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epc模式范文第1篇
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2012）17－0103－02
EPC是英文Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包商或承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能达到缩短工期、降低投资的目的。
1 EPC总承包模式的特征
（1）在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应过于严格地控制总承包人，而应给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。如发包人（业主）不应审核大部分的施工图纸，不应检查每一个施工工序。发包人（业主）需要做的是了解工程进度，了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
（2）发包人对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：过程控制模式和事后监督模式。过程控制模式是指发包人（业主）聘请监理工程师监督总承包商设计、采购、施工的各个环节，并签发证书。发包人（业主）通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。
（3）EPC总承包项目的总承包人对建设工程的设计、采购、
施工整个过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也就是说，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人；在传统的承包模式下，建设单位即发包人则是建设工程质量的第一责任人。
2 EPC总承包的优势
2.1 充分体现了设计在项目建设中的主导地位
在项目建设中，设计方案的技术水平、工艺水平是决定性因素，同时，设计院在其专业领域有着其他单位无法比拟的技术咨询力量，这就决定了设计在项目建设中的主导地位。
2.2 有利于提高建设质量
专业设计院对项目前期的各项基础资料的分析整理较其他单位更为全面、具体、深入和细致，对项目的认识更加充分，因此也就为项目的建设质量提供了有力的前期保证。
项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，这在以工艺技术为核心的大型项目中尤为明显。专业设计院可在设计中统筹考虑设备选型采购、施工工艺水平，系统优化设计方案，能有效地提高项目的设计质量，准确采购符合要求的工艺设备，从而在技术层面上保证项目质量。
2.3 有利于项目投资控制
项目的建设投资水平主要取决于设计阶段的投资控制。对设计阶段投资控制的重要程度，业内普遍认同的观点是：项目产品成本的80%～90%是约束性成本，并且在项目的设计阶段就已确定；而在工程实施阶段影响项目投资的可能只有10%～20%。
在EPC项目投标过程中，专业设计院采取的设计方案既要满足业主的功能要求，又要保证标价低，以满足竞标的需要。这就使专业设计院从设计方案着手降低工程造价。这不仅是投标让利的问题，还是从源头上去挖掘潜力，因此有利于降低工程造价。
2.4 有利于缩短建设周期
项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设的全过程。专业设计院可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，缩短设备的采购周期；可以在设计和设备选型的同时，根据施工工艺水平考虑结构形式和施工方法，缩短项目的施工周期；可以在施工的同时提前考虑进行设备的单机调试和联动调试，缩短项目的试运行周期。因此，以专业设计院为主体的EPC总承包，可实现设计、采购、施工、试运行的进度深度交叉，在确保各阶段合理周期的前提下缩短总建设周期。
2.5 有利于提高项目管理水平
采用以专业设计院为主体的EPC总承包，项目建设由过去传统模式下的业主分阶段管理变为专业设计院统筹考虑，减少了管理环节，专业设计人员在项目建设过程中的“无缝”介入也使项目建设过程更加专业化，项目管理更符合建设规律和社会化大生产的要求。在以专业设计院为主体的EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同。传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调。
3 EPC总承包模式的相关建议
3.1 业主观念
业主的观念和行为影响制约着我国EPC总承包模式的发展。在我国目前体制下，业主类型较多。受传统观念的影响，很多业主还不能接受EPC总承包的概念和模式。在很多业主单位内，仍保留着规模庞大的基建部门，并习惯于把项目分解，让基建部门进行勘察、设计、施工等阶段的招标、发包和管理工作。对EPC总承包模式，部分业主甚至认为这种模式下的设计院扮演了“皮包公司”的角色。这种陈旧的观念在一定程度上阻碍了EPC总承包模式的发展。
