颠覆式创新

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颠覆式创新范文第1篇

而最近乐居和滴滴的“码上专车”，我认为才是真正的“互联网+”。“码上专车”的流程并不复杂，客户在购房环节中如果想要去看房，只要扫一下“码上专车”的二维码，就可以预约一辆免费专车去案场。就是这么一个简单的流程再造，就是这么一个在看房流程当中简单的微创新，使得整个阅读到看房的转化率大幅提升，真正提升了广告推广的效果，成为了购房环节中的一次真正革命。

为什么我如此看重在这个环节上的微创新？主要原因是它能够“最大程度提升广告的效能”，让有效阅读转化为真正的看房行为。如果没有看房的环节，之后的所有转化都无从谈起。因此，看房环节成为购房流程当中最重要的一个环节。

“码上专车”让看房变得极为简单，只要扫一下广告当中的二维码，就能立马为你预约专车前往售楼处，对接销售代表。而且这一个过程都免费，所有的环节都公开透明，不会让你到现场吃闭门羹。这样的一个微创新，解决了广告到看房转化的难点。这样的一个微创新，也就是今天真正意义上的“房地产互联网+”。

这个模式的亮点体现在三个方面。

第一个亮点是跨界合作。现在是乐居和滴滴的合作，如果整个购房环节能够跨界合作，就会使很多事情变得简单。原先的看房环节，如果没有滴滴的介入，那得开发商或服务商自己安排看房车。这对于开发商或服务商来讲，并不是他们的强项。今天通过开放平台，与滴滴进行合作，使用车环节变得极为简单。

第二个亮点在于免费和便捷。谁都想通过最方便、最快速、成本最低的方式完成看房。今天二维码一扫就有人直接和你预约，而且全过程不需花一分钱，相信尝试的购房群体会非常多。“免费+便捷”是互联网的一大长处，是购房环节当中的撒手锏，也是“码上专车”真正的亮点。

颠覆式创新范文第2篇

分享，正是以网络经济、信息经济为代表的新经济的基础。“支持分享经济发展，提高资源利用效率，让更多人参与进来、富裕起来。”在2016年的政府工作报告中，总理强调了分享经济。“分享”不是“共享”，而是一种“风险共担，收益分享”的新市场模式。这不仅是一种时尚、一股风潮，还被时代赋予了非一般的内涵。华盛顿特区经济趋势基金会主席杰里米・里夫金在《第三次工业革命》里认为，分享经济将催生一个“零边际成本”的社会。分享经济已经来到时代的风口，未来一切可分享的东西都将被分享，人们的工作和生活方式将因之发生深刻变化。硅谷PureMatter董事长布赖恩・克雷默认为，“它一路从个体社交行为进阶到商业模式而影响到整个经济社会的发展。”它预示着一个全新的经济时代DD“分享时代”的到来。在《分享时代》一书里，布赖恩和我们分享了大量生动有趣的分享案例，他不但在这些案例中剖析了人类分享的本质，还介绍了分享的场景以及分享经济在未来所发挥的力量。

分享经济正在从一个新鲜事物变成我们生活的一部分，一个新时代被开启了。在我们所拥有的文化里，我们要么只是生产者，要么只是消费者……那是一个被分裂开来的社会――这有点不合情理。分享经济的一大特点，是让更多的人能够参与进来，贡献自己的资源和力量，在这个过程中，人们不但转变为产消者，还“以近乎零成本的方式制作并分享自己的信息、娱乐和3D打印产品，并通过社交媒体、租赁商等以极低或零成本的模式分享汽车、住房、服装和其他物品”（杰里米・里夫金），使个人从原本单纯的消费者，成为更深入地参与经济活动的服务提供者，让人们在社会生活中的身份属性，变得更加复杂和多元――每个人既是消费者，也可能成为服务的提供者。更有大众创业创新的热情和资本的青睐让分享经济的模式突破吃住行的领域，遍地开花。事实证明，互联网经济与传统经济，本身并不是你死我活的关系，而是唇齿相依的构成。当“分享”成为一种新的生活、生产和消费方式时，“使用”将代替“占有”，“消费者”将变成“使用者”或者“分享者”。这种转变意义重大：谁能够更快、更准确地对信息作出反应，谁就能在数字化的分享经济中抢占先机。事实就是这样，当互联网经济张开怀抱拥抱传统经济的时候，你不拥抱互联网，这个世界便永远不缺愿意热情相拥的竞争者。

“分享经济”从一个城市开始，逐步扩展到一个地区，进而渗透到整个国家，最后形成一个“分享的世界”。一如布赖恩所言，“分享”正改变着经济社会的互动方式。一项调查显示，不但房屋分享带来了14%的新客户，独特的旅游体验还会让游客有再次旅游和重复旅游的欲望，28%的游客表示如果没有房屋分享将会缩短在当地的停留时间。在国外，最具有代表的分享经济模式是Uber和Airbnb，前者提供出行车辆服务，后者提供旅游租房服务。截至目前，Uber已覆盖全球60个国家和地区的310个城市，估值超过500亿美元，成为全球估值最高的非上市公司。而Airbnb旗下拥有的租住房间也远超国际酒店巨头希尔顿。在国内，分享经济模式的拥趸也在逐渐地扩大，在房屋租赁、交通出行、家政、酒店、餐饮等领域诞生了众多基于分享经济的创新公司。作为一种新型的经济形态和商业模式，分享经济实现了不同个体间超越物理空间限制的交流和分享，使各方在分享中实现了共赢。再以IT领域的分享经济模式云计算为例，通过分享共享的软硬件资源和信息，不但使得云计算创造出最大的价值，还颠覆了传统的商业模式（或全球经济格局）。

分享经济主要的特点就是合作压倒了竞争，经济社会发展中的新旧动能迭代更替也将促使商业变革和社会变革。比如，通过分享、合作拉动经济增长，拓展经济发展新领域，等等。一如布赖恩在《分享时代》一书中所言，分享是一种全新的商业模式，“人们需要的是产品的使用价值，而非产品本身”，凭借互联网、大数据与相关行业领域的深度融合，分享经济在全球范围内实现了快速发展。截至2014年底，全球分享经济的规模大约在150亿美元。预计到2025年，这一数字将达到3350亿美金。《中国分享经济发展报告（2016）》预计，未来五年分享经济年均增长速度在40%左右，到2020年市场规模占GDP比重将达到10%以上。分享经济是一个以分享为起点、尊重为支点、创造为终点的新的经济模式。布赖恩强调，作为一种新的经济形态，分享不但呈现出多层结构模式，还是一种“生活体验”。一是必须提供物超所值的东西，在众多平庸之辈中独树一帜。二是会“分享”，传递有“干货”的信息，免费分享“可乐”的故事。三是倾听是一种巨大的生产力，把握分享的最佳时机，让分享变得美妙。

分享经济作为一种发展趋势，在信息、通信行业的大力推动下，所涉及的内容越来越丰富多彩，从知识、数据、经验、资源，到基础设施等，形成了海量数据管理、移动通信、社交媒介和云计算四大关联内容。在《分享时代》一书中，“分享大师”布赖恩清晰地展现了他对于“分享”空前重要性的深刻理解。从发展趋势看，“分享”的最大价值，不在于具体分享了什么产品，而是在于其强调合作和参与的理念。而“分享”不再仅是一个简单的经济学概念，而是重组和推动经济与社会发展的一种新型协作形式。在客观上，“分享经济”不仅是企业、社会的必走之路，更是国家战略，至少为当前经济社会体制改革提供了新的思路。“分享”虽然不直接生产商品，但通过技术手段、通过“互联网+”使“分享”产生化W反应。这一化学反应已经渗透到经济社会的各个方面，并带来了新一轮的业态变革，包括制造业业态、服务业业态、贸易的形态以及互联网本身的形态，更包括大数据集成协同创新系统的形态变化。这将成为我国未来经济发展的新动力，也是创新发展理念中最重要的内容。

