精益运营
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精益运营范文第1篇
1.1精益物流运作
精益物流运作又称为物流精细化运营，是指以最优的物流服务过程和服务体系向物流客户提供和创造最大的服务价值。物流精益运营思想是物流资源、人力资源、服务流程和物流服务技术的综合集成。物流精益运营思想的核心主要包括三个方面，即精益运作、客户关系管理和物流精细化管理，它是物流企业提高运营效率和效益，增强企业内涵增长水平和质量的重要途径，精益运营思想的主要核心是对物流运作成本和客户服务水平均衡处理。
1.2物流作业成本核算对精益物流运作的作用
物流作业成本（LogisticsActivityCost）是构成物流运作成本的基本单元和环节，将物流成本的控制和把握建立在物流作业层面上，有助于物流成本的管控和精益物流运作模式的开展，具体来说，物流作业成本核算对于精益物流运作的作用体现在以下几个方面：
（1）物流作业成本可以准确地反映出物流服务的实际状态。基于物流作业成本可以对每个物流服务单元所消耗的时间成本和资金成本进行计算，然后将该值与标准值进行比较，可以测算出每个物流客户的物流服务成本相对于其销售额、利润率等的比值，从而可以帮助物流企业对不同客户的物流服务战略进行调整。
（2）通过物流作业成本可以诊断出物流服务过程中无效的成本支出。借助物流作业成本核算可以将每一个物流作业所消耗的资源进行归集，从而可以帮助物流企业的管理人员区分和辨识哪些物流作业创造了价值，哪些物流作业不创造价值并且浪费了物流资源，这样就可以对物流作业流程和优化目标重新设计并消除资源消耗多价值创造少的物流作业环节。
（3）物流作业成本的分解和测算可以明确相关职能部门的责任。现代物流服务的一体化、综合化和集成化使得物流成本的管理不再是单纯的物流运作部门的事情，诸如在采购环节中，大量的物资购进必然增加了货物保管成本，因此对于物流作业成本承担主体的划分和明确对于物流作业成本的控制责任就能提供很好的支持。此外通过物流作业成本核算能够深化和提升物流企业精益运作的程度和水平，通过对物流作业成本的计算和测量，可以更为精确地把握和了解企业的物流服务状态，同时这些基本数据也是物流企业进行精细化管理不可缺少的。
2精益物流运作下物流作业成本构成的四要素分析
精益物流运作下物流作业成本的核算主要从以下四个方面进行，即作业成本、作业时间、作业单价以及作业处理量，这四个方面也构成了物流作业成本核算的主要方面。来自这四个方面的测量数据不但可以为精益物流运作提供必要的信息数据，而且还可以帮助物流企业管理者从不同角度去审视和管理物流运作的精细化水平。
（1）作业成本是精益物流运作的核心。作业成本是完成单位物流作业所要耗费的资源投入量，作业成本的核算可以根据实际需要从不同的角度、类别和粒度进行，这样就可以为物流企业管理者从结构、类别、总量等不同角度把握物流成本提供便利，从而可以找出物流运作成本降低和控制的关键点和优先顺序，物流管理中作业时间、作业单价和作业处理量都可以随时根据需要转化和换算为作业成本。
（2）作业单价是精益物流运作效率的关键。作业单价可以对物流作业的运作效率进行直接反映，可以对物流作业中投入的各项要素和作业环节进行单价的计算，将作业单价的构成要素依据其单价大小进行排序，可以看出各作业环节的工作效率高低，可以对不同批次的作业成本构成要素单价进行对比分析，从而找出影响物流作业单价的因素。作业单价可以看作一次处理量和每次处理单价的乘积，根据这个计算法则可以找出提高物流作业运作效率的对策。诸如可以将物流作业单价中的人工成本费用分解为一次处理时间和单位时间人工成本费用两个因素，那么提高物流作业运作效率的方法就可以通过缩短处理时间或者降低人工成本费用两个途径来实现。
（3）作业时间是精益物流作业分析的基础数据。作业时间是指一个基本的物流作业单位完成所需要的时间长度。物流作业时间可以根据需要对不同岗位、不同作业操作者以及各个不同种类的物流作业分别计算出其作业时间。通过对单位作业时间的结构比例对每个作业单元所耗费的作业时间与标准值进行对比分析，可以发现作业环节中的无效劳动时间，并在物流精益化运作中去除，也可以基于岗位工作胜任力来更换作业操作人员，从而缩短单位物流作业时间。
（4）作业处理量也是精益物流相关测评的重要变量。作业处理量作为实际测量数据可以从不同角度和满足不同需要出发，对每个作业单元、不同作业操作者、不同物流客户的作业量等进行测量。作业处理量可以反映和概括出整个物流业务中心和管理的基本状态和特征，根据所测量出来的物流作业处理量可以计算出作业单价，从而形成物流作业成本核算的基本单元，根据计算不同物流客户的作业处理量，可以对该客户的服务收益情况进行判断，从而调整和优化物流企业的客户服务战略。
3基于精益物流运作的物流作业成本核算数据的获取
精益物流运作下的物流作业成本法改变了传统的将物流运作成本分为人工费、设备费、占地费以及材料消耗费等归集方法，采用了面向物流作业单元进行成本核算，比如将人工费基于物流作业环节分为入库环节人工费、货物分拣作业人工费等。给出了物流作业成本核算的流程和步骤。下面对每个步骤进行具体的分析和研究：
（1）物流作业成本计划的制定。物流作业成本的计划是精益物流运作下物流作业成本核算数据信息获取的源头，计划制定的流程和准确性在很大程度上决定了相关物流作业成本数据信息获取的途径方法以及数据的可靠性。一般来讲，物流作业成本计划的制定需要企业的物流部门和经济部门进行会同协商，然后根据精益物流运作的要求和作业成本法的特点进行相关数据和环节的分析、设定以及综合匹配。
