海外并购
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海外并购范文第1篇
随着引资、上市的完成，我国大中型股份制商业银行海外并购的进程加速。但是面对纷繁复杂的海外市场，如何采取科学的战略与策略提高并购的效率与效益，是我国商业银行面临的主要课题。
现状与特点
1984年9月，中国银行参股澳门大丰银行50％的股权，成为该行的控股银行，标志着我国商业银行海外并购的开始。20多年来，工行、中行、建行、民生等商业银行先后发起了12起海外并购，总金额超过100亿美元，实现了海外业务的大飞跃（详见下表）。我国商业银行海外并购具有如下特征。
单笔并购金额与总体规模偏小。与西方先进商业银行动辄数百亿美元的单笔并购金额相比，我国商业银行海外并购的单笔金额明显偏小。目前最大的单笔并购为中国工商银行收购南非标准银行，金额约合54.6亿美元，尚待双方监管部门批准。海外并购的总体规模和发展速度与西方发达国家相比更是微乎其微，表明我国商业银行海外并购还刚刚起步，尚待进一步发展。
涉及区域与业务范围偏窄。长期以来，我国商业银行海外并购主要集中在香港地区，近年来有向东南亚、非洲与美国扩展的趋势，但尚待这些国家监管部门批准，海外并购的业务范围也仅限于金融业。而西方先进商业银行（如花旗、汇丰）的海外并购涉及到拉美、欧洲、美洲、亚洲、非洲与中东二十多个国家与地区，业务范围除涉及金融业外，还包括地产业以及大量的实业投资，且有逐步扩大之势。
海外并购驱动因素多样化。如果说本世纪初我国商业银行以香港为平台的海外并购是为了绕过国内金融分业监管的限制，探索多元化的综合经营之路，那么近年来的海外并购则表现出了更多的复杂性和多样化的特征。如工行收购南非标准银行与印尼Halim银行，除为了更快地进入该国市场外，还可以将业务辐射、扩展到南非与东南亚，扩大金融活动的范围；民生银行并购美国联合银行控股公司，除了利用该行覆盖美国华裔聚居区的70家分支机构，弥补本行海外分支机构的不足外，还可以借鉴联合银行在产品、服务、经营管理上的经验，打造领先的跨境贸易融资平台。
直接并购与间接并购相结合。目前部分海外并购是商业银行对目标企业的直接并购，如工行对西敏证券亚洲公司以及香港友联银行的收购，建行对美国银行（亚洲）有限公司的收购等；部分则是商业银行通过其全资子公司对目标企业的间接并购。如工银（亚洲）对华比富通银行的并购、中银集团投资有限公司对新加坡飞机租赁有限公司的收购等。
既有“弱肉强食”又有“强强结合”。我国商业银行早期的海外并购均有弱肉强食的特征。如被工行并购前，友联银行是香港最差的银行之一，当时不良资产达到31.4％，亏损达到5.4亿港币。但近年来我国商业银行的海外并购呈现出强强结合的特征。如南非标准银行就是南非乃至非洲最大的商业银行，按一级资本排名，该行位居全球第106位。
混合并购为主，横向并购为辅。所谓混合并购，是指商业银行为扩大业务领域而并购保险、证券、基金、信托等非银行金融机构，从而实现混业经营。横向并购是指银行与银行同业之间的并购。截止到目前，我国商业银行的海外并购大多属于混合并购，工行、中行、建行均通过并购在香港建立了经营商业银行业务、投资银行业务、保险业务与投资业务的旗舰。发生在这些银行与其他海外商业银行间的横向并购仅仅是对其混合并购框架的补充与完善。在现有的12个并购案例中，仅有民生银行并购美国联合银行属于完全意义的横向并购。
并购由现金支付过渡到现金与股权支付并用。2004年以前，我国商业银行海外并购均采用现金支付的方式。2004年4月中国工商银行（亚洲）有限公司对华比富通银行的收购采用了“股权＋现金”的支付方式。即在约25.3亿港元的收购交易中，有7.5亿港元以9％的工银亚洲股权支付，其余部分以现金支付。这是我国商业银行首次在国际资本市场通过股票配售方式筹集资金收购欧资银行，标志着我国商业银行海外并购资金的来源渠道得到了拓宽。
未来的发展趋势
海外并购主体将增多，规模将有所扩大。长期以来，我国从事海外并购的商业银行主要有工行、中行与建行。近年来，交行、招行、民生、中信等中型股份制商业银行也纷纷加快了国际化战略的推进步伐。由于相对“代表处―海外分行”的运作模式，海外并购能使商业银行更快地适应当地市场，迅速扩大银行在当地分支机构的数量，同时节约开办成本，因此将成为目前海外机构匮乏的中型股份制商业银行海外扩张的首选。海外市场中规模适中、分支机构分布得当、经营管理较为规范的金融企业尤其具有吸引力。因此可以预见，未来3～5年我国商业银行海外并购的主体将由大型商业银行扩展到中型商业银行，单笔并购业务的金额将呈扩大之势，并有可能刷新目前的记录，从而扩大我国商业银行海外并购的总规模。
并购区域将以香港为中心，逐渐向北美、东盟、非洲与拉丁美洲扩展。作为全球主要的金融贸易中心之一，香特的地理位置、文化背景与金融环境决定了在其在我国商业银行海外并购中的中心地位将得到延续。同时商业银行海外并购与本国国际贸易的发展息息相关，一国主要的贸易伙伴往往是其商业银行海外并购的重点区域。2006年，我国国际贸易的主要伙伴为欧盟、美国、日本、东盟。另外，2003～2006年，我国与非洲双边贸易年均增长45.5％，与拉丁美洲年均增长40.9％，均远高于同期我国货物进出口的整体增速。因此以上地区是我国商业银行海外并购的重点。由于目前外资进入欧盟、日本等发达国家的壁垒较高，而美国遭遇次级债危机急需资本注入，东盟、非洲、拉美的进入壁垒相对较低（如新加坡、泰国与印尼均允许外国投资者拥有100％的国内银行股权），因此未来3～5年我国商业银行海外并购的重点将以香港为中心，逐渐向北美、东盟、非洲与拉丁美洲扩展。
被并购对象将向多样化方向发展。被并购企业的业务范围将从商业银行、投资银行、保险公司逐步扩展到信托公司、金融租赁公司、投资公司乃至实业企业；被并购企业的规模将从小型逐步扩展到大、中型；被并购企业与并购企业的关系将既有“弱肉强食”又有“强强结合”。
混合并购与直接并购将成为主流。作为海外并购的主力，目前工行、中行、建行等大型商业银行已经通过海外并购或成立海外子公司的形式搭建了综合经营平台，其今后的海外并购均将在综合经营的总体框架内进行，无疑属于混合并购的范畴。中型股份制商业银行中目前仅民生银行具有海外横向并购的意向，且并购规模有限，其他商业银行尚在观望、酝酿之中。因此未来3～5年，我国商业银行海外并购仍将以混合并购为主，横向并购为辅。此外，为减少集团内部的管理层级，提高集团整体战略与策略的执行力，商业银行的大中型并购将采用直接并购的方式，通过子公司进行的间接并购的规模与数量将极为有限。
海外并购的风险将加大。银行海外并购风险是指由于银行海外并购未来收益的不确定性造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差。2007年以来，由次级债引发的美国金融危机迅速扩展到欧盟、日本等国家，并将直接导致全球经济增速放缓。在此背景下，我国商业银行的海外并购除了面临估价、企业文化整合、管理人员整合、技术整合等内部风险外，还将面临国际市场剧烈波动导致的外部风险。东道国经济金融的运行状况、东道国政府对并购市场准入的限制、被并购方经营的波动性均将使并购风险加大。
多种支付方式并存，并购方的现金压力将逐渐减小。随着我国经济的高速、健康发展以及商业银行公司治理结构与盈利能力的逐步改善与提高，商业银行的股票得到了国际金融市场与机构的认可与追捧。海外并购中现金、“现金＋股权”的支付方式也将得到广泛的认可，同时不排除纯股权、“现金＋债权”、“股权＋债权”等支付方式的产生。多元化的支付方式将在很大程度上减小并购方的现金压力，提高并购效率与效益。