另一方面，以专业设计院为主体的EPC总承包是“交钥匙”式的服务，设计院承担了绝大部分工程风险。同时，只要满足业主约定的功能标准，设计院也具有设计优化和设计变更的空间。然而，在一些已开始实行EPC总承包模式的项目中，由于业主不能认识到这一点，组织和安排数量众多的业主代表参与项目的管理工作，对于项目的运作过程管得过多、过细，限制了专业设计院的主观能动性和拥有的正当权利，不能真正实现“责任与权利的统一”，一定程度上阻碍了EPC项目的正常开展。
epc模式范文第2篇
关键词：项目管理EPC总承包阶段造价管理控制措施
中图分类号： TU723.5 文献标识码： A 文章编号：
EPC即设计（Engineering）-采购（Procurement）-施工（Construction）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。EPC合同最大的特点就是“以固定的合同价格，在规定的工期内，完成固定范围的工程”。总承包商根据业主的“雇主要求”，基于自身具备的技术、管理、实施能力，一揽子承担设计、采购、施工，直至试车、验收，交钥匙移交给业主完整、良好运行的项目。
工程项目的管理是一个多目标、多工序、既复杂又庞大、既分别独立又相互联系的系统工程。EPC工程造价控制是EPC工程管理的重要环节，是企业实现项目建设利润目标的关键。如何在EPC项目管理过程中要发挥好自身作用,在设计、招标、施工、竣工结算几个阶段做好费用控制，如何在工程建设市场竞争日趋激烈、业主对工程HSE、质量、进度、费用等要求不断提高、材料价格日渐攀升以及其他种种不利因素影响的环境下.保证项目能按照已确定的项目目标实现所期望的效益(包括经济效益和社会效益),是总承包单位有关人员应该认真探索和积极介入的。
一、设计阶段的造价控制
工程造价的管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键。设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。资料显示，项目设计阶段对于工程造价的影响可能性为75%~95%，因此项目全程造价控制的关键在于项目设计阶段。
1、要选择合理的项目设计方案，可以通过招标和竞选的方式进行比较，经过市场竞争的设计具有其独立性，具有较高的设计质量，设计周期较短，有利于取得更多的投资效益。
2、要根据合同的总造价进行项目设计的可行性研究，优化设计方案，制定合理的投资决策，以便节约投资、降低造价。
3、可以根据工程造价的限额体系计算出项目设计的限定额度，并在设计中进行价值优化，从功能和成本两个角度，运用价值工程原理进行综合考虑，提高设计质量同时降低工程造价。
4、可以设立奖惩机制，激励设计人员的积极性，提出新的设计方案，或者利用新工艺和新材料减少工程投资，同时保障工程的质量和工期，根据设计方案所节约的数量来设立奖励限额，如果由于设计问题引起投资超支则按比例扣减设计费用。 5、转变设计观念，加强与其他专业的配合。
在设计、施工分别发包的模式下，设计人员只负责设计，在设计过程中往往更关注工程的使用功能，力求采用比较先进的技术方法实现工程所需功能，而对经济因素考虑较少。在EPC总承包项目中，要求设计人员不仅要进行工程设计，而且还要在保证工程使用功能和质量的前提下进行方案优选，参与设备采购，协助设备采购人员编制设备采购技术文件，由设计人员写出详细的技术规格书；参加设备采购的技术谈判，要求设计人员有全面的技术知识，并且有强烈的责任心。协助现场有关人员进行设备、材料的到货验收和调试工作。
6、加强设计管理，提高设计质量，减少设计变更降低工程造价。
在确保项目功能和质量的前提下，通过加强对设计进行科学管理，从项目的“源头”降低工程造价，达到事半功倍的控制效果。高质量的设计不仅可以减少后期的设计变更和返工，而且可以降低项目投产后的运营费用，取得良好的经济效益。为保证工程设计方案的质量，需要按照国家政策的要求，根据有关技术标准、设计规范，进行多方案的技术比较、经济分析和效果评价，从而达到较好的投资效果。
二、采购阶段的造价管理
设备、材料费用是EPC总承包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用。设备采购管理对EPC总承包项目的顺利实施起着举足轻重的作用，更是总承包商项目管理中重要管理内容之一。采购管理是对总承包项目整个管理过程中所有的物资采购（材料、设备）进行全方位、统一的管理，包括从请购，到招标、询价，到采购执行、到货质检，直到采购结算等一系列的管理。做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的重要环节。
编制设备、材料请购文件
