竞争策略
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竞争策略范文第1篇
【中图分类号】G648.7 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2014）06-0025-02
一 背景分析
我国民办本科已进入注重内涵发展的转型期，民办本科实现了我国高等教育的补充到高等教育的重要组成部分的转变，截至2013年底，我国民办本科院校共385所，其中本科普通院校98所，独立院校287所，本科普通院校在校人数2809884人，独立学院在校人数2389774人，已经占到全部高校在校生总数的20.8%。民办本科应该把握转型这个大趋势，实现从过去依靠广告、宣传等营销手段和现代化校园来吸引生源，到打造核心竞争能力的跨越。那么，如何打造民办本科的核心竞争力呢？本文结合公司战略中的内容，借助战略分析的几个模型来对民办本科进行竞争策略分析。
二 民办高校竞争策略分析方法
1.民办本科的环境分析――PEST模型
民办本科的经营活动总是在特定的社会宏观环境中进行的，宏观环境分析的关键要素包括：政治和法律（political factors）、经济（economical factors）、社会和文化（social factors）、技术（technological factors）四个因素，这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST，所以这种宏观环境分析也叫PEST模型。
第一，政治因素。主要分析国家政策和法律对民办本科教育的影响。只有明确民办本科的政策动向，才能顺势发展，办好民办本科教育。2002年颁布的《民办教育促进法》，2008年4月1日起实施的《独立学院设置与管理办法》和最近颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020年）》等一系列法律法规，为民办本科的健康发展提供了法律的保障。但实际是，民办本科面临政策落实不到位、与公办高校待遇不平等、产权不清晰和制度保障不完善等各种困难，因为政策始终没有明确一些关键概念。因此，政治因素对民办本科的影响是机会与危机并存的。国家对民办本科总体采取积极扶持的态度，对民办本科的发展起到积极的作用，但是政策界定不清晰及落实不到位，在一定程度上阻碍了民办本科的发展。
第二，经济因素。随着社会经济的迅猛发展，居民的收入水平逐年提高，高等教育需求日益旺盛起来，高等教育已进入大众化阶段，但是公办高校无法满足这种需求，民办本科就有了很大的市场发展空间。随着经济的深入发展，民办本科的市场占有率已经超过20%，其市场地位也逐步提高。所以，经济因素对民办本科产生的影响是积极的。
第三，社会和文化因素。主要指的是社会价值观念对民办本科的影响。改革开放以来，人们对教育的观念发生了根本性的变化，不再把学费仅仅看成一种单纯的消费支出，而是把教育作为一种将来能产生个人收益的生产性投资。并且，随着改革的深入，社会对学历和文凭的弱化，用人单位更加注重应用型人才，社会对民办本科的认可度不断提高。但是也应该看到和公办高校的差距，人们受到路径依赖的影响，第一选择仍是公办高校，而选择民办本科大多属于无奈之举。所以，社会和文化因素对民办本科的发展可以说是积极和消极影响兼具的。
第四，技术因素。技术因素指技术进步对民办高校带来的影响。随着经济的发展，教学基础设施得到了极大的改善，近20年来，多媒体教学和远程教育如雨后春笋般广泛运用于教学中，提高了教学效率。另外，远程教育的出现，对传统教育类型有替代作用，这也使得民办本科的竞争更加激烈。
2.民办本科的市场竞争力分析――五力模型
波特提出了用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率的五力模型。参照五力模型可引申为“民办本科市场基本竞争力”模型。这五种力量分别是：（1）行业新进入者的威胁，民办本科教育的潜在进入者；（2）供应商的议价能力，教学设备、教育资源的供应商的议价能力；（3）购买商的议价能力，民办本科教育的消费者；（4）替代产品的威胁，远程教育和网络学位等开放式高校的出现；（5）同业竞争者间的竞争，民办本科之间，民办本科和公办高校之间。这个模型揭示了影响民办本科竞争的强度和态势的各种力量的相互作用，如图1所示。
第一，民办本科潜在进入者的威胁。经过办学经验的积累和经济实力的积蓄，部分专科开始提高办学层次；还有公办普通高校与民营机构合作办学的独立学院也试图在高教领域扩张，还有部分培训机构试图从事正规化的办学，参与教育资源整合，与民办本科参与市场竞争。这些新的进入者的威胁能为民办本科教育注入新的活力，但为了捍卫自己的市场地位，现有民办本科必定要加大行业进入壁垒。