战略与策略选择
制定清晰的海外并购战略。商业银行的海外并购要在清晰的发展战略之下展开。为此，商业银行必须制定清晰的公司战略与国际化战略，并在其框架下设计科学合理的海外并购战略。海外并购的战略目标是通过建立大型综合化经营的金融集团或业务优势明显的商业银行体系，培育国际一流的商业银行，应尽量发挥海外并购的规模效应与协同效应，避免盲目求大求快，实现商业银行又好又快地发展。
根据区位优势，合理选择海外并购的重点区域。要继续发挥香港作为我国商业银行海外并购中心的作用，充分利用我国商业银行在港的金融分支机构开展海外并购。要利用东盟与我国文化相近、进入壁垒较低、并购市场机会较多的有利条件，以泰国、马来西亚、印度尼西亚等核心国家为重点，逐步建立辐射东盟各国的银行体系。要发掘纽约、伦敦等欧美发达国家国际金融中心的市场机会，利用这些市场经济出现波动、监管有所放松的有利时机开展海外并购，并辐射到更为广泛的周边国家与地区。要重点加强与非洲、拉美等主要贸易伙伴国的合作，充分分享中非、中拉贸易迅速增长的果实。
将互补性作为选择并购目标的重要标准。商业银行海外并购时必须充分考虑被并购对象的市场地位、品牌价值、产品优势以及服务经验等内容，特别要注重其地域分布、技术水平和管理经验，选择与我国商业银行具有互补性的对象展开并购。在业务领域上，应重点选择投资银行业务或零售银行业务占优的并购对象，围绕我国商业银行的战略转型开展海外并购。在并购的规模上，建议以目标区域的中小型企业作为主要对象。
因行而异，采取有效的并购形式。围绕建立大型综合化的金融集团或业务优势明显的商业银行体系的战略目标，目前我大型商业银行宜以混合并购作为主要方向；中型商业银行中期内宜以横向并购为主，做大做强后可以灵活选择海外并购的形式。在并购的层级上，建议采取直接并购为主，间接并购为辅的策略，加大对被并购企业的重组、管理力度，尽可能缩短磨合期，提高并购效率与效益。
充分利用灵活多样的支付方式降低并购成本。根据我国商业银行目前的实力，单纯依靠现金收购完成交易不仅占用了大量资金，削弱了银行的流动性，而且贻误了其他业务机会，加大了并购的机会成本。因此，在海外并购谈判中应尽量争取采用“现金＋股权”、“现金＋债权”、纯股权等多种支付方式，降低并购成本。
按照风险调整后收益最大化的理念开展海外并购。风险调整后收益最大化的理念是资本市场投资特定项目所要求的决策基础，是指投资主体在评估经营项目的收益时，应考虑并量化所承担的风险对实际收益的影响，并根据调整后的收益进行投资决策。我国商业银行实施海外并购时应遵循这一并购原则，充分利用与之相对应的评价体系考察并购目标，正确分析海外并购的内部与外部风险，宏观与微观风险，以达到整合资产、优化资源配置的目的。
海外并购范文第2篇
第一轮“走出去”的动因是获取资源，保障资源安全，石油、天然气、矿产等资源类并购交易成为重头戏，澳大利亚、加拿大和非洲成为交易主要发生地域。随着国内产业提升，中国企业的眼界已经扩展到世界的各个角落。
产业提升，促使中国企业逐步从简单加工业，慢慢向拥有核心技术、独立品牌的产业模式转化。收购国外拥有核心技术的公司，是中国企业自身发展的捷径之一。这体现在上半年中国企业海外并购交易中的两个突出现象，即欧洲市场的并购数量正在上升，以及工业和消费品并购交易的上升。
在欧洲，有为数众多的家庭式企业。这些企业规模不大，但有独特的技术。在此前经济不好的情况下，部分家族式企业已经由私募股权基金投资，现在正是这些基金退出的时候，可供收购的企业比较多。同时，单个工业消费品并购项目在资金需求上远远小于资源类动辄几十亿的庞大资金，中国企业在刚开始走向海外市场时并不一定想有太大的资金压力，这样就与欧洲的目标公司比较合拍。再者，中国企业看重被收购企业独立的核心技术，这在工业和消费品方面表现尤为突出。正是欧洲企业特有的核心技术和品牌，能够满足中国企业对这两方面的追求。
需要注意的是，欧洲并不一定就因此成为第一大热门并购市场。从数据来看，短期内的变化还不足以成为形成趋势的证据。另外，欧洲并购的个案数量上升，但从绝对值来讲，仍无法与资源类并购相提并论。还有一个重要因素在于，并购是有周期的，很多项目需要多年操作，暂时还未宣布。这样也能解释为何上半年的资源类并购交易出现下降。
我们认为，未来的并购交易应多发于那些以往中国企业忽视的领域。从目前的发展来看，并购行业正从简单的能源类向工业和消费品方面拓展，汽车、电子、新材料、食品、农业等各领域均出现并购新机会，总有意想不到的地方会出现并购热点。
《哈佛商业周刊》曾根据过去20年并购交易案总结出四类并购者：刚进入市场的新手、抄底的人、机会主义者和常年并购者。20年间的并购回报率显示，只有常年并购者的回报率高于平均线。中国企业尚属国际并购市场新手，尚需时日来积累经验和锻炼队伍，寻找低风险企业是一个比较好的开始。
目前全球经济尚未走出低迷，很多人因此担忧海外并购的前景和风险。其实，被收购企业所在地的经济状况并不一定直接决定海外并购项目的风险高低，而需要根据每个项目的目的来具体判断。如果并购后计划继续在当地投资、经营当地市场，那么这个市场的经济好坏对投资方有较大影响；若主要目的是获取资源、技术和品牌，拿回本国进一步发展，则当地的经济状况并非考虑重点――当然也需要考虑目标公司的生存能力。这也使交易双方形成相互依赖和信赖的关系，共同开发中国市场。很多海外并购项目的目的就是走出去，再回来。
除了并购目标和地域的转移，中国投资企业主体的变化也引人关注。这些年来，投资海外的企业从大型央企逐渐向中小型国企转化。在浙江、江苏、山东、陕西等省一级的国企都有积极的意愿投资海外。一些民企在海外的投资项目还由国家政策性银行以及地方政府通过各种方式提供了资金支持。
海外并购范文第3篇
危机面前的中国机会
美国金融危机不仅波及金融体系，还开始波及实体经济。企业普遍面临资金短缺，首当其冲的是中小企业，为了维持正常的生产经营，防止资金链断裂，有些企业需要通过股权转让解决资金问题。这正好与我国企业投资需求形成互补，我国许多企业手里有资金，但缺少技术、管理、品牌和市场，通过股权投资，参股或并购世界一流企业，可以使我国企业有机会分享其技术品牌和市场带来的利益，也可以从中学到管理经验和其他有益的东西。
对于会展业而言，危机也影响到国外的展览公司。未来新一轮世界会展业的发展，可能由于经济危机的出现而产生新的格局。无论是中国的还是国外的会展业，一些小型的展览企业将会淘汰出局，整个行业将面临一个洗牌的过程。这对于中国会展业来讲，无疑也是个良好的发展机遇。问题在于，我们的会展企业如何把握这难得的“投资机会”?中国的会展企业是否具备这样的实力?
羽翼未丰 待展翅高飞
“国际化”是目前中国会展业喊的最多的一个口号。抢占先机适时并购海外企业，是中国企业实行国际化战略的第一步。那么，当前情况下，中国的会展业准备好了吗?
面对经济危机，会展企业的发展战略仅仅定位于准备好过冬的“粮食”与“棉被”?还是学会“冬泳”，主动出击，等到“春暖花开”之际，抢得市场先机，站稳新一轮经济发展脚跟?抑或登高望远，化“危”为“机”，就在当前形势下出手，看准机遇走出国门?
面对问题，如何选择，除了胆量还需要实力。应该承认，目前中国的展览企业还不具备较强的实力基础，知名的展会相对较少；管理、服务水平还不到位；国际化运作还相对欠缺；也不具备完善的客户数据库。要想实现跨越式发展，除了企业具备的眼光外，政府的支持也可为其提供必要的后盾支持。
其中，还不得不提到企业的创新意识问题。在经济危机面前，更多的企业选择沉默，不敢轻易出手，这种保守经营的方式，可以为企业避开必要的风险，但是这也就意味着失去一些机会。是什么原因，让企业失去了必要的冒险精神?