设计部门负责编制设计各专业的订货设备表、材料表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文件，采购计划提交采购部门。由采购部门将这些资料，相应的商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价文件。
2、确定供货商名单范围
供应商的选择正确与否十分重要，它是采购工作能否成功的先决条件。根据相关建设经验表明，化工成本投入中50%-60%属于设备投入，因此对于反应器、塔、压力容器等大型设备，应坚持公开招标采购的原则，结合设备的技术功能以及价格，选择性价比较高满足项目生产要求的设备型号以及供应商，从而降低建设项目的整体投入。总承包项目必须采用招标的方式，需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准, 尽量选择同一档次的供货商，一方面可以初步确定设备、材料的质量水平; 另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系, 缩短采购周期, 扩大项目利润。
3、 明确采购范围、制定采购计划
总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量，采购过程中要严格按照合同要求一次性购买, 避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量,考虑设计可能发生的变化, 以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成本, 过分加大余量只能造成浪费。
4、关键设备、材料的交货控制
项目的关键设备、材料指那些影响到项目进度关键路线的设备、材料，这些设备、材料的到货延误将导致项目最终工期的延误，进而导致更大的成本损失，因而必须高度敏感和严格控制。因此，关键设备、材料的成本控制和进度控制要紧密结合在一起，在进度安排上，关键设备、材料要尽可能早地发出定单，以争取较大的浮动时间。
5、建立已购产品采购数据库
设备材料的费用在工程造价中占很大的比重，设备材料采购的费用决定项目的盈亏。工程结束后设备采购部门和工程造价人员协作，建立已购产品采购数据库，从市场及专业的角度分析相关产品市场走向，对大宗设备、材料可建立供应商数据库，及时录入信息价格，更新数据，为报价及设备采购部门提供可靠的经济分析及数据支撑。
三、施工阶段的工程造价管理
项目建设施工阶段管理目标主要包括造价控制、质量管理、安全管理以及施工进度管理。这几方面构成了项目施工管理的主要内容，也是相互影响相互制约的关系。项目建设过程中出现任何质量问题、安全事故或者是施工进度缓慢等，均会造成项目投入的增加，因此对于这几方面管理应遵循协调统一、统筹兼顾的原则。同时，严格控制施工阶段的设计变更以及工程索赔管理，尽可能的避免不必要的项目成本投入的增加。具体措施包括：联盟
1、 通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。
3、加强现场物资采购管理
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好物资采购管理工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。现场采购人员要根据施工进度，制定合理的采购计划。大宗材料如钢材、电缆及大型设备，若一次采购量过大，将会增加储存成本，采购人员应与供应商一起制定合理的供货计划，保证工程的顺利进行。
同时，物质保管员要做好台账，详细记录领用物质的规格型号、数量；领用时间；领用人员的姓名、单位。避免有些施工单位多领，而有些施工单位因为领的晚而领不到材料，导致影响施工进度。
4、严把质量管理、做好进度管理
一方面加强工程用料的管理，不合格的坚决不用，另一方面认真按规范施工，按规范检查验收，特别是隐蔽工程的质量检查验收，避免返工。
施工期间要合理安排施工顺序，按照工程本身的要求和内在规律，加强施工现场的组织协调，充分发挥现有机械设备的作用，避免不必要的重复劳动，节省人力、物力消耗，降低工程成本。
5、严格控制设计变更和现场签证et
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化.设计变更和现场签证是不可避免的。目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略，通过设计变更将“不利”变为“有利”。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督。
首先签证做到有据可依,尽量把签证图纸化，有些签证也可以用语言描述清楚，所增加材料的尺寸、部位或起点终点、数量等要尽量描述全面，防止结算时的漏项或重复计算。其次签证要及时,尤其是一些隐蔽工程的签证,最好在隐蔽之前核定,避免事后扯皮。
在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况， 了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据.做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更.还应该及时向业主提出索赔。