（2）物流作业流程的设定。物流作业流程的设定和规制是作业成本相关核算数据信息的基础，一般来说作业流程设定的越细其操作性和标准性也越强。根据现有物流企业的物流服务内容和操作规程一般可以将物流作业流程设定为货物入库、仓储保管、流通加工、退货管理、物流信息管理以及日常业务管理等几个大类，由于每个企业的特点不同，因此可以在每个大类下设置若干个明细作业，比如可以在货物入库作业环节设置货物整箱入库和检验、散装货物入库和检验、大件货物入库和检验以及货物叉车等明细作业。待物流作业设定完毕后，接下来就需要对每个作业环节的工作范围和作业顺序流程进行规划，待物流作业成本计算完毕后，可以参考流程顺序图对作业进行编号或注释作业单价，这样就可以动态地对每个物流作业的成本进行计算。
（3）针对不同类别的投入要素选定其成本计算和分配标准。物流作业活动的投入要素主要分为以下几个部分，即人工费、土地占用费、机械设备费以及物料用品费等，下面分别对其计算和分配方法进行说明：①人工费计算和分配。物流作业环节的人工费用首先要从企业全部人工运营费中独立和区分出来，然后按照物流作业时间来分配，而物流作业时间的确定可以依据时态调查或者根据物流作业人员的相关配置来计算。②土地占用费计算和分配。土地占用费是指物流作业场所或建筑所占用的土地面积所要缴纳的相关费用。土地占用费的计算和分配标准通常根据单位物流作业实际使用的面积来进行分配，在具体的核算中需要依据每个具体作业来勘察和核实其占用面积情况，对于在同一块土地上进行的物流作业，应该按照各自占用面积比例进行分配。③机械设备费用计算和分配。原则上即使存在多种设备在同一个物流作业中同时使用，也必须单独对每个设备进行作业成本核算，其费用分配标准按照每个物流作业所占用的时间进行，诸如货物入库和出库中都使用的升降叉车可以根据出库入库各自所占时间按比例进行配置。④物料用品费用计算和分配。物料用品是指在物流作业中所消耗的辅材料和物品，其计算和分配的标准一般多采用实际使用量进行核算。
精益运营范文第2篇
【关键词】 管理创新；精益六西格玛；持续改进
一、企业管理创新特点分析
企业管理创新是一项系统工程， 具有系统化的流程，只有持之以恒， 加强组织和管理， 才能提高管理创新的有效性。系统的、持续的企业管理创新活动应具备以下特点。
（1） 高层管理支持和参与企业管理创新活动。（2） 管理创新靠团队合作来完成。（3） 管理创新活动需要创建良好的创新文化。（4） 管理创新活动需要科学的方法。（5） 管理创新活动要有专门的推进机构和推进机制。
因此， 企业应从以上特点出发， 寻求管理创新理念和方法的支持， 并从企业自身特点出发， 建立具有企业特色的管理创新模式。源于日本丰田汽车公司的精益生产和源于美国摩托罗拉公司的六西格玛管理， 作为 20 世纪两个重要的管理创新成果， 是被业界证明为非常有效的企业业务流程改进模式， 两者具有很强的优势互补性。精益六西格玛是六西格玛和精益生产的整合， 已被许多企业实践证明为有效的企业管理创新方法。
二、精益六西格玛管理
（1）精益生产简介。精益方法综合了大量生产与单件生产的优点， 是一种最大限度地消除浪费和降低库存以及缩短生产周期、力求实现低成本准时生产的技术。
（2）六西格玛简介。六西格玛基于统计学的正态分布， 六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数不超过 3.4， 但现在六西格玛的概念已完全超出其统计含义， 它不仅是一个质量目标， 更重要的是， 它已成为一种理念、文化和方法体系的集成。
（3）精益六西格玛管理。对于六西格玛与精益生产的比较和整合问题， 已有大量的研究和企业实证。从根本上讲， 六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进和管理创新的活动， 都强调顾客满意与现代管理思想和方法的系统集成， 因此其目的是一致的。在工具层面上， 六西格玛强调通过严谨的数据分析识别问题的根本原因， 有针对性地进行改进； 精益生产强调暴露问题， 通过价值流图分析消除浪费和非增值性活动， 实现过程改进， 因此二者在方法上有互补性。从理念和文化层面上讲， 精益生产和六西格玛的实施均需要建立挑战现状、持续创新和全体员工积极参与的文化氛围， 因此其基本理念和价值观是趋同的。精益六西格玛管理作为一种先进的管理模式，不仅能通过六西格玛大幅度提升产品质量、增加顾客价值， 同时能利用精益方法减少资本投入、提高效率和市场响应能力。
从技术层面上， 六西格玛和精益生产的整合方式， 虽然学术界和企业实践层面都有一些不同的观点和做法，但是本质上是基本一致的， 比较普遍的做法是将精益的工具融入到六西格玛成熟的技术路线中去。
（4） 精益六西格玛管理的实施流程。
成功地实施精益六西格玛须从企业战略和经营创新层面进行， 高层领导自上而下的推动和参与是精益六西格玛管理模式成功的关键。首先， 企业要成立高层领导团队作为精益六西格玛推进的倡导机构并由高层领导担任倡导人， 高层领导团队和倡导人须接受精益六西格玛管理理念和方法的基础培训， 进而从公司战略和顾客需求出发， 综合利用水平比较和平衡计分卡确定企业的主要改进机会， 并基于改进机会进行利益相关方分析， 以便确认改进机会所涉及的范围。其次， 根据改进机会， 选定精益六西格玛项目团队， 并采用学以致用的方式对其进行精益六西格玛管理理念和技术培训， 即培训和项目交叉进行， 并通过定期评审保证项目顺利进行， 进而取得预期收益。最后， 要对成功完成项目的团队进行表彰， 如授予项目团队队长 “黑带”资格等。当然， 要使精益六西格玛管理模式成为企业持续改进和创新的机制绝非易事， 其涉及因素很多， 有高层管理方面、文化方面、组织方面、激励制度方面等。
精益六西格玛管理作为一种企业管理创新和业务流程持续改进的模式与方法体系， 有两个最为显著的特点： 一是从管理模式上， 精益六西格玛将战略管理和战略执行力有效结合， 通过高层领导的参与和一套精益六西格玛的推进基础架构实现战略实施、流程优化、持续改进、组织学习与知识管理、供应链管理等多方面的效果； 二是从方法本身来讲， 将已有的管理思想、方法和工具有效集成并提供了可操作性的技术路线， 本身就属于集成创新。
三、精益六西格玛管理创新实施案例