但是我们也应该看到，目前国内也有一些实力较强的展览组织机构，在硬件上他们具备海外并购的实力，摆在他们面前更多的“瓶颈”在于，软件资源上的储备，比如管理、服务、人才等方面。
未来世界经济中的“中国元素”
可以预测，未来的世界经济，将逐步向中国转移。中国庞大的消费市场越来越受到全球企业的青睐，随之而来的，中国市场也将成为全球企业“逐鹿”的主战场。对此，会展企业是否已经做好了充足的准备?是否还希望停留在“打一枪换一个地方”的原始资本积累阶段?还是选择在机遇到来前，迅速提升自己的软硬件水平?对于这一问题，相信大多数有远见的企业，心里自会有答案。
当大家都把眼光聚焦中国市场，这对于中国的企业而言，也是一个实现快速成长、壮大的机会，因为我们的企业不仅可以学到对手更多国际化的运作模式，而且更重要的是，作为本土的中国企业，本地作战比异地作战有着太多的优势。因为我们面对的是熟悉的当地政府、市场资源、法律法规、风俗文化。
机会都是给有准备的人，对会展人来讲，如何把握这一机会?目前最为关键的，就是提高自己的软件条件。而海外并购，被看作是最快捷、有效、低成本的投资模式。在激烈竞争中企业必须最合理地利用世界资源，最大程度地利用规模效应降低成本，迅速适应市场变化，对外投资并购海外企业是一条重要途径。同时，并购带有强烈的资本运作的性质，是锻炼中国企业融入国际资本市场的机会和平台。
可以看到，许多欧美强国企业正在以收购兼并方式实现品牌跨国化。中国企业随着实力加强，也在尝试运营该种模式。收购和控股是中国企业参与世界产业分工协作和迅速把自己做大做强的现实选择。
不要为并购而并购
海外并购，最吸引人目光的是展会背后其品牌、技术、管理团队、国际通道等，品牌影响力是并购的战略着眼点。
目前，中国实体企业的海外并购之路经历了兴奋、失败、焦虑、怀疑，一路曲折。它们的行动，可谓是尚处于资本运作襁褓期的中国企业向成熟国际资本市场的一个迈进。而对于中国的会展企业来讲，提供了必要的参考。
正如柳传志所说：“为中国企业向海外走出去摸索到更坚实的道路。假如联想不以并购方式直接做的话，就不知水深水浅。”无论成功还是失败，他们的经历都向我们传递着国际资本市场的规则以及并购经验和学问，甚至留下思考。
问题在于，对于成熟的国际资本市场，中国实体企业家的资本运作还处于入门级水平。怎样发挥并购的优势，怎么在并购中赚钱?并购中的程序、规则、有意无意的成败细节都值得深思。对于相对还稚嫩的会展企业来讲，可能性显得更为遥远。
但机率低并不代表没有可能。“虽然当前中国对外合作战略仍以产品输出为主，但是资本、品牌、技术输出正成为新的投资趋势。”有专家分析。
博鳌亚洲论坛高级总监姚望在接受记者采访时表示：“现在并购还难说，但是参股到国外的展会中，是有可能的。”目前很多国外展非常看好中国市场，而对于中国展览业来讲，国际合作也是个机会。
合作的形式有很多，包括共同举办展会，也包括资本方面的合作，“一些国际企业收购中国一些好的会展，中国实力较强的会展企业，也可能进军到国际的一些会展公司或会展项目中，这些都是比较好的机会。”姚望说。
海外并购范文第4篇
A.T.科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有58%的并购实际上损害了股东权益，并购三年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50%的企业并购在四年后被认为是失败的，可见并购失败的比例是很高的。究其原因，除了上述缺乏战略计划之外，最主要的原因还是缺乏完善并购后整合计划和强有力的执行。
造成中国企业海外并购遭遇挫折甚至失败的因素，概括起来不外乎有三个：一是并购的目的性不强，或者说不符合企业长远的战略目标；二是风险意识不强，尤其是并购前的调研不够、计划不周，造成并购后遇到许多意想不到的困难，从而付出远超预期的经济代价；三是并购后整合不利，特别是因企业文化差异造成彼此间的摩擦和经营困难，使得一些长远的发展计划成为一纸空文。
具体到并购整合操作过程中的障碍，笔者将结合自身实践主要谈一点体会。
“整”而不“合”
纵观跨国公司的成长历程，传统的发展途径不外乎两条，其一是直接在海外投入资源，从无到有建立起完整的生产、销售和运营管理能力以及相应的投资和后续运营平台，负责海外业务发展和后续资产管理；其二就是通过并购直接获得可立即产生商业效益的股权或资产和与之配套的成熟管理体系。然后将不同业务环节的管理职能分别赋予总部各直线职能部门，通过抽调人员形成松散的矩阵团队，分别负责业务发展及后续运营管理。
有鉴于多数中国公司对海外经营环境缺少深入的认识、本地化管理经验的不足以及合格管理团队的匮乏，无论采取何种发展途径，在具体实施过程中普遍存在的问题一般包括以下三个方面：
缺乏系统的绩效评价
并购项目缺乏系统的全程绩效评价，并购环节结束之后没有对实际运营业绩的跟踪，在并购项目财务模型、项目运营后的计划预算控制以及运营管理绩效评价系统之间缺乏衔接，导致项目后续绩效管理缺位，派出的管理人员缺乏正确的绩效导向。
并购项目整合效率低
公司拟派出的运营管理团队直至项目基本谈判完成，甚至之后才开始组建并介入项目交接。派出的运营管理人员因为缺乏对投资谈判中确认事项的掌握和理解，在落实公司政策过程中时滞效应相对较长，影响投资后整合及运营管理的效率。
经营信息缺乏系统的跟踪反馈
公司总部对已设立的海外分支机构经营管理信息缺乏系统掌握，没有一个综合的信息定期收集反馈指标体系和报告形式，增加了在实物资产、人力资源和管理人员舞弊等方面的管理风险。
破茧而出之计
鉴于中国绝大部分公司尚处于快速发展阶段，以及这些公司的总部管理成熟度现状，笔者认为在当前阶段实施海外发展战略的中国公司对海外分支机构和投资项目（以下简称“海外机构”）不仅不宜采取战略目标和战略计划等放权型管理模式，而更应该严格落实财务控制模式，即以财务管理控制为主线，从信息沟通与财务报告、资产管理、统一的基础工作制度、预算控制和资金管理等五个方面入手完善对海外机构的管理，同时考虑以财务管理控制为主线的运营管理系统与并购系统和后续绩效考评系统的衔接，从而真正将并购、运营管理和绩效考评三个环节有效地整合在一起，形成公司海外发展策略的三个支点，以确保总体目标的实现。
为保证这一策略的有效实施，以下三个方面的支持体系必须加以建立和完善：
衔接投资和运营管理的绩效评价系统
这一体系的建立需要三个载体：
1. 项目投资指标
海外机构综合绩效水平取决于经营期内各年度的绩效目标设定，因此在投资环节完成后海外机构各经营年度预算的编制应严格落实投资模型中的年度测算目标。如预算指标与投资测算目标之间出现差异则应分析内、外部原因，将差异分析和调整建议逐级上报公司管理层审批，并将分析结果和调整方案导入投资项目绩效跟踪系统。
2. 投资绩效跟踪系统
除海外并购由牵头机构总体负责投资模型和商务谈判之外，为保证合理的内部牵制，公司管理层应在财务管理部门或其他适当部门建立海外项目投资绩效跟踪系统，负责从三个方面跟踪分析海外机构的实际绩效：（1）牵头对海外机构实际运营情况与投资测算之间的差异进行分析；（2）建立并管理海外机构绩效跟踪数据库，并对其他海外并购项目的假设设定和测算模型提供经验数据支持；（3）将绩效差异分析结果提交公司人力资源部门用于绩效考评。
3.海外并购项目投资人员和后续管理人员绩效关联
与建议的管理模式相适应，海外机构管理团队在并购初期就予以组建并参与谈判环节，以确认投资模型的主要内容和关键绩效指标，这样在投资完成进入后续管理环节后就在投资团队和后续管理团队的工作业绩之间通过投资模型和关键绩效指标建立了绩效评价的有效关联，避免回报不达标后在投资和运营管理人员之间责任认定方面的困难。
项目并购和后续管理的衔接支持系统
并购目标的达成在内部取决于三个关键方面：（1）投资和后续管理的有效衔接；（2）具备合格的管理团队；（3）后续管理质量。因此，公司内部应首先建立有效的投资与后续管理整合机制和整合及后续管理的人员储备，这其中整合及后续管理团队由合格的项目整合管理人和项目后续管理团队两个部分组成。前者负责制订项目整合计划并负责实施，后者负责在项目并购过程中深入了解项目背景、存在的管理问题、跨文化沟通、参与制订项目投资模型关键假设和财务评价指标以及后续的绩效改进方向，并预先编制管理方案和资源需求计划。
笔者认为公司应将这两方面人员均纳入海外并购团队，并且在并购前期就予以介入，以保证对并购项目信息的充分熟悉和对后续管理潜在问题的及早把握。具体经验可参考通用电气财务公司的管理实践。
建立符合海外发展策略的综合财务管理体系
为配合海外并购策略的实施，公司财务管理部门应在信息沟通、财务报告、资产管理、统一的财务基础工作制度、预算控制和资金管理等五个方面尽快建立起保障海外发展目标实现的财务管理控制系统，保证对公司以财务管理控制为主线的绩效管理策略的贯彻落实。需要指出的是，这一控制系统的各项内容必须细化成为具体可操作的工作目标，然后对工作流程和人力资源做出具体安排，并在此基础上制订相应的工作计划和时间表。
1．信息沟通和财务报告