第二，教学设备、教育资源的供应商的议价能力。在民办本科的举办过程中，小到教学设备、仪器、教材相关物品的购买，大到学校的基础设施的修建、维护和教师的聘请和培训等是必不可少的，市场上这些物质和人力资源也是千差万别，优劣不一，所以在民办本科的运行中，要有严格的监督体系，使民办本科在与供应商的议价能力不断增强。
第三，民办本科教育消费者的议价能力。“教育消费一直都呈现上升趋势，但升到一定的较高值的时候，政府部门理应作出干预，使之处于一个合理的区间范围内”。否则高教市场会出现萎缩。特别是民办本科的收费一直备受争议，它的学费是普通公办学校的两倍，2012年我国民办本科学费在偏远的西部达到10000～12000元，东部普遍在12000～16000元，有些艺术类、医学专业和某些王牌专业甚至超过20000元。而2011年我国城镇居民的人均可支配收入为21810元/年，农村居民的可支配收入只有6977元/年。一个普通城镇家庭勉强能支付民办本科的学费，但还有住宿费、生活费、书本费等额外的费用，要培养一个民办本科的大学生稍显吃力，更别说农村居民，这必定会损失一部分生源。但是，如果民办本科降低收费标准，又会使办学困难重重，民办本科的竞争策略选择更具挑战性。
第四，远程教育、网络学位等开放式高校替代品的威胁。现阶段，我国民办本科所面临的替代品的威胁是伴随着互联网的发展兴起的远程教育、网络名校公开课的威胁。这些替代品为受到时间或者地点限制的学生提供了新的学习通道。如英国牛津大学通过网络授予博士学位，足见网络教育对传统教育的冲击。随着远程教育的日趋成熟，民办本科将面临一次新的变革。
第五，同业竞争者间的竞争，民办本科之间，民办本科和公办高校之间。在构成民办高校竞争结构力量的对比中，由于公办高校在人、财、物等方面的优势，长期以来，它有较好的口碑、声誉，具备可以依托的优势专业，使得它在教育市场夺得先机，在竞争中处于优势地位，因此，公办高校作为一股竞争力量在与民办本科的竞争中保持有较大的竞争优势。
3.内部资源与外部环境分析――SWOT分析
SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图中加以对照。优势（strengths）指能为企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力，劣势（weakness）是指限制企业发展有待改进的消极方面，机会（opportunities）是指企业随着外部环境的改变而产生的有利于企业的时机，威胁（threats）是指随着外部环境的变化而产生的不利于企业发展的时机。民办本科应该利用SWOT分析进行自我诊断，利用机会、发挥优势，克服不足和远离威胁，从而打造核心竞争力。下面用“SWOT”分析方法对民办本科的优势、劣势、机会和威胁进行整合，如图2所示。
三 结论与讨论
民办本科在教育产业化过程中，既有来自民办本科之间的竞争，也受到公办高校的挤压，还受到了其他办学力量的威胁，因此，民办本科要实现竞争目标，必须采用有效的竞争策略。以上三种公司战略中的模型都有助于民办本科分析自身所处环境，清晰定位自己的优势与劣势，进而关注市场需求的变动，设置一些重点专业，有重点地发展热门专业，培养应用型人才，在特定的教育领域获得竞争优势。
参考文献
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[2]牟阳春.2002年中国民办教育绿皮书[M].上海：上海教育出版社，2003
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[4]邬大光.中国民办高等教育发展状况分析[J].教育发展研究，2001（2）
竞争策略范文第2篇
关键词：网络优势；市场品牌；销售渠道
近几年来中国电信不断的被分割重组，如今已经成为实力最为雄厚、通信业务收入市场占有率居首位的运营商。随着全球移动通信需求的飞速增长和移动通信技术的日新月异，中国移动也加快了自身发展的步伐，在不断推出新业务，创建新品牌，也在不遗余力地吸引、留住用户，积累客户资本，打造核心营销能力，因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。
我国移动通信业发展面临新的发展环境：（1）国民经济持续快速发展；（2）强调可持续发展和创新；（3）城镇化进程对移动通信业提出了新的需求；（4）合作与融合成为产业发展的共识；（5）网络技术升级换代为移动通信业发展带来新商机；（6）开放市场，移动通信业面临新的考验和奥运会的检阅；（7）企业“走出去”，有机遇也有壁垒。
1移动通信市场的现状
1.1移动通信行业发展概况与趋势
（1）数据才露出“尖尖角”。
从目前看来，移动数据基础网络正在建设之中，移动数据业务运作的商业模式尚未出台，限制移动数据应用的速率瓶颈还未打破，无线互联应用仍欠丰富，这一切意味着，移动数据市场尚未成熟。
（2）预付费业务发展。
