制造业企业
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制造业企业范文第1篇
关键词:制造业;成本控制
随着市场经济的不断发展,行业之间的竞争日益加剧,制造业企业更是受到来自国内外竞争的巨大冲击,生存和发展成为企业不可回避的课题。企业若想在这中间占有一席之地,控制成本无疑是一把有效的利剑。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。
一、高利润缘于成本控制
高利润缘于成本控制。企业从事生产经营的目的是盈利,实现利润的最大化。对于现在的大部分制造业企业来说,获得利润的同时还要考虑快速扩张,这样的话,如果不实行低成本运营,企业应该就难以生存,可谓成本决定存亡。
举个例子来说,华能电力电容器有限公司利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程我们都做了严格控制,在保证优质产品的同时把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。华能公司曾经提出两个简单的公式来考虑企业的经营观。公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要。公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。最终华能公司选择了公式二,奋斗了几年成为经济效益比较好的电容器制造企业。华能自从建立以来还不到三年,在全国电容器制造行业利润逐年剧降的大背景下,华能近年来却能保持高利润率,很大的原因归功于进行合理有效的成本控制。
二、制造业企业总体成本控制
(一)明确战略目标
企业不断地降低成本,就是为了获取更大的利润,提升自己的市场竞争地位。具体说来,如果某项成本措施能够帮助企业增加竞争实力,那么这种成本措施就是值得鼓励的。所以,制定成本控制目标时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格,还要把目标成本层层分解到各个部门乃至于个人。
1、企业项目分析。各个部门要以市场营销目标为导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,还要对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如,市场部明年为了达到一定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
2、进行企业内部价值链分析。我们要对各个部门、各个环节进行了梳理,对每一个环节的成本与收益进行了细化。以华能电力电容器有限公司为例,华能公司在进行成本控制中充分利用各部门的作用,从下达生产计划到采购原材料,再到生产制造,最后进行成本核算。每一环节都不能疏忽;下计划直接影响采购的种类、数量;采购原料时,要控制好原料的质量和价格;原料买进后,进行生产加工,这时应控制产品的质量和单位消耗;最后进行成本核算时,是否能准确地反映单位产品的真实成本,每个部门都是成本的有效控制者。
3、进行行业价值链分析。行业价值链是:企业即存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的联接点。企业与企业之间存在互相为消费者提供某种产品或服务。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。
4、分析竞争对手的价值链。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在作业活动上的差异,最终就可以确定扬长避短的策略,争取成本优势。一是与对手差距不大的环节,提高起来成本较高,应保持其现有状态;二是与对手差距较大的环节,加大投入;三是有可能形成较大优势的环节,要加大投入,争取形成压倒性优势。这样,在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据所处产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。
(二)成本控制四步执行法
1、减少目标不明确的项目和任务。通常说来,在企业的整体因素基本确定的情况下,企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本,这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动,同时也包括这一过程所消耗的资源。在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下,企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
2、明确各部门的成本任务。公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算,将成本控制的压力分解到每个部门头上。实行“全员成本管理”的方法。具体做法是要先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。在这方面,我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推,测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到销售小组和个人,层层签订承包协议,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3、成本核算,精细化管理。很多优秀的管理者都说过,没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每周、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会或每个月月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识,财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,绝对不会机械地安排资金,有效地激励也是成本控制的好办法,成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。
4、成本管理的提前和延伸。将成本控制提前和延伸,提前就是加大技术投资,控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。在制订成本控制计划时,还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中,流程的前端与后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面,更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面,深入到企业的供应、营销及售后服务部门,超越企业边界,相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始,就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品,从源头上控制成本的发生。
(三)注意细节
1、现金折扣激励回款。如果客户在30天内偿付货款,就给予2%的折扣;60天内付款,就给予1%的折扣;90天内付款,就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。
2、借助应收账款融资。企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金,企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意,即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额,减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后,将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买,这样的做法也可借鉴使用。
3、延长应付账款期限。赊账通常被视为现金的来源,因为只要我们在一个比较合适的期限内延长付款时间,我们就相当于有了一笔无利息的贷款。
4、年终返利打款激励。借鉴空调业的操作技巧,生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度,一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益,有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1-2个月为6‰、2-3个月为12‰、3-6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励,对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题,还起到融资的作用。
5、不采购多余功能的设备。如果通过分析,我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作,只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机,为企业节约了大量投资。
6、循环取货。学习上海通用的办法:上海通用的运货车每天早晨从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费,充分节约运输成本。
7、做好淡旺季的人资衔接。企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置,并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据,减少裁员所支付的补偿费用。
8、转移库存。对于那种季节性,特别是持续时间比较短暂的产品,在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量,这就会对库存产生极大的压力,同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是:要求各经销商在旺季来临前,如果提前两个月提货付款,产品按原出厂价的70%计算;如果提前一个月提货付款,按原出厂价的85%计算;如果到了旺季来时再提货,就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本,就有利可图,而且还一同解决了应收账款的难题,加快了资金周转。
9、区分人工工资与人工成本。两者的区别在于生产效率。杰克・韦尔奇认为:支付更高工资的同时,使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长,但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长,总人工成本相对总产值的比例也下降了。
10、消除人员重叠。彻底清查公司各部门间职能是否相互重叠的现象,从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来,通过共享作业或服务来降低人力成本。
三、小结
成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各制造业企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各制造业企业在做大销售量、发展出实力的基础上,通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。通过成本控制活动,能使企业摆脱当前困境,未来企业的生存空间就越来越大,企业管理状况将大大改观。各制造业企业通过成本控制,将会迎来美好的未来。
参考文献:
1、颉茂华.现代市场经济成本控制新观念[J].会计研究,2006(1).
2、焦跃华.现代企业成本控制战略研究[M].经济科学出版社,2005(9).