四、竣工阶段的工程造价管理
竣工结算是工程造价最终成果，应该十分重视工程价款的结算。工程竣工后对施工工程结算进行严格把关，工程结算是工程造价管理全过程的重点。工程造价人员应严格竣工结算资料交接和三级审核制度，严把结算质量关口。结算报告应当客观、完整、清晰、及时，实事求是地反映工程现状，在形成最终成果文件的过程中，要和业主不断沟通，应该要的合情合法，真正做到公平合理，使工程造价得到有效控制，企业的合法利益得到保证。
工程造价人员在这个环节要积累较为成熟的经验，无论是工程量计算、预算定额套用、取费合理性的审查，还是变更签证、索赔条款、不可抗力因素的分析等，都应做到严格、合理、公平。应确定项目编制人，校核人和审核人的三级复核制度，层层把关，最终能交出一份合理的竣工结算报告，从而真正达到工程造价的合理确定和有效控制，为公司获取应得的利益。 工程完成后，对整个建设项目进行一次综合性评价，也是对该项目工程造价控制的总结，为日后工作做好基础工作。工程造价人员应做好三个方面的工作； 1、数据资料的积累、分析和整理归类：一个建设项目从立项到投入使用经历了较长的建设周期，产生了大量有关工程造价的数据资料。应认真、细致地对待这些数据资料，通过与实际的联系分析、筛选，并得出影响工程造价的各项因素，建立相关数据库，为今后搞好其他工程的造价控制作相应的铺陈。
2、应充分重视分析造价控制，如何在各环节得到有效衔接，如何有效防范价格风险等，真正达到工程造价由被动控制向主动控制转化的目的。
epc模式范文第3篇
关键词：国内EPC总承包管理模式；课题
Abstract: The EPC general contract management mode is conducive to give full play to advantages of the technology and management, the pursuit of maximum economic benefit, has become the international project contracting market is widely used in engineering project contract, a contract model is also being vigorously promoted in china. How to avoid the risk of EPC management mode has become an important topic in the current working face.
Key words: general contract management mode of domestic EPC project;
中图分类号：TU文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
EPC总承包(Engineering，Pr。一eurement and Construetion，简称EPC)，是指业主将工程项目的设计、采购、施工全部委托一个工程公司来完成（仅对建设工程产品建造而言的总承包方式），EPC总承包企业按照合同约定，承担建设工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的质最、安全、工期、造价全面负责。EPc模式项目管理特点是充分发挥市场机制的作用。
一．从国内工程承包单位实际运行看，EPC管理中存在一些尚待解决的突出问题：
1、管理体系不健全
项目管理体系有待完善，项目管理水平较低。目前我国大多数设计、施工企业没有建立起完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等7大管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。EPC模式必须是委托专业化的队伍完成工程设计、采购、施工等管理工作，才能保证各个环节的顺利衔接和加快工程进度。目前不少项目业主仍存在“家长制”作风，代行总承包商的部分职能，如直接组织工程招标或“暗中”指定分包商，使得EPC总承包商无法择优选择分包商，由此造成延误工程进度，降低工作效率，使EPC总承包商形同虚设，难以有效发挥EPC总承包优点。
2、EPC项目管理不规范。
人们对总承包管理的概念认识不清，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包。总承包管理型公司是“皮包公司”。业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。目前在推行EPC总承包模式过程中，有的业主项目管理很不规范，如在项目开工前还未确定合同价款，有条件直接委托系统内或原改制单位的施工单位参与投标，形成了施工单位之间无序压价竞争。有些工程项目结算滞后，对总承包企业造成了巨大资金压力。 3、EPC总承包掌握深度不够。