随着我国移动市场竞争格局的初步形成，我国移动运营商的竞争也日趋激烈。在激烈的竞争中，新技术已经成为移动通信发展的驱动力，在这个驱动力下，今年移动通信市场的业务层面呈现出一派繁荣景象。特别是基于智能网技术的预付费业务发展迅速，成为新的亮点。
（3）“动感地带”引领青春时尚。
“动感地带”（M-ZONE）是中国移动通信针对年轻一族的生活特点和消费习惯推出的全新品牌，是国内第一个专门为年轻人设计的移动通信客户品牌。在动感地带（M-ZONE）里，年轻一族可以找到够酷够炫的图片和铃声，可以找到够新够奇的海量资讯，可以自主地选择更加自由的资费组合。
1.2国际市场概况
近年来，全球移动通信电话市场获得了较快的发展。
1.3国内市场概况
我国的移动通信市场发展突飞猛进。
2中国移动通信目前营销策略分析
中国移动要保持长久的竞争优势，必须充分认识自身的核心优势、潜在优势、目标优势，并作为公司的发展重点，集中力量确保使之成为公司的长期竞争优势。中国移动的核心竞争力应是其业务读物能力。中国移动应该充分调动各方面优势来强化这一能力。
2.1巩固网络优势
网络是企业的一项重要资源。企业要使资源逐步转化为能力，必须加强对营销渠道和网络的管理。通过营销渠道和网络选择、激励、控制、评估、动态优化和维护等，来保证营销网络的有效运转和不断延伸。对移动通信企业而言，衡量企业竞争力的一项非常重要的指标就是网络质量指标。不可否认，网络优势是中国移动在市场上同其他运营商竞争的一个天然优势。中国移动的网络经过10多年的建设优化与运行磨合，目前已渐入成熟、稳定、智能化的良好状态，并且中国移动仍然在不断地完善其网络信号覆盖范围和质量。“移动通信专家”正式品牌化的那一刻，昭示着中国移动开始走建设精品化网络之路。2.2打造市场品牌
为了让中国移动的企业品牌和客户品牌变得充实，中国移动又打造了一些业务品牌来为客户服务，这就有如一座房子，外表再豪华，如果里面空空的，那也是徒有其表。品牌在定位上可以分为业务品牌和客户品牌。业务品牌的定位在于业务的种类，而客户品牌则是以客户需求为出发点的。中国移动继承了原中国电信的绝大部分客户资源和移动通信设备，依托原有的品牌优势，不断推陈出新，依据客户需要推出了“全球通”、“神州行”、“移动梦网”、“动感地带”等业务品牌，这些新旧服务品牌相互依托相互促进，使得移动通信主导运营商的地位和品牌获得了新生，创造了中移动基于客户资本的核心营销能力。
2.3加大客户服务
从“沟通从心开始、随时随地的沟通‘转向了’话费误差双倍返还、移动客户跨区服务、1860人工服务”，同时也表明了其诉求重心已经由告知、提醒性向差异化转变。客户满意是客户服务的最终目标，但衡量客户服务优劣的指标很大程度上并不取决于客服本身，而是取决于所推出产品的市场认可程度和后续完善程度。品牌是基础，广告宣传彰显品牌，客户服务体现品牌、吻合广告宣传。中国移动的客户服务策略是先建立品牌认可度，再开始大力推广客户服务。从“全球通、神州行、动感地带”到“大客户经理24小时服务、话费误差双倍返还、全球通VIP俱乐部、积分计划”无一不体现这一思路。
2.4注重销售渠道
目前中国移动通信公司合法的销售手段主要是广告,并且投入了大量的资金在各种报纸、电视及网络等媒体上进行了大规模的广告攻势，取得了良好效果。公司的广告主要是企业形象广告，集中突出在服务质量、社会公益等诸多方面的良好形象，以赢得广大用户和社会公众的认知与支持。但这往往还是不够的，还应从品牌、规划、管理、规范、流程、标准、评估等方面入手。中国移动渠道目前的建设来看主要是三种模式：（1）自有渠道；（2）社会合作经营渠道；（3）社会普通渠道。
2.5低价格高品质
企业在制定价格的时候首先要知道它要从特定的产品中实现什么目标，企业的目标越明确，价格的制定越容易。企业的基本目标有生存、当期利润最大化、当期收入最大化、销售增长率最大化、市场占有率最大化、市场利润最大化及创造高品质的声誉等。由于市场成熟度不足，企业目标不明确，价格的制定比较混乱，作为较低层次的价格博弈一直是商家参与市场竞争的主要手段。各大企业的价格策略都在围绕各种变相形式的降价，而这种价格战的最大特点就是市场竞争参与者拼刺刀见血，其结果也只能是“杀敌一千，自损八百”，对国家、企业和产业的危害都极大。
竞争策略范文第3篇
电视机在当今世界，已经成为一种标准化、规模化的产品，在这种产品的生产与营销过程中，既要注重营销策略，又要注重价格策略。
关于电视机，我的定位是，这是一种典型的垄断竞争型产品，它不是垄断产品，也不是竞争产品，而是垄断竟争性产品。垄断来自于企业的品牌和差异，竞争来自于不同产品间的可替代性，所以它不是完全的垄断性产品，也不是完全的竞争性产品。在这种条件下，网络的建设对产品的营销确实具有非常重要的作用。对这种标准化产品的销售，网络的建设是必不可少的。前不久我在全国烟草局的一个交易会上做了一场学术报告，报告中我提到了我国国家烟草专卖局也正在考虑烟草专卖制度取消的问题。假定烟草专卖制度取消，那么现有的烟草销售公司未来的销售工作应该怎么做，现在全国烟草总公司也已考虑到了这一问题。他们准备把全国的烟草销售网络延伸到乡一级。网络的建设在全国的烟草工业和烟草销售业当中，被放到了最重要的地位。对电视机、烟草这一类标准化产品来说，网络的建设的确是非常重要的。虽然市场营销很重要，但网络的建设也很重要。这是以现实为前提的。