首先公司需要建立适用于海外机构的统一会计科目体系（Chart Of Accounts）和与之配套的海外财务报告标准格式，以此保证基本会计信息的准确性。在此基础上，考虑到一般中国公司内部的管理分析报告集中于对所属单位财务绩效指标信息的分析和报告，内部没有一个全面的经营管理报告系统定期收集所属各单位，尤其是海外机构的综合经营管理信息，导致公司各职能部门对海外机构与派出管理团队之间在经营管理信息方面的不对称，影响综合管理效率，笔者建议中国公司可以借鉴国外跨国公司的成熟管理经验，在传统的财务分析报告基础上建立经营分析报告编报制度，其中各经营单位需综合分析并报告基本经营信息变化、关键绩效指标、生产经营、安全环保和人力资源等方面的综合信息。这一报告可由海外机构定期向总部归口管理部门或负责海外发展的管理平台报送，之后再由财务管理部门汇总纳入公司总体管理报告体系后定期提交管理层。这一报告模式可以解决海外机构经营信息分散管理的问题，提高信息透明度，有利于公司综合掌握海外机构的情况，也有利于总部职能部门专业管理职能的延伸。
2．资产管理
公司内部的资产管理部门应将国内的资产管理制度和流程根据海外地区的特点相应调整，工作重点应包括：（1）严格落实区分资本性支出和经营性支出的原则，并监控落实情况；（2）组织每年不少于一次的资产盘点以及年度审计中与审计师海外机构的协调；（3）与公司采办部门分工负责制订海外机构实物资产管理办法和采购管理办法，其中应明确海外机构可在年度预算范围内在当地独立采购资产，但必须将询价方案和有关支持合同提前上报公司采办部门审查备案，在采购完成后根据收到的信息制作并发出标准的固定资产标签。
3．统一的基础财务工作制度
财务管理部门所属各岗位要从各自专业职能角度出发，对海外机构的经营管理环境特点和地方法规体系进行事先整理和分析。在此基础上，结合公司已有的内部管理政策出台专业指导手册，同时在培训、业务指导和实施沟通等方面制订标准化的制度、流程和时间表，以便于实施。
4．预算控制
公司应以并购财务模型为基础设定海外机构各年度运营绩效目标，通过将这些目标转化成各年度预算并严格落实，来保证海外机构的运营始终符合并购期望。当然，这里并非是说一味僵化的执行，如海外机构的内外部经营环境较并购时发生了重大变化，则必须相应调整预算并根据调整结果对绩效表现重新做出跟踪评价，并据此判断调整后该海外机构对公司的价值贡献，最终利于对管理层提供决策支持。
5．资金管理
对海外机构的资金需求和使用，应以编制资金预算的方式与预算管理相结合，在贯彻总部集中管理的原则基础上，充分考虑海外机构所在地的金融基础设施成熟度和公司内部资金管理职能延伸的可操作性、便捷性和安全性等因素，从资金的来源、成本水平和使用进度三个环节保证海外机构对资金使用的安全和有效。
以上是笔者建议的通过财务管理职能落实海外机构绩效管理的框架设计。另一方面，公司在海外机构管理方案的选择过程中还应充分考虑现有组织体系和公司发展目标之间的匹配度，首先设计出目标方案，在此基础上考虑公司现有情况，并做出过渡安排。
过渡方案
该方案确认目前公司对海外业务的管理现状并明确在现阶段采用，即对海外机构管理一般仍沿用总部各职能部门的直线管理模式，与此同时逐步建立起负责海外业务发展的管理平台，并明确其角色重点在现阶段应是协调和沟通。另一方面，公司应确定海外业务管理模式过渡的计划和工作时间表，明确该平台在全面接手海外机构管理的目标状态下其职能机构的设置、人力资源安排以及与总部各职能部门的工作关系。
目标方案
如在工作计划设定的时间周期内公司基本完成海外业务管理模式的转变，海外业务管理平台应初步具备对海外机构履行综合管理职能所必要的组织结构、职能部门和人力资源配置。总部各职能部门对海外机构的管理也将通过该平台中对应的职能部门实现。
其中与通过财务管理职能落实海外发展绩效管理的思路相一致的是，在海外机构派出财务人员管理模式的选择方面，笔者建议采用派出财务经理人的双重报告体系，即从业务角度须向海外业务管理平台财务负责人或公司总部财务总监报告，同时接受派出机构总经理的行政领导。与此相适应，公司总部人力资源部门应在绩效考核指标中明确专业考核和行政考核的权重分配。
海外并购范文第5篇
关键词:石油企业 海外并购 绩效评价 并购新趋势
每一次危机来临,都伴随着一次兼并浪潮。由美国次贷危机引发的全球性金融危机,一方面使企业经营面临困境,但另一方面,价格的走低和资产的缩水也给企业并购提供了有利条件,从而推动了新一轮并购浪潮的到来。石油领域一直是并购的多发地带,历史上的每次并购石油企业几乎都是首当其冲,并一次次地刷新了并购交易额的历史记录。1998年美国最大的石油企业埃克森公司以738.5亿美元收购美孚公司,从而缔造了全球最大的石油公司埃克森美孚公司,创下并购史上的最高纪录。2009年并购整合11年之后的这家世界石油巨头斥资410亿美元收购了美国非常规天然气巨头XTO能源公司,虽然没能打破此前的最高纪录,但却成为了自2000年以来全球油气行业最大的并购案,也是金融危机以来能源行业进行的最大规模的重组整合,其意义深远。我国石油企业也已改2005年在海外并购中的被动局面,近两年取得了重大进展,可谓收获颇丰。据统计,仅2009年一年时间,中国石油企业就成功进行海外收购11起,交易金额近160亿美元。可以说,从2005年开始的这一轮国际石油企业并购新浪潮,同以往相比,已呈现出很多新的趋势。如何看待国际石油企业这一轮海外并购的绩效,并购具有哪些新趋势,中国石油企业在未来的收购大战中应着力强化哪些因素,等等,这些问题都值得关注和需要深入探讨。
一、对近年来国际石油企业并购绩效的评价
并购绩效好坏始终是衡量海外并购是否成功的一个关键因素,也是决定该轮并购走向及持久性的一股重要力量。并购绩效可从横向和纵向两个维度去考察,前者是通过与其他行业企业的比较,说明竞争力的变化;后者是通过自身历史指标值的变化说明企业成长度。从时间节点上看,企业并购后产生的绩效表现具有不确定性。有的企业在并购当年由于资产规模的迅速扩大从而使营业收入猛增,这类并购首先表现的是量的扩张;但也有一些并购其绩效存在一个滞后期,需要在并购当年之后的几年才能表现出来,这类并购往往涉及深层的资产重组及优化配置问题,只有当配置过程全部完成后才能表现出明显的绩效。因此,在考察绩效时就需要有一个时间段的数据来做支持,本文采用2005-2009年这一时间段的面板数据,以反映近年来国际石油行业的并购绩效。
《财富》500强排行榜从横向角度比较准确地反映了国际企业竞争实力的相对变化。尽管《财富》排行榜所依据的主要考量指标营业收入受多元因素的影响,包括油价以及外部环境所引起的需求变化等等,但在经济危机状态下,油价等因素从总体上看并不利于企业绩效的改善和营业额的快速提高。那么,这些企业整体营业额的迅速上升就与它们在海外所进行并购的强度和深度有着很大的关系。因此,基于《财富》排行榜的这种变化,从一个侧面可以反映出这些国际石油巨头们并购绩效的变化。
从历史上看,国际石油企业的每一次并购,都产生了一些特大型的石油巨头,由此带动了这些企业的实力大增,最终带来了石油企业在《财富》500强排名中的升迁。像埃克森(Exxon)与美孚(Mobil)、英国石油(BP)与阿莫科(Amoco)、雪佛龙(chevron)与德士古(Texaco)这些企业的并购无不说明了这一点。尽管汽车行业巨头和商业贸易行业巨头在上个世纪90年代曾经一度占据了《财富》排行榜的首位和前十名的大部分席位(周新军,2005),但进入本世纪以来,这些企业实力增长相对放缓,逐渐被石油企业所超越。尤其是最近几年,石油企业竞争优势更为明显,基本上占据了《财富》500强的显赫位置。国际石油企业在《财富》500强排行榜上的这种位置变迁与这些年来国际石油行业发生的频繁并购有着密切的关系。如果说上个世纪90年生的石油行业并购成就的“霸主”只是个别企业,而本世纪发生的石油行业并购成就的就是一支石油军团了。表1为2005年以来《财富》500强企业前10位的排名变化情况。
从表1可以看出,近几年来石油企业一直占据着《财富》500强中前10强一半左右的席位,而且大部分都是处于前5名的位置。尤其是2007-2009年这3年排行榜的前10位,几乎威了石油企业的一统天下。2009年最为明显,石油企业共占据了10强中的7席。石油企业的竞争实力已经全面超越汽车企业,汽车产业的这些巨头们在10强中的位置已经完全被边缘化了,到了2009年仅剩下的丰田汽车也只够排在第10名的位置。尽管零售业里还保有一枝独秀,老大沃尔玛依然名列前茅,但连续多年第一的位置已经朝不保夕了。从2006年开始,它就被石油企业埃克森美孚超越。虽然在此后的两年沃尔玛重又回到榜首的位置,但也仅仅是凭着微弱的优势,而且从利润来看,它实际上已经落后于埃克森美孚。2007年排行榜按年营业收入(实际为2006年)排序埃克森美孚(3,473亿美元)屈居沃尔玛(3,511亿美元)之后,排第二位,但若按利润排序,该公司则以395亿美元远高于沃尔玛居全球首位。沃尔玛虽然年营业收入居世界第一,但按利润排序则只位列第24名,它的利润额只有112.84亿美元。而到了2009年,即便是按照营业额排序,不仅埃克森美孚(4,428.51亿美元)超越了沃尔玛(4,056.07亿美元),而且壳牌(4,583.61亿美元)更是取代了沃尔玛而排名首位。
除了横向比较外,从纵向的角度也可以看出这些企业的发展变化。从表2可以看出,自2005年以来,这6家企业营业收入都是增长的,只是2007年增长的幅度相对较小,主要是受金融危机的影响,石油行业也未能幸免。由于这些巨型企业营业收入在整个石油行业中占有很大比重,因此,它们数值的加总基本上代表了这一时期这一行业的营业收入整体水平。
图1是根据表2中的数据形成的趋势图,从中可以更直观地看出上述石油企业收入指标的变化情况。自2005年以来,国际石油企业营业收入上升趋势比较明显。其中,2006年上升趋势十分明显;2007-2008年这两年上升趋势比较平坦,主要受美国次贷危机和由此爆发的