制造业企业范文第2篇
关键词：现代制造业企业；服务创新；研究
随着经济全球化的形势不断深入，世界经济发展的趋势已经逐渐从过去单一的产品生产向服务稳定的方向转变。从目前的市场经济的发展环境来看，服务型经济已经成为市场经济的主导性因素，并且现在很多的制造业企业经济增长的重要支点就是服务。制造业企业进行服务创新是将客户日益提高的要求作为创新目标，对企业内部的相关业务进行改进，使得企业的生产价值得以展现，在社会市场中形成竞争优势。我国的社会主义市场经济在不断的深化和发展，服务创新不仅是服务企业创新和发展的关键性因素，并且是制造业企业转变经营模式，是实现良性发展的决定性因素。在现代科学技术的不断冲击下，制造业企业要不断进行产业结构的升级和优化，才能在社会主义市场环境中保持一定的竞争力，并且服务创新的深入研究对制造业企业制造技术创新、制造水平提高发挥着重要的作用。
一、制造业企业服务创新的概念
传统的制造业企业主要专注于产品的加工生产，但是这已经不能适应现代市场经济体制，所以制造业企业逐渐把自己从生产者的角色向服务客户的角色转变，并且在增强服务的过程中实现了企业产品销售量和销售利润的增加。制造业企业的服务创新是针对企业生产的产品使用周期，对使用客户提供相关服务内容的一种创新活动，制造业企业在服务创新的过程中，逐渐在经济市场中获得了竞争优势，为企业的经营和发展创造了更多的财富和价值。服务创新在原来企业售前、售中和售后的服务基础上，不断提高自己的服务水平，为企业的发展提供核心的动力，其中制造业企业的服务创新可以分为6种服务类型：重大创新、创造业务、生产新产品、改进产品、扩展产品线、改变产品形式；制造业企业的服务创新模式可分为3种：拓展与企业生产产品相关的服务模式、发展面向特定关系的服务、提供客户相关的产品问题解决方案。根据现在社会市场的动态和企业发展的形势来看，制造业企业要深入了解客户的具体需求，才能不断取得服务创新水平的提升。
二、制造业企业服务创新的动因
在竞争激烈的社会主义市场环境中，客户满意度是企业在市场中保持竞争力的一个关键性因素，并且我国的制造业企业已经意识到现在社会市场日益激烈的竞争状态，逐渐开始利用自身资源为自己产品的使用客户最大程度的创造使用价值，实现客户价值的最大化。制造业企业在为客户提品生命周期服务的过程中，会产生相关的边际利益，并且这种服务的边际利益是远远大于产品本身产生的边际利益。在企业进行服务创新的过程中，客户的价值也得到最大程度的实现，一般情况下客户的价值是通过产品服务属性、客户的具体需求和生产服务总的成本来决定的，制造业企业在服务创新开发的过程中要以客户价值作为一个基准，结合企业的特有文化和产品的主流向服务进行服务模式的转变。当然，制造业企业在价值的创造过程中仍然要以产品的生产为主流导向，在生产的基础上加强服务实现产品价值的最大化，其次服务创造的价值主要来自于客户价值。作为服务的重要载体，企业应该将产品与服务进行融合，向产品的使用客户提品的相关服务系统，最大程度的满足客户需求。产品服务系统的开发过程也是制造业企业服务创新的过程，主要是向产品的使用提品从售前到售后的系统服务，实现制造业企业战略化的经营。
企业的产品制造的理念和内容不尽相同，所以制造业企业的产品服务创新的形式也存在一定的差异性。服务的差异性不仅要根据产品的不同属性来决定，还要根据产品使用客户的心理认同和需求，实现产品和服务的个性化融合。制造业企业的服务创新驱动力的形成主要是由内部驱动力和外部驱动力组成的，服务创新的内部驱动力包括企业的经营和管理、企业内部工作人员、企业经营理念和模式的创新；服务创新的外部驱动力包括行为者和轨道，其中外部行为者是指客户、市场竞争者、供应商等。外部轨道指企业的生产技术、管路制度、服务体系和社会价值等。企业服务创新的模型有很多种，所以制造业企业在经营和服务的过程中要严格依据管理战略和组织因素对企业当前的运营情况进行客观分析，最终决定服务创新的方向，推动企业的良性发展。
三、制造业企业的服务创新过程
（一）制造业企业的服务创新定位
制造业企业商业运作的模式、产品服务的观念、产品生产的技术水平、客户对产品的体验等方面都能够充分体现企业服务创新，其中客户对产品的使用和体验是企业服务创新的决定性因素。在现在激烈的市场竞争环境中，制造业企业通过服务理念的转变实现服务定位的提高。在服务定位提高的过程中，制造业企业逐渐实现从产品价值导向产品服务导向转变，且保持着转变的连续性。制造业企业在实现服务创新定位提高的过程中，首先要巩固相关产品的服务，拓展服务的市场，逐渐把企业经营的重心从产品的交易向巩固客户关系的方向转变。制造业企业的服务类型主要包括产品支持服务和客户支持服务，其中产品支持服务常见的服务形式是培训及售后服务，客户支持服务常见的服务形式是关于生产产品的支持服务。产品的战略定位在企业经营发展的过程中具有一定的稳定性，所有在提升产品定位的基础上，要进行企业服务能力的创新，开发新的服务形式。但是在很多情况下，制造业企业对新服务的开发不够重视，在新服务开发方面的资金投入也相对较低，造成内部员工和产品使用客户之间的互动度不足，对企业的经营造成一定的冲击。企业领导阶层应该拓宽产品支持服务的视角，加强新服务形式的开发力度，实现员工与客户之间的联系和互动的提高。企业在经营过程中非常重视文化服务的创新，通过企业独有文化的影响可以实现企业品牌知名度的推广，但是客户的满意度是企业整体利益提高的根本性因素，所以制造业企业应该在客户支持型服务的基础上结合文化服务的创新，提高企业内部机制和结构的优化调整，提升创新服务的定位。
制造业企业从过去产品交易为核心的客户关系逐渐向相关性客户关系的转变，使得制造业企业的供应服务链不断延伸，供应服务的完整性不断加强。在创造客户价值的同时实现了企业创新模式的转变和生产服务技术能力的提高。但是在服务关系转变的过程中，部分制造业企业出现产品出售环节上的技术偏差，主要表现在企业的产品销售人员以及使用产品的客户都不能认识到服务定位的附加价值，所以企业应加强技术推动产品的销售和服务，实现技术系统和产品服务系统的结合，为企业创造更大的利益价值。
（二）制造业企业服务创新过程的影响因素
制造业企业服务创新的影响因素主要表现在两个方面，即外部影响因素和内部影响因素。第一，外部的影响因素是指企业的服务创新受到企业合作生产实践过程中，以及生产前期的合作企业匹配度、合作伙伴企业的专业技术和承诺的影响。所以相关企业的服务中介机构就应运而生，其是制造业企业进行服务创新的知识信息资源库，是企业进行各种商业关系沟通交流的桥梁，并且能够在一定程度上联结政府发挥的指导性作用和补充性的资源，及时、准确的掌握市场动态，以及竞争或者合作企业的经营信息和自身技术发展的趋势。