一些项目业主的强势常常导致EPC总承包商自主性不够，在操作中难以组织起有效的管理，出现随意提高设计标准、增加工程数量以及多结算、重复列支等现象，产生许多结算争议。在质量管理方面，由于EPC总包商无法有效对业主指定的施工分包单位进行管理，难以保证工程质量。逐步规范业主行为。
4、工程施工管理法律制度不完备。
加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。要在我国推行应用符合国际惯例的EPC总承包模式，必须解决我国法律、规章中的诸多法律障碍。如EPC总承包商的法定资质问题，主体工程分包的相关法律法规存在冲突，对项目经理任职资格的要求不明确等，都是必须要通过立法解决的问题。
5、EPC总承包各类人才短缺。
21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。推行EPC总承包模式，不仅需要大量能够组织大型工程项目投标、合理确定报价、熟悉承包合同的高素质项目经理人才，还需要能够按照国际通行项目管理模式、方法、标准进行管理控制的复合型高级项目管理人才，更需要熟悉EPC项目工程管理、工程造价以及工程运作的审计人员。这些人才目前国内都比较缺乏，在一定程度上影响了我国EPC总承包的顺利推广。学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进我局高层人员同世界最新管理趋势接轨。继续组织抓好对工程总承包项目经理的培训。原来意义上的项目经理和总承包项目经理在素质要求上有很大不同，局有关部门应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、HSE控制等方面的人才。
二．EPC总承包应健康、良性、快速发展的对策：
1.建立和完善项目管理法规制度体系。建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。《建筑法》中应明确工程总承包的法律地位，抓紧出台《工程总承包管理办法》及实施细则，制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
2.培育规范的工程总承包市场。政府要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。促进市场对工程总承包的认同，支持工程总承包企业的发育和推动工程总承包相关法律法规的建立和健全。
epc模式范文第4篇
关键词:设计;EPC总承包;管理模式
引言
EPC总承包模式在国际工程承包中已被广泛的应用,是一种相当成熟的工程承包模式。随着国际国内市场一体化程度的加强,我国也在积极推行工程总承包和工程项目管理型企业的发展和建设,深化工程建设项目实施方式改革,规范建筑市场管理秩序。与此同时,我国计划经济时代下形成的大批设备制造、设计咨询和专业施工单位面临着转型艰难和业务萎缩的窘境。时逢国家对从事工程总承包的企业不专门设立工程总承包资质,具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。而设计工作始终是EPC项目的关键,那么建立设计为龙头的EPC总承包企业管理模式,有利于设计单位与工程市场并行接轨,从而提高设计管理水平,发挥专业技术优势。只要设计单位能充分调动自身积极性,发挥它的专业优势,实行限额管理,优化设计,有效的降低工程成本,就能占据工程总承包市场的重要领域。
1、EPC总承包实践中出现的问题
EPC总承包管理模式保护了业主的权益,我国已经有很多EPC总承包项目成功的例子。虽然这种模式目前还未成熟,采用的也不是标准的模式,但是也暴露了不少问题。
(1)业主没有完全掌握和发挥EPC的优势
随着业主对建设项目投资、工期和质量要求的不断提高,工程建设由业主自行建设管理的传统模式难以满足现代项目管理的专业需求,反而增加了业主的管理负荷,收效甚微。在EPC总承包管理模式下,承包商利用自身的专业优势,内部协调和优化组合,基本上可以实现项目投资、工期和质量的最优组合效果。但是目前业主的要求重点还是在项目的投资和质量上,并没有充分理解总承包模式在工期上也有其优势,而无法实现业主和总承包商的双赢。
(2)设计工作影响了EPC总承包模式的优势发挥
设计工作对整个项目的运行和管理起着决定性的作用。在EPC总承包模式下,总承包商要有强大的设计力量,才能缩短工期和优化设计。设计力量的不足往往造成总承包项目的失败,设计分包往往成为总承包项目管理的短板。设计在EPC模式中缓解和调和总承包商和业主之间管理压力的作用没有发挥出来,且多数情况下受制于业主的要求和变更。
(3)设计-施工总承包是EPC总承包模式的关键环节
我国的施工企业很少具有设计能力,设计单位往往和施工单位发生脱节现象。设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交融并举的两个工作环节。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量和施工单位人力、机械资源,以求技术力量、人力资源以及各种资金的组合能够达到总承包项目的要求,这也是相当棘手的一个难题。