全球金融危机的影响;2009年又恢复了明显的上升趋势。
石油企业是中国企业军团进入《财富》500强的领头羊。除了中海油位置相对靠后,中石化和中石油在进入500强的中国企业中一直都是名列前三甲。从表3可以看出,中国石油企业的排名呈逐年上升的趋势,中石化和中石油在短短5年时间里排名便由50多位上升至10名左右,中海油也在2007年登上排行榜。即使在2009年,受国际金融危机的影响,我国石油石化行业经营环境发生重大而深刻的变化,生产经营一度十分艰难,但中国石油石化业依然凭借出色的表现,成为了这一年度全球石油行业的亮点和热点。几大石油公司的国际竞争力和影响力也有了进一步提升,中石化成功进入《财富》500强前10名,中石油已逼近10强边缘,照此速度进入前10强也是指日可待了。另外,在2009年11月公布的美国《石油情报周刊》最新排名中,我国三大石油公司均进入了世界50大石油公司行业,中石油、中石化、中海油分列第5、第25和第48位。
在经历了2006年和2007年的沉寂后,2008年我国石油企业海外油气并购重新活跃,当年完成了5期资产交易,涉及金额约50亿美元。2009年是近年来中国石油企业海外油气并购最多的一年,我国石油企业抓住金融危机爆发后部分海外石油公司资金链紧张的契机,加快了海外并购的步伐。这一年也成为了中国石油企业海外油气合作取得丰硕成果的一年,尤其是成功进入中东市场堪称我国石油企业海外成绩单上的最为成功的项目。中国石油企业在全球油气并购市场频频出手,成为世界石油行业的最大买家之一。据统计,2009年中国石油企业共宣布13起上游收购,成功11起,交易金额近160亿美元。其中包括:中石化收购Addax石油公司,中海油和中石化收购安哥拉3个区块的部分股权,中石油成功进行了新加坡石油公司和日本大阪炼厂股权收购等。除三大公司外,中国投资有限责任公司购买了哈萨克斯坦国家石油公司约11%的全球存托凭证和俄罗斯石油公司诺贝鲁45%的股权,民营企业新疆广汇集团收购了哈萨克斯坦TBM公司49%的股权并与后者共同开发哈东部斋桑地区的油气区块。
并购之后的绩效如何呢?由于绝大多数石油并购发生在2009年,首先看看这一年的企业绩效。2009年,我国企业海外油气作业产量突破111亿吨,权益产量约5,500万吨。以中石油为例,据中国石油天然气集团公司网站公布的数据显示,截至2009年底,该公司累计完成海外原油作业产量6,962万吨,天然气作业产量82亿立方米。与2008年相比,分别增长了742万吨和14.6亿立方米,海外油气生产实现了历史性突破。此外,公司海外油气管道共输送原油3,924.9万吨,比上年增加257.9万吨。原油加工量首次超过1,000万吨,达到1,008万吨。仅凭这一年的数据还不能完全说明我国石油企业海外并购取得了比较好的绩效。如果要进一步分析海外并购对企业整体经营绩效所产生的影响,需要分析这些企业近年来营业收入的变化。表5显示了近5年来中国石油企业营业收入的变化情况。
根据表5绘制出中国三大石油企业2005-2009年营业收入走势图。从图中可以看出,中石化和中石油两大公司曲线上扬比较陡峭,说明营业收入增长比较迅速;中海油收入线向上走势相对平缓,表明其收入增长相对缓慢。还有一个特点就是2008年成为曲线更为陡峭向上的一个折点,上升趋势比此前的更为陡峭。尽管2007年和2008年世界经济受美国次贷危机和全球金融危机的影响,但中国所受影响比较小。换言之,中国石油企业绩效表现与次贷危机和金融危机关联度比较低。显然,2009年三大企业整体营业收入更好于此前的两年,主要是由于绝大多数海外并购都发生在这一年。由此可以判断,中国石油企业的业绩表现与它们在海外并购有着很强的关联度。
二、国际石油企业并购新趋势
美国Herold咨询公司2006年第三季度的《世界石油上游行业绩效分析报告》显示,2005年全球石油上游资产交易价值近1,600亿美元,创下了历史最高纪录。而美国有线电视新闻广播网(CNN)财经频道的报道,2006年世界石油行业并购案数量达485件,为16年来最高;总金额达820亿美元,居16年来第4位。2006年石油行业并购之风大盛主要得益于油价高、利率低和私募股权基金资本充足等因素。2009年国际并购市场总体环境虽然比较低迷,但却发生了2000年以来全球油气行业甚至是整个能源行业最大的一起并购案,世界石油巨头埃克森美孚公司斥资410亿美元收购美国非常规天然气巨头XTO能源公司。跟以往相比,这些并购更具有以下一些趋势特征。
(一)专业化、上下游一体化成为国际并购新路线
从越来越多的国际石油企业并购与重组案例中可以发现,其中的一个趋势是着重走专业化或上下游一体化的路线,其主导思想在于:在全球范围内实现生产要素的合理流动与高效组合,充分利用国内国外两个市场的资源并加以优化整合,同时放弃非核心业务,做强做大核心业务。因此,在石油行业中无论是大公司还是小公司,无论是以油品为主营业务的公司还是综合技术服务公司,其资本运作具有共同的特点即加强核心业务、剥离非核心业务,通过资本运作进入难以进入的市场。杜邦(DuPont)分离纺织品和室内用品业务成立英威达(Invista),拜耳剥离化工业务拆分出朗盛,BP分离亿诺并将其出售,阿克苏诺贝尔剥离制药等业务,皇家荷兰/壳牌集团和德国巴斯夫公司出售巴塞尔公司、哈里伯顿出售阿伯丁都是为了实现非核心业务的剥离,都是走的专业化路线。而英力士收购亿诺则是典型的走一体化路线。英力士和亿诺有很强的上下游优势互补性,通过收购,英力士就可以充分利用原亿诺的生产装置提供的原料,有效地降低成本,来迅速增强自身的核心业务的竞争力。从2006年开始,国际石油并购市场出现了新的特征,那就是待出售的业务重点已经从较上游的基础石化产品和聚合物转移到下游的特种产品。比如,中海油服收购挪威钻井公司、中石油收购新加坡石油公司、中石化收购Addax,都是以石油服务业为主。尽管Addax这样的公司,虽然目前规模不大,但前景很好,不排除做大做强的可能。这样做的好处还在于,可以实现海外收购的迂回战略。比较而言,收购下游产品不会引起对方的反感和抵触,这样能够将收购阻力尽可能降到最低,最终实现“从下而上”的收购。
近两年来,这一新的并购特征仍在延续,而且呈现愈演愈烈之势。2009年全球上游勘探开发投资在经历10年的连续增长后出现了
首次下降,全年较上年有较大幅度下降,尽管也受油价走低、石油美元收入大幅减少的影响,但并购趋势的变化也是其中的一大原因。当然,并购的基本面没有发生根本性的改变。为了应付国际油价一直处于高频率变动的现状,很多国家石油并购的思路还是遵循着“只有从上游掌握更多的能源资源,才能抵御国际能源价格的快速波动,从而稳定国内能源价格”的思路,因此,上游的并购仍然占据着主要地位。
(二)国家石油公司成为并购主力
尽管2009年国际并购市场总体环境比较低迷,但近年来实力和国际地位处于不断上升中的国家石油公司的国际油气收购活动却非常活跃,成为主要的参与者。国家石油公司出海收购一般都会有银行支持,国内低贷款利率(4%一5%)比石油行业的普通资产回报率(平均8%)要低,从这个角度来衡量的话,海外收购会很合算。中亚一俄罗斯地区是这一年国家石油公司收购最活跃的地区。有关资料显示,国家石油公司的收购金额近300亿美元,同比增长近1倍,其中尤以中国公司的表现最令人注目,成功实施了11起上游收购,交易金额超159亿美元,是近年来中国企业海外油气并购最多的一年。除几大国有石油公司外,中国财富基金和民营企业也首次涉足油气并购领域,显然,近几年还很难成气候。如果从长远来看,可能会成为国家石油公司的一支辅助力量。2005年印度国家石油公司与中石油联合出价4.84亿欧元同加拿大石油公司签署协议,购买其在叙利亚的油气资产。
(三)并购结盟寻求合作伙伴
由于海外石油并购涉及政治、经济及军事等诸多背景因素,并购过程遇到的阻力和干扰比较多,因此,加强联合,寻求优势互补,成为新一轮并购的一个趋势。在海外并购的过程中,许多公司除了在并购目标的选择上仔细权衡以外,还需要确立合作的思想。
印度方面在多次竞购败于中国企业之后,已经意识到中印两国公司的竞争只能使双方利益都受损,因此确立了达成合作伙伴的思想。在和中国签署的“加强石油和天然气合作”备忘录中就有两国石油公司在第三国油气资产收购中采取联合战略的规定。在2006年,除了印度公司外,在第三世界国家油气资产的收购上,西方主要能源公司包括壳牌、BP、埃克森等在内都有可能成为中国石油公司的合作伙伴。
西方能源公司与中国石油企业近年来在海外并购中也多有结盟,主要原因在于双方的合作具有互补性。西方能源公司具有先进的勘探、开发技术,但却顾虑非洲、中亚一些国家的动荡局势和政治风险,因而不敢单独去投资、并购,而中国石油企业与这些发展中国家有着良好的关系,如果中西能源公司双方能组成联合体,就会大大提高收购的成功率。英国石油公司、法国道达尔公司分别与中国石油天然气集团公司联手中标伊拉克最大油田合同、联合竞购委内瑞拉奥里诺科重油带的石油资产就是这种合作的最好明证。
(四)通过资本运作方式获得油气资源
这一趋势就是突出油气核心业务,发展并控制产业价值链上增值潜力较大的环节,从而实现经营业务价值的最大化。因此,这些石油公司的投资应更加侧重上游业务,加大油气资源的勘探开发力度,实现油气储量和产量的较快增长。并且,通过收购、兼并和出售、转让等一系列非主营业务的资本运作手段优化油气资产实现油气储量在数量和质量上双增长的局面。对于一些难以进入的市场,中国石油企业可以通过资本运作迂回进入。比如,斯伦贝谢通过收购AGO进入俄罗斯市场,不仅拓展了自己的海外业务,同时又进入了市场风险比较大的俄罗斯市场。