颠覆式创新范文第3篇

物流行业可以借互联网、大数据这个契机，利用互联网创新商业模式，是能够让业务再上一个台阶的。

对互联网的体会可以用三个重要的关键词来描述：用户至上、免费模式以及颠覆式创新。

互联网逐渐颠覆很多行业，比如现在很少有人看报纸，大部分人通过上网、看手机了解资讯，这就是互联网对传统媒体行业的颠覆。

大家现在都在谈互联网思维，我对互联网的体会可以用三个重要的关键词来描述：用户至上、免费模式以及颠覆式创新。

首先是用户至上，互联网的游戏规则中，用户最重要。传统商业模式没有用户概念，只有客户概念。一笔买卖完成后，消费者跟商家不再有关系。但在互联网上，商家把商品卖给用户，商家跟用户的关系才刚刚开始。持续不断维护良好用户关系是企业做大做强的关键。良好的用户关系可以给企业带来很好的收益。互联网商业模式主要有三种：广告收入、增值服务以及电子商务。再牛的互联网公司都逃不开这三种模式，而这三种商业模式的前提都是要有足够多的用户。快递行业无论是用户付费还是商家付费都是赚钱的行业，但没有用户参与、不维护用户关系就还是传统行业思维。比如快递每天接触用户，以往的情况是用户手工填单、东西寄出去就没关系了。其实用户资料都已存在快递公司，如果能进一步让用户对快递服务产生良好的认知并在快递这里预存快递运费，这就是向互联网大数据迈进一大步。

第二是免费模式。在现实世界中免费模式似乎不太可能，因为即使免费送水，还需要有运费，人力成本在其中。但是互联网是虚拟经济，并且软件、应用的研发成本固定，所以使用的人越多，人均成本就越趋近于零，这就使得免费成为可能。在互联网生态中，硬件免费也有可能实现，比如预存话费送手机，就是典型的硬件免费。但需要注意的是，硬件免费不是销售价格为零，而是按成本销售，这种销售方式让传统企业无法抵挡。互联网行业中，免费是非常有杀伤力的一种手段。如何在免费情况下赚钱？所以有了“羊毛出在猪身上”模式，即试图把传统行业中别人收费的东西做成免费，从中再找出一个新领域获取利润。对于快递行业而言，一旦拥有用户大数据，除广告收入外，可以根据用户喜好发展电子商务。这也可以说是跨界。

第三是颠覆式创新。在我国，创新的失败率较高，还不容易被接受，尤其是颠覆式创新。比如今天马云成功了，虽然我们看到马云很风光，但是在10年前马云可能被当做一个骗子。颠覆式创新在中国往往被看成搅局者，是不被业界接受的，但往往最有效果。我认为颠覆式创新有两种模式，一个是用户体验创新，即把原有技术做得更简单、更方便，比如微博，把写博客的麻烦成发短信就是微博，用户体验细节的累积，由量变带来质变。比如我常接到快递员电话，但是经常感觉不友好，我觉得这里面蕴含着在用户体验上颠覆的机会。另一种是商业模式颠覆。比如把贵的做成便宜的，把收费的做成免费的，前面讲的免费模式就是商业模式创新形成了颠覆性的力量。所以，企业把用户体验做好，学会免费，学会颠覆式创新，就能利用互联网发展壮大。

颠覆式创新范文第4篇

克莱顿・克里斯坦森（Clayton M. Christensen）教授所著的《创新者的答案》和《创新者的窘境》，对此做了很好的诠释。书中指出颠覆式创新有三种形式。

第一种是很难发生的，就是发明。发明一种全新的技术，这在今天越来越难了。大家不要动辄把创新跟发明划等号，不可能每个人都是爱迪生，但不是爱迪生一样可以创新。事实上，互联网对很多产业的颠覆，根本不像是发明了可口可乐那样的秘方，或者创造了一台电灯，而主要是由另外两种创新带来的：体验创新和商业模式创新。简言之，体验创新就是把复杂难用的东西做简单；商业模式创新就是把贵的东西做成便宜的，把收费的做成免费的。

体验创新

先来看体验创新，我觉得这是互联网上最多见的。

符合人性弱点

成为一个行业专家后，我们再看这个行业就和普通消费者不一样了。我们开始认为要教育消费者，要培育市场，这是违背互联网规则的。很多时候，一个消费者去国美、苏宁买一台电视，比完分辨率比功能，以为自己很理性。但还是可能很感性地因为遇到的营销员很漂亮，就买了一台电视机回家。消费者是非常不理性的，他们选择和拒绝一个产品，往往是由于一个很小的触动点。所有成功的产品都是利用了人性的弱点。这样，就有了体验。

所有的体验创新都是从用户的角度出发，从人性的角度出发，从懒惰的人身上下手。

柯达被颠覆是因为数码相机。数码相机刚出来时，只有30万像素，拍的照片基本上不能冲洗，到了100万像素也还有很多问题。数码相机把柯达彻底颠覆用了大概十年的时间。

未来，手机也能把数码相机颠覆，为什么？很多人拿着手机拍照，说白了就是方便。从理性的角度来说，人们当然知道数码相机比手机拍照好，但是消费者是不理性的。他们出门时，会下意识往兜里揣手机而不会背着单反。

作为一个消费者，在习惯用一种东西的时候，也可以反观为什么我会接受它。我最近跟一个消费者聊，如果有一个免费打电话的产品能否取代微信。他说他反而不会用。“我给我女儿打越洋电话都要约时间，双方都要有空。我给她发语音，随时可以发，她随时给我回，我不需要即时的”。我们常常会忽略这些细节的东西，但是从消费者的角度来看，这些体验实际上吻合了人性的弱点。这种改善如果能够放大，它就能带来巨大的颠覆。

简单是一种重要创新

互联网还有一个特征，即只有把东西变简单了，才能变成普通消费者的选择。

如果今天买一部汽车还需要学发动机原理、机械原理，汽车工业不可能发展起来。今天，互联网越来越普及，与十年前的互联网比，就是越来越简单。

博客流行的时候，很多人写，但都没有坚持下来。因为它不符合人性，除了金庸没有谁能坚持每天写两千字。当年的推特（Twitter），突然把博客变得很简单。第一，会用短信就会写微博，第二，不用考虑文采好不好，最多写140个字，都写得差不多。用户都能写了，对于阅读者来说也轻松了。后来，微博越来越普及，甚至改变了世界的传播机制。

苹果为什么成功？做一个最简单的测试。用户回家给他70岁的父亲，或者5岁的孩子一个iPad、一个安卓Pad，一个Win8的Pad。五分钟后，他能学会哪个，甚至不学就会用哪个？答案不言而喻，肯定是iPad。简单是苹果最核心的要素，它漂亮的外形只是锦上添花。比如在iPhone上安装一个东西，只要点击一个图标，一个进度条走完就可以了，Windows还要一路点Next。用户最终选择一款产品，不是因为它做得漂亮，而是因为做得特别简单好用，这就是核心。