第二，企业内部通常情况下对产品研发的资金投入会大于服务研发的资金投入，在当前形式下要提高对服务研发的重视度，首先要从人力资源的角度入手进行生产结构的优化和调整，最终实现企业绩效的提高。综上，制造业企业要实现服务创新水平的不断提升，企业内部的领导和员工应参与到服务创新的过程当中，并且提高对产品服务的重视程度，对企业服务的开发进行科学的设计、实施和实施。服务创新时也需要进行相关战略的部署和协调，才能保证相关的企业员工实施工作的有效性，向产品使用客户提供优质的服务。并且企业内部的工作人员在提品服务的过程中扮演着核心的角色，其进行服务工作的积极性直接关系到制造业企业服务创新的质量和效果。以企业服务经济效益的角度来分析，制造业企业的服务业务的创新和发展必须遵循单个轨迹：第一，要客观面对产品供应商和产品使用客户之间关系价值增强的趋势。第二，企业在产品供应商和产品使用用户之间的价值关系中寻找经济利益。第三，在制造业企业、产品供应商和产品使用客户的关系链中，存在一种新的价值体系格局。制造业企业在遵循这三个轨迹的基础上，要深入了解这三个轨迹之间的相似点，以及轨迹在动力和运作能力的共同演化过程中的不同之处，才能保证在服务创新的过程中，及时了解服务的特征，提高市场定位的能力，以及创新产品生产绩效，共同作用于制造业企业的新服务开发，并且服务创新受到制造业企业的核心产品服务度和服务比率，以及企业生产价值的影响。
最后，制造业企业的在特定的资源条件下的服务创新绩效，是企业实施服务创新活动的一个贡献评价的标准。其中服务创新的绩效特征、创新的因素和市场的定位共同作用与制造业企业的服务创新。绩效的创新性和先动性的特征对企业创新服务发挥着调节性的作用。创新的因素对企业的导向、组织和服务能力起到了调节作用。市场的定位是制造业企业服务创新研究中的重要组成部分，所以企业需要加强开展在这方面的研究，更好的拓展制造业企业的创新服务。
四、结语
综上所述，在服务型经济发展大力发展的背景下，现代制造业企业必须要进行服务创新，才能确保企业健康稳定的发展。所以，企业要提高服务创新定位能力，客观分析服务创新过程的各种影响因素，保证制造业企业实现良性的经营和发展。（作者单位：曲靖师范学院）
参考文献：
[1] 梁光雁.现代制造业服务创新的动力影响因素及其实证分析[J].决策参考，2012（02）
制造业企业范文第3篇
当前，我国已经步入经济快速增长的工业化阶段，核心任务已经由总量控制转移到结构调整上，产业结构调整和优化升级使国民经济各部门都面临技术设备新一轮更新改造，从而为我国装备制造业的发展提供了更加广阔的市场空间。党的十六大报告明确指出，“用高新技术和先进适用技术改造传统产业，大力振兴装备制造业”。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》强调“努力突破核心技术，提高重大技术装备研发设计、核心元器件配套、加工制造和系统集成的整体水平”，并提出10个方面的重大装备作为装备制造业振兴的重点，要求提升汽车工业水平，壮大船舶工业实力，提升电子信息产业，推进航空航天产业，发展新材料产业。由此可见，加速发展装备制造业已经成为我国“十一五”乃至更长时期经济发展和产业升级的重要任务。
装备制造业是为国民经济和国家安全提供技术装备的产业．它所提供的产品包括系统、主机、零部件、元器件和技术服务，在国民经济行业分类中，它大致覆盖金属制品业，通用设备制造业．专用设备制造业，交通运输设备制造业，电气机械及器材制造业，通信设备、计算机及其他电子设备制造业，仪器仪表及文化、办公用机械制造业7大类．或与通常所说的机械行业、电子行业中生产投资类产品的产业范围大致相当。
为了更好地为装备制造业调整和振兴提供金融服务．我们从企业规模、盈利能力、负债情况等财务角度，根据企业披露的年报．收集整理了装备制造产业在上海、深圳、中小板、创业板上市企业2006-2008年的资产规模、净利润、净资产利润率、资产负债率等数据。对这个产业在国内上市公司的基本状况进行了分析比较．以便对其实施投融资、提供增值服务时，提供分析参考依据。
一、整体情况
装备制造产业在上海和深圳股市的分类是：电子元器件、电器机械及器材制造、金属制品、汽车制造、航空航天器制造、交通运输设备制造、专用设备制造、普通机械制造8个行业，除了单列了航空航天器制造行业外，与国民经济行业分类大致相当。目前，装备制造业国内上市公司一共338家；平均市盈率281倍；平均资产规模30.9亿元，剔除负资产企业，平均资产规模为31.42亿元；年均净利润8053万元，剔除负资产企业，年均8332万元；年均净资产利润率11.7％，剔除负资产企业，年均净资产利润率为8.54％；平均资产负债率54.38％，剔除负资产企业，年均资产负债率49.13％。
(一)分行业情况
1、从3年分行业平均资产图(图1)看，排序情况如下：汽车制造(87.47亿)、电器机械及器材制造(41.53亿)、交通运输设备制造(33.41亿)、专用设备制造(31.83亿)、航空航天器制造(31.47亿)、金属制品(18.49亿)、普通机械制造(15.99亿)、电子元器件(15.91亿)。
2、从分行业上市公司数量图(图2)看，排序情况如下：专用设备制造(80个)、电子元器件(61个)、电器机械及器材制造(49个)、普通机械制造(46个)、交通运输设备制造(43个)、汽车制造(26个)、金属制品(26个)、航空航天器制造(7个)。
3、从分行业平均净资产利润率图(图3)看，排序情况如下：电器机械及器材制造(13.12％)、专用设备制造(12.62％)、普通机械制造(10.75％)、电子元器件(9.87％)、交通运输设备制造(8.14％)、汽车制造(7.74％)、航空航天器制造(7.74％)、金属制品(-17.5％)。金属制品由于行业壁垒低，竞争激烈，净资产利润率差。
在平均净资产利润率最高的50家上市公司中，电器机械及器材制造11家(39.67％)，电子元器件8家(32.51％)、交通运输设备制造6家(30.35％)、金属制品1家(27.61％)、普通机械制造8家(28.49％)、汽车制造1家(24.95％)、专用设备制造15家(32.85％)，航空航天器制造无企业进入。
在平均净资产利润率最低的50家上市公司中．电器机械及器材制造10家，电子元器件11家、交通运输设备制造11家、金属制品5家、普通机械制造2家、汽车制造3家、专用设备制造8家，航空航天器制造也暂无净资产利润率为负值的企业。
4、从分行业资产负债率图(图4)看，排序情况如下：汽车制造(58.06％)、电器机械及器材制造(52.01％)、金属制品(51.88％)、专用设备制造(51.64％)、交通运输设备制造(50.09％)、普通机械制造(47.27％)、航空航天器制造(47.02％)、电子元器件(39.82％)。相对而言，汽车制造业较得到债务市场认可，电子元器件业债务融资比较困
(二)市场板块情况
1、从3年平均资产情况图(图5)看，排序情况如下：上海(4％67亿)、深圳(35.32亿)、中小板(9.07亿)、创业板(1.84亿)；