(4)承包商企业联盟存在误区
无论是国家重点项目,还是一般工程,国外的咨询公司参与承担的有很多例子。如果国外的公司不仅参与了设计这一环节,还渗透到项目的其它方面,也许我们就会失去项目实施阶段的独立能力,而且在项目运行过程中,各方面摩擦增大,工作效率也会降低。
2、设计为龙头的EPC总承包模式的优越性及局限性
EPC总承包模式具有以下不可比拟的优势:
(1)优化人力资源配置和组织结构配置。传统模式下的项目组织机构臃肿,EPC模式优化了人力资源配置,减少了管理人员的数量。
(2)提高工程项目质量。一般情况下,EPC总承包企业有更合适的施工方案,更高的专业管理能力,更优秀的技术人员,有利的保证了工程的质量。
(3)降低项目交易成本。业主只要和EPC总承包商签订合同即可。所以业主在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了,显著的降低了交易的成本。
(4)充分体现了设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节,它决定着施工的质量。EPC承包商开始就参与了设计,这样就能把他们在施工方案和建筑材料等方面的经验融于设计中,对设计的优化产生了积极的作用。
(5)缩短采购管理周期。在EPC总承包模式下,采购纳入设计中,采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了,采购工作也基本结束,采购工作也可以和施工相配合接口,很大程度上缩短了项目工期。
同时,EPC总承包模式也具有如下局限性:(1)降低了业主对项目的参与度;(2)总承包商的采购风险大大增加;(3)选择合适的承包商比较困难;(4)业主对设计和细节的控制力降低。
3、建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式的措施
EPC总承包模式的特点是:以设计为龙头,以施工单位为辅助。建立这种模式首先要提高思想认识,深刻的理解这种模式是有利于我国建筑行业改革的,是有利于提高我们的企业核心竞争力的。其次应该对设计单位进行机构改革和结构调整,使它达到EPC总承包企业的政策要求。最后应该培养专业技术人员和管理人员,使它满足EPC总承包企业的人力资源条件。具体的措施如下:
(1)转变思想,寻找出路。大部分设计单位的出路就是转变成EPC总承包企业,所以有关部门应该支持和鼓励这种转变。
(2)依据实际条件,确定最佳实施方案。不同的行业有不同的模式,比如工业设计院比较有可能转变成EPC型工程公司,而建筑设计院比较适合转变成D-B型工程公司。选择合适的实施方案十分重要,底子好的设计院和底子差的设计院不同,规模大的设计院和规模中小型的设计院不同,逐步转变和一步到位不同,单独一个单位的改造和几个单位的重组也不同。拟定实施方案应该包括:运行方式、人员配置、组织机构以及管理制度等。
(3)编写适用且可操作的管理程序文件。专业设计院对于总承包某些业务比较陌生,没有相关经验。比如进度控制、施工管理、费用控制、物资采购、项目招投标和合同谈判等,这些也与设计管理有很大不同。如果没有一套可操作和适用的管理程序文件,新的公司就很难开展工作。为了管理文件的质量有所保障,也为了少走一些弯路,我们通常采取的措施就是向有经验的单位借鉴通用管理文件,然后在此基础上做一些修改,使得通用管理文件变成适用于本公司的管理文件。
(4)增设机构。设置的组织机构应该满足EPC总承包的功能需求。需要增设的主要组织机构有项目控制部门、项目管理部门、人力资源管理部门、施工管理部门以及采购部门等。
(5)配置专业人员。新增设的部门需要相应的专业人员,包括项目经理、施工经理、采购经理、财务经理、项目控制工程师、进度控制工程师、费用控制人员、合同管理人员等。
(6)统筹规划。设计院到以设计为龙头的EPC总承包公司的转变,是一个非常复杂的过程。我们既要控制进程,又要考虑到总体规划,这需要逐步有序的实施进行。
4、结语
目前以设计为龙头的EPC总承包企业在我国还不算很多,但是这种企业的管理模式是市场分工的必然趋势,也是业主降低风险的客观要求。EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势,它将发展成工程承包的主流模式。在建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式过程中,还有很多需要探讨和改进的地方,比如与设备制造商、施工总承包商之间如何实现资源的优化整合,合作发展,实现共赢,都有待进一步摸索和实践。
参考文献
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[2]孟宪海.EPC总承包模式与传统模式之比较.经贸实务,2004,11:49-50.
[3]赵艳华.D-B模式与EPC模式的比较研究.项目管理,2007,7:149-152.