另外一点，一个企业的发展，包括其营销市场的扩展，也要以对未来的不断创新为前提，没有创新是没有生命力的。我认为在垄断竞争市场上，差异竞争策略的应用更为重要：这里面恐怕应包括产品创新，这是生产部门的事情；包括市场创新，这就是销售部门的事情。
据我所知，美国、日本这些企业的研究开发部门在本企业的地位是非常重要的，而且这种研究与开发不仅仅是在生产企业、销售企业，即便是在我们的这种销售公司里也应该是非常重要的。我观察到很多企业，包括很多一流企业，不具备自己的研究开发能力。当然也有一些企业具有这种能力，如我们河南郑州的宇通汽车公司就有自己的设计部，企业要求设计人员每年至少要拿出四个产品，即你不要管产品我用不用，企业必须要有后备产品。所以产品的创新，市场的创新，以及由研究与开发部门所实施的技术创新，应该是决定未来一个企业在市场拼搏中命运的一个关键。可以说网络决定了我们的现在，但是要想决定未来必须还要有创新。创新包括创造差异的创新，这种差异包括广告方式的运用、服务方式的更新改善，以及有计划的推广方式的创新等、经济学上称之为外在差异，它不包含在产品的内部而是在产品的外部。要做到这些创新，除在生产企业设立研究开发机构外，每一个销售公司是否也要考虑设立自己的研究开发组织—我想这恐怕是必不可少的。我前一段时间接受河南电视台记者采访时谈到，河南许多生产销售企业在市场调查方面确实没有下很多功夫，这是我觉得非常遗憾的。我们通过河南省统计局可以了解到美国电视行业在中国大陆所做的调查，这些调查可以细到根本无法做假的地步。我曾经让我的学生跟着他们到用户家去调查，学生想偷懒，结果是把问卷拿到总部时，人家一眼就望穿这个学生根本没有去访问用户。可见我们不仅要做市场调查，而且要做非常到位的调查，这确实是在营造网络、搞好销售以及产品开发、市场创新中非常重要的环节。
竞争策略范文第4篇
服装市场营销策略是指在市场经济条件下,根据内外环境变化,对服装企业的经营与销售进行预测和决策,以提高经济效益为主要目标,创造性地组织经营销售活动的策略。在市场经济条件下，市场竞争可以分为价格竞争和非价格竞争两种方式。从价格竞争迈向非价格竞争是企业经营思想和发展战略的一种方向性转变。价格竞争体现着以产品和成本为导向的企业发展战略，它要求更多地关注企业产品的成本、规模和数量，因而是被动地和有限地去适应市场。而非价格竞争则体现着以市场为导向，创造市场、引导市场的企业发展战略，它更多关注的是市场和消费者的需求特点与变化，营销方式的成效，因而是能动的和全面地去适应市场。
一、价格竞争
价格竞争策略是市场竞争中最常见的现象或方法。只要有市场竞争,就一定有价格竞争。价格竞争是指企业运用价格手段，通过价格的提高、维持或降低，以及对竞争者定价或变价的灵活反应等，来与竞争者争夺市场份额的一种竞争方式。长期以来，价格竞争一直深受商品生产者、经营者重视。甚至一谈到竞争，就会想到削价。在一定条件下，价格竞争是必要的。但是，把价格看成决定交易成败的唯一因素，难免会造成价格竞争的泛滥。
二、价格竞争的弊病
1、价格竞争是竞争对于易于仿效的一种方式，很容易招致竞争对手以牙还牙的报复，以致两败俱伤，最终不能提高经济效益；
2、以削价为手段，虽然可以吸引顾客于一时，但一旦恢复正常价格，销售额也将随之大大减少；
3、定价太低，往往迫使产品或服务质量下降，以致失去买主，损害企业形象；
4、价格竞争往往使资金力量雄厚的大企业能继续生存，而资金短缺、竞争能力脆弱的小企业将蒙受更多不利。因此，在现代市场经济条件下，非价格竞争已逐渐成为市场营销的主流。
三、非价格竞争
所谓非价格竞争，是指企业运用价格以外的营销手段，使本企业产品与竞争产品相区别，并使之具备差别优势，以推动产品销售的竞争方式。从市场营销环境看经济、技术各方面的发展，也为非价格竞争创造了良好的条件。经济的发展，消费层次的提高，使得购买者的注意力并不仅仅停留在商品价格上，不再是价格越低的商品越畅销，而是越能满足某种特定市场需要越好卖。科学技术的发展，使得企业与消费者能够更有效地从商品自身构造包括质量、功能、商标、包装、服务等上区别竞争商品。对外经贸大学教授张汉林认为：“2005年是中国贸易摩擦的高峰年，我们深切感受到，中国面临的贸易环境越来越复杂，摩擦所涉及的国家利益越来越多样化。我们的纺织服装产品，相对来说还是低附加值，大多没有自己的品牌，同时也没有自己的销售网络，所以，造成了企业非价格竞争的能力很弱。”
四、非价格竞争策略