(五)海外石油并购受国家干预力度强化
金融危机后,世界主要资源国家依然延续了高油价时期形成的对外合作政策,加强国家对资源的控制力度,但具体的对外油气合作模式有了新的调整。一是推出了“贷款换石油”的实用性强的互利合作方式,哈萨克斯坦、俄罗斯、巴西、委内瑞拉等国先后与中国签了“贷款换石油”的合作协议;二是以伊拉克两轮对外招标采用服务合同为标志,服务合同方式可能成为今后资源富集国对外合作中采取的主要方式。实际上,从战略角度来考虑,签订服务合同有两大好处,首先是可以防止敌意收购,营造合作双方及利益相关者的友好气氛,最大可能地减少阻力。其次,服务合同既利于资源国利用外资尽快有效地开发本国资源,又使国际投资者不能掌控资源,不能获得油价上扬带来的溢价收益,最大限度保护本国资源权益和利益,已成为近几年来国际对外油气合作方式中增长最快的方式。
(六)国际石油企业海外并购开始转向发展中国家
近年来国际石化公司纷纷把研究与开发、生产和销售等环节伸向世界各地,逐步实现就地化经营,从而达到降低成本、扩大产量和增加利润的目的。在发展中国家日益融入世界经济的过程中,全球石化业的并购迅速向发展中国家蔓延。据统计,目前《财富》杂志排名世界前500家的大型石油石化公司几乎都已在华投资建厂设点,有的公司在华业务发展已初具规模。比如,巴斯夫积极拓展具有市场增长潜力的新兴市场,亚太市场已成为重点发展地区,总投资已达到56亿欧元。中国是巴斯夫亚太发展战略的中心,2005年在中国市场销售额超过19亿欧元,占其亚洲业务的36%,计划2010年在华业务将占其全球销售额的10%(刘柄义等,2007)。2009年埃克森美孚等大公司与中石油、中石化签署了多项大笔LNG长期购销协议。雪佛龙公司与中石油签署了我国最大的陆上上游合作项目川东罗家寨气田开发协议,并已开工。
三、中国石油企业海外并购今后努力的方向
(一)着力打造公司的金融版图
海外并购的大量案例表明,除了政治背景、国家背景、政府背景,很多公司缺失了金融职能而导致在海外并购中陷入困境,因此,海外并购中的当务之急是要重点突破这一制约瓶颈。目前有实力的大企业在发展主业的同时都在大力发展金融板块,这似乎已成一股潮流。事实上,不仅中石油、宝钢、中电投,中国电力、五矿集团、国家电网等一大批央企都在走产融结合的道路。据中国银行业监督管理委员会统计,截至2009年6月底,共有40多家央企设立了财务公司,其中53家重点国企里面现在有30多家已经有了财务公司。而财务公司是产业资本进入金融资本的开端。尽管对此发展模式理论界和实务界目前还存在较多争论,分歧比较大。但从发展趋势来看,培育具有国际竞争力的大型企业集团,必须充分认识产融结合问题的重要性和必要性。从石油产业结构升级的历史角度看,专业能源型企业向综合能源型企业转化也是金融并购史上重要的组成部分。尤其对中国石油企业来说,更具有务实性,因为在海外
并购中,目前它们大多还习惯于现金收购。因此,石油公司必须通过建立自己的金融平台,加强产业和金融的结合,才能持久地增强公司的竞争力。可以预测,走产融结合的道路是中国大型石油企业的必然之路。其理由如下:一是石油公司如果拥有金融资质,就可以通过发债、项目融资等多种方式获取资金,其灵活性和效率要高于商业银行。多重资金手段能够令其在海外并购中赢取更多的主动性;二是通过自己的金融公司融资能够节省大笔成本。一般银行的项目贷款的上限是项目总额的80%,大公司能够得到10%的利率优惠,即每100亿元的项目能够贷款80亿,也需支付4亿/年的高额成本。以阿根廷一个项目为例,如果中石油全部向银行贷款,其成本就达47.6亿人民币。而如果通过自己的金融公司融资,则仅需支付一些融资费用,成本将大大缩减;三是石油企业有着巨量的周转现金,可为其打造多种金融产品提供平台。例如,中国石油天然气集团公司在10多年前就已组建中油财务有限责任公司(由中国石油天然气集团公司和中国石油天然气股份有限公司共同持股,经中国人民银行批准,在国家工商行政管理局注册的一家非银行金融机构),开展吸收成员单位存款、发放贷款、成员单位间的内部转账结算等业务,是全国最大的财务公司之一。收购新疆克拉玛依商业银行,更名为昆仑银行,成立昆仑信托,都是中石油集团发展金融板块的重要步骤。根据中石油集团金融板块的战略举措,公司全资直属子公司中油资产管理有限公司作为新股东入股后将持有昆伦信托82.18%的股权,处于绝对控股地位。随着成功收购新疆克拉玛依市商业银行,并先后入主控股昆仑银行及昆仑信托之后,其金融业务开始走向社会,专业化的金融公司日渐凸现。未来中石油集团争取组建～系列以“昆仑”命名的金融公司,进一步做大后成为公司新的独立业务板块。据了解,目前中石油正在就与重庆银行联合发起设立一家注册资本为60亿元的大型金融租赁公司进行协商,该公司拟于年内挂牌成立。若上述项目顺利完成,中石油将同时拥有银行、信托、金融租赁等社会化金融板块资产。
(二)进一步调整并购市场
2005年中国石油企业在海外进行的几大并购先后失利,虽然说原因很复杂,甚至牵涉到政治和军事的因素,但与中国石油公司选择的并购市场不当有着直接的关系。中国企业在一些国家和地区一直面临着并购障碍,比如澳大利亚和美国,因此,应该避免选择这些市场和这些国家直接控制的一些石油市场。可以考虑在中亚、非洲和南美这些国家的石油市场谋求发展,以避免与西方石油巨擘进行直接竞争。
俄罗斯也是一个很重要的并购市场,如果能够利用好,对中国能源安全的意义不言自明。俄罗斯石油和天然气储量丰富,分别位居全球第7和第1位。从俄罗斯获得油源可以改变对马六甲海峡的过度依赖,并且可以通过管道将石油输入中国,避免海上运输的风险。尽管俄罗斯一直不太希望外国石油企业进入自己的油气生产领域,充其量只是允许购买俄罗斯自己生产的油气,但是外国公司要进入开采尚存在着严格的管制。除了2003年BP得以入股秋明油田之外,多年来其他公司鲜有斩获。但是在中石化成功收购石油年产量约600万吨的乌德穆特后,还是让人看到了市场会变得宽松的可能性。据计算,在购买乌德穆特之后,中石化的石油储备将增加14%。这是我国石油企业有史以来第一次成功收购了俄罗斯的能源企业,同时也标志着我国石油企业进军俄罗斯能源市场取得了重大行动突破,为进一步打开俄罗斯石油并购市场做了必要的铺垫。
(三)进一步扩大海外并购同盟
除了西方能源公司外,中国石油企业在合作伙伴上的选择上还应该加强与俄罗斯和哈萨克斯坦等国家石油公司的进一步合作。中石化与英俄合资公司秋明.BP(TNK-BP)2010年7月在北京低调签署了合作协议。2006年中石化集团斥资35亿美元,联手俄罗斯石油公司(Rosneft)收购英俄合资的秋明-BP旗下的乌德穆尔特石油公司96.86%的股份,这次成功收购就得益于国营的俄罗斯石油公司的大力帮助。如果能成功和俄罗斯的能源公司取得更进一步的合作,对中国石油公司来说意义重大,因为俄罗斯与中国接壤,能源合作不会受到海运的影响,安全性比较高。另外,加强与哈萨克斯坦等国石油公司的合作也是十分重要的。尽管中油勘探开发有限公司(“中油勘探”)与哈萨克斯坦国家石油公司(“KMG公司”)按同等比例在荷兰成立了合资公司曼格什套投资公司,并于2009年11月25日通过哈萨克斯坦股票市场公开交易的方式,完成购买曼格什套油气公司100%普通股股份的交易,但合作仍然还有更大的空间。
海外并购范文第6篇
关键词：成长期企业；海外并购；并购误区；风险管理
处于成长期的企业具有较强的活力，但是其自身的整体实力存在一定的不足，难以与国际成熟期企业相抗衡。随着国际市场的不断开放，我国很多企业纷纷在国际市场中进行各种并购行为，以此实现企业更好地发展。但是，成长期企业在实施并购的过程中面临着诸多误区，企业自身实力有限，在并购过程中存在着盲目性，同时还缺乏对国际资本市场的深入了解，难以有效化解并购带来的风险，因此面临着较大的并购风险，所以必须要从现阶段我国成长期企业海外并购误区着手，对其风险进行深入研究，以便于企业实施更有效的海外并购，实现企业的健康长期发展。
1.我国成长期企业海外并购的主要误区
1.1 企业实力有限，存在并购盲目性
我国成长期企业一般规模较小，其资金来源相对有限，在国际市场中实施并购的过程中显得实力不足，同时由于成长期企业的主要目的是扩大自身规模，赚取更多的利润，因此其在海外并购的过程中存在一定的盲目性，这使得成长期企业在国际市场发展过程中难免会遇到很多挫折，这是其重要的误区之一。事实表明，成长期实施的海外并购远远不及成熟期企业成功的概率大，企业自身实力有限，在并购之后的各项管理过程中必然会面临很大的挑战，不仅使得并购失败还会降低自身的发展实力，最终不利于成长期企业自身的发展。
1.2 缺乏对国际资本的深入了解
人民币汇率升值等一系列事件表明，国际资本市场的变动对成长期企业海外并购的影响较大，国际资本市场受到诸多因素的影响，其具有多边性和不可预测性，因此成长期企业在实施海外并购之前必须要对国际资本市场有着清晰的认识和了解，但是目前我国成长期企业在海外并购的过程中很难做到对国际资本市场的深入了解和分析，因此其实施的海外并购行为往往因为资本市场的变动而走向失败，还使得自身面临很大的风险损失。
1.3 难以有效预测和化解并购风险