很多人以为360只靠免费，其实我们在体验上也做过很多工作，只是你用起来，可能没感觉。例如，我们把软件做得很娱乐化。用户开机显示耗时一分钟，那么你在中国是最落后的一群人。你会很郁闷的，会想办法加速。刚开始，传统的杀毒软件公司很瞧不起我们，怎么能把很严肃很高科技的东西，做得这么娱乐化。实际上，消费者的体验却很好。

这些创新是很伟大的东西吗？是很伟大，却又很小，因此常常被从业人员所忽略。但它能拉动十亿的用户，就不是一个小东西。往往大公司会注重布局，注重宏观战略，却忽视消费者的体验，很多成败正是由体验的颠覆带来的。

当年诺基亚遇到挑战时，请了一个新的CEO，制定了宏观的战略。他们开始布局，开始收购公司，开始要做互联网转型，但是他们没有人去考虑用户的需要。当时内部的开发者申请一个专利，需要六个月。这个问题不改变，却谈互联网战略，就是缘木求鱼。

早期的创新都是不完美的

很多人对于颠覆式创新还有一个误解，以为它是一夜之间完成的。其实不是。所有的颠覆式创新在最初都有一个典型的特征，即不被主流市场的领先者所看好，我把这个叫“丝的逆袭”。

颠覆式创新在刚出生时都是满身缺点，不一定是完美的，更不一定是先进的，但是它一定在某一个点上，做到了极致。

PC当年如何颠覆了IBM大型主机？今天的个人电脑很强大，刚出来时却非常弱，像个玩具一样，没有先进的技术也没有强大的计算能力，唯一的优点就是方便（当时上电脑还要去换上白大褂去机房）。不要小看“方便”这个微小的体验。很多人总想做一个比IBM主机更强大的设备来超越它，但如果按照它的游戏规则玩，是永远超不过它的。

创新以噪声方式出现

颠覆的力量确实很大，它是以排山倒海之势出现的吗？所有的颠覆创新都不是敲锣打鼓式地高调出现的，而是以噪声的方式出现，但它是代表未来趋势的一个讯号。所以，一定不能以一个藐视的态度来看待。

我们来看今天的互联网对传统电视台的颠覆。最早做网上视频起家的YouTube，播放的都是家庭录像。当时大家觉得这是小东西，怎么可能颠覆电视台呢？但它改变了年轻一代看视频的习惯。慢慢地，很多电影电视剧都被搬上去了。它最有价值的地方，是可以按照用户的兴趣爱好，在用户认为合适的地点和时间看他们想看的东西。电视的特点是有频道和节目表。管理部门规定了哪些时段不能播放哪些内容，这对传统电视台有效，对网上视频却完全无效。这些特点都能打动人心，就会积累用户。当用户越来越多，它就可以越来越改善，但是最打动用户的核心点是不动摇的。

几年前我警告过运营商，彩信和短信业务要么主动把它免费掉，要么把体验做得更好，否则就会被颠覆。现在，微信不只冲击了短信和彩信，对运营商的话音业务也形成了巨大冲击。微信这个技术是运营商做不到的吗？肯定不是。

扎克伯格做脸书（Facebook），是要连接什么人民吗？其实就是为了方便哈佛的男生找女朋友。这样的微创新满足了年轻人的需求，但是大公司却看不到。大公司总是在谈论未来的趋势，消费的趋势。我个人很少看这种趋势。什么是趋势？趋势是我们跟消费者打交道的过程中，突然感觉有一个东西很受欢迎，就会变成趋势。

商业模式创新

下面我们来谈一下商业模式的创新，我把它总结为“免费”。

免费带来颠覆

如果你能够有一种免费的商业模式，它就是世界上最好的营销模式，因为不需要花很多广告去做推广，本身就能形成口碑。

互联网有这样一个原则，如果每个人都需要，这个服务就应该是免费的。安全是互联网里每个人都需要的服务，它是一个基础服务，因为上网要保证安全，才能使用户放心地使用网银、网上支付买东西。所以，安全在未来越来越重要。我们在2006年就有一个理念，既然是一个基础服务就应当免费。

当360的免费服务有上亿元的收入时，我们要放弃这些，当时的股东很反对。他们说，你再坚持一下，我们做到两亿就可以上市了，我们投资也不容易。我跟他们讲一个道理，与其等着被别人革命，不如自己先起来革命。当时为了说服董事会，我拿正在上映的《建国大业》的一个片段来教育他们。我军要撤出延安时，很多人不理解，就说：“地在人失，人地皆失，地失人在，人地皆在。”我理解“地”就是收入，“人”就是用户。互联网可以归结为一点：用户为王。所有的商业模式都是建立在用户的基础上，没有用户再好的业务都会崩塌，有时为了用户损失一些业务和收入，只要用户还在，收入还会回来。免费正是能起到聚拢用户、让用户离不开你的作用。企业的价值不是由市值决定，而是由用户价值决定。

我们做免费安全服务时，所有的杀毒厂商真心不理解，因为他们卖软件二十年，确实很挣钱。但他们的用户群很少，当时在中国不超过500万，算上盗版也不超过1500万。绝大多数人没有电脑安全防护的概念，整个产值一年加起来不超过十亿人民币。他们不相信我们能把免费杀毒做下去。

事实证明，四年以后，大多数互联网用户都选用360，同业也都选择和我们一样的商业模式。通过免费我们得到更多的用户，并推荐他们用360的浏览器，用360的搜索，再通过互联网给网民进行推广就能挣到钱。2012年，360的收入超过10个亿。从几千万的用户到四亿人都在用我们的安全软件，无论从经济意义、社会意义来说，我们创造的用户价值以及商业价值都远远超过原来的杀毒产业。360的免费模式也让整个杀毒产业不得不免费起来，带来了全面的颠覆。

免费是竞争的利器

互联网是一把双刃剑，你不好，可能会被互联网干掉，做好了，就能用互联网干掉对手。

当年我们的对手，是杀毒行业里的几个巨头：金山、瑞星、卡巴斯基。他们对国内市场的垄断，至少有15年的历史。我们用一年的时间就超越了他们的用户数。杀毒厂商当时都很犹豫，免费吧，几亿的收入就没有了。于是他们一点点妥协，开始降价。他们的收入也慢慢减少，等到三年以后终于下决心免费时，360已经把市场全部占领了。

最初，淘宝免费也是为了跟eBay竞争，因为eBay要收卖家的费用和交易费。没想到，免费最后竟然产生了三个神奇的效果。

第一，因为免费，淘宝迅速争取到很多用户和卖家，这是它战胜eBay很重要的原因。

第二，当中国所有的卖家聚到淘宝上，淘宝本质上变成了店商搜索平台，比如搜索口红时找到一万个商家，谁要排在前面就要给淘宝付费。这样，通过免费的模式就创造了一种新的收入模式。如果不免费，淘宝就会像eBay一样，一直走不出来。

第三，因为eBay收交易费，所以特别担心买家和卖家共谋，严格规定贴帖子卖东西不能留自己的手机和信箱地址。按照中国人的习惯，网上买东西怎么能不跟卖家交流一下呢？马云收不到交易费，所以买家卖家联系越多越好。因此，他们就做了一个淘宝旺旺的工具，就又有了一个收获――即时通讯。