宝钢“六西格玛精益运营”。宝山钢铁股份有限公司（简称宝钢）在热轧精益生产试点的基础上于 2003 年提出了“六西格玛精益运营”， 将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”与解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机地结合起来， 从而形成了完整的“六西格玛精益运营”改进体系， 这是企业发展到一定阶段追求卓越和提高自身可持续发展能力的重要举措。
“六西格玛精益运营”体系从四个层面支持了公司的战略发展方向： ① 宝钢战略目标发展层面； ② 宝钢战略目标贯彻落实层面； ③ 具体达到公司战略目标及各部门业绩指标的行动层面； ④ 建立宝钢“追求卓越、不断创新”的企业文化层面。
宝钢“六西格玛精益运营”从试点到全面实施， 达到了充分挖掘运营系统的各种潜力、加速培养支撑公司持续改善的各类人才、营造全公司追求卓越、科学管理的创新氛围的目的。尤其在变革文化、绩效收益和公司价值方面产生了显著的成效。
适应社会经济发展的客观需要， 精益生产与六西格玛作为企业管理创新的成果应运而生， 为各大公司带来显著成效的同时自身也得到发展和完善。精益生产与六西格玛具有很强的优势互补性， 企业只有取长补短， 进行有机整合， 最终实现企业的全局整体最优， 才能准时提供令客户完全满意的产品和服务。管理创新的关键在于适用、实用和有效。企业只有坚持“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的原则， 在学习精益六西格玛的基础上， 以新思维、新观念和新方法结合企业实际进一步管理创新， 发展出具有企业自身特色的精益六西格玛管理模式， 才能在激烈的竞争中获得持续的竞争优势， 并为下一个企业管理创新奠定坚实的基础。
参考文献
[1] 周延虎，何桢，高雪峰.精益生产与六西格玛管理的对比与整合[J].工业工程，2006，9（6）：1- 4
精益运营范文第3篇
关键词：运营管理；安全风险；监察机制
作者简介：张深（1984-），女，广东韶关人，中国南方电网有限责任公司教育培训评价中心综合处，政工师。（广东 广州 510520）
中图分类号：F272.93 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0156-02
一、电网公司生产运营管理现状
随着精益化管理理论的提出，电网公司创新并实施了电网企业精益化运营的管理思想，使各项工作得以有序开展，显著提高了企业生产效率，提升了供电可靠性与供电服务质量。
1.精益化管理理念
精益管理（Lean Production，LP）源于精益生产，它通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使企业所有者实现价值最大化。在电网公司中，精益管理主要是电网公司以整体优化的观点，科学、合理地组织与配置各种生产要素，对原有的电网公司组织结构、经营模式、管理机制、电力产品与供电服务、市场预测和营销以及售后服务等方面不断进行改善，对于从竞价上网到为客户提供电力服务的整个物流过程进行精简与优化，使企业持续快速发展。在精益化管理过程中，企业的投入贯穿整个生产运营全过程，在整个运营过程中都要进行成本费用的管理控制，因而成本精益管理是企业精益管理工作的重点和核心。[1]
2.精益化管理在电网公司生产运营管理中的应用
近年来，电网公司各地市级供电局纷纷对生产运营管理进行了改革与创新，引入精准化管理理念，使各项工作稳步开展，生产效率有了明显提升。精益化管理在电网运营管理中的具体应用措施见表1。
1.电网设备与器材管理提出“零缺陷”目标，减少电网运营安全隐患
对设备检修工作，各地供电局提出三点要求：
（1）坚持“应修必修、修必修好”的原则，严格控制设备检修过程中的质量审查工作，保证检修工作按标准化工艺流程及严格的质量标准执行。
（2）建立健全设备检修工作“三级”验收制度，对检修过程中可能存在的廉洁风险进行严格监督。
（3）实行检修负责人“终身负责制”，规定在检修周期内设备可能发生的质量问题均由检修工作执行人员负责。
2.逐渐加大技术监督在运营过程中的应用力度，确保电网安全可靠运行
（1）建立完善的监察制度，保障电网的安全可靠运行。
（2）提高监督工作信息化建设，建立统一的信息监督平台。
（3）创新监督管理制度，对技术监督工作进行动态评估；同时，加强技术改进措施。
3.通过推广新技术，提升电网管理水平
（1）引进电网地理信息系统。将综合地理信息与输配电业务管理相结合，实现两者的交互操作。电网地理信息系统为电网设备的运行与维护以及电网建设和改造工作提供了便利的数据信息，从信息化角度提高电网总体管理水平。
（2）引入PAS等高级应用软件，提高电网调度管理水平。通过调度系统软件及时了解电网调度值班人员情况以及电网运营与损耗情况，提高电网调度的智能化管理水平，确保电网调度工作安全、可靠、经济运行。[2]
二、电网公司生产运营过程中安全风险分析
电网公司设备、器材及日常运营管理过程中的安全问题对供电能力与供电服务质量有着重要影响。因此，强化电网公司安全生产风险管理，加强对电网公司生产运营过程中的安全风险分析，有利于电网公司核心服务价值的全面发挥，并能显著提高运营效益。[3]
强化电网公司安全风险管理，首先要对生产运营过程中的安全风险进行有效识别，对电网体系中存在的潜在危机进行核准认定；其次要做好风险评价工作，借助定量定性研究对风险进行量化，构建风险评价体系；再次，风险控制作为风险管理的重点工作，应通过适应性策略、技术的引入预防事故的产生与发展；最后，还应做好电网公司风险因素的监督管理工作，对整个生产运营过程中的风险综合管控环节进行全方位监督管理。电网公司安全风险管理流程如图1所示。