1、差异化竞争策略:与无序的价格竞争相反，差异化竞争容忍对手的存在，通过提供与竞争产品在造型、花色、性能等方面具有不同特征的产品，来争取消费者选购的差异，以扩大本企业产品销售。差异化竞争策略并非无中生有，它建立在科学的市场细分基础上，而市场细分又是建立于顾客需求的差异上。推行差异化战略要求企业具备更娴熟的营销技巧，有足够的实力影响和调节市场需求。同时，企业应从本行业的特点出发，选取为顾客特别重视的几个特点，加以发挥，使本企业处于别出心裁，出奇制胜的地位，从而建立差异化，形成企业别具一格的创新形象，以获取高额利润，创造企业效益。实施差异化竞争策略应注意以下几点:一是把质量与别具一格混为一谈，认为质量好就是别具一格；二是差异化的实施对成本驱动的影响；三是过分追求差异而忽视整个价值链。这些都会造成企业的重大失误。
2、战略联盟：所谓战略联盟，是指两家或两家以上公司为了达到某些共同的战略目标而结成的一种网络式联盟，联盟成员各自发挥自己的竞争优势，相互合作，共担风险，在完成共同的战略目标后，这种联盟一般都会解散，其后为了新的战略目标，公司又可能与新的合作者结成新的联盟。战略联盟反映了一种适应市场环境变化的新型竞争观念，它以一种合作的态度来对待竞争者。通过建立双方的信任关系，实现优势互补，借助对方来加强各自的竞争力，在合作的基础上展开竞争，从而不断提高竞争的水平，促进社会经济和技术的进步。
竞争策略范文第5篇
跟随对策
跟随对策很像是两个长跑运动员进行耐力比赛，第二名总是紧紧的跟随在第一名后面，给第一名带来无形的压力，企业之间的跟随行为多是针对产品和营销层面的。采用跟随策略是比较稳妥的一种策略，因为新产品或营销，风险或投资较大，跟随策略可以最大的降低自己的风险，又能够随时给竞争者带来压力。当然，跟随策略会让自己失去一部分先机，在整体上处于被动的位置，除非本身有强于对手数倍的实力，跟随的目的也仅仅是让对手帮忙考察一下市场的话，采取跟随策略是比较不错的选择。
差异化
寻找与竞争者之间的差异化的目的又两个，一是避免出现两败俱伤的情况，二是对手实力较强，最好的资源和平台已经被占据，己方很难在获得机会。比如说在产品层面，如果一款主打娱乐功能的手机品牌在市场中占据了主导地位，后来者想要赶超是很困难的，这时候可以退出以拍照或商务为主核心的手机；同样在营销方面也是如此，在淘宝与EBUY争夺市场的时候，有影响力的广告平台都被Ebuy获得，淘宝转而将广告投放在中小广告平台上，尽管主流广告平台受众群体多，但淘宝通过数量的积累，取得的效果却并不差。差异化，就是避其锋芒、暗度陈仓。
创新
寻找差异化和创新是截然不同的两种方式：差异化是在现有的资源里寻找被竞争对手忽略的地方，创新则是创造出新的资源。创新很重要，但是也很难，售出创新的成果也很难。当一个新兴的产业或事物诞生时，往往会出现众多“复制者”，这就驱使着创新公司不断的进行变革。这也是为什么只有持续创新的企业才能成为最伟大的公司的原因。创新能够让企业处在制高点的位置，在整个竞争中占据主导地位，而且从战略角度来讲，当企业都在为满足消费者口味而努力的时候，创新可能会彻底改变消费者的口味，进而让竞争对手都无处下手，可谓是一大杀招。
竞争策略范文第6篇
一、维持产品原价格。
适合条件：1、如果降低价格会失去很多利润；2、保持原价预计不会失去很多市场份额；3、必要时，完全有能力夺回市场份额。主体目标是抓住好的目标顾客，放弃一些差的给竞品。但是此举有隐患：竞品在攻击时销售量大增，会使其阵营信心大增，夺取市场地位的大势。同时我方的人员士气会受到打击。当经理觉察事态比预想的差时再去降低价格重获市场份额，这时代价会更大，得不偿失。
二、维持产品原价并增加价值。
公司可以在保持原价的同时进一步加强信息、服务沟通。全面与目标客户进行互动，增加各项沟通会，建立会员VIP积分累计奖励政策，注重客户对公司及产品美誉度忠诚度的提升。注重购物环境的提升，增加产品陈列宣传地位，提高目标客户购买的高层次消费感受，从而与竞品低价产生区隔。建立贯穿产品售前、售中、售后全过程服务体系，注重细节，动态监督，并及时修正不合理情况，综合提升产品品牌市场地位。
三、降价。
适合条件：1、随着销量增加可以大大降低生产成本。2、消费者在本市场对本产品价格敏感。3、一旦失去市场，争取回来很困难。方式可分为直接降价和间接降价。直接降价根据公司产品与竞品情况及品牌力情况对比确定较竞品高或低一定限度的价格，能够达到狙击效果即可。间接降价包括：1、数量降价。如针对消费者的“加量不加价”、针对渠道客户的进货达到各种数量享受不同的价格折让。2、现金降价。如针对消费者的购买某规格产品立返现多少钱、针对渠道客户的现款进货相比代销压批要多享受一定的现金降价。3、功能性降价。针对市场各级中间商担负的不同职能，分别享受不同的价格折让，以使各级中间商更充分发挥各自的组织市场营销活动的功能。4、季节降价。如此时正逢产品销售淡季，可价格折让鼓励各级客户淡季购买，减少厂商的仓储费用，利于产品均衡生产上市。5、促销降价。针对各级中间商推出各项互动促销活动，变相降价，争取客户对产品的忠诚度。
四、提高价格。