2、从3年平均净资产利润率图(图6)看，排序情况如下：创业板(36.62％)、中小板(14.01％)、上海(5.99％)、深圳(2.21％)；
3、从3年平均资产负债率情况图(图7)看，排序情况如下：上海(53.13％)、深圳(50.01％)、创业板(48．53％)、中小板(42.88％)；
整体上看，装备制造业上市公司个体差别很大，有6家负资产公司。剔除负资产企业，平均资产规模最小的宝德股份(6289.21万元)，最大的上海汽车(978.65亿元)，两者相差1556倍；资产负债率最低ST建通(7.11％)，最高的东方电气，资产负债率高达88.57％；净资产利润率最高的闽闽东116％，最低的SST华塑-314％。
(三)年度变化情况
从资产规模看．平均资产呈现逐年增加趋势。从06年的24.01亿元到08年的37.24亿元，一方面说明上市企业通过自身积累扩大了规模，另一方面也说明大型企业IPO增加，扩大了上市企业的规模。
从净资产利润率看，剔除正负超过100％的极端数据，呈现逐年递减趋势。从06年的12.82％减少到了08年的7.12％，企业盈利水平在逐步下降。
从资产负债率看．呈现逐年减少趋势。从06年的5665％减少到了08年的5227％，剔除负资产企业，资产负债率从06年的51．45％下降到了47.25％(见图8)。说明在上市企业中，资本市场融资功能在逐步加大，债务市场的融资处于了次要地位，尤其体现在中小板和创业板市场。
我国的创业板、中小板和深圳上海主板市场．基本可以理解为企
业生命周期的上升、高峰、平稳阶段。证券市场提供的财务信息．可以作为股权投资初步筛选项目的数据参考，并作为判断未来提供增值服务后企业价值的提升空间。在完成投资后，可以作为未来退出时方案选择的参考资料。规模大的企业主要参考主板市场信息．规模小并且在细分行业内处于龙头的企业可以参照中小板市场财务数据，规模小并且在行业内处于领先地位的企业参照创业板市场的财务数据。
二、100亿元以F的企业情况
从三年上市公司资产总量情况看(见图9、图10、图11)，虽然企业资产规模有所提高．但装备制造企业还是主要集中在100亿以下。
2006年，上市的装备制造企业资产规模均在800亿以上的仅1家，没有超千亿的企业出现。从分布图上可以看到，企业规模密集集中在100亿元以下。到2008年底时，已经有两家企业资产规模突破800亿元，其中一家已经接近了1100亿元。从分布图上可以看到．企业规模与2006年分布图比较，呈现发散状，虽然还是主要集中在100亿元以下，但100亿元以上的企业数量已经明显增加。
截止2008年底。三年平均资产在100亿元以下的装备制造企业322家，占所有上市装备制造企业数量的95％．资产总额已经占到了所有装备制造业上市公司资产总额的55％，平均净利润6751万元。这个规模的企业是我国装备制造业中的主要力量。不仅发展空间大．是实现国家调结构保增长目的的关键，而且企业个体财务特征明显．需要个性化的金融服务；这些企业的发展，能提供大量新增的就业机会．是实现社会稳定的中坚力量。由于上述原因．我们有必要对这个规模的企业进行进一步的比较分析。
(一)资产规模逐年扩大。从近3年资产变化情况图(图12)我们可以看到，100亿以下规模的装备制造上市企业，平均资产呈现逐年增加态势，从2006年的14.71亿元，增加到了2008年的20.77亿元，年均增长率18.85％。
从分行业近3年平均资产变化图(图13)也表现出同样的趋势。在各个子行业中，汽车制造和航空航天器制造两个子行业资产规模突一出，其他行业差别不大。普通机械制造行业至今没有一家企业资产规模超过100亿元：航空航天器制造行业近3年资产规模增长迅速，其中西飞国际2008年资产规模突破了100亿元，但从3年平均资产规模看，仍没有超过100亿元的企业出现。
(二)净资产利润率逐年下降。从近3年净资产利润率变化图(图14)看到，与平均资产总额逐年递增趋势相反，净资产利润率呈现逐年递减态势．从2006年的11.99％递减到了2008年的0.94％。2008年的净资产利润率已经低于当年居民消费价格5.9％的涨幅，说明这个规模的企业，当年净资产不仅不能保值增值，实际上还出现了损失。
分行业看。从分行业近3年净资产利润率变化图(图15)看，除了航空航天器制造的净资产利润率基本保持平稳外，其他行业的净资产利润率均在下降。
(三)资产负债率逐年下降。从近3年平均资产负债率变化图(图16)可以看到，100亿元以下的上市装备制造企业，平均资产负债率呈现逐年递减态势，趋势与整体装备制造上市企业大致相似，进一步说明了在上市企业中，资本市场融资功能在逐步加大，债务市场的融资处于了次要地位。
三、结论
随着我国工业化和经济全球化进程的加快．装备制造业在国民经济发展中的地位和作用日益凸现。我国的装备制造业正处于高速发展阶段，2007年规模以上装备制造业工业总产值已经达到13.5万亿元，工业增加值达到3.3万亿元．占当年工业增加值的28.4％。占当年GDP的13.3％，从业人员约2500万人，占全国工业从业人员总数31％。装备制造业已经列入我国十大产业调整和振兴规划中。为更好地为装备制造业提供金融服务，我们整理分析了所有国内上市装备制造业近3年财务数据，从中可以得到以下结论：
第一。我国装备制造业上市企业内部差距大．发展潜力巨大。从个体上看，资产规模最大的企业是最小上市企业的1556倍，净资产利润率最高与最低的相差430个点，资产负债率最高与最低的也相差12倍。从行业上看，差距依旧明显．平均资产最高的汽车制造业不仅是最低的普通机械制造的5倍，与第二位的交通制造业也相差2．6倍；行业的平均净资产利润率高低相差31个点；行业的平均资产负债率上下相差18个点。产业内部的差距，正是发展的动力，通过深化体制改革、升级产业结构、开展技术创新等措施，在不断发展的前提下，缩小企业间差距，提高装备制造业整体竞争力。
制造业企业范文第4篇
关键词：税收分成；制造业企业税负；政策分析
一、税收分成与制造业企业税负的关联机制
1.税收分成对制造业企业税负的影响机制