在电网公司风险因素评估中，生产与安全密切关联，安全的生产环境才能保障电网稳定运行。对安全生产进行合理监督，有利于电力生产服务的有序进行。在电网运营风险监督管理体系中，采取现场核查、不定期抽查方式，配备专职监督管理人员及辅助监督人员，共同合作以完善监督管理工作。同时，引入多元化的监督管理机制，在全网范围内树立风险防控意识，提升电网公司运营可靠性。根据量化后的风险指标，建立风险管理指标体系，从而对电网生产运营过程中的风险因素进行安全管理。[4]
三、电网公司生产运营管理过程中的效能监察机制
基于电网生产运营过程中可能存在的风险，建立效能监察机制，对整个生产运营过程进行监督审察，有利于电网公司安全可靠运行。
1.效能监察的主要内容
（1）依据合法性、合规性、合理性、时限性四个标准，建立效能监察机制。
合法性。电网生产运营过程中，相关从业人员的行为必须是合法的授权行为，必须符合国家相关法律法规、方针政策以及依法经营、廉洁从业的规定。
合规性。电网公司运维人员必须符合行业规程、规范、标准和本单位相关管理程序、业务流程和规章制度。
合理性。相关人员的行为应在职责权限内的合理裁量，必须符合国有资产增值保值的原则，符合降低成本增加效益、持续经营等经营管理原则。
时限性。对有特殊时限要求的管理事项不得擅自延长或者缩短时限。
（2）明确效能监察对象及内容。效能监察工作主要针对如下几点：
监督检查经营管理者、单位或部门（以下简称效能监察对象）执行国家法律法规、方针政策，执行电力行业规程、规范、标准和本单位规章制度，以及执行上级和公司决策、决定的情况。
监督检查效能监察对象生产经营管理质量、效率和安全情况以及完成经营指标和实现经济效益的情况。
监督检查效能监察对象履行职责的情况，发现行为偏差和管理缺陷，分析存在问题的原因，会同相关部门提出监察建议或决定，加强内部管理监控。
（3）引入"NOSA"安全管理系统，完善能效监察机制。以“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”为目标，针对风险管理工作，采用超前控制等手段，对电网公司生产运营安全管理实施闭环管理，对潜在风险因素进行分类、评估，继而制定措施并组织落实。同时，督促检查监察建议或监察决定的落实，纠正偏差，总结推广经验，健全制度，促进规范管理，完善激励约束机制。
2.效能监察的工作程序
（1）选题立项，做好前期的调查研究。首先需要有针对性地对存在的问题及所要研究的题目进行调查研究，选取企业经营者最关心的、生产经营中的重要问题作为选题。
（2）确定实施方案，开展组织工作。立项之后，由监察部门和相关业务的主管部门共同制定监察方案，包括监察工作的内容、要求、方法与步骤等。效能监察工作实施过程中，监察部门均应向企业领导汇报，在取得企业领导同意后开始组织实施。
（3）进行动态管理，提出改进措施。企业监察部门以及执行效能监察任务的人员，必须及时提出合理化建议，改进企业生产经营管理。要综合全部调查结果、考核资料以及掌握的各方面情况，有针对性地对监察对象提出改进工作、完善管理的措施和建议。
（4）闭环管理，有效监督。监察部门要对执行情况进行跟踪监督，落实和巩固效能监察成果。被监察对象部门要按照相关效能监察文件的要求，将执行情况通报给监察部门，及时反馈，完善措施，强化管理，改进工作。效能监察工作告一段落后，监察部门要撰写效能监察终结报告，进行工作总结，同时将能科学说明所立项目的有关材料搜集整理，立卷归档。[5]
（5）健全监督机制，加强廉洁风险防控。围绕制度完善情况，按反腐倡廉制度建设的要求对涉及重点部门、重点岗位、重要环节的规章制度建设与完善情况进行检查，从制度的实效性、廉洁性和系统性等方面认真检查和梳理，有针对性解决“制度不管用”的问题。同时，开展专项效能监察，重点抓好党员领导干部廉洁从业规定、招投标制度规定、业扩工程管理规定等制度执行情况的监督检查，对违反制度的行为要坚决纠正和查处，提高制度执行力，有针对性地解决“有制度不用”的问题。
四、结论
电网运营过程中的风险因素严重威胁着电网公司的安全稳定运营及供电服务质量，因而电网需要建立完备的风险指标体系，完善风险防控工作，并对运营管理及风险防控工作进行效能监察。该监察机制的建立，为电网公司运营管理工作提供了有利的补偿机制，促进了供电服务质量及内部效率的提升。
参考文献：
[1]孙武美.运用精益管理理论推行成本精益管理的思考[J].西部财会，2011，（10）：61-62.
[2]陈新雪，高乐天，张志琴.提升电网供电可靠性的精益运营管理[J].农电管理，2010，（10）.
[3]黄绘丹.电力企业安全生产风险管理探讨[J].科技与企业，2012，（22）.
精益运营范文第4篇
关键词：发电企业 精益管理 价值流程 企业文化 质量管理
1 发电企业生产特点及面临的挑战
1.1 发电企业生产特点
发电厂是人才、技术和设备密集的流程型生产企业，为了实现既定的企业生产和经济目标，发电厂对设备运行的安全性和可靠性要求高；同时为满足增加效益的需求，发电企业必须优化自己的生产要素，使物流、资金流、信息流处于最佳结合状态。发电企业的生产具有如下一些典型特征：①生产工艺过程复杂；②电能产品产、供、用同步完成，没有库存；③设备可靠性要求高；④资产密集、多专业的集成；⑤火力发电厂对燃煤消耗量大、煤质要求严格；⑥ 水力发电厂的发电负荷受季节、气候的影响较大；⑦体制正逐步从“计划型”向“市场型”转变。
1.2 发电企业面临运营效率和盈利能力的挑战
一方面，我国发电企业间竞争日益激烈，厂网分开后各发电集团发电设备容量大幅增长。2011年全社会用电量46928亿千瓦时，年底发电装机容量达到10.56亿千瓦，其中水电、核电、风电等非火电类型发电装机容量比重达到27.50%。另一方面，长期受“计划电、市场煤”政策制约，利润空间已被大幅挤压，从2008年起火电行业全面亏损。在国际金融危机席卷全球的严峻形势下，发电企业正经历着前所未有的困难和挑战。当前，发电企业已经全面进入“微利时代”，发电企业迫切需要改进原有的管理方式，创新以安全利益为中心的发电企业管理模式，精益运营以实现节能降耗减，提高运营效率和盈利能力，已成为发电行业长期关注的焦点。