市场竞争虚虚实实，不要跟着竞品的鼻子走，有时反而要独树一帜，勇于破局，借机实现自有品牌的高层次定位。如公司产品入市引起主要竞争品牌的注意，其资源雄厚采取强力降价策略，试图将公司产品拉下马来。当然产品在入市时是采取相持价格战略，消费者并没将该产品进行明确定位。此时对手的降价对于公司产品是个莫大的挑战。这时要敢于在营造强势渠道陈列及宣传的基础上，强化产品专精独特卖点，逆势提价，彻底与竞品拉开档次。竞品基本上难以预料，失去定位竞争优势，将高端形象地位拱手让给公司产品。这是险招，但笔者的确取得过意想不到的好效果，成功实现产品的市场高端定位。注意事项：一定是竞品先降，你再用此策略。而不是你先用此策略，竞品再降。否者事与愿违。
五、增加二线品牌。
竞争策略范文第7篇
[关键词] 贝塔斯曼新闻出版竞争策略
一、贝塔斯曼在中国
贝塔斯曼集团是全球最大的三大传媒巨头之一，总部设在德国，目前在全球60多国家拥有超过300家分公司，雇员接近十万。业务范围涵盖图书、报刊、电视、电台、影视音乐、专业信息、印刷、媒体服务和电子商务。
1995年2月，贝塔斯曼与上海市新闻出版局直属的中国科技图书公司合资建立“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”，正式进入中国市场。经过十年的发展，贝塔斯曼在中国已成立了8家独、合资公司及办事处，累计投资近2000万美元；国内67个城市均开通了快递业务，在7个主要城市开展了货到付款业务，并且提供送货上门服务。目前，贝塔斯曼在中国已经形成了以图书产品直销为龙头，版权转让、印刷、物流等为支持，以书友会为纽带，电子商务、影视娱乐传播等手段为后盾的综合性传媒企业。
二、中国传媒市场竞争分析
国内传媒市场每年约有100亿美元，包括贝塔斯曼在内的海内外传媒巨头、出版商们对之趋之若鹜，市场竞争十分激烈。具体而言,贝塔斯曼在中国的竞争对手主要包括：
1.内资竞争者
2004年，中国图书进出口总公司、新华书店总店、国家邮政总局和中国出版集团四家单位联合组成的中国发行集团和由此衍生出的中国读者俱乐部，是贝塔斯曼在中国最大的国字号竞争对手。另外，近日正式挂牌成立的四川省新闻出版集团也标志着中国最大的店铺书商新华书店的改制拉开序幕，这也是中国图书发行界正式对外迎战的最明显信号。而最头疼的是中发集团成员之一的中国出版集团几乎包括了中国所有最优秀的出版社，还有从中国邮政分离出的中邮物流和中邮邮购。贝塔斯曼无出版资源，上海外环线外的配送还要依靠邮政，这将成为制约贝塔斯曼中国的最大障碍。
民营企业方面，贝塔斯曼面临的最大竞争来自于“当当”、“卓越”和“席殊”。“当当”目前拥有超过20万种图书和上千种音像产品，以最全著称。而席殊正通过旗下席殊书屋、席殊好书俱乐部、旌旗席殊网上书店多渠道发展，连锁店在全国已经发展到309家。2000年成立的卓越网上书店，网上拥有实际注册用户超过600万，开业仅一年，B2C电子商务国内率先实现当月持平。目前卓越已经成为全球最大网上书店亚马逊的全球合作伙伴。
2.海外竞争者和替代性竞争
按照中国入世后的承诺，政府必须取消对外资从事书、报、刊分销服务的企业在地域、数量、股权及企业设立形式方面的限制。国际传媒巨头迪斯尼集团，欧洲AOL等，都是贝塔斯曼在国际市场上的老对手，深谙对方的操作，且资本实力相当，随着他们逐渐进入中国市场和对国内环境的日益熟悉，他们正在成为贝在中国发展的最大潜在竞争者。
互联网技术的出现曾经使得很多行业在市场上消失，但也同样孕育了很多新型行业。特别是随着技术的不断更新，电子商务、电子图书，网络影视等新兴传媒方式的出现，对传统传媒的生存方式造成了很大的冲击。在中国特殊的市场环境下，相关法律法规还不完善，尤其是出版权的限制，贝塔斯曼无法发挥其正常优势。因此，贝塔斯曼必须及时转换经营方式和技术创新，应对这种潜在的替换的竞争。
3.顾客与供应商
调查显示，贝塔斯曼的图书直销顾客主要集中在25岁以下的年轻人，此类客户最容易接受新生事物，但同样带来一些问题。首先，年轻客户的好奇心强，对新鲜事务有很强的猎奇心态，但同样也缺乏定性。这不仅使得公司很难确定用户的兴趣爱好，建立差异化优势，一旦有公司推出类似或更新奇的营销方式，他们马上成为最难留住的一批，忠诚度低；其次，由于此类客户的经济收入限制，他们的购买通常属于短期行为，使得公司只能通过不断的增加新用户来增加销售，这将增加营销部门的工作压力。
其他模块的业务，如：媒体、物流等，由于受政策的限制，一直无法有效形成规模，成本居高不下，服务范围大受限制。贝塔斯曼的传统强项无法发挥，留下的市场空白在相当长一段时间内无法填补。随着国内同行的逐渐成熟，这部分客户资源面临被蚕食的危险。
贝塔斯曼在中国发展的软肋是无法单独自己出版，特别是没有批发业务。批发环节缺失不但使之失去前期价格优势，向市场提品的种类还要受制于人。在竞争对手全面进入后，供应链上游的采购环节将面对更多的挑战，产品来源的稳定性和贝塔斯曼与供应商的合作关系将受到严峻考验。另外，贝塔斯曼供应链中最重要的物流还要依靠与竞争对手有裙带关系的中邮，这种情况如果不得到改善，势必使贝在以后的竞争中处于被动。