当时，马云也有收入的压力。他在卖家数量有限、还不能做竞价排名时，就想到不能直接收取交易费，但可以提供一个支付手段，支付宝就诞生了。如果没有淘宝，单纯在中国做一个支付宝很难成功。为了解决信用问题，支付宝又创造性地支持买家拿到货再通知付款，这反过来又促进了淘宝的交易。

正是在免费基础上的创新，让淘宝打败了“外来的和尚”eBay。这些创新都是被逼出来的，今天很多的大企业没有创新，首先是基因的问题，第二是大家的日子过得相当好。

我猜测马云做淘宝免费服务时也没想到他今天的伟大事业。我当时就觉得不免费就不能打败其他杀毒厂家，只能先打败他们再说，当时也想不到通过浏览器来盈利，都是摸着石头过河，一步步走来。

免费带动模式革新

腾讯在香港上市时股价只有三块钱，现在几乎涨了一百倍。为什么腾讯当时不被资本市场所理解？因为它是以提供免费聊天服务为基础，它的聊天服务挣不到钱。但是，腾讯在免费的基础上积累了很多用户之后，通过各种增值服务赚钱，以实力证明了公司的价值。

我往往比较认同这种公司的价值，即它最核心的业务虽然不赚钱，但是用户离不开它的服务。无论时代如何变迁，通讯、人际交流是基础需求，安全也是基础需求。只要用户离不开我，我就有一个用户平台，就能成为一个平台性的公司，什么东西时髦、什么东西赚钱我都可以把它引进来。

很多公司刚开始特别赚钱，反而不容易做成伟大的公司。全世界伟大的互联网公司往往先做的是免费应用和用户价值。无论是推特、脸书、谷歌还是安卓等，都是通过免费找到了用户的切入点。这会奠定一个平台级入口型的公司，一旦奠定了平台级的公司，在此基础上的增值服务就可以很多样化。

有人质疑微博。其实微博跟推特一样，虽然没有明确的商业模式，但只要坚持创造用户价值，让用户离不开你，就一定会有价值，它只是在等待一个时机。曾经搜索因为没有挣钱的模式而不被看好，谷歌自己都不清楚怎么赚钱。初期，门户认为它应该放广告，它也没有那么做。这么伟大的公司，最初的发展逻辑也是通过免费先集聚用户的力量。

免费既是商业模式又是一种颠覆手段、营销手段，也是互联网的一个精神。我特别喜欢免费。如果我手里有一千万，做广告连个响儿都没有，还不如用这一千万做个免费的小玩意儿给用户使用，就建立品牌认知、忠诚、信任而言，这比广告有效得多。

对于颠覆式创新，除了体验和免费，我还有一点想要跟大家分享――要跟别人逆着来。巴菲特也有一个类似的名言，“别人疯狂时我恐惧，别人绝望时我贪婪”。

我建议，当你要进入互联网领域时，就要寻找一些跟主流不一样的东西。它做得复杂你就做得简单，它做得贵你就做得便宜。

特别是当我们面对强手时，一定不要按照他的节拍跳舞，你要想办法通过体验和商业模式去创造一种新的游戏规则。

颠覆式创新范文第5篇

随着互联网逐渐进入用户体验时代，用户对技术越来越不了解，他们越来越不关心花言巧语的推销，用户最后认的说白了就是体验，学会从用户体验的角度出发，持续的打磨、持续的改善是每个小公司都能做的，这就是我一直强调的微创新。

而所有的颠覆性创新都是从微创新开始的。 什么是颠覆性创新？

看完经典的讲述颠覆性创新的教材《创新者的窘境》和《创新者的解答》，我发现颠覆性创新一点都不神秘。很多时候，颠覆性创新都是马后炮式的总结。没有哪个人某天做一件事，然后说马上就要颠覆某某公司了，几乎所有颠覆性创新的例子，在刚开始做出来的时候都只是在一些细节上做了一些改进，然后持续不断的微创新。少则5年，多则8～10年，你会得到两种结果：一种是很不幸，实在运气不好，公司完蛋了；另一种则是运气很好，找到了市场中一个针尖一样的突破点，你也熬到了时候，持续的微创新产生了足够的积累，最后形成颠覆性创新。

事实上，很多颠覆性创新在刚开始的时候连发明者本人往往都没有意识到这是一个颠覆，他只是觉得自己找到了一件有意思的事情，而对手们则看不懂、瞧不起。《只有偏执狂才能生存》里讲到一个例子，所有格局的改变，不是敲锣打鼓来到的，都是以一种噪音的方式来到的，要耐心分辨噪音里哪些是代表未来趋势的信号，哪些是代表繁杂的噪音。

另外，颠覆性创新在刚出来的时候绝不是一个完美的产品，完美的产品是大公司做的，它通过改良做出没有缺点或者缺点很少的东西。但是颠覆性创新刚出来时候，缺点满身，有太多的毛病，以至于没有人敢投资，以至于大公司看不上，但是它有一个优点，那就是它在体验上有了一个巨大的优势。

我不是特别推崇所谓的蓝海战略，我认为蓝海是你的一种心理状况，如果一件别人做了很多年的事情，你改变一下，换一种做法，你可能就会发现全新的机会。你仔细研读一下乔布斯，他干的都是别人干过的事情，只不过是在别人的基础上换了一个做法。 颠覆性创新的两种模式

颠覆性创新有非常重要的两点，用最通俗的话说，一个是在体验上创新，一个是在商业模式上创新。如果把话说得再白一点，克里斯坦森在书中是这样定义的：把一个很贵的东西做得很便宜，把一个收费的东西做成免费的东西，把原来一个很难获得的东西变得很容易获得，把原来一个很难用的东西变得非常简单，这些就是构成颠覆性创新的重要特征。

体验创新最简单的例子就是 iPad。大家都在感慨iPad对笔记本的颠覆，但 iPad 真的很完美吗？不，它其实有非常多的缺点，没有鼠标和键盘，你拿它做Excel表格的话肯定会很痛苦，此外，它还有很多不能做的事情。但是 iPad 有一个优点――便携，人都是懒惰的，你扪心自问，把自己当做一个普通用户，你出门的时候喜欢带什么？你能带 iPad 的话绝不带笔记本，这就是 iPad 在体验上的创新。iPad还有一个优点――简单。你给一个3岁的小朋友或60岁的老人一台iPad、一台安卓Pad和一台Windows电脑，3分钟之内他们能学会使用哪个？

iPad不怕有缺点，只要满足用户更方便、更容易使用的需求，它就能赢得用户拥有市场，很多公司愿意把应用移植上来，于是原来的经济链条就被颠覆掉了。所以苹果在体验上的颠覆非常重要，而供应链、消费模式都不是革命性的。当一个产品在体验上有了一个巨大的优点，它在其他方面的很多缺点用户也能忍受。

而商业模式的颠覆更容易，你看看巨头们的优势，你就跟它反着来，别人收费你免费，别人封闭你开放。商业模式的颠覆是对手很难抄袭和反击的，因为当巨头成长到一定规模时，它对收入往往很在意，如果让它放弃收入是很痛苦的。当年淘宝打败eBay，360改变国内杀毒业，用的都是免费这种打法。这是一种典型的颠覆方法，它不需要发明什么专利，也不需要特别复杂的策划。

另外，商业模式的创新并不一定只是免费模式，也有可能是将免费变为收费，比如美国的HBO频道在所有电视频道都以免费节目加广告的模式运营的时候，它说我没有让大家厌倦到换台的广告，全是电影，但是对不起，因为全是电影，所以收费。它照样成功了。

