重要环节，也是井下作业和机械作业经营管理的最基本环节。我公司于2011年11月由小修业务和机械产品制造业务整合成立，这两项业务是属于油田传统的工程技术、装备服务行业，如何在经济形势不断变化的今天，完善改进成本核算程序，及时准确核算好产品成本和劳务成本，做好成本控制，以适应目前的生产经营需求，是摆在我们面前的一个难题。本文就两项业务核算的特点、核算的程序以及核算中改进的措施等方面来探讨如何加强成本核算，加强成本控制，提高企业的综合效益。
一、我公司整合初期成本核算的特点
整合之后，公司财务成本核算面临业务内容多，核算程序极其繁琐复杂的现状。
机械产品制造成本核算的特点：
机械产品制造业务的产品边际贡献率较低，仅材料加工费、燃料动力费用占百元产值的比重就高达65-70%。
1、产品品种繁多。2、成本构成复杂。3、生产流程长,效益反映慢，资金周转困难。4、成本核算复杂。
我公司井下作业成本核算的特点：
1、用工基数大，业务内容多，作业战线长，安全风险大，生产组织协调难度大，给公司的成本控制带来了很大的难度。
2、固定成本比重较大，刚性增长强。从成本的性态分析，固定成本比重占总成本的65%以上，呈逐年上升趋势，盈利空间不断被压缩。
3、生产资料价格的上涨，燃料、运费等生产运行费一直居高不下，原有的成本控制措施发挥的效用已达到饱和状态。
二、实施成本管理和控制的现状和存在的问题
成本管理的流程：实行二级管理，由财务科集中归集，二级单位分配。成本管理的环节：采购、生产、工艺、质量、安全、财务。成本管理的风险点：采购环节的价格、损耗风险，生产环节的组织、协调风险、质量环节的废品风险，生产过程中的安全风险。根据成本管理的要求，各部门主要针对各环节、各风险点制订成本控制的措施。
三、实施成本管理和控制的有效途径
1、结构调整，成立专业化分公司。
2、根据市场需求优选业务，降低管理成本。
3、不断提高科技创新能力，实施“科技降低成本”。
4、采用新技术，增加设备，提高劳动生产率
5、加强质量管理、降低返工返修成本
6、加强安全管理、降低安全成本
7、加强材料费用的控制
8、加强油料费用的控制
9、加强电费控制
10、加强运费的控制
四、建议
1、强化全面预算管理
（1）预算编制要具有可操作性
企业的一切业务活动都要围绕经营目标来开展，预算编制也必须以企业的经营目标为前提。预算的编制要符合油田实际工作量需求，具有可操作性，保证各项业务活动均能按照预算目标顺利进行，预算要有激励作用。
（2）强化预算的预警作用。
加强预算的预警作用，开展月度预算分析制度，每月通报分析，明确改进措施。
（3）加强预算考核
建立完善的考核机制，严格考核，兑现奖惩。各分公司队根据自身的特点，落实经营目标，建立成本费用指标考核体系。
2、完善成本考核制度
（1）保证成本的准确性
各单位应全面开展单项产品、单井的成本核算，为成本分析提供有力的依据。
（2）健全成本计算原始记录
对材料耗用、油料、运费等生产资料的耗用要有健全的原始记录，据以进行费用、成本的明细分类核算，取得必要的成本计算资料。
3、定期开展经营分析会，提出有效整改措施
认真做好成本经营分析工作，在正确核算成本的基础上建立各成本分析制度，对一些影响成本较大或对完成成本预算产生重大影响的问题应及时进行专题分析，查明原因并提出整改措施。同时，及时纠正偏差，针对成本差异发生的原因查明责任，提出改进措施并加以贯彻执行。
4、继续推进成本精细化管理，继续深化对标、班组核算管理，加强质量成本核算。通过公司内部同业务之间或同种产品之间持续进行纵横对照分析、寻找差距、改进提高，同时通过对各个核算单元盈利水平的对比分析，挖掘成本潜力，促进基层单位提升“三种能力”（生产组织能力、成本控制能力、安全保障能力），为建立切实可行的可控费用目标控制机制奠定基础，为公司经营目标的实现提供保障。
5、时间价值观念的引入。现行成本会计核算中，对于时间成本的核算还只是停留在由于生产时间延误而造成的人工以及材料、能源的耗费等所产生的成本阶段。而时间对于传统成本会计来说仅仅起着一个分摊的作用，从而忽视了时间自身的经济价值，造成了成本偏离实际。如果将生产的时间最小化作为成本分摊的基础，可以使员工既可以追求成本最小化，又可以与企业的目标相统一。
6、加强成本核算，探索更好的成本核算方法
随着各种信息系统的上线，财务核算需要的信息的获得将更快捷，全面，因此可在做好部门责任成本核算的同时，加强作业成本的核算，多维度，更细致的核算为成本定价、成本分析、成本预测提供更充分的依据。
总之，生产作业过程就是一个动态的投入和产出的过程，成本控制的实施,是有效降低成本的途径。只有充分利用现代的成本控制方法，全面、及时、准确、有效地做好成本控制，才能实现成本最小化的目标，提高企业的社会效益和经济效益。
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