epc模式范文第5篇
（中国能源建设集团江苏省电力建设第一工程公司，南京 210006）
摘要： 在工程建设活动中，针对在实际施工环节中所出现的设计与施工相矛盾的问题，EPC的总承包模式能够有效实现工程建设的统一操作，从而有助于施工单位从全局上把握住工程进度与工程质量。而EPC总承包模式的影响则集中体现在承包商需要对工程建设活动过程中所产生的一系列问题完全负责，因而，如何对EPC总承包模式进行有效的研究探讨，如何及时解决总承包模式下出现的问题，成为当前承包商急需解决的重点课题。本文通过论述EPC总承包模式进行目标成本管理活动的必要性和可能性，归纳总结了当前EPC总承包模式下在项目目标成本管理方面所出现的一系列问题，针对产生这些问题的具体原因，对项目目标成本管理的控制措施进一步地深入分析和探究，切实保障工程质量，提高工程效率。
关键词 ： EPC总承包模式；项目目标成本；成本管理
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）03-0081-02
作者简介：夏云（1975-），男，江苏南京人，经济师，研究方向为工程经济、经营管理。
0 引言
当前的工程建设活动其主要特点包括规模的扩大化、工程内容的多样化、工程要求的复杂化等，而传统的工程建设活动早已不能适应时代的发展，因而，EPC的总承包模式开始逐渐走入人们的视角。EPC即Engineering（工程设计）、Procurement（采购）and Construction（建设），它主要指的是在工程建设活动中，总承包单位通过遵守合同约定的方式，对工程项目的所有步骤和具体活动安排进行全程的承包和负责[1]。当前，在大中型火电建设等工程施工活动现场，EPC总承包模式已经具有相当广泛的应用价值。而EPC总承包的普及又不断强化了不同承包商在经济市场中竞争的激烈程度，工程公司和承包商要想抓住时机占据一席之地，就必须从总承包项目成本管理这方面着手，从设计、采购、施工等主要环节努力缩短建设周期、提高工作效率、降低建设成本，有效加强各环节间联系，切实解决当前在工程建设项目中所出现的问题。
1 EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动的必要性和可能性
EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动是由加强工程建设目标管理活动这一要求所决定的。由于激烈的市场竞争使得承包商在工程建设活动中要将目标管理活动的基础理论与现实方法有机地结合起来，从而消除设计与施工上可能存在的矛盾，直接将工程材料的采购活动与工程施工活动链接起来，从而确保工程建设活动的安全、高效[2]。由于承包商要对项目建设过程中所出现的一切问题完全负责，因而施工方要清醒地认识到，项目成本管理是项目管理活动的重要组成部分，而通过调节项目有关管理活动的成本，不仅能够实现基础理论与现实方法的互相结合，同时还能够帮助承包商提高自身的项目管理水平，为企业培养更多人才。EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动的可能性在于EPC总承包所独有的特殊运营模式。EPC总承包模式在运行过程中，能够成功实现目标成本的最优化管理，具体来说，在目标管理活动中，产品价格与目标成本之间的距离无限接近，设计人员在针对目标成本确定产品相关信息时，应当考虑到目标产品在完成目标报酬的任务的前提下所能够接受的最大化成本付出。这一成本计算活动贯彻于整个产品的生产管理活动。首先，产品被建造出来之后，其最初开发的功能使得其能够紧密贯穿产品生命周期的始终；其次，工程人员通过将整个价值链纳入基础的生产管理活动，能够利用多种途径和方法来改善产品质量与产品的具体设计。
2 EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动的注意事项
在EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动，主要应当注意以下两个方面。第一是合理控制施工现场的费用。为了确保施工单位能够实现目标工程成本的最优化，总承包商在项目具体实行的阶段，需要充分发挥好项目部的计算和组织作用。要对项目管理的成本进行较为精准地估算，项目部要根据当前已经设计好的项目施工技术来计算成本，在计算成本的过程中注意将具体项目的费用控制在一定基准值范围之内，从而保障项目管理的稳定性。总承包商在项目真正实施的阶段，还应当充分发挥计划部的职能与作用，一方面通过调整费用从而达到控制人员的目的，另一方面，专业进行费用估算与控制的专业工程师在成本预算活动中必须严格依据施工原始工程预算设计方案，当实际费用超出计划费用，则应该就成本管理问题及时上报，以便及时对项目管理成本进行监督管理[3]。第二是要注意施工活动中费用的变更控制问题。在工程项目施工活动中出现了临时更改目标设计的问题，总承包商应该严格遵循程序变革的要点及其具体采用手法，从而最大程度地实现现场设计变更频率的减少。