让用户体验变得更简单和收费模式上的逆向操作，这两种模式中我最喜欢的是免费，我觉得这个武器经常无往而不胜，可以让巨头陷入两难境地。

所以颠覆性创新一点都不复杂，很多时候不是天天琢磨怎么干颠覆性的事，但它也不是一句口号，对每个产品经理来说，不管大创新还是小创新，死活都要创新。 关于创新的价值观

我们谈了很多创新的方法，并且全国上下都在谈论创新，但其实中国是一个很难创新的国家。巨头的垄断只是一方面的原因，整个产业缺乏创新，这不是一个人、一家公司的罪责，而是每个人从小到大存在于心中的价值观带来的。我们应该检讨一下自己，我们负有什么责任？

创新是一定会失败的事情，是一个屡败屡战的过程，因为你在不断寻找最佳的用户体验，在不断调整各种商业模式，于是绝大多数的创新都会以失败告终。但是中国人很怕也很鄙视失败，公司越大我们越崇拜，而失败过的人往往都会被遗忘。在这种价值观下，创业者虽然渴望别人支持自己创新，但对失败的恐惧会让他们犹豫不前，大公司也害怕失败，于是他们觉得等小公司发展到一定阶段我再跟进比较稳健。

如果中国一直是这样的社会氛围，那它永远成不了一个创新的国度。大家都很崇拜乔布斯，因为苹果成功了。但还有一个很牛的人叫马克・安德森，关于他有一个段子：他曾经很骄傲地跟别人说我是马克・安德森，是Netscape的创始人。别人问他，Netscape是什么？我们知道，如果没有这个浏览器，就没有大家今天在做的很多事情，没有Netscape在微软冲击下的失败，可能也就没有后来硅谷的很多繁荣。

在美国的价值观里，一家公司让另外一家公司赚不到钱了，根本不用考虑和不和谐的问题，大家觉得这就是英雄，只要它给用户创造价值就可以。柯达被数码相机颠覆，就要愿赌服输，小公司起来破坏大公司的商业模式，让它赚不到钱，这是天经地义的，这是推动商业文明进步的动力。

颠覆式创新范文第6篇

关键词：颠覆性创新；双能组织；深层结构；惯例

中图分类号：F1243 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2012）05-0015-05

Causes of Disruptive Innovation Dilemma and Solutions

TIAN Hongyun1, LIU Shilan2, MEI Qiang1

(1. School of Management, Jiangsu University, Zhenjiang 212013;

2. School of International Business Administration, Guangdong University of Foreign Studies, Guangzhou 510420）

Abstract: Owing to organization behavior reflecting characteristics of deep structure and its capabilities, this article analyzes causes of disruptive innovation dilemma from three aspects, such as deep structure of organization, inner contradiction between disruptive innovation capability and sustaining innovation capability, and the path dependency of organization intelligence. Then ambidextrous structure and context of organization are discussed to solve the dilemma of disruptive innovation so that business can transform from sustaining innovation to disruptive innovation smoothly and continuously.

Key words: disruptive innovation; ambidextrous organization; deep structure; convention

美国哈佛大学教授Christensen指出颠覆性创新的出现让在位企业陷入了创新困境，面对颠覆性创新，在位企业很难做出恰当的回应［1］。产业主导技术的演进过程是颠覆性创新和维持性创新交替发展的过程，只有超越颠覆性创新困境的企业才能构建持续竞争优势实现基业长青，而深入探讨颠覆性创新困境的成因则是寻求超越途径的前提和关键。

1 相关理论综述

Christensen认为大公司的经理并非无法看到颠覆性变化的到来，也不是缺少资源去面对这些变化，他们所缺乏的是像考虑个人能力那样来思考组织能力的习惯。他认为影响一个组织能干什么、不能干什么的因素有3个：资源、过程和价值观。资源包括有形的如人、设备、技术和现金，以及无形如产品设计、信息、品牌以及和供应商、分销商及顾客的关系；过程是雇员在将资源转变成更具价值的产品和服务时的相互作用、协调、交流与决策模式；而组织的价值观是雇员们判断一个订单是否具有吸引力，一个顾客是否重要，一个新产品的创意是否具有吸引力或盈利性时优先考虑的标准［2］。按照Christensen的观点，资源的专用性、决策模式和价值观念导致组织无法有效开展和应对颠覆性创新。上述因素的交互作用在市场营销、资源分配、组织结构、观念意识和文化等方面形成了企业开展颠覆性创新的障碍［3］。

其他一些学者也就企业的颠覆性创新困境进行了研究。Fiona Lettice、 Pter Thomond认为管理团队的资源、路径依赖性和现行的认知模式构成了管理层寻求颠覆性创新的障碍,并试图运用整体投资组合管理工具来寻求解决颠覆性创新中的资源分配难题［4］。Marnix Assink提出了企业开展颠覆性创新有4个方面的障碍，即吸收障碍、思维模式的障碍、风险障碍、发展初期的障碍和基础结构的障碍［5］。Brown和Duguid认为从创新到持续增长这一步是创新公司面临的最大的挑战,它要求实践驱动结构（R&D）和过程驱动结构（价值链）之间的合作和管理［6］。

已有文献主要从组织结构、资源分配程序以及思维模式等方面分析了企业开展颠覆性创新的障碍，但是对于上述障碍产生的深层原因涉及较少，在解决颠覆性创新障碍的途径上也主要从企业技术创新的一般流程出发，突出颠覆性创新机会的识别与开发方法的改进。作者认为，颠覆性创新困境实际上是组织深层结构内在特性以及组织能力缺乏的外在显现。[JP3]因此追溯颠覆性创新困境的成因必须从组织深层结构以及组织能力方面着手，并由此探求从根本上解决颠覆性创新困境的途径。

2 颠覆性创新困境成因

2.1 组织深层结构的稳定性和选择性

组织的深层结构是组织各部分相互关联的体系，它通过组织各部分之间的相互依赖得以保持，组织外部的竞争、规则和技术系统强化产生各部分管理选择的合法性［7］。在组织的深层结构中，惯例居于极为重要的地位。惯例是组织的持久特点，它决定组织可能有的行为［8］。由于组织的行为可以由它们使用的惯例来解释，因此Pierre Yves Gomez和Brittany C Jones通过组织中惯例的形成和演化来分析组织的深层结构的特性［9］。

（1）惯例的存在是组织应对不确定性的需要。从本质上看，惯例的出现源于人们应对不确定性的需要。不确定性存在于两个方面，一是过去没有相类似的情景可以为未来提供准确的借鉴，颠覆性创新就属于传统的不确定性情境；二是作为行为的结果依赖于其他个体同时的且无法预测的选择。在组织中判断他人行为的合理性和正当性是一个难题，需要假设存在一些可以被视为理所当然的判断事实的信念，这些信念不需要讨论，因为他们是理所当然的。个体接受这些信念，因而不需要其他人来判断某个行为的有效性。这种无需判断的信念系统称为理性空白，理性空白通过设立本身不需要被判断的理性化的标准而赋予个体行为选择的意义，通过这样的方式某个行为得到判断。这并不是说理性空白中所包含的知识和信念都是合理的，而是他们的合理性不需要解释。这些思想是理解组织行为结构的关键。