从发电企业特点及面临形势可以看出，发电企业管理所要解决的问题，一是着眼于当前形势，如何想方设法提高企业利润，重点加强煤炭管理和电力市场营销管理。二是着眼于发电企业生产特点，一定要保证安全生产，安全生产是最大的效益。三是着眼于企业可持续发展，优化企业管理方法，注入新的企业文化。
2 精益管理在发电企业的适用性
2.1 精益管理核心思想
上世纪的60年代日本的丰田汽车公司首先提出了“精益管理”的企业管理思想。这种思想主要指的是在企业管理的过程中，要尽可能的去除企业经营中一些不创造价值的环节和流程，通过对这些多余部分的去除，达到用最少的资源消耗，为企业和顾客创造出最大的价值。其核心内容是在企业管理的过程中进行企业流程的改革，通过一系列的改革措施，把一些没有必要存在的环节去除掉，这样就使得企业的总成本得到降低，但是这并不影响企业的效益的发展。和传统的生产方式相比，这种精益求精的生产方式对传统工业生产方式来说，是一次巨大的革命，在这种思想的影响下逐渐的形成了一系列的先进的生产管理模式。
价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美是精益求精思想所主要包括的五个方面。其中最重要的是“价值流动”这个环节，在第二部价值流中，对于留下来的创造价值的活动和一些浪费的活动，应该让这些环节流动起来。通常来说，在企业管理中，经常把相同类型的岗位进行分组，使得相同职业的人形成一个班组，例如在企业车间经常会有车床组，刨床组等等，就是利用的这种分组的方法，这是传统的生产管理方式。而在精益求精的思想中，价值的流动需要企业重新分配部门和企业的作用，使得进一步的激发他们在工作中的积极性，只有价值流动起来才会体现出企业员工对企业的重要，同时也符合了企业员工的利益要求。
2.2 精益管理思想在发电企业应用的必要性
当前，已经步入一个高成本经营期的发电企业，需从实现企业可持续发展的长远着想，探索和实践精益管理的思路和对策，通过对企业经营业务的系统整合和流程再造，优化企业经营管理链上各个环节，提升效率，降低成本。而精益管理思想和理念凸现的则是创新应变，追求卓越的核心价值观。从战略高度审视，以精益思想和理念，引领企业不断创新，是企业走向卓越，壮大核心竞争力的必由之路。
根据电力企业特点，要探索建立一个以精益思想为核心的持续改善系统，借以规范一个发电集团的管理过程，促成管理和结果一致性的达成，以整合达成生产经营战略目标的系统方法。以某发电集团公司正在推行的精益管理系统为例，该管理系统以由两大支柱及原则构成，通过改善工具的应用，逐步创建和完善电厂生产运行的各类管理工具包，打造可复制的规范化的运营管理系统。其中两大支柱包括智慧与改善、以人为本。原则分别是：挑战、持续改善消除浪费、现场现物、标准化、过程导向、相互尊重、团队合作、全员参与。其中前五大原则为智慧与改善支柱的原则，后三大原则为以人为本支柱的原则。该发电集团精益管理系统已经从企图心、方法论、组织战等多个层次对精益思想进行了解剖，但真正在基层发电公司推行好精益管理，还要结合发电企业生产特点和面临的形势来寻找着力点，这样才能使在实践中取得实效。
3 精益管理在发电企业应用的着力点
精益运营范文第5篇
目前，就全球范围来说，人力资本的价值已远远超过了物质资本及货币资本，成为企业最为重要的生产要素。企业要想更好地利用人力资本，必须通过精益化管理提供高品质、高效益的服务。
精益思想=正确地做事+做正确的事
精益管理的概念始于丰田公司大野耐一实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产、运营活动中彻底消灭浪费。时至今日，精益管理已由生产系统逐步延伸到企业管理的方方面面，也由最初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。精益管理要素之一即为“精”――少投入、少消耗、少费时，尤其是减少不可再生资源的投入和耗费；另一要素则是“益”，“益”有“更加”之意，也指精益求精。过去，精益思想常被简单地理解为消除浪费，提倡节约，提高效率，取消库存，减少员工，流程再造等。但这仅仅是要求“正确地做事”。而现在，精益思想不仅要求人们消除浪费，还要以创造更大的价值为目标，“做正确的事”。因此，精益化劳动力管理已成为“互联网+”时代企业人力资源管理所必须采取的管理手段和措施，这就要求软件平台必须围绕精益化管理，综合多种服务功能，实现提升管理绩效的目的。
强化企业人力资源信息化管理一直是个经久不衰的话题，近年来，相关管理软件也不断发展和演变，诞生了一大批软件供应商。例如国外近年来崛起的ADP公司，国内的用友、金蝶等软件公司。市场
上，各类人力资源管理软件多如牛毛，但大多脱离不了“功能单一”的“硬伤”，导致用户因重复采购而加大了使用成本，甚至造成潜在的风险。事实上，一款合适的精益化劳动力管理软件至少能为企业提供四种服务：
劳动力计划管理。按照企业业务需求量，或生产计划、吞吐量、销售数量、预约数量等，提前计划劳动力的需求，从而实现劳动力数量、技能与业务的最佳匹配，减少劳动力成本。
劳动力分配管理。即依据员工的出勤、工伤情况，设备信息，产量数据，以及员工的技能、偏好与可用性等约束条件，科学地分配劳动力，提高运营效率，降低经营成本。
劳动力计划分配执行管理。通过自动化考勤、智能排班、安全巡查、设备巡查和产量统计，为现场管理者提供实时的执行信息，便于其及时掌控业务与服务的交付，降低非计划性的缺勤。
管理活动统计分析。劳动力管理是一种循环体系，其解决的不仅仅是现场运作的效率问题，更重要的是为现场管理者提供详尽的数据分析。通过实时分析劳动力的活动情况，识别瓶颈，提高生产效率，降低劳动力成本，提高客户满意度和服务交付。
从市场的现实需求来看，企业需要一种将人力资源管理、现场管理、运营管理、财务管理、过程管理等多种业务功能进行整合的综合软件产品来提供服务。
精益管理软件=产出最大+投入最小