1994年我国实施的分税制改革以及之后的税收制度完善措施，从性质来看都带有向中央集权的倾向。尽管学术界在分税制后一直在探讨政府间的财权与事权问题，并提出诸多建议，但是地方政府的财政缺口却不断增加。由于我国的税收分成中中央和省级政府掌握了分成比例的决定权，而且中央政府占了税收收入的大部分，但是大量的地方公共产品的提高和公共服务却是由地方政府直接提供的，另外我国转移支付制度的不完善性导致了各级政府的事权与财权并不能完全匹配。在地方政府收支不平衡时，大多数政府会选择增加收入来弥补预算赤字而非减少支出，税收作为政府财政收入的重要组成部分，通过提高税收收入来增加政府的财政收入必然成为地方政府的首要选择。由于我国税收法律明确规定了税种和税率，分税制也确定了中央和地方的税收分成比例，地方政府增加税收收入的途径就在于扩大税基和增加税收征管的力度两个方面。为了扩大税基，地方政府可以设定各种税收优惠政策、税收返还机制或者营造宽松的税收征管环境，也即通过政府间的横向税收竞争来吸引企业入驻。政府间的横向税收竞争所采取的以上税收措施也会使企业税负产生一定程度的降低。此外地方政府也可以通过提高税收征管力度来提高税收收入，由于我国税收征管程度相对较松，税收征管力度弹性较大，因此如果地方政府财政赤字增加时，就可以通过提高税收征管力度的手段在税收制度不变的情况下实现税收收入的快速增长[1](贾康、刘尚希，2002)。田彬彬(2013)也通过实证研究证明由于地方政府间的税收竞争会导致地方政府主动放松税收征管力度，从而给予企业较大的避税空间，因此当税收征管力度提高时，税收收入会快速增长[2]。总计而言，当地方政府税收分成比例提高时，地方政府财政收入增多，财政收支压力较小，地方政府税收征管力度下降，企业避税或逃税的可能性增加，或者地方政府税收优惠政策增加，都会使企业税负降低；当地方政府税收分成比例降低时，地方政府财政收入降低，财政压力增大，税收努力程度增加，税收征管力度加大，税收优惠政策减少，从而增加企业税负。
2.税收分成对不同所有制制造业企业税负的影响机制
由于不同所有制企业与政府间关系不同，国营企业作为政府机构的一部分，它与政府的天然紧密性决定了在面对税务部门的监管时，拥有更大的操作空间。根据上文的文献综述我们也可以得出，在目前的研究中，对不同所有制企业的税负问题，央企税负低于地方国企低于民营企业的结论已经基本达成共识。这些理论在制造业企业中也适用，即国有的制造业企业会更容易受到地方政府的税收优待，享受更加宽松的税收征管环境，而且当地方政府税收收入降低需要采取措施增强税收征管力度时，国有企业相对于民营企业受到的监管程度也更低，从而税收负担变化也较低。
二、政策建议
根据以上理论，结合我国的财税政策和制造业发展的战略，给出如下建议：
1.为给制造业企业减税降负，可以适当提高地方政府税收分成比例
近年来我国制造业企业税负过重的问题一直受到社会的重视，并且已经产生众多外资代工企业和本土民营制造业外迁的现象，国家也一直积极采取各种措施帮助制造业企业降低税费负担，比如营改增等，但是收效仍然不能尽如人意。通过调整中央和地方的税收分成比例，增加地方政府税收分成比例，为降低制造企业税收负担提供了一个新的视角和途径，希望能进一步降低制造业企业税收负担，从而增加企业利润，增强企业创新和生产的积极性，更顺利地完成“中国制造2025”的规划。
制造业企业范文第5篇
随着电子商务的不断发展，传统的营销模式已经不适应现代现代商业企业发展的需要，因此必须要借助于电子商务开展有效的网络营销。制造业企业在我国整个经济社会发展过程中的作用毋庸置疑，随着国际贸易竞争的不断加剧，为了增强我国制造业企业的市场竞争力必须要制定出完善的网络营销策略，以保证我国制造业企业在国际贸易竞争过程中借助于网络营销的方式扩大规模，增强其市场竞争力，最终实现我国制造业企业的高速健康发展，进而带动我国对外贸易和经济社会的全面发展。
二、国际贸易背景下我国制造业企业网络营销存在的主要问题
（一）网络营销理念过于陈旧
先进的网络营销理念能够指导企业实施更有效的网络营销策略，提升产品的销售量。虽然我国改革开放的时间较早，但是很多制造业企业开展国际贸易的时间较晚，其在发展过程中也没有借助于现代化的网络营销模式，尤其是很多中小型的制造业企业只是单方面的重视提升企业的生产规模和扩大市场销售，没有在网络营销方面进行相应的投入，由于对网络营销的重视程度较低，使得我国大部分制造业企业在实施国际贸易的过程中难以提升产品的销售量，企业的经营利润也难以得到提升，这在很大程度上严重影响着我国制造业企业国际竞争实力的提升。
（二）网络营销基础设施不完善
网络营销的开展要以完善的网络基础设施作为基础，由于我国网络营销发展的时间较晚，各项基础设施的建设难以满足我国制造业企业在国际贸易过程中开展网络营销策略的需求。客户交流平台、商品展示平台、支付平台、售后服务平台等建设步伐相对缓慢。
（三）企业之间缺乏深入合作
随着国际市场的进一步开放，任何企业在实施网络营销的过程中都不能单独存在，必须要进行相互间的深入合作，目前我国很多制造业企业在开展海外网络营销的过程中没有进行相互间的交流与合作。
（四）缺乏专业化的网络营销人才
人才是企业发展的保障因素，在现代化网络营销过程中，专业化的人才更是企业取得市场竞争优势的关键。目前我国制造业企业还缺乏大量的专业化网络营销人才，其不仅难以从内部出发对销售人员和管理人员进行有效的培训，在很大程度上也难以从外部吸引先进的网络营销人才，使其在当前电子商务时代依旧沿袭着传统营销模式，进而不利于我国制造业企业在国际贸易过程中实施有效的网络营销策略，最终将影响企业的健康长期发展。
三、国际贸易背景下我国制造业企业网络营销的对策建议
（一）创新网络营销理念
在现代国际贸易中，我国制造业企业要想通过网络营销的形式取得竞争优势必须要首先创新营销理念，在有所保留的基础上抛弃原有的营销理念，从思想上增强对网络影响的重视程度，要不断向国内国际大型商业企业学习先进的网络营销经验，在现有的基础上实现网络营销的创新和运用，以此提升我国制造业企业在国际市场中的销售业绩，增强企业的核心竞争力，进而带动我国整个国民经济的发展。
（二）加快网络营销基础设施建设
网络基础设施是制造业企业在国际贸易过程中增强竞争优势的关键，加快网络营销基础设施建设是制造业企业开展网络营销的不二选择，所以要不断加大对网络基础设施建设的投入力度，这需要企业和政府两方面的努力。其一，企业自身要不断重视网络基础设施建设，通过各项投资不断更新网络基础设施，加强各项网络平台的建设。其二，政府要积极参与到网络基础设施建设的过程中，形成以政府牵头，领导企业进行共建型的基础设施建设，同时要通过制定相关法律法规的形式加强对企业网络营销行为的指导和规范，形成良好的网络营销秩序，保证企业实施科学的网络营销策略。
（三）加强企业之间的商业合作
加强企业之间的相互合作是我国制造业企业在海外竞争过程中取得竞争优势的关键。一方面，制造业企业要在同业内寻求更多的合作伙伴，不仅要在网络基础设施建设方面进行合作，还要在市场拓展、产品和技术创新以及营销模式方面合作。另一方面，还要加强对国内外大型网络传媒公司的合作，使其能够在网络媒体中获得一定的席位，减小企业网络营销的成本，增强网络营销策略的有效性。
（四）培养和引进先进的网络营销人才
一方面，制造业企业要从内部各部门中挑选出优秀的员工和管理者，对其进行关于网络营销方面的培训，并使其逐渐走向领导岗位，帮助企业开展更有效的网络营销行为。另一方面，也要积极与科研院所和研究机构进行合作，形成产学研一体化的人才培养机制，积极引进先进的网络营销人才，使其为企业的发展注入新鲜的血液，进而提升企业网络营销策略的有效性。
四、总结
制造业企业范文第6篇