创新本身充满了不确定性，而孕育未来产业主导技术的颠覆性创新受多种因素影响，不确定性程度更高。组织惯例的存在为组织应对颠覆性创新带来的不确定提供了一套模式，原有的惯例是以长期成功的维持性创新为基础形成的，惯例解决不确定性问题的关键在于为企业自身的行为提供了一个合理的理由，这种理由对于解决过去维持性创新中的问题而设定的，但是却未必能够适应颠覆性创新的新情况。例如组织内部已有的关于资源分配优先性的惯例肯定是优先考虑维持性创新，因为维持性创新的成功已被历史和经验所证明。同时有关组织价值观的惯例也是指向维持性创新的，有关促进维持性创新的行为和言论都受到组织的推崇和支持。

（2）理性空白外面包裹着信号屏，惯例是通过信号屏与理性空白相联系的社会机制。惯例作用机制通常是个人习惯通过重复的特征信号传递给其他接受者，这些信号表明个人遵循惯例。不同的个人习惯或多或少与其他所接收到的构成理性空白特征屏的特征信号相一致。个人的习惯与其他信号越一致，模仿这一习惯的其他人就越多。这样，每一个接受者遵守惯例的同时也强化惯例。最后个体的习惯变成集体的习惯，习惯化的行为成为新接受者的明确规则，这些规则不需要理由。理性空白吸收这些习惯，使之成为无需判断的行为基础。从惯例以及理性空白的形成过程看，惯例是组织长期发展过程中形成的历史积淀，它深入组织绝大多数成员的深层意识，指导着成员的行为。

（3）惯例是稳定的，但不是静止形态的。惯例演化的动力有内在的和外在的，惯例的内在动力主要是基于个体利益的计算。惯例之间的竞争是惯例演化的外在动力，它将导致一些惯例出现、修改和消失。

从惯例演进过程看，尽管组织中的惯例也会被修改甚至消失，但是稳定性是惯例的首要特征，理性空白对不符合惯例行为的排斥性特点使得组织的深层结构呈现出特定的选择性、稳定性和自我强化特性。也许系统的初始的选择具有一定的偶然性，但是系统深层结构的活动模式通过相互的反馈循环强化了系统并使之成为一个整体。虽然惯例的多样性允许个人有一定怀疑的空间，而事实的模糊性也赋予个体一定的行动自由，但是惯例的一致性将许多可能性排除在外。因此，当组织面对颠覆性创新所带来的不确定时，短期内无法使惯例迅速改变，没有一个个体可以改变整个惯例，每个人只是通过自身的行为和局部的改进来影响到惯例的演变，因此要使整个组织认识到颠覆性创新的价值并为之做出改变往往需要较长时间的努力。这也正是企业开展颠覆性创新存在思维模式障碍和价值观念障碍的深层原因。

2.2 两种创新能力的内在矛盾性

能力一词强调了战略管理在适当调整、整合和重构组织技能、资源和功能性能力去适应环境变化要求方面的关键性作用。组织之所以无法适应某种变化或无法有效执行某项功能实际上是存在某种能力的欠缺，企业之所以面临颠覆性创新困境也同样如此。

维持性创新是满足原有的顾客价值体系，沿着企业已有的技术演进轨迹所进行的技术进步和提升，它需要企业拥有对已有知识技能进行拓展、深化和提高的能力。而颠覆性创新则为顾客创造出新的价值体系，沿着新的技术演进轨迹所进行的创新，它需要企业具备搜寻新的知识，发现并发展新机会的能力。上述两种能力可以归纳为探索能力和开发能力。事实上这两种能力的研究一直是组织学习理论研究的中心议题之一。根据March的观点，开发的本质在于改进和扩展现有的竞争力、技术和模式，而探索的本质在于对新的选择进行尝试［10］。探索包括诸如与搜索、变化、风险承担、实验、自由活动、灵活、发现和创新有关的事情；开发则包括与提炼、选择、生产、效率、执行和实施有关的事情［11］。Baum、Li和Usher认为，开发是指通过当地搜索、经验性改进和选择以及对现有惯例的重新运用；探索是指通过协调变化、安排实验以及操作的过程［12］。根据Benner和Tushman的观点，开发涉及现有构成的提高，它建立在已有的技术发展轨迹之上，而探索涉及不同技术轨迹之间的变换［13］。从学者们关于探索和开发的内涵解释来看，尽管二者类型不同，但是探索和开发都与学习和创新密切联系，两大概念的差异涉及到新的学习是沿着与原来同样的轨迹还是沿着完全不同的发展轨迹，这些特征与维持性创新及颠覆性创新所需要的两大能力是相吻合的。

从能力的观点出发，习惯于开展维持性创新的企业之所以在开展颠覆性创新时面临着更大的障碍，其深层原因在于探索能力和开发能力在同一个企业中很难达到兼容。March指出：首先，探索和开发争夺稀有的组织资源。无论是探索还是开发都需要资源作为后盾，在特定的时期内，企业资源是有限的，因此从内涵看，用在开发方面的资源越多意味着剩下来用在探索方面的资源就越少。其次，假设其他条件相同的情况下，两种行为的类型都是自我强化的过程。探索的目标是搜索新的知识，探索行为愈多，范围越广，企业获得新知识的可能性就愈大，与此同时，探索的结果就越分散，探索失败的可能性越大，这将会推动更多的搜寻新观点的行为，因此探索越多就会产生“失败的陷阱”。与此相对应，开发将会导致早期的成功，反过来将会强化在同样技术发展轨迹上的开发行为，因而会导致“成功的陷阱”［10］。二者的这种自我强化机制也使得二者很难在同一系统内达到兼容。第三，探索所需要的思维模式和组织惯例完全不同于开发，运用类似的模式去追逐两种结果是不可能的。正如March所言，开发有趣的思想通常需要更多地致力于投入而不是深思，涉及面更窄而不是更宽，更趋向于内聚性，而不是开放性［10］。

2.3 组织智力形成的路径依赖性

Albrecht认为，组织智力就是组织在外部环境的影响下，进行学习、适应、变革和发展的能力［14］。组织创新依赖于组织的知识基础，而组织创新的数量和类型与组织学习过程密切相关。企业之所以难以形成开展颠覆性创新的能力肯定与组织学习密不可分。从组织学习的过程来看，组织的智力、学习过程是一种持续的循环活动，它包括感知环境、培养理解能力以及通过解释周围世界获得有意义的成果，使用过去经验的记忆来帮助发展理解力，并基于这种理解力采取适当的行动（见图1）。

首先，组织的适应性调整行为建立在过去的经验基础之上，具有很强的路径依赖性和历史传承性。维持性创新恰好是对过去成功的巩固、延续和拓展，它符合组织的学习和认知过程。而颠覆性创新由于具有产业竞争规则的颠覆性特征，它沿着完全不同于为持续性创新的技术进步轨迹演进。企业开展颠覆性创新不仅需要颠覆长期形成的既定经验和理念，而且要求企业抛弃现有的优势去追逐未来不确定的优势和利益，并依据新的技术和模式建立起新的感知、理解和反应循环，这种近乎自我否定的大幅的变革和跨越对于组织智力是一个巨大的挑战。