任何企业在实施并购的过程中都会面临一定的风险，对成长期企业而言，其发展势头较猛，更容易忽视潜在的风险因素，如国外相关法律、法规及并购后企业的整合等都是不容忽视的重大问题。但是，通过分析和研究之后，企业并购风险能够被较为有效的预测。我国成长期企业由于过于重视自身的发展，难以对其目前的并购行为进行有效的风险防范和管理，使其在实施并购的过程中难以有效预测潜在的各种风险因素，因此使得企业并购风险有不断加大的趋势，这将在很大程度上影响着我国成长期企业海外并购的成功率，也对其自身的发展带来诸多的不利影响。
2.成长期企业海外并购应采取的风险管理措施
2.1 增强企业自身实力，谨慎实施并购行为
对成长期企业而言，增强自身发展实力，实施谨慎性的海外并购是其必然之路。一方面，要增强自身的品牌、文化、人力资源管理等方面的建设，确保企业可用资本的流动性，保证企业能够顺利实现健康发展，为其发展扫除障碍，以此增强企业的竞争实力。另一方面，要在国际市场中对所在的行业进行有效的分析，对并购目标企业进行严格的分析，对未来的预期收入进行分析，同时有效评估未来可能面临的风险，以此来决定是否实施并购行为。因此，增强企业自身实力并实施谨慎性的并购行为是我国成长期企业海外并购应该采取的重要措施之一。
2.2 强化对国际资本市场的认识和了解
国际资本市场瞬息万变，如果能对其有清晰的认识和了解，也能够有效把握国际资本市场的变动规律，因此我国成长期企业必须要在并购的过程中注意国际资本市场的变动，及时获取国际资本市场的相关信息，根据国际资本市场的变动来实施相关的并购行为。如果国际资本市场的变动不利于企业并购，则必须要等待有利的时机以规避潜在的风险。
2.3 建立完善的并购风险预警及管理机制
成长期企业在实施海外并购的过程中，面临的不确定性因素较多，因此必须要建立完善的风险预警机制，对潜在的并购风险进行分析，及时发现风险因素，并对其进行有效控制。同时，要加快企业内控机制的建设，对风险识别和控制人才进行培养和引进。只有建立完善的并购风险预警及管理机制才能使得我国成长期企业能够在复杂的国际市场环境中实施正确的并购行为，以保证企业的健康长期发展。
3.总结
海外并购是成长期企业实现自身发展的重要途径之一，但是由于企业所处的环境不同，我国很多成长期企业在实施并购的过程中未能有效把握相关风险，因此会面临很大的损失。所以，必须不断增强企业自身实力，实施谨慎的并购行为，同时不断强化对国际资本市场的认识和了解以便规避资本市场变动带来的风险，最后建立完善的风险预警及管理机制，强化自身的风险管理能力。从目前我国成长期企业的海外并购来看，仍然处于探索阶段，未来面临的风险将不断加大，因此，实施有效的海外并购是我国成长期企业在海外并购过程中必须采取的重要措施。
参考文献：
[1]杨波，魏馨.中国企业海外并购的困境与对策[J].宏观经济研究，2013（06）
海外并购范文第7篇
第一，海外并购通常能以最快的速度帮助银行实现国际化、多元化的战略目标，并在新市场中确立战略地位。
第二，海外并购可以将目标企业的有形资产和无形资产整合起来，从而提升银行的竞争能力。
第三，海外并购可以在更广泛的范围内配置资源，节约银行经营成本，获得协同效应。
第四，新建一个机构从策划到完成是个漫长的过程，这一过程中的费用和风险带来的总成本有可能高于并购的成本。
第五，海外并购可以获得税收优惠，这一点在杠杆收购时表现得尤为突出。
通过对近些年有代表性的国际一流银行的发展经验分析，麦肯锡公司指出，以自身新建模式为主导的增长业绩往往低于市场的平均水平，并购模式在银行增长的过程中扮演了举足轻重的作用。
随着国际金融危机进一步深化，欧美政府和银行都紧张地投入到自救和互救当中，要求中国救助的呼声也不绝于耳，中国国内也频频出现对海外银行“抄底”的讨论。所谓“抄底”，实质就是借海外金融机构市场价值低迷之际，对海外机构实施并购。要解答此问题，首先必须明确中国的商业银行为何需要海外并购。
从20世纪80年代起至今的三十年时间是国际间银行业并购的。这股浪潮首先出现在20世纪80年代的美国，20世纪90年代转向欧洲，最高峰期间每年平均有900多起金融机构并购案。在1985～2002年间，美国企业的海外并购额达到2.4万亿美元，其中金融业占了近1/4，达到5896亿美元。自20世纪90年代以来，国际银行界掀起了现代银行并购浪潮，并购主体大型化、经营范围全球化、并购方式多样化、机构功能全方位化以及并购交易跨越国界的特点十分突出。根据Dealogic的统计（见表1），从1995年至2007年，无论是银行作为并购的发起方还是目标方，跨境交易额都大约占到了1/4，充分显示了银行业海外并购的显著地位。
为什么商业银行需要不断扩展经营的地理领域，要在超越国界的范围内实现业务扩张呢？本文试图从跨国银行理论入手，对欧美及中国商业银行海外并购的行为逻辑进行分析。
跨国银行理论及欧美银行海外并购的动因
跨国银行理论
跨国银行理论主要是解释银行的跨国行为。跨国银行理论起源于跨国公司理论，即把跨国银行看成跨国企业，从而把跨国企业的研究范式应用于跨国银行，主要包括内部化优势理论（internalization advantages）、所有权优势理论（ownership advantages）、区位优势理论（location advantages）以及国际生产折衷理论（eclectic paradigm）。
由巴克利（Buckley P.）和 凯森（Casson M.）提出的内部化优势理论以交易成本理论为基础，认为外部市场的不完全性促使企业将中间产品在企业内部进行生产和交易以节约交易成本。商业银行把外国市场内部化是非常必要的，因为跨国银行争夺客户信息是非常激烈的，并且银行网络可以互享资源，以实现协同效应。比如花旗银行，它的全球网络能为跨国客户提供比本土银行更有效的服务。格雷（Gray M.）和格雷（Gray H.）认为跨国银行能够实现内部资金的流动，从而减少交易成本，有利于全球的资产负债管理，并且通过资金的优化配置而增加利润。凯森用“内部化理论”来解释跨国银行形成与发展的原因。他认为由于金融市场的不完善及出于国际财务保密等一些特殊金融业务的需要，有些金融业务很难与别国银行合作展开，而跨国银行通过灵活的海外并购，可以降低金融交易的成本和风险。鉴于以上种种优势，跨国银行有动力进行海外并购从而实现内部化优势。
所有权优势理论是指商业银行利用自己的声誉优势、专业优势以及客户优势进行海外并购。例如，借助在全球的声誉和专业优势，汇丰银行进行过相当程度的海外扩张，1991～2007年间，该行进行了超过20次的海外并购。
区位优势是指当某些国家或地区存在政府管制或海外经营的成本较低等因素时，使得对外投资成为对商业银行有利的选择。
邓宁（Dunning）运用自己提出的折衷理论首次对金融业跨国投资的三种优势进行了分析，见上页表2。后续的研究表明跨国银行的区位动机与最终的区位选择可能根据银行的能力不同有所区别，例如，发展中国家的跨国银行更可能是跟随本国客户到国外市场的，而发达国家的跨国银行更可能从战略角度去选择区位。
欧美商业银行跨国并购的动因分析
跨国银行理论尽管有较为清晰的分析范式，在一定程度上解释了商业银行的海外并购行为，但这些理论起源于解释实体企业的跨国行为，而银行业作为金融服务业，有其自身的行业特点。跨国银行在进行投资决策时会考虑一些完全不同的因素，因此还需从自身的角度进行分析。在此，我们通过已有的文献，总结欧美等发达经济体商业银行的海外扩张动因。
追随客户。这种观点认为商业银行海外并购的动因是为了能够向投资海外的原有客户继续提供金融服务。对于银行业来说，接近客户并与客户保持长期稳定的关系至关重要，为了延续这种客户关系，银行不得不进行海外并购以适应大公司客户的海外扩张。同时，对那些海外跨国公司来说，海外的本国经营银行也比东道国的银行更有优势，因为它们的母行已经与客户建立了关系及相互的信任基础。日本的跨国银行就是20世纪80年代后跟随日本企业大举进军海外而发展起来的，因为大部分的金融服务无法出口，必须在所在地提供。
规避监管。追求利润最大化驱使金融机构规避监管，进行海外扩张。具体来说，这些监管包括最高存款利率限制、准备金要求以及各种资本控制。比如美国1963年的利率均等化税法，对公司和个人持有的外国股票与债券征税。美国居民通过把海外的收益变成存款而达到避税的目的，这样就增加了美国银行业的海外需求。再比如，美国1970年实施的外国信贷约束计划，对美国银行的海外借贷数额进行了限制，但对海外的机构没有限制，因此商业银行有动力在海外进行扩张。
经营多元化，推动金融创新。欧美商业银行的海外并购在不断扩大市场和客户基础的同时，也着眼于服务功能的多元化和业务的互补。通过国际化的并购来完善银行的金融产品和服务功能，形成新的产品、技术和竞争优势。就这点来说，来自国外的银行业投资通常会导致行业的剧烈竞争，这是因为金融产品与金融服务通常会很快被竞争者以较小的成本模仿，所以，来自国外的银行常常成为一国金融市场上金融产品创新的推动力。
降低资金成本。金融市场的全球化使得跨国银行能够在任何市场的任何时间以最低的成本经营以及获取金融资源，同时，新的信息技术发展能够使这些资源在那些回报率最高的市场上投资。很显然，跨国银行比区域银行拥有更高效、更全面的反应能力。
分散风险。同时将不同类型的货币投资于不同的地理区域是防止利润下降的有效手段。也就是说，国际化程度较高的银行能够比地区性银行获得更多种的资产组合。
近些年中国商业银行海外并购的现状及动因分析
中国商业银行近年来海外并购的现状
总体而言，在中国金融业大幅度对外开放的今天，中国银行业对外扩张速度却要缓慢的多。截至2007年底，中国银行业在29个国家和地区设立了分支机构，海外机构的总资产达2674亿美元。