制造执行系统（Manufacturing Execu-tion System，简称MES），MES系统的基本功能模块包括工序详细调度，资源分配和状态管理，生产单元分配，过程管理，人力资源管理，维护管理，质量管理，文档控制，产品跟踪和清单管理，性能分析和数据采集等。
二、制造业信息化系统建设的意义
为了实现“帮助客户实现价值最大化”的企业追求目标，机械制造业可以根据自身的资源和实力，选择差异化的企业价值定位和竞争战略。随着客户需求的不断变化和竞争的加剧，当今机械制造业的核心竞争能力演变为快速、高品质、低成本和优质服务这四个方面。制造企业要建立和培育这些核心竞争能力，需要以产品设计能力，制造工艺技术、加工设备等工程技术为保障；同时，不断完善企业的信息化管理和优质服务制度提升企业的竞争能力。一是通过产品设计和开发过程信息化缩短产品开发，周期，提高产品开发质量和水平。二是要通过信息技术帮助企业实现集中管理。应用ERP企业资源计划和OA自动化管理系统，机械制造企业实现以流程为基础的规范化管理，降低管理成本，提升管理能力。三是要通过协同产品开发、电子商务和供应链管理，帮助企业培育核心竞争能力，实现差异化的竞争战略。
通过制造执行系统信息化系统项目的建设，建立具有实时型企业特质的生产管理、质量管理、物流管理、数据管理能力，从而更具针对性的改善生产绩效、质量水平。在制造、质量、物流现场，结合自动识别技术进行数据采集，实现制造物流质量的精细化、透明化、自动化、实时化、数据化、一体化管理。制造执行系统信息化项目将业务计划层与现场作业层能够实现紧密的无缝集成，避免信息孤岛的出现，建立一个全面的、集成的、稳定的制造物流质量的控制体系。最终将成品、零部件，建立从供应商送货、检验、入库、生产供料、生产过程控制、在线检验、产品入库、发运、售后服务的全流程可视化管理，不仅能达到顺向的、实时的生产跟踪、物流跟踪、品质控制，还能通过售后服务等后续环节的信息反馈，达到往前向环节的逆向追溯，实现产线、工位、人员、品质、供货、产品开发、顾客服务等多方位的监控、分析、改进等。
三、MES项目的现状和应用
目前，在企业信息化中起呈上启下作用的MES主要停留在MES思想、内涵以及体系结构方面的研究上，软件开发和应用还比较薄弱。我国对车间层、单元层的研究大都偏重控制模型的研究，很少从MES角度研究开发面向制造过程的集成化管理和控制软件。在MES技术研究上，国内外差别并不是很大，但在应用上大多还停留在制造设备的集成、状态监督和控制阶段，MES产品开发和应用还处于起步阶段。
MES主要应用在电子、汽车、食品及医药加工等离散制造企业。国内MES市场还处于刚起步阶段，应用面窄量少。通常制造执行系统是以ERP与企业自动化设备集成为主要目标的。
企业制造执行系统的建设是企业信息化发展的关键环节，是企业从工艺控制、制造过程控制向信息化与全面综合自动化发展的必然之路。现在，制造业信息化系统已从初级的MIS发展到以生产控制、调度、优化、营销、经营和决策等为一体的企业综合控制自动化系统，企业的框架结构由经营层ERP系统、生产层MES系统及控制层PCS系统组成。MES作为执行机构，对生产命令下发到产品完成的整个生产过程进行优化，实时地将生产过程信息反馈给上层系统，其时间维度主要集中在班组和生产执行部门。
四、制造业信息化的内容
制造业信息化是指充分利用以现代信息技术为代表的高新技术对传统产业的渗透以及信息技术与其它专业技术的融合，在制造企业行业里的产品全生命周期中，通过信息技术的应用、信息资源的开发、利用、集成和共享，达到企业资源的优化配置和高效运转，从而提高制造业的经济效益和整体竞争力，改造和提升传统的制造行业。制造业信息化的主要内容可以概括为以下几个层面：
（1）在制造业中融入信息技术和其它高新技术，提高产品自身的质量、功能层次、技术含量和高附加值；
（2）在制造业行业企业产品设计与制造过程中，广泛采用电子信息技术、自动化技术，实现快速、高效、可靠、精密、低耗、低成本生产；
（3）深入开发和广泛利用信息资源，实现企业资源的优化组合与综合利用，实现管理信息化；
（4）建设企业信息网络系统，发展网络制造、虚拟制造、网络营销，形成企业之间的动态联盟，提高企业和行业的整体效益和竞争能力；
（5）供应链信息化是制造业信息化的重点，打造一个基于信息技术、能够快速响应的供应链平台，将会是重中之重。
五、制造业信息系统部署
整个信息系统项目部署分为6个阶段：
（1）第一阶段：计划和准备。通过项目，建立项目保障的主要规则：沟通规则，问题管理规则，范围变更管理程序，项目监控程序，测试程序，风险管理程序和阶段终止程序；以及通过项目日程，确定实施所需要的所有活动的时间期限，遵从共同的期限。
（2）第二阶段：系统设计。蓝图包含符合/差距分析、概念设计、流程定义文件和接口设计，为系统的程序确定所有配置文件以满足业务需求。
（3）第三阶段：系统实现。按照蓝图阶段的文件化并已经签署的需求，开发应用系统；系统测试，自始至终进行系统验证。
（4）第四阶段：系统实施准备。包括软件和硬件的安装与调试。软件包括：操作系统、数据库服务器、客户端应用软件和支撑软件；硬件包括：计算机和相关硬件设备。当数据转换到测试服务器，进行上线演习。
（5）第五阶段：系统上线。根据岗位和工作站点划分，进行操作规程设计，并制定出SOP（标准作业指导书），制定培训计划，要求用户人员定岗，分岗培训。
（6）第六阶段：持续改进。长期运行支持和系统升级服务，在系统的运行过程中，对相关操作人员、业务人员、以及运行过程中带来的新的问题点进行持续改进，达到创造更大的收益。
制造业的企业信息化发展是项任重而道远的任务，而且跟随着企业的成长、社会的发展、技术的变革在不断的发展。
制造业企业范文第7篇
关键词：制造业；生产员工；薪酬设计
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-02
作为一个正在快速发展中的大国，中国拥有很多其他国家发展制造业无可比拟的优势，首当其冲的正是源源不断的、廉价的、具有较高生产力的制造业工人。在可预见的未来，低成本制造业仍被视做中国经济增长的支柱之一。从制造业的角度出发，设计科学的薪酬可以提高员工的工作绩效，而更高的工作效率带来的业绩又能为员工带来更高的薪酬，进而增强团队的稳定性和凝聚力，为企业的发展提供扎实的人才保障。
薪酬设计对员工激励效果的好坏，也直接关系到一个企业的经济效益和长远发展，特别是劳动密集型的制造业。合理的薪资构成，可以让企业在不增加成本的情况下，提高员工对薪酬的满意度，为企业留住和吸引必需的劳动力资源，以保证其高速发展。
一、我国制造型企业的薪资管理现状
我国企业在薪酬管理方面的基础性工作尚为薄弱，企业所使用的一些薪酬政策由于分配问题也经常陷入困境，这就需要制定合理的薪酬制度，抓住实质问题加以完善。此外，我国的“人本管理”在理论上虽然已经相当成熟，但实践中对人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。不合理的薪酬体系暴露了企业对人的不重视，这种情况不符合现代企业制度的基本要求。