三、贝塔斯曼（中国）所面临的问题
首先，出版权的制约。中国入世承诺中，基本集中在分销领域，对出版的壁垒没有根本改变。贝塔斯曼虽然通过与内资合作、转让出版权等曲线方式介入，但始终无法直接介入其中。当年与榕树下网站由入主降为合作，很大程度上就是因为贝塔斯曼发现对方也没有直接的图书出版权，由此可见贝塔斯曼对此要求之迫切。
其次，高级综合人才缺乏。目前国内的专业传媒人才很少，尤其是精通传媒、出版、内容信息管理的综合文化经营人才更稀有。由于他们大部集中在国内官方媒体，流动性较差；而依靠自己培养或者从国外引入的人才又很难短期内胜任。人才瓶颈将成为贝塔斯曼在中国发展无法回避的问题。
第三，管理理念的冲突。贝塔斯曼虽然有丰富的业界管理经验，但由于国家的差异化，跨国公司通常依赖产品特征、信息化管理和标准化服务的优化经营模式，在中国市场会出现一些水土不服的病症。如何适应国内环境，进行文化融合，最终实现管理本土化，已成为影响贝塔斯曼中国能否稳定发展的关键因素。
四、贝塔斯曼的中国市场竞争策略
1.低调进入
贝塔斯曼进入之初并没有进行大规模宣传，而是从一个不足16平米的小阁楼起步，几经变迁，目前定址在远离市区的城乡交界处。低调的作风不仅节省运营成本，还规避了竞争者的注意力，成功利用了当时自身“知名度”不高这个弱点，避免了进入期的恶性竞争，让自己在相当一段时间内能够相对平稳地积累在特定市场的发展经验。
2.合作开店
贝塔斯曼进入中国市场没有采取直接开店或者收购国内相关企业的做法，而是另辟蹊径，采用合作策略。如：在上海市政府的支持下与中图成立目前国内惟一外资背景书友会、参股北京21世纪锦绣图书连锁书店等方式，完成了其最擅长的网上书店直销和会员书店连锁模式的中国布局。通过与中国科技图书公司合作出版《车迷》杂志，与中国建设部合作出版建筑书籍、与上海印刷集团和上海包装集团合资2900万美元成立包装公司等途径，扣开了国内出版和印刷业的大门。合作策略不仅化解了政策壁垒，顺利进入中国市场，还先一步在政府和客户面前树立良好的公众形象，形成了与国内同行共同进步，“帮助”中国企业共同成长的局面。这无形中给后来者，即正在进入的海外竞争对手在进入国内市场时造成了很大的压力，间接的抑制了后者的发展空间。
3.合理切入
合理的切入点避免了不必要的前期探索和磨合成本，更重要的是帮助贝塔斯曼迅速获得在国内市场的发展经验。如：立足收入水平高的发达城市上海，充分利用其容易接受新鲜事务、市场容量较大的优势，满足了贝塔斯曼建立之初的市场要求，克服企业客户不稳定所带来的负面影响；同样，参股21世纪图书城，迅速得到沿海大城市现场销售渠道的同时，还能获得本土图书连锁店销售经验；与阳光文化合作，在成功介入内地新闻传媒领域同时，还充分利用阳光文化的当地销售经验，缩短了市场探索期和磨合期。
业务拓展方面，贝塔斯曼透过书友会的形式对外销售，这也是它长期发展的基础。在很多层面上，借助书友会可以避开政策限制并扩大影响。特别是在贝塔斯曼加大对中国在线服务和电子商务的投入之后，书友会的作用更加明显。它构成了贝塔斯曼的一个巨大的消费网络终端，不仅在增加销售和扩大客户资源方面帮助较大，也使得日后与国内企业合作谈判时加大了自身的筹码。
4.品牌传播
在成功立足国内后，贝塔斯曼通过大规模商业行为，迅速扩大其在国内的品牌影响。在中国人民大学新闻出版专业成立Christian Unger奖学金，扩大了贝塔斯曼在其重要客户群体中的知名度，并为其今后的人才储备埋下伏笔；1998年，利用集团公司旗下全球第四大古典音乐集团BMG买断张艺谋执导歌剧《图兰多》版权的机会，大力宣传，扩大贝塔斯曼品牌的中国影响力；2002年，贝塔斯曼与全球最大中文互联网文学及相关产品提供发行商――“榕树下”网站结成战略联盟，填补了在内容环节上的劣势，借助“榕树下”海量本土化内容平台，贝塔斯曼加速融入国内市场。
5.配送体系的完善
贝塔斯曼在中国物流业务投入最大，目前已形成在上海日运送邮包1200多个、年图书销售量近九百万册的配送规模。贝塔斯曼的物流服务能力在国际上有很高的知名度，微软全球物流配送服务指定商就是她。随着国内物流业的全面对外开放，贝塔斯曼中国将利用它前期的投入准备和自身完善的管理经验及资金优势，充分发挥其在物流方面的特长，为其在中国的发展加上一枚重重的砝码。
6.企业文化与人力资源
竞争策略范文第8篇
关键词：营销策略、价格竞争、非价格竞争、竞争策略
服装市场营销策略是指在市场经济条件下,根据内外环境变化,对服装企业的经营与销售进行预测和决策,以提高经济效益为主要目标,创造性地组织经营销售活动的策略。在市场经济条件下，市场竞争可以分为价格竞争和非价格竞争两种方式。从价格竞争迈向非价格竞争是企业经营思想和发展战略的一种方向性转变。价格竞争体现着以产品和成本为导向的企业发展战略，它要求更多地关注企业产品的成本、规模和数量，因而是被动地和有限地去适应市场。而非价格竞争则体现着以市场为导向，创造市场、引导市场的企业发展战略，它更多关注的是市场和消费者的需求特点与变化，营销方式的成效，因而是能动的和全面地去适应市场。