提倡精益化管理，归根到底是为了实现企业利润的最大化。根据“利润=产出-投入”的计算公式，可以看出，利润取决于产出与投入的差值，不管任何一方最大化或者最小化，都不能实现利润的最大化。而在精益劳动力管理软件的辅助下，精益化管理可以通过完成资源的有效配置，在达到产出最大化的同时实现投入的最小化。
提高员工劳动效率，降低人工成本
企业精益劳动管理软件就是以“提高员工劳动生产率、减少劳动价值浪费”为核心原则进行研发的，因此，降低人工成本也成为其设计工作的重中之重。精益劳动管理软件在降低人工成本方面，主要可以通过提高劳动生产率、减员增效、扩大单位产品利润率来实现。比如，通过合理的流程设置，以及一段有效工时的大数据收集和分析，可以研究得出某一工作动作的平均生产率和最高生产率。通过分析，就可以将最长工时与最短工时进行有效对比，并对员工的工作行为进行合理的调整，最终实现原来单位生产率为10，现在可以达到12甚至更多的劳动生产率。
摆脱人口红利依赖，降低员工人数
在推行精益管理或者其他形式的企业管理改革过程中，企业很难消除所有的成本浪费，而精益劳动管理软件的设计理念也是立足于此。精益劳动管理软件要做到的，并非消除所有浪费，而是集中人力资源管理的优势，解决主要矛盾，消除主要浪费，这足以使企业的经营状况发生根本性的改变。由于以往对廉价劳动力的滥用，目前我国大部分企业尚未从人口红利的迷梦中清醒过来，无法接受和适应人口红利已然消失的现实，有些企业即使意识到人口红利消失带来的危机，但一时之间却找不到合适的出路。而精益劳动管理软件，从提高员工个人劳动生产率出发，实现虽是同样的工作量，但需要的人工最少、员工队伍配置最低、用工模式最为灵活的效果。
精益排班，合理减少成本浪费
要实现员工个人劳动效率的精准计算，对数据的统计和分析就必不可少。而精益劳动管理软件，可以适时监控和统计员工的生产数据，并实时传送到服务器终端。通过数据的日积月累，系统可以对数据进行可视化和预测性分析，并进行深入的挖掘和统合，包括
对部分工作岗位的工作量匹配分析，对员工全天工作量的适应性分析，对每个工作日的有效工时进行分析，等等。通过此类分析，决策者可以直观地判断现有的班组人员配备是否合理，是否需要进行调整，以达到在最短时间内人均效能最大化的目的。
提高员工工作积极性，挽留核心员工
精益劳动管理软件，虽名为“软件”，却不是传统意义上单一的软件产品，而是一种与互联网相联的平台。通过这一平台，企业可以根据自身特点，设计一套独有的绩效核算方法，对优秀的员工采用多劳多得的管理方法，减少由于人力资源信息不对称引起的员工不满和离职现象，留住企业骨干人才。例如，企业可以在精益劳动管理软件平台上做到实时绩效评比，并明确员工的职业发展通道，做到公平、公正、公开，员工可以直接登录该平台，查询自己和他人的绩效积分，明确自己今后的职业发展目标，同时对自身工作中存在的不足一目了然，避免盲目自满情绪，减少员工误解性离职。
精益运营范文第6篇
关键词：精益生产；生产管理；效率；策略
精益生产是一种先进的生产管理模式，以“高标准、零浪费、高效率”为基本原则，是在创新改革的背景下提出的，以人本、绿色、智能为基本理念，以精益生产为基本表现形式，促进制造业智能化、信息化改革的顺利实现，全面提高企业生产管理效率，对于企业的稳定运营及综合发展具有重要意义。
1 精益生产模式的优势
1.1 精益生产系统结构具有一定特殊性，并与环境管理理念保持高度一致，在明确精益生产原则、目标以及环境等多项因素的基础上，通过科学手段对生产成本进行科学化控制，促进企业经济效益实现最大化。在精益生产过程中，主张以“零浪费”来合理控制生产成本，以“灵活性”来妥善应对市场波动，以“零缺陷”来提升产品质量，因而精益生产模式的结构具有一定优势。
1.2 精益生产模式具有一定效益优势，其作为一种现代化管理技术，将生产、设计、管理以及市场集合于一体，充分展现出企业自身特色，在当前社会发展条件下，可以将精益生产看作是一种先进的管理技术，其能够实现人力资源及经济投入等方面的优化控制，提升企业市场适应性和综合竞争力，对于企业综合效益的维护具有重要意义，因而精益生产的推行凸显出鲜明的效益优势。
2 精益生产试点工作的策划与前期准备
2.1 落实精益生产试点工作的策划工作
首先，应该基于市场需求，建立相应的组织管理架构，进行严格的过程控制，有针对的进行生产流程优化。其次，基于企业现状认真分析企业现存的问题，在企业内部达成一致的改革意见，以强有力的实施小组认真落实各项精益生产工作。再次，规范时间安排，随时进行调整，保证精益生产工作进度。
2.2 全面推进精益生产的各项准备工作
推进企业精益生产工作应该基于策划工作开展准备工作。首先，在企业管理层达成一致的意见，以企业最高管理者代表为核心的推进团队，应该制定推进精益生产的各项管理制度。其次，在企业内部各个部门进行精益生产的宣传、培训、再教育工作，转变员工传统的生产思维观念。此外，需要形成精益生产的企业文化氛围，为企业进行全面推进精益生产奠定基础。
2.3 推进工艺优化流程布局工作
首先，应该基于精益生产的设计及生产组织进行优化，提升企业生产速度，进而提升企业的市场适应能力。其次，有效的将价值流分析技术应用到企业生产过程优化过程中，通过科学分析，进行全过程管理，避免浪费，控制成本。再次，通过对企业项目的整合，基于源头控制理念，采取一体化控制、多层次输出的方式，达到利益最大化。最后，通过强化企业6S管理，打造优质化设计生产过程。
2.4 落实精益生产的TPM管理工作
首先，需要在生产、管理人员的职业素养方面进行有针对性的、有计划的培训。其次，建立健全的TPM管理职责体系约束生产行为。再次，夯实TPM管理工作的基础性工作，形成系统的设备管理制度，提高设备使用的综合效率。
3 精益生产提高效率的具体策略
3.1 管理策略