从上页图1、图2可看出，中国的商业银行无论是业务覆盖面还是海外资产占比与欧美国家的商业银行相比都比较小。海外扩张速度较慢的重要原因之一是中国商业银行对外扩张受到不对等开放的障碍，从而严重地限制了商业银行的海外发展。以美国为例，美国是要求世界推动开放的国家，但自己对外却鲜有开放，特别是对中国。在海外市场直接设立机构严重受限和受阻的情况下，直接收购海外机构就成为中国银行业海外拓展的重要方式。
当前，中国商业银行的海外并购已开始起步，正成为银行业一个备受瞩目的现象。如表3所示，从2000年到2008年年底，中国商业银行共有18宗海外并购案，其中，被收购方所在地区在香港的有9家，在欧洲的有3家，在东南亚的有2家，在美国的有1家。就持股比例来看，超过50%的并购案有11宗，其中，有7宗是100%收购。最低持股比例是国开行收购英国的巴克莱银行，仅为2.64％。就并购规模来看，单笔并购金额与总体规模较小，最大的单笔并购为中国工商银行收购南非标准银行，金额约合54.6亿美元。
中国商业银行海外并购的行为逻辑分析
中国商业银行海外并购的行为逻辑与欧美商业银行有许多相同之处，比如追随原有的客户，因此华人因素成为商业银行海外并购需要考虑的重要因素之一。再比如，二十一世纪初中国商业银行以香港为平台的海外并购主要是为了绕过国内金融分业监管的限制，探索多元化的综合经营之路，因此，规避监管是主要的动因之一。同时，扩展国际化业务、积极开发国外市场、获得新的客户、全球范围内实现资源的优化配置、筹集更多成本低廉的资金、分散风险、股东价值最大化等，也是中国商业银行海外扩张的动因。
但是，中国商业银行海外并购的动因又与欧美银行有着很大的不同。从上页表3中可以看出，中国商业银行海外并购的区域分布与控股比例高度相关。大体看来，取得绝对控股权的并购案例几乎全部集中在香港以及东南亚，而在欧美的并购案例中没有一例取得绝对控股权。其中的原因有许多，比如可能与东道国的监管政策有关，但同时也说明，中国商业银行在不同地区的海外扩张动因，或者说战略意图明显不同。
中国商业银行在香港及东南亚地区的跨国经营，主要的战略意图是依据自身的资金优势扩张业务，这可以用内部化理论来解释，因为取得了绝对控股权，可以获得客户信息，也实现了国际财务信息保密等一些特殊金融业务的需要，从而实现了信息与资源的互享，降低了交易成本与风险。
而中国商业银行在欧美地区的并购，主要意图是借鉴国外银行的创新成果，引进先进的产品、技术和管理经验等，以提高中国商业银行经营效率。中国商业银行刚刚完成改制，尽管在资金规模、资本充足率方面表现优良，但中国商业银行的主要业务还是集中在传统的借贷业务，业务创新能力欠缺，盈利能力不足，而且在诸如核心业务系统、风险管理技术以及现代金融机构管理经验等方面还存在诸多问题，与欧美的商业银行相比还存在差距。而最有效的学习方式便是参与欧美商业银行的经营管理，从而把别人先进的产品创新、技术与管理经验应用于中国商业银行，提升整体竞争力。
当然，商业银行海外扩张的战略意图往往是多方面的。通过上述分析，我们可以把中国商业银行跨国并购的动因总结为以下四个方面：一是学习国外商业银行先进的产品、技术和管理经验，获得协同效应，增强其在国内的整体竞争力；二是发挥所有权优势，追随客户进行海外扩张；三是扩展国际化业务，获取新的市场和客户资源；四是分散投资风险、股东价值最大化。
当前中国商业银行海外并购中亟待注意的问题
在开放的条件下我们应该认识到，商业银行进行海外并购是金融竞争国际化的要求，是资本流动国际化的要求，同时也是客户行为国际化的要求。在经历了银行业改造、政府注资、引进战略投资者、上市等措施之后，中国的商业银行已今非昔比。与当前中国商业银行实力极不对称的是中国银行业的国际化程度远低于国外同行。我们也应该认识到，中国商业银行依然需要向欧美银行业学习先进的产品、技术与管理经验。在这样的形势下，中国商业银行借助海外并购实现海外扩张依然是有效的途径。
当前的世界经济与国际金融形势可谓是机遇与挑战并存。中国商业银行海外并购既不能错失良机，也不能盲目冒进。受当前国际金融危机的影响，欧美许多商业银行处于财务困境之中，然而中国的商业银行却一枝独秀，拥有充裕的资本。中国的商业银行可借助其雄厚的资金优势，利用当前的有利形势，抓住机遇，实施有价值的并购。然而我们也应该看到，在国际金融危机导致资本市场大幅下挫的形势下，中国金融机构近期的海外投资并购都面临着相当程度的估值损失风险。通过对2007年来中国金融机构有代表性的海外并购案例的股价表现来看（见上页表4），大部分上市公司当前股价均较收购价下跌了60%以上，其中个别案例甚至下跌超过90%（表内资料截止于2008年3月17日）。
对此问题，我们需要引起足够的重视，商业银行必须判断资本市场波动是短期临时性波动还是长期趋势改变。如果是短期临时性波动，对目标公司的估值影响不大，如果是长期趋势性改变，则需要考虑是否要对目标公司估值做大的调整。因此，在当前的条件之下中国的金融机构应该充分认识该问题，做到海外并购谨慎、稳妥，更好地规避海外并购投资中的估值损失风险。
海外并购范文第8篇
关键词：企业；海外并购
一、全球企业并购市场规模趋势
金融危机爆发后，全球经济就一直处于缓慢复苏中，跨国公司作为全球经济发展的重要推动力量开始从各自战略目标出发积极进行并购，根据UNCTAD（联合国贸易发展组织）统计信息：2007年世界并购交易规模在3.6万亿美元，在2008年骤降至2.4万亿美元，2009年降至低谷1.7万亿美元，随着各国经济复苏，2015年达到顶峰至4.3万亿美元，2016年由于各国的贸易保护主义和金融环境因素，全球并购交易规模降至3.1万亿美元水平，基本与金融危机开始前的年平均全球并购交易规模持平。
二、中国企业海外并购趋势
金融危机以来，中国作为全球第二大经济体，进入海外并购高速发展期，从表一可以看出，2007年中国海外并购交易规模为63亿美元，2008年同比上一年增加4.8倍，自2008年后，中国的海外并购规模总体上呈现上升趋势，其中2012年实现海外并购交易434亿美元同比2011年增加160.7%，并且在2016年达到最高点2210亿美元。
三、中国企业海外并购特征
（一）海外并购规模呈现不断扩大趋势。2016年我国已经成为全球并购规模最大的国家，达到2210亿美元，占比2016年全球并购交易额的7.1%，其中比较知名的2016年中国化工拟以430亿美元并购瑞士农业化学公司先正达一案，开启了我国并购金额最大的一P交易，虽然收购结果扑朔迷离，但这无疑是我国企业在迈入全球采购浪潮中浓墨重彩的一笔。
（二）从能源领域并购为主转变为多元化格局。2000年以来，我国经济的发展一直受国内资源不足与环境污染制约，所以我国能源领域并购一直占很大的比例。新时期由于国内经济的转型、产能过剩等原因，中国能源型并购活动开始减少。相反中国的制造业、服务业、互联网等行业海外并购越发活跃，这也体现了我国企业对于国外先进的技术、管理体系引进吸收的迫切。
（三）海外并购地域分布的由分散到集中。经济危机爆发之前，我国海外并购遍布全球，地域分布较为分散，并且主要集中在亚、非、拉等发展中地区。这是进行资源导向性的对外直接投资表现。但是近年来，我国企业海外并购的地域特征发生明显的变化，对欧美发达国家的海外并购占据很大比例。
四、中国企业海外并购的原因
（一）企业内部因素。随着中国的产业的供给侧改革概念的提出，我国企业也在努力从供给端进行产业的优化升级，因此，从根本来说，企业有需求进行并购海外企业来进行品牌、技术、市场渠道等要素的整合，而海外并购是我国企业通过“弯道超车”实现产业结构优化的最佳渠道。
（二）宽松货币政策。国家宽松货币政策下，企业可以借到低成本的贷款，实体投资意愿的回升，再加上受国内诸多行业产能过剩、资本市场不稳定因素影响，通过并购开辟海外市场成为一种有效缓解产能过剩与开辟新市场的渠道。
（三）优质资产配置抵御风险。考虑到近期我国人民币对美元汇率的贬值趋势，进而导致人民币的购买力下降，我国企业忧虑承压趋势还将持续，所以通过加强海外优质资产配置以期抵御风险。此外全球存在大量优质低估值企业，这也刺激了资金充足的企业进行海外并购。
五、我国企业海外并购风险管理
（一）政治风险。企业进行海外并购时影响投资成功与否的关键因素一东道国的政治环境进行分析，这是风险管理的第一步，只有选择稳定政治环境与良好的投资环境，才可以为未来的海外并购奠定良好的基础。
（二）财务风险。并购中的财务风险是指在并购定价、融资、支付环节中，可能会由于某个财务问题导致并购企业的财务状况如净资产损失或现金流恶化，进而导致并购失败。其中信息不对称与资金链等都是控制财务风险需要着重考虑的因素。
（三）整合风险。一般来讲，企业并购整合中，会面临企业管理文化的差异、市场定位的差异以及一些政治因素所导致的整合不畅等问题，所以并购方应在谈判前期就考虑并购后整合问题，避免因为整合问题导致企业经营效率的下降甚至并购失败。
六、政策建议
（一）宏观层面。我国应积极发挥全球第二大经济体的作用，加强与欧美国家之间的经济与政治联系，不断扩大影响力，为中国企业的并购营造良好的政治环境，此外政府还应该积极完善我国的海外并购法律法规，制定优惠的海外投资政策，为我国企业的海外并购创造完善的制度环境。
（二）微观层面。我国企业要对所并购的企业做全面的调查研究，根据自身实力和需求来慎重进行海外并购，在并购过程还要制定风险量化评估，对于一些可能出现的问题做到提前计划。在并购结束后，要正确面对整合风险，不能偏激。