其次，在组织学习过程中，组织通过适应性调整行为能够帮助企业应对外部环境的变化。然而，颠覆性创新具有非竞争性特点，这种创新在发展初期并不与企业争夺目标顾客。因此，企业在学习过程中难以感受到来自颠覆性创新所带来的变化，而是将注意力集中在加强维持性创新以便获得其带来的确定性利益。等到颠覆性创新发展到一定程度，并威胁到企业时，企业所储存的大量维持性创新知识不足以应对颠覆性创新所带来的变革。此外，组织的适应的建立需要一个过程，颠覆性创新的非竞争性大大缩短了企业通过智力循环建立适应的反应时间。

第三，Halal认为在组织智力发展过程中，诸多亚系统在共同发挥作用，这些亚系统主要有组织结构、组织文化、股东关系、知识管理和战略过程［16］。它们是组织智力的能力基础，也是促进组织培养解决问题的能力和帮助组织适应环境的基础。组织结构发展到一定阶段所形成的惰性，组织文化的路径依赖性，企业在满足股东利润要求和寻求技术突破之间的矛盾等都会影响着企业对外部环境变化所作出的调节行为，使企业难以及时实现由维持性创新向颠覆性创新转变。

3 构建双能组织，超越创新困境

从理论上讲，组织在两种情况下可以达到开展维持性创新和颠覆创新的双重目标，一种是组织在相对平稳的、连续发展过程中实现，另一种是在长期维持性创新和短期爆发的颠覆性创新之间所形成短暂循环，即通过间断均衡（Punctuated Equilibrium）实现维持性创新和颠覆性创新的交替。间断均衡给企业的发展带来了巨大的动荡，每一次技术更替都使企业面临生死存亡的考验，而双能组织理论则试图在同一个组织内部构建颠覆性创新和维持性创新的双重能力来尽可能消除间断均衡给企业技术更替带来的动荡，实现平稳、连续的技术更替。下面本文分别从双能型组织结构和双能型情境这两个方面探讨双能组织的构建。

3.1 构建双能型组织结构

双能型的组织结构是为不同类型的活动建立单独的结构。持这种观点的学者主要基于探索和开发活动差异很大，二者不能高效共存，而且组织的深层结构是一个稳定的，自我强化的系统，因此必须从结构上对颠覆性创新业务加以分离。例如核心业务单元被赋予用现有产品和市场进行维持性创新的责任，而研发部门和业务发展组织被分配去探索新市场、发展新技术和跟踪新兴产业趋势的步伐。

Charles A O’Reilly III和Michael L Tushman考察了不同组织结构对组织探索行为和开发行为的影响，通过对35个组织新业务开展情况的案例研究发现双能组织开展新业务成功率很高。双能组织的结构如图2［17］。

从理论上看，双能组织之所以开展新业务的效果明显高于其他组织结构形式主要在于以下两点：一是双能组织结构不仅能够促进业务单元之间的相互支持，而且可以防止相互产生的负面影响。管理层面的密切协调使得新成立的业务部门能够从传统业务单元那里共享资金、人才、专业知识、顾客等重要资源。而且组织上的独立又能确保新业务单元独特的业务流程、结构和文化。与此同时，原有的业务单元可以免受开发新业务的困扰，他们可以继续集中所有的精力用在完善运作，提升产品和服务于顾客上。

但是双能型组织结构也并非没有缺点，组织结构的分离容易导致孤立，许多研发和业务开发组织无法让他人接受自己的观点，因为他们与核心业务缺乏联系。许多公司尝试具有多种结构的双能模式，也有一些企业在单个业务单元里分离不同的活动，例如他们创造出隶属于业务单元的小的业务发展团队。这些方法避免了二元结构中极端的分离形式。但是尽管如此，这些小团队仍然保留从上到下的结构，因为他们依赖于业务单元的经理决定如何在不同的业务活动之间分配雇员的时间。

3.2 建立双能型的组织情境

如果不为颠覆性创新建立单独的业务单元，那么能否在同一个组织结构中构建双能型组织呢？显然，这种双能组织构建的最大难点在于同一个组织能否做到顺利实现不同资源分配程序和价值观之间的切换，这种切换不仅要组织层面顺利实现，而且要深入到个体层面，不仅要制定相关的规章制度，更需要建立一个推动成员双能行为的情境来引导组织中成员的态度和行为。

根据Julian Birkinshaw和Cristina Gibson［18］的观点，双能型情境与双能型组织结构的区别如表1。

如何在组织中建立情境的双能性。Ghoshal和Bartlett将情境定义为驱动人们以某种方式行动的无形的刺激和压力设定［19］。沿着这一思路，高层经理通过设立系统、刺激和控制以及通过他们日复一日的基础行为来传递行为管理的信号，以此来形成组织情境。这一情境通过组织中人们的行为和态度得以强化。

Ghoshal和Bartlett认为组织情境有伸展、激励、支持和信任这四组特性［19］，通过整合这些特性会产生组织情境的其他维度：第一个维度是绩效管理（扩展和纪律的结合），与刺激人们实现高质量的结果和促使人们对自身的行为负责相关。第二是社会支持（支持和信任的结合），它涉及人们履行职责时的安全和自。

绩效管理和社会支持是同等重要、相互增强的。它表现得越强势，那么就会产生高绩效的组织情境，这一情境有助于形成真正的双能型组织。然而，如果在各个组织特点之间不平衡，或者两者都缺乏，将无法形成最优组织情境。例如，一个缺乏社会支持的、苛刻的结果驱动导向将会产生破坏性的情境。在这种情境下，许多人在有限的时间内都会运作良好，它缺乏个性的和权威驱动本质将导致员工的高水平产出，但却难以获得双能性。相反，具有强烈的社会支持，缺乏高绩效预期将形成乡村俱乐部式的情境，在此情境下，员工们分享同僚环境（collegial，指一种没有科层式平等的环境），并从中获益，但是很少能够达到他们的潜能。在这个条件下，公司具有较低的双能性，公司能够产生令人满意但却缺乏效率的结果。既缺少高绩效行为准则又没有社会支持无疑会产生低绩效组织情境，雇员既不愿成为严谨的人，也不愿调整自己，更不用说双能了。

上述研究表明，绩效管理和社会支持之间的平衡是构建双能型组织情境的关键，片面强调某一方面都无法形成双能组织情境。事实上，双能型的情境只不过为个人行为提供了外部环境，但最终能否形成双能型组织关键还在于组织中个体成员能否根据实际情况在遵循传统惯例和调整自己的思想及行为之间进行合理平衡。显然，情境的双能性也能够被判断或理解为更高阶的组织能力。在组织层面，情境的双能性可以被定义为雇员同时追逐策略一致性和调节能力的集体性导向。

4 结束语

虽然从根本上解决颠覆性创新任重道远，但是双能型组织理论为解决颠覆性创新困境提供了一种新思路。双能型组织从组织深层结构着手，提出通过构建双能型结构和双能型情境来解决维持性创新所需要的开发能力与颠覆性创新所需要的探索能力之间的内在冲突。而双能型情境通过提供一种集体导向性促进成员在遵循传统惯例与根据外部变化进行适应性调整之间达到平衡，它符合组织惯例生成演进的一般规律，兼顾了集体行为与个体行为的内在统一，因此从理论上看有助于从根本上帮助组织实现维持性创新和颠覆性创新的连续、平稳的过渡。

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颠覆式创新范文第7篇

中国的市场是一个快速发展的市场，在这个市场上，很多行业存在裂变式，爆发式、跳跃式发展的机遇，很多行业都是品牌的处女地，在此条件下，企业可以靠口碑、靠服务建立品牌的美誉度、信誉度慢慢的发展，像滚雪球一样，但是当你慢慢滚雪球的时候，别人已经跳跃式发展。在这种情况下，快速打破常规利用颠覆式营销的手段建立新品类、新品牌便显得尤为重要。