为促进精益生产提高效率得以顺利实现，应当在具体进程中基于企业现实情况开展系统且客观的分析。在管理方面，应当通过可行方式将传统生产模式与精益生产内容进行有机融合，深化生产工艺改革、设备布局改善、产品输出分析、生产活动控制等多个方面，制定科学且灵活的管理方案，促进管理活动的有序开展。精益生产管理工作的开展，应当从生产模式、职工素养等方面入手，建立连续生产模式，积极采取多种措施提升员工的职业素养与综合能力，促进生a效率的有效提升。因而在精益生产管理过程中应当对生产流程进行科学规划布局，优化生产模式，以推进精益生产的有序开展。在企业生产过程中，精益生产模式具有良好的兼容性，涉及内容较多，并且为传统生产模式改革创造有利条件，促进企业生产效率的有效提升。
3.2 建立具有高度适应性的组织模式
当前社会经济发展条件下，精益生产以管理为关键点，为促进精益生产的实现以提高生产效率，应当结合企业发展实际，积极建立具有高度适宜性的组织模式，在保证企业生产质量的基础上，合理控制生产成本，提高企业效率。这就要求精益生产工作团队以产品设计、生产服务以及管理层面为着手点，保证所建立组织模式具有良好的灵活性和市场适应性，促进企业效率的有效提高。精益生产素质模式的形成与应用，在企业生产中发挥着重要的作用，使人才培养的有效性明显提升，始终坚持以人为本，通过精益生产组织模式的优化以及内容的丰富，促进企业运作效率的有效提升。
3.3 强化精益生产的设计及生产过程控制
为促进精益生产最大化经济效益的实现，应当结合企业自身实际，通过精益生产的设计及生产过程控制，保障企业的综合效益。精益生产过程控制需要以6S管理为基础，对生产现场进行规范整顿，在优化设备布局的基础上开展连续生产，优化工艺路线，保证流动生产设计的合理性，为生产效率的提升打下良好的基础。在此基础上，建立相应的方法体系，包括6S管理体系、定置管理体系、设备布局方法以及标准化生产方式等，促进过程控制的顺利实现，切实提高精益生产有效性，促进企业效率的提升。
3.4 建立健全生产单位开展精益生产的管理标准
建立健全生产单位开展精益生产管理标准是高质量推进精益生产工作的保障性措施，需要在职责、前期调研、项目组织保障、目标建立、改善方法、具体实施、验收标谁、奖惩制度等方面建立明确的制度规则。精益生产是以工作团队的形式开展工作，因此在推进精益生产过程中需要明确的制度进行安排、控制及约束，精益生产的导入需要进行科学、系统、详尽的前期调研工作，通过以企业管理层为核心的组织为项目推进形成保障，进而基于PDCA循环，在目标、实施、验收、反省等方面严谨的进行持续性的精益生产改革工作。
结束语
总而言之，在当前社会经济发展条件下，企业可以通过精益生产的方式来对成本进行科学化控制，提高生产质量，保证企业的稳定运营。企业若要更好的适应市场发展需求，应当结合自身发展实际，建立健全精益生产及相应的管理制度，规范精益生产模式，增强企业核心竞争力，全面提高企业运营效率，深化系统改革，从而为企业的稳定健康发展提供可靠的支持。
参考文献
精益运营范文第7篇
当代企业和不少非营利性组织在实践中不断扩展应用精益管理的思想与工具，但也存在着对精益管理的本质内涵认识不够、忽视精益基础管理、忽视精益职能的相互配合以及对管理工具之间的联系混乱等诸多问题。需要在认识与实践上加以改进，以期更好地利用精益管理的思想与工具，为组织的战略与使命服务。
关键词：
精益管理；扩展应用；问题与对策
中图分类号：
F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）22001702
因为面对更加自由和更具有竞争性的市场经济环境，使得当代企业越来越具有全面优质地满足顾客需求的强烈意识。而精益管理恰恰是以顾客需求拉动的、整合优化企业价值以取得市场竞争优势的运营管理，所以我国当代企业普遍主动采用精益管理思想与工具来优化企业的运营。也有不少事业单位声称正在运用精益管理来优化单位的流程管理。精益管理作为一种被认为是先进有效的管理哲学与管理工具，被企事业单位组织不断地扩展应用，但在精益管理被扩展应用实践中也面临着一些问题不容忽视，需要我们思考与解决。
1精益管理综述
精益管理思想源于日本丰田汽车公司的准时化生产（JIT），美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家称丰田公司的生产运营管理为LP（Lean Production）――精益生产，它被认为是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取利润和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
这种管理模式需要一些管理工具来配合强化才能产生良好的管理效果，例如5S、TPM、SMED、TQC、价值链分析、提案活动与绩效考核等。
精益管理是企业树立持续追求高效、最大价值流的思想与意识而至始至终优化人事组织、运作流程、现场状态、结果控制的一系列管理活动。作为一种来源于优化生产管理的哲学或思想，精益管理强调的应该是组织不断优化流程，为利益相关者（尤其是企业面对的目标客户）提供高效优质的价值，以实现组织长期的生存与发展目标。
2精益管理在当代我国的不断扩展应用主要表现
（1）自觉和主动运用精益管理思想与工具的我国当代企业数量在不断扩大。这些企业开展精益管理的动力主要来源于顾客和竞争者的压力，这两种压力在波特五力模型中是影响行业结构最基本的两种力量。目前市场越来越开放，竞争国界越来越模糊，消费者日趋成熟，企业劳动力成本不断上升等时代因素，都促使企业更加关注价值流的管理，从而使当代我国更多的企业越来越普遍采用精益管理来优化流程管理。
（2）精益管理在当代我国的不断扩展应用的表现之二，就是当代我国不少企业已经把精益管理当作一种经营哲学与企业文化。他们不仅仅满足于精益管理工具在生产现场的运用，而追求在更高的高度上，用精益管理思想来指导整个企业的运营管理，将其用来把握企业的战略与文化。