一、价格竞争
价格竞争策略是市场竞争中最常见的现象或方法。只要有市场竞争,就一定有价格竞争。价格竞争是指企业运用价格手段，通过价格的提高、维持或降低，以及对竞争者定价或变价的灵活反应等，来与竞争者争夺市场份额的一种竞争方式。长期以来，价格竞争一直深受商品生产者、经营者重视。甚至一谈到竞争，就会想到削价。在一定条件下，价格竞争是必要的。但是，把价格看成决定交易成败的唯一因素，难免会造成价格竞争的泛滥。
二、价格竞争的弊病
1、价格竞争是竞争对于易于仿效的一种方式，很容易招致竞争对手以牙还牙的报复，以致两败俱伤，最终不能提高经济效益；
2、以削价为手段，虽然可以吸引顾客于一时，但一旦恢复正常价格，销售额也将随之大大减少；
3、定价太低，往往迫使产品或服务质量下降，以致失去买主，损害企业形象；
4、价格竞争往往使资金力量雄厚的大企业能继续生存，而资金短缺、竞争能力脆弱的小企业将蒙受更多不利。因此，在现代市场经济条件下，非价格竞争已逐渐成为市场营销的主流。
三、非价格竞争
所谓非价格竞争，是指企业运用价格以外的营销手段，使本企业产品与竞争产品相区别，并使之具备差别优势，以推动产品销售的竞争方式。从市场营销环境看经济、技术各方面的发展，也为非价格竞争创造了良好的条件。经济的发展，消费层次的提高，使得购买者的注意力并不仅仅停留在商品价格上，不再是价格越低的商品越畅销，而是越能满足某种特定市场需要越好卖。科学技术的发展，使得企业与消费者能够更有效地从商品自身构造包括质量、功能、商标、包装、服务等上区别竞争商品。对外经贸大学教授张汉林认为：“年是中国贸易摩擦的高峰年，我们深切感受到，中国面临的贸易环境越来越复杂，摩擦所涉及的国家利益越来越多样化。我们的纺织服装产品，相对来说还是低附加值，大多没有自己的品牌，同时也没有自己的销售网络，所以，造成了企业非价格竞争的能力很弱。”
四、非价格竞争策略
1、差异化竞争策略:与无序的价格竞争相反，差异化竞争容忍对手的存在，通过提供与竞争产品在造型、花色、性能等方面具有不同特征的产品，来争取消费者选购的差异，以扩大本企业产品销售。差异化竞争策略并非无中生有，它建立在科学的市场细分基础上，而市场细分又是建立于顾客需求的差异上。推行差异化战略要求企业具备更娴熟的营销技巧，有足够的实力影响和调节市场需求。同时，企业应从本行业的特点出发，选取为顾客特别重视的几个特点，加以发挥，使本企业处于别出心裁，出奇制胜的地位，从而建立差异化，形成企业别具一格的创新形象，以获取高额利润，创造企业效益。实施差异化竞争策略应注意以下几点:一是把质量与别具一格混为一谈，认为质量好就是别具一格；二是差异化的实施对成本驱动的影响；三是过分追求差异而忽视整个价值链。这些都会造成企业的重大失误。
2、战略联盟：所谓战略联盟，是指两家或两家以上公司为了达到某些共同的战略目标而结成的一种网络式联盟，联盟成员各自发挥自己的竞争优势，相互合作，共担风险，在完成共同的战略目标后，这种联盟一般都会解散，其后为了新的战略目标，公司又可能与新的合作者结成新的联盟。战略联盟反映了一种适应市场环境变化的新型竞争观念，它以一种合作的态度来对待竞争者。通过建立双方的信任关系，实现优势互补，借助对方来加强各自的竞争力，在合作的基础上展开竞争，从而不断提高竞争的水平，促进社会经济和技术的进步。
3、情感营销策略：随着人们生活水平的提高，高技术、高价值、高档次不断增加，产品的差别化、个性化特征越来越明显。消费者对产品的认识不仅包括质量、价格等理性层面的理解，而且越来越强调以文化知识、个性、品位等为主要内容的情感因素，消费者的情感性消费不断增加。现代营销应适应消费者从“量的需求”阶段、“质的需求”阶段向“情感”需求阶段的转变，从设计、包装、商标、广告、公关、服务、环境等方面进行情感设计，把传统经营活动引入到一个全新的情感营销领域。对于企业家和经营者来说，应有针对性地推出产品或改变销售方式，提供超值服务，使产品散发出来的气氛、情感和趣味与众不同，从而达到促销产品的目的。
4、商业科普竞争策略：商业科普是以高知识含量为特征的服务过程。它通过把商品知识传授给顾客，使顾客产生认同，从而实现以知识创造市场。企业通过科普活动实现以知识创造市场，是一个贯彻于经营管理活动始终的过程。在这个过程中，企业可以采取各种形式提高营销活动的知识含量，同顾客建立结构性的层次关系。商业科普的形成，应从商业科普环境、商业科普服务、商业经营科普、商业管理科普、社会公益科普等方面，提高消费者的科技素质。商业科普策略的运用，必将带来巨大的经济价值和文化价值。最后需要指出的是，成功的市场营销有赖于产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销(promotion)等营销组合因素的综合运用，而不应顾此失彼。
参考文献：
（1）服装网——销售管理：