中国市场的竞争现在已经慢慢发展为国际化竞争，在很多的行业都有国际性品牌占据着行业的领导地位，高筑起了新型企业进入这个行业的壁垒，即使某个行业有本土品牌占据领导地位，也由于其拥有独特资源和强势的地位，除非它犯错误，否则后进入者想用传统的营销方法挑战领导品牌在这个行业中的地位将变得极为困难，因此，后进品牌要想顺利进入市场，必须采用非传统性的品类营销、对立营销、攀附营销等诸多颠覆营销的方式独辟蹊径才能冲破堡垒。

从根本上来讲，颠覆营销更多是新品牌或者后进品牌挑战领先品牌的一种突破性的方法，但对于领导品牌而言，要想持续巩固领导地位不被后进品牌颠覆，盲目简单防守肯定会出问题，因此，在很多过度竞争的行业里，行业领先品牌必须采取反颠覆策略，甚至为满足消费者新的需求以及跨越到新品类的现实需要要采取自我颠覆的方法，因为颠覆的本质就是改变旧有格局。

“颠覆”这个词并不是我们哗众取宠的提法，有些人可能认为用颠覆和营销组成一个词看起来非常不协调，我能理解他们的想法，通常来说，调研、数字、研究、分析和逻辑才是营销的基础，是行销产生预见力和规避风险的主要来源，颠覆是为艺术家、幻想家、改革家、广告人所准备的，颠覆好像会是一种冒险，但往往冒险才能开辟出一个新天地。

也正因为如此，所以，这本书向你展示的将是另外一个世界，我相信，用不着读完这本书，你不但会对颠覆式营销所带来的兴奋与潜力感到惊讶，你还会决定推荐书中所提到的某些颠覆营销的方法与想法，并把他们应用于企业或品牌的行销以及传播作业过程当中。

在中国市场经济发展的十年之后以及最近的几年中，我们可以发现在世界范围内当然包括中国的很多企业都渴望着颠覆，他们热心于发掘一种产品和一个行业深藏的本质，并通过最有颠覆的方式向公众展示出来，他们以最创新的方式潜入商业策略中。因此，当我们确信已经明白了在中国这样一个蓬勃发展的市场上客户的真正需要后，我们才能真正开始创意，开始用颠覆的方法思考。

总而言之，颠覆要求我们把所有已知的答案甚至循规蹈矩的做法撇到一边，寻找新的解决方法，它需要一个开放的头脑，需要对知识的贪婪的追求。并且，它经常会带给你的发现的惊喜。它是把研究、本能和创意结合到一起的一种彻底的改变。

如果你正在寻求的是这种挑战、这种成就、这种改变，你来对了地方。在这本书中，我们介绍了一些实践经验和工具，它会你在变革整个行业，变革竞争格局与意图防止自己被颠覆时，用得到它们。

在中国，很多80年代末甚至90年代初兴起的公司很多都已经销声匿迹了，无疑他们都是坚持传统、墨守陈规的公司，而余下的公司都是强调变革的公司，甚至对于一些新的公司来说，颠覆式营销的思考方式可能挽救了他们中绝大多数的生命。颠覆营销的关键是产生打破常规的念头，它不只是帮助企业销售产品，创造品牌，更重要的是，它会彻底改变一个公司或者一个行业。它不是你每天都能看到的，也不是所有的企业都正在采取的，在中国，这种案例还少之又少，至少现在还不是。但仔细寻找，你会发现我们周围的世界中确实存在着许多现实的颠覆营销。例如：

农夫山泉在进入饮用水领域时，颠覆性采用对立的方法挑战娃哈哈、乐百氏这两大纯净水生产巨头，开辟出天然水这样一个新品类，短时间之内进入这个市场，成为领先品牌。

宁夏红另辟蹊径借助资源优势创造了一个与白酒、啤酒、葡萄酒、黄酒四大酒类不同的类别——枸杞果酒，快速赢得市场份额，成为新品类的领导品牌。

统一鲜橙多巧妙细分果汁浓度，开辟出新的果汁饮料新类别，并借助新颖便利包装以及独特的群体定位和价值定位当年便成为低浓度果汁饮料品类的领导品牌。

利郎迎合消费者商务休闲的新需求，冲破众多知名服装品牌的重围，独立开拓出“商务休闲男装”男装的新品类。

红星二锅头借助独特的品牌定位，颠覆了“红星就是低档白酒”的消费者认知障碍，成功进入高端白酒领域，实现销量大增。

统一油敢于冲破“高端油一般都是外资品牌”这样的屏障，颠覆性利用大众消费品的营销手法开展广告传播运动，短期进入了主流油品牌行列。

中国移动打破以技术为标准的品牌细分规则，颠覆性创建了一个以年轻人为目标对象的移动品牌“动感地带”，赢得了更多年轻人的青睐。

微软和英特尔这两个IT界的巨头为了维持自己在软件以及处理器领域的领导地位，积极采取自我颠覆的方法，推广并升级自己的产品。

颠覆式创新范文第8篇

但在我们国家的文化里,却缺乏黑马精神,以致像我这么平庸的人经常会被当作例子讲出来,因为我们文化中最大的问题是“枪打出头鸟”,我们从小就被要求从众,要求和谐,我们的文化是成者王侯,败者寇。

我们对成功的大企业家会顶礼膜拜,他做得再流氓也觉得流氓得有道理。对于初创的创业者,有再好的想法,也可能被很多人不理解。

在这样的环境下要成为黑马,不谈其他的战术,比如怎么写商业计划书,怎么改正商业模式,只需要你要有胆量,要敢于面对失败,敢于去做与众不同的事情,面对巨头敢于“亮剑”,敢于说不,敢于做一些突破商业模式的事情。

在这个世界里挣钱需要长时间,让巨头挣不到钱有时却比较容易。如果大家去看一看商业史上最经典的教材,讲创新者的窘境,基本上讲的就是颠覆式创新,你会发现颠覆式创新没有大家想得那么神秘,不是揭竿而起,也不是聚众闹事,你把商业巨头做的产品看一看,原来的收费能让它免费,贵的能让它便宜,麻烦使用的能让它变得简单,这就是颠覆的开始——所有的颠覆都是从不起眼的让它更简单、更便宜、更方便,甚至更免费开始。

就像360,其实也没做什么事情,就是免费把流氓软件铲除掉。最近有领导约谈我,说“周鸿祎怎么什么大战都有你,从‘3Q’再到‘3苏’,到 ‘3B’,”我说,“3苏”那个3真的不是我。

最近领导也不让我说话,但我仍希望360能继续保持这种风格,希望不断打破行业既有的格局,只有行业格局变得更加的错综复杂,变得更加的多样性,各位创业者才有机会,否则客户被垄断,流量被把持,大家要成为黑马不太容易。

光靠我一个人很难改变这个社会的价值观,当你老跟人打架,不断被抹黑,大家听多了就觉得周鸿祎肯定是坏人。

作为创业者,你要成为黑马,希望你能加入进来,你能挑战自己这个行业里的巨头,你能打破目前所谓稳定、平衡的局面。我认为,只有更多的创业者有胆量起来说不,中国的创业才能涌现更多的黑马。