（3）精益管理的思想与工具也正在被我国非企业的单位组织所运用。事业单位采用精益管理的思想来提高组织的运作效率，我国各级政府组织在主席提出的民族复兴的伟大“中国梦”引领下，自觉和不自觉地也运用精益管理来更好地服务民众诉求，提高民众对政府政务的满意度，非政府组织（如公益基金会）也通过精益管理思想来优化流程操作。也就是说，精益管理思想与工具已经跨出了营利性组织（企业），正被当代我国各种非营利性组织更广泛地运用起来。
3精益管理在当代我国的不断扩展应用中出现的问题分析
（1）精益管理的内涵与本质，并没有被人们广泛和深刻地理解。这样会使组织中的精益管理失去应有的高度，而流于庸俗肤浅。不少企业管理人员和一线操作人员没有理解精益管理的思想就是为企业整体战略目标服务、追求长期效果和效率的优化流程的哲学与活动，他们而是把5S现场管理、TPM生产维护等精益生产的工具运用，就当作精益管理本身，从而很容易让精益管理变成缺乏灵魂的形式活动。例如认为办公室打扫卫生就是精益管理，设备简单的台账管理就是精益管理。
（2）在精益管理实践中，也有不少组织并不注重运用精益管理的基础工作。这样精益管理就没有了根基或土壤，就容易好高骛远，流于口号，它就很难在组织中生根发芽，然后开出芬芳的花朵。当年张瑞敏执掌海尔初期，就狠抓基础管理，用5S管理工具来考核一线员工的绩效，才使海尔的质量战略得以很好地落实。海尔的管理之所以让不少企业感到难学，就在于它强调基础管理需要长久夯实。
（3）相关人员在实践中，对精益管理各种工具或方法之间的逻辑性联系不清楚。精益管理的工具和方法很多，彼此之间有其内在的联系，而现实中不少精益管理人员缺乏这方面的认识，表现为要么割裂联系，要么错误联系。这样很容易导致精益管理中活动的混乱，从而很难达到良好的整体精益效果。
（4）错误地认为精益管理是生产部门或前台服务部门的事情，与其他部门没有什么关系。基于这种认识，会使组织的精益管理遭遇巨大的内环境瓶颈。因为企业或其他任何一个非营利性组织都是一个整体，各个部门的流程优化、绩效优化都需要相互之间的良好配合才能实现，最终实现整个组织的绩效优化。
（5）对精益管理的哲学、思想、方法与工具，非营利性组织相关人员在认识与实践两个方面普遍落后于企业人员。政府部门执政为民、事业单位与非政府民间团体务实求效，精益管理是帮助他们实现组织使命与宗旨的良好思想与方法，它帮助组织反对一切形式的浪费、波动与僵化，持续追求高效、最大化的价值流。
4解决精益管理在当代我国的不断扩展应用中出现问题的对策
首先，精益管理相关人员应当提高对精益管理思想的认识高度。精益管理思想是面向流程与一线、服务于组织战略、不断优化组织价值流的先进哲学和方法论，而不仅仅是简单的工具。精益管理的工具都是为了实现流程优化、价值流优化，从而为实现组织崇高战略服务的。组织在实践精益管理的同时，应该力促组织内同步生成精益管理的组织文化，通过无形的精益文化来影响每一个组织成员自觉为战略优化流程操作。
其次，组织的中高层管理人员应该提高对精益管理的基础活动重要性认识。没有良好的精益基础管理，何谈精益成效。要像海尔公司那样狠抓基础管理不放松，海尔总裁张瑞敏的“斜坡球体”理论很精妙地说明了日常基础管理的不易，5S、TPM等基础活动要常抓不懈，方能使组织逐步迈进精益的大门。
其三，精益管理人员要正确认识和理解各种精益管理工具的逻辑联系。5S、TPM、SMED是解决运作现场优化的方法，TQC主要是解决结果控制优化的方法，战略分析、价值链分析、提案活动主要是解决流程优化的方法，人力资源管理的系列方法是解决人事组织优化的方法。各种工具和方法可以加以选择组合，有效配合，以期实现组织的精益目标。
其四，精益管理需要组织各个部门相互配合。特别是非一线的或非运作的管理部门，一定要树立面向基层、面向流程的服务意识，为一线运作人员提供强大的支持，流程优化、价值流优化才不会沦落为企业空谈的口号。
其五，非营利性组织在运用精益管理思想与工具时，要加强对精益管理知识的学习与理解，掌握其思想内涵，学会其操作工具，方能在实践中自觉把握精益管理的窍门，为实现组织的使命与宗旨做出贡献。
5结语
随着我国融入世界一体化的进程不断加快，国际竞争国内化趋势日益明显，国内企业以及各种其他组织应该认真学习和运用精益管理的思想与方法，正确认识它，准确使用它，为我国更好实现中华民族伟大复兴的“中国梦”而做出贡献。
参考文献
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[4][美]詹姆斯P・沃麦克等.沈希谨等译.精益思想[M].北京：机械工业出版社，2008，（5）.
精益运营范文第8篇
精益导向营销，就是是改变以往粗化营销方式，走通路精益管理的营销路径，简单地说，精益就是“精细+效益”，考虑了投资回报率因素，因为没有利润的“精细”或“正规化管理”是无用的“纸上谈兵”！精益导向营销更体现对顾客层面的人文关怀、友好支持和爱心呵护。
这一战略的过渡阶段就需要约2年左右，这一过程在鞋企的推进将是痛苦的、艰难的甚至是质疑的，当然也是充满喜悦的，许多的习惯需要改变，许多的组织怠慢行为需要整改，许多经验需要淘汰。。。。。。但行业排前品牌的成功过程，行外品牌个体的财富案例，这不能不告诉我们，精益营销无疑是一个品牌走成功营销之路不可回避的行销路线，这也是实质意义上的“战略思考+贡献管理”相结合的企业规划运营方式，籍此，以拉开与竞品的行业差距。
笔者从全国的市场巡视总结可以发现，鞋企的终端运营体系很不完善，许多鞋企的劣势越来越明显，种种问题表明，鞋业市场是险象环生，同质化徘徊的鞋企比较多，营销思路从上到下，从人到物，从过去到现在，从起点到过程，很多走的都是粗化管理的老路，企业积累下来的沉淀并不扎实，是以跟进的模仿行为去适应新形势下的竞争，许多方面的操作更是在回避新问题的出现，这与产业升级的要求还很远。
在市场竞争中，没有核心竞争力，就是市场给你下了死亡判决书！因此，我们不可以借经济危机的借口去掩盖主观上的失误，我觉得我们要从自身去分析问题，才能追根溯源，总部如果不出台科学有效关于营销定位的措施，不去精确投入，只坐等老方法去奇想新利润，无疑是做天上掉馅饼的美梦。