近年来出现的“民工荒”现象就有力地印证了我国制造业企业薪酬管理工作的不足。根据相关报告分析，造成局部地区民工短缺的主要原因有：工资待遇长期徘徊、劳工权益缺乏保障、经济增长模式面临变革、企业用工迅速扩张。由此可见，薪酬管理的不完善已经成为间接制约加工制造业发展的瓶颈。
二、薪资构成的设计思路
科学的薪资体系不仅能增强企业员工的稳定性和团队凝聚力，也能促进企业整体人力资源管理水平的提升。特别对于劳动密集型的制造业来说，薪酬制度的合理设计显得尤为重要。
（一）薪资构成设计中的影响因素。在基层生产工人薪资构成再设计的过程中，需要考虑的因素主要有企业内部因素、企业外部因素以及员工的个人因素。企业的内部因素包括企业的业务性质、工作岗位的价值、企业的支付能力和企业文化等；企业外部因素包括产品市场的竞争情况、地区生活水平、劳动力市场的供求情况与竞争情况、国家法规等；员工个人因素则主要是员工价值的体现。
在以上三方面的诸多因素中进行总结得出，影响制造业企业生产员工薪酬设计需要重点考虑的因素主要有以下五个：
1.基层生产岗位的价值。岗位的价值是指不同岗位间的相对价值，主要通过工作分析或岗位评估来确定。通俗地讲，它是每个岗位对企业业绩的相对贡献度。员工的工作岗位价值大小主要通过工资和津贴体现出来。在制造业的基层工人当中，存在的不同工作岗位的价值是不同的。比如装配车间的工人与冲压车间的工人，工作难度不同，这种难度必须在他们的津贴中体现出来，以维持内部公平。
2.生产员工的个人价值。员工的个人价值包括员工知识技能的价值和员工对企业发展的作用。其中，知识资本的价值是工人具备的工作技能和与工作相关的知识，这方面价值可以通过技能鉴定或者在技术性工作中的表现来确定工人的工作能力，它可以通过技能等级工资制的形式来体现。工人对企业未来发展作用的价值则主要由工人在企业的工作年限即工龄工资体现。
3.加班工资。制造业企业生产订单的不稳定性是无法避免的业务特性。在生产订单量大的情况下，工人的加班量也势必增大。在这种情况下，工人的付出得到了合理的补偿才能避免影响生产效率的负面情绪。因此，加班工资设计的合理与否，在制造业企业中显得尤为重要。加班工资的支付，不仅要遵循国家规定的法定标准，更要考虑工人的工作满意度，加强对工人加班的激励效果。
4.当地的生活成本。企业在薪资体系的制定过程中应当十分重视当地居民的生活成本，如果员工的基本生活都无法得到保障，那么何来精力投入到工作中？所谓的生活成本显而易见是指员工维持一定生活所需要的生活费用。其参考依据可以是当地城市居民的最低生活费的规定和最低工资的规定，然后根据企业的情况、岗位情况和员工个人情况确定往上调整的幅度。这个影响因素在薪资构成体系中可以通过基本工资和伙食补贴体现。
5.市场价格。企业要制定有竞争力的薪资体系，必须在薪资设计时考虑当地劳动力市场的水平。企业的薪资水平主要受到供求关系和竞争对手薪资水平的影响，具体的数字可以通过作市场调查的方法确定。市场价格作为评估指标，不作为在薪资构成设计中的考虑考虑因素，而是在设计之后作为新方案的一个评估标准。
（二）薪资构成设计的原则和流程。企业在薪资构成的设计的目的必然是为了吸引和激励员工，以使工人个人利益与企业的利益相结合。因此，设计的薪资体系必须达到三个要求。首先是企业内部的公平性，要能够体现出各岗位的价值和员工本身的价值，并与企业的长远战略目标相一致；其次是与企业外部具有竞争关系的类似企业相比要有一定的竞争力；最后，符合国家和地方的有关劳动薪资方面的法律、法规。在这样的前提下，逐步遵循薪酬设计的原则和流程构建整体薪酬体系。
1.设计原则。薪资设计反映到薪资结构上面，就是各个岗位的工资标准及其组成部分。这个工资标准和组成部分应该恰如其分地反映员工创造的绩效和对企业发展的作用。
薪资设计原则上应该在企业能承受的范围内，在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。遵守这样的原则才能使工资既能最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益。
企业要做到效益与员工收入之间的工资平衡，就需要设计出科学合理的工资结构，工资结构设计的基本办法的前提是建立企业基本的价值标准。如职位工资的价值标准是对企业内部各类职位价值的确定；业绩工资的价值标准是对某一时期业绩的价值评定；奖金的价值标准是对各类型贡献的价值评定。
2.设计步骤。要设计出科学的薪资体系，建立合理的薪酬制度，一般需要如下几个步骤：
（1）职位分析。结合公司的经营目标，对公司的业务和人员进行有效分析，明确各部门的职能和岗位之间的相互关系。
（2）薪酬调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
（3）薪资水平。对同行业和当地企业薪资数据进行分析，根据自身企业的情况和定位选择合理的薪资水平。
（4）结构设计。确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估，而就各岗位的薪资水平要综合考虑三个方面的因素，一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。对职位做评估以确定职位工资；对人员资历做评估以确定技能工资；对工作表现做评估以确定绩效工资。
（5）薪资体系的实施和修正。薪资体系确定后应组织培训或宣讲，以使全员特别是部门负责人准确理解公司的薪酬制度，以免在实施过程中突现过多阻碍。薪酬体系实施中，还应对反馈出来的问题进行认真分析，不足之处及时修正，确保体系的完备性。
三、结束语
随着我国经济的发展和改革开放的深入，我国的制造业迅猛发展。在前景一片大好的形势下，我们也不难发现企业管理体制与发展前景存在严重的脱轨，而且这种现象越来越成为阻碍制造企业发展的瓶颈。尤其是占据制造业员工大多数的企业底层的生产工人，他们的薪资分配问题越来越成为制造业需要解决的一个大问题。
薪酬管理的最终目标是通过激励员工的工作积极性，提高员工的劳动生产率。作为劳动密集型制造业的民企更需要充分调动员工的能动性，与企业同命运、共发展。若一个企业的薪酬体系鼓励实现公平竞争，则这种薪酬体系充满无穷活力，从而促成组织绩效目标的实现。为此，企业的薪酬体系应与公平、科学的绩效考核相结合，与个人、团队、组织的绩效挂钩，并且具有适当的薪酬等级，体现“奖勤罚懒，奖优罚劣”的激励效用。与此同时，设计一种科学合理的薪资结构，改变目前停滞不前的薪资管理状况，已越来越成为一项亟待解决的重要任务。企业只有积极变革，采用适合企业发展的管理体系，才能在竞争日趋激烈的环境中立于不败之地。
参考文献：
[1]王学力.企业薪酬设计与管理[M].广东经济出版社，2001，9.
制造业企业范文第8篇
关键词：电子制造业；成本管理；成本控制
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年10月18日
一、前言
作为融合现代科学技术的电子制造企业，在全球经济一体化的快速发展中，制造业之间的竞争更是激烈。尤其是中国经济的腾飞式发展，使得电子信息产业名副其实地成为全球第一大产业。
与国外相比，中国的电子产品制造业起步较晚，在销售利润、营业收入显著增加的同时，我们也应看到它所面临的困境。2016年，“产能过剩”成为企业面临的棘手问题，“去产能”、加快企业转型成为必须解决的议题。同时，电子制造企业还面临着原材料价格上涨，能源成本、环境成本逐年增加的寰常可以看到其产品成本增加，利润下滑的不利行情。同时，和美国等发达国家相比，我国企业还面临着黄金产业相对较低、技术创新能力弱的现实问题。这种情况下，不可避免地导致了中国电子制造业的排名处于国际电子行业的中下游地位。
企业如果能够在目标市场上取得持久的成本领先，它便极有可能取得高于平均水平的利润。因此，提高企业生产效率、降低运营成本，并在激烈的角逐中获得最终胜利，电子制造企业必须科学、合理地进行成本控制，才能立于不败之地。
二、成本控制在电子制造企业应用的重要意义
就电子制造企业的本质来说，无论采取哪种竞争战略，成本领先始终是企业取得核心竞争力的重要举措，成本控制始终是企业走可持续发展道路的重要前提。
（一）成本控制是企业发展的基本。在激烈的市场竞争中，必须加强企业成本管理的控制力度，提高企业的市场竞争力。在充满竞争的市场中，低成本是企业追求利润最大化目标的先决条件。可以说，在某种意义上，成本的下降就是利润的提高。科学有效的成本控制不仅可以提高企业的经济效率，而且可以提高市场竞争力，实现企业的最终战略目标，它是企业长期稳定发展的基本条件。
（二）成本控制可以改善企业经营管理。科学有效的成本控制可以提高业务管理模式，是现代企业管理的一个重要组成部分。控制和反馈企业生产活动的每一个分支，对成本和费用的有效控制直接反映了企业的经济效率程度，也能充分展示出企业对成本控制系统的综合运用。同时，成本控制也可以协助企业准确定位市场的发展前景，制定可行的管理原则，为企业选择一条可持续发展的道路。
（三）成本控制实现企业价值。对企业来讲，“开源”和“节流”无疑是提升经济效益和企业价值的有效途径。但是，“开源”容易受到外界环境的干扰，很多地方无法预测；而“节流”就不一样了，只要对企业的成本进行有效的管理和控制，“节流”的效果自然会明显。因此，采取全面的成本控制无疑是提升企业价值的直接方式。
三、电子制造业成本控制中存在的问题
（一）缺乏价值链分析。在进行成本控制时，大多数电子制造企业只关注内部成本控制，大多为事后控制，很少进行事前控制，也不能提供每个项目的成本信息及成本动因；且没有成立专门的成本控制部门，不能及时对企业成本进一步的分析和控制。同时，从战术的角度来看，大多电子制造企业缺乏对生产经营全过程的思考，很少考虑到市场竞争、外部环境及顾客需求等因素对企业长远发展的影响。忽视对价值链成本的分析和管理，这就导致了企业在进行成本控制时存在一定的片面性，缺乏战略意识致使很难为公司决策提供充分且有价值的信息。
（二）成本控制制度不健全。电子制造企业的成本控制主要由财务部门负责，其重心大多关注生产阶段，着眼于成本的事中和事后控制，导致不能完整反映企业的成本信息。一方面大多企业成本管理制度不健全，方法不当，致使财务报告失真，最终导致产品成本偏高；另一方面企业的组织结构臃肿，内部控制松散，缺乏规范的成本控制管理办法及实施细则，无法对企业内部的各项工作进行良性监督，无法对存在的问题进行及时反馈，容易造成拖延整个生产进度的恶性后果。
（三）自主创新能力差。人才是21世纪的第一生产力，对电子制造企业来说，更是企业持续发展创新的动力。现阶段，我国电子制造企业呈现出严重的结构性矛盾，表现为普通劳动力过剩、高层次人才紧缺以及复合型专业技术人才稀少，从事电子产品设计和开发的专业人才更是短缺，不太乐观的现状已成为制约电子制造企业发展的瓶颈。同时，人才的短缺致使我国的电子产品缺乏核心技术和自主知识产权，这导致了产品和公司在同行业中缺乏竞争力，不能跟随创新与创业的步伐。
（四）无法充分利用信息资源。部分电子制造企业对信息共享的重要性认识不足。主要表现在企业建设方面，大多以自我为中心，在资源共享问题上，总想索取而不愿多做贡献。缺少资源共享的意识，缺乏企业间协作互惠的共识。这些陈旧思想观念的存在，很大程度上影响了企业间协作、资源共享的进程。
四、对电子制造业成本控制的建议
为进一步做优、做强电子制造业，不仅要将成本控制在合理范围内，为企业的转型升级创造更大的发展空间；而且要配合供给侧结构性改革的政策，增加产品的科技含量，适应电子制造业转型升级需要。
（一）实施价值链成本管理。企业自身的价值链管理水平直接影响着其业务竞争的实力。通过与供应商合作，是实现低成本采购的捷径。另外，与经销商建立合作，形成品牌忠诚，在拥有现有消费者的同时，可以吸引更多的潜在客户。并且，电子制造企业可以把下游企业的价值链结合在一起，共同降低成本，提高行业竞争力。
另外，实力强的电子制造企业可以采用OEM，即原厂委托制造。它是一种生产的模式，主要包括产品的研究、开发、生产和销售，不是通过自己生产，而是选择其他制造企业进行加工的方式。这是伴随着电子制造业的发展而自然而然产生的。企业采用OEM的优势在于不需考虑固定资产折旧，只要提供原材料和支付加工成本，这样不仅可以降低产品的加工成本，减少固定资产投资；也可以以市场为导向，根据需要下订单。因此，提高企业内部资本扩张的同时，还使企业有机会向更高层次的资本运作发展。
（二）建立科学系统的成本管理体系。一套完整的成本管理体系，不仅可以有效保证电子制造企业在进行成本控制时运用自如，而且有助于实现企业经营管理的良性发展。在这样的系统中，首先要进行科学预算，该项预算不仅涉及到财务部门，更要号召企业的全员参与。另外，成本管理体系应该是系统的、综合的，不能仅仅关注特定的产品，而应把握产品的整个生命周期；其次为了确保成本管理体系在电子制造企业具有可操作性，必须明确该体系的目标、内容以及评价指标；最后建立成本管理体系要科学客观并符合电子制造企业的生产经营状况。只有这样，企业才会在接下来各个步骤中有效地执行成本控制，才能提升企业的生产效率。科学系统的成本管理体系可以使企业进入良性循环，以推进企业实现更好的发展。
（三）提高企业自主创新能力。科学技术是企业进步的第一生产力，因此提高企业的自主创新能力，激发企业员工的智慧，是企业实现转型的关键一步。要想提升企业的研发能力，首先必须要加强科研创新的政策扶持力度。创造公平竞争的政策环境，制定激励电子制造企业自主创新的政策；其次企业要注重高素质人才的培养和引进，制定和实施对各类人才具有强大吸引力的政策，用良好的机制和政策吸引人才、集聚人才，为科技创新和经济发展奠定坚实的人才基础。
（四）建设管理信息系统，扩大资源共享。在现在这样一个信息无处不在的时代，尤其是电子制造行业，与供应商和经销商之间的信息交换，主要利用的是电子数据交换系统，使零库存得以实现，大大降低了企业的库存成本及管理成本。国外先进电子制造企业都建立了企业资源信息系统（ERP），例如SAP和Oracle的通用软件，该系统可以把供应商、客户及各企业的生产和辅助部门，通过科学的规划和决策，在产品质量控制的基础上，大大降低电子制造企业的管理成本。
企业进行生产经营的目的在于，用最少的成本支出获取最大的效益产出，即只有成本领先，才能争取更大的利润空间。因此，只有建立科学、有效的成本控制，才能在激烈的竞争环境中处于有利形势。成本控制是一个长期持续的过程，提高我国电子制造企业对成本控制的重视，增强企业的内在力量，从根本上提高企业的核心竞争力和国际竞争力，真正实现电子制造业强国。
主要参考文献：
[1].HY公司成本控制研究[D].辽宁：沈阳工业大学，2015.