3 EPC总承包模式下项目目标成本管理中存在的问题
3.1 管理体制不健全 管理体制不健全是当前EPC总承包模式下影响项目目标成本管理活动的关键性问题之一。一般来说，经济科学的成本管理活动在管理过程中必须确保管理体制的健全与完善。当前EPC总承包模式下管理体制的不健全主要表现为：首先，管理责任分工模糊，各部门之间不仅没有履行好自身的职责，同时还出现了互相推诿的现象；其次，奖惩制度不完善。一方面，不健全的奖惩制度消磨了职工的工作积极性，另一方面过于简易的惩罚体制没有在真正意义上解决个人职工在工作过程中的出现的一系列消极、畏难、不愿承担责任等问题。要确保项目目标成本管理活动的有效实施必须健全内部管理和控制制度。
3.2 目标成本分解不合理 一般而言，目标成本的分解主要包括三个维度的分解活动，即本体维、主体维和时间维[4]。这三个维度分别从不同角度的度目标成本进行有机分解，从而保证目标成本的实现。当前在一些施工活动中所出现的一种较为突出的目标成本分解问题主要体现在，目标成本通过在各个责任主体之间进行分解活动，从而导致目标成本在时间上和空间上的矛盾。此外，在目标成本的分解过程中，责任主体、个人、辅佐单位等重要因素往往容易被忽视，解决这一问题，就需要总承包商在目标成本的分解活动中要实现对工程项目的全程监管活动，工程项目的质量由业主和总承包商共同负责。
4 EPC总承包模式强化项目目标成本管理控制的具体措施
4.1 组织控制 在组织上，强化项目目标成本管理控制主要应当注意以下两方面。首先应该对项目经理部的具体结构设置安排与人员的基本配备要有组织上的清楚认识，及时理解项目经理部中公司与施工队之间的具体职权关系；其次是要明确项目成本沿组织结构图流动的运行规律，这就要求总承包商在研究项目成本流动规律的同时，对成本汇集较多的节点给予密切关注。由于EPC总承包模式其项目目标成本管理工作的基础与核心是项目经济负责制，在实际工程建设活动中，项目所获经济效益的直接责任者即项目经理。因而，项目经理必定要对项目成本的构成、分类、使用、控制等构成进行严格的划分，研究项目成本时可以适当采用一些预测的方式，对项目进行全过程全方位的管理。
4.2 技术控制 技术措施即指在项目施工的设计环节，设计人员应当充分考虑标书中所展示的技术方案，同时将总承包商的现实情况与能力纳入考虑范围，最终选择最为经济适用的方案，从而有效减低工程成本。
4.3 费用控制
4.3.1 人工费用控制 在工程施工活动的全部费用当中，人工费的比例大约在16%左右，针对这一较为突出的成本，在项目管理活动中管理人员应当从多个途径、多分角度，将人工费用严格地控制在某一标准范围之内。需要指出的是，控制人工费并不等于单纯地减少人力资源，而是要求管理者要有全局观念，通过从整个工程的视角出发，一方面对工程运行的各个步骤进行优化；另一方面，积极学习和引进先进的生产运作管理方法，通过不断地实践检验，探索研究出一种人工费用低、工作效果好、用工数量少和用工方式固定的人力资源管理方案。
4.3.2 材料费用控制 材料费用是工程施工中耗费最大的一项，其比例一般在65%~75%间。EPC总承包模式下，要实现对材料费用的合理控制，就要求采购部门既要控制好材料的用量，又要确保材料的质量与价格的最优化配置。控制材料的用量即指采购部门应当以生产活动所需要的材料用量、使用时间为基准，按照一定的额度来确定材料的消耗量，将限额领料制度纳入到材料采购制度当中去。在确定材料用量的同时，采购人员还要对材料的性能进行专业性的分析，以便延长材料周转的次数[5]。确保材料的质量与价格的最优化配置则要求采购人员以材料的价格为第一选择标准，在采购进行前首先应当做好充分的市场调研准备，以保质保量的原则为基础，通过不断的挑选与比对，择优购料。在材料的运输问题上，采购人员应当组织安排好运输方式，一般是根据就近购料原则来选择最为经济实用的运输方式，从而有效地降低运输成本。
5 结语
综上所述，近年来，EPC总承包模式开始逐渐走入人们的视角并不断发挥其特有的优势。针对项目管理活动中当前出现的一系列问题，承包商只有通过加强组织管理、技术管理、费用管理等多种措施，才能解决当前在工程建设项目中所出现的问题，确保工程质量同时获取效益。
参考文献：
[1]简兴龙.浅议总承包项目的目标成本管理[J].经济研究导刊,2012,3(05):98-99.
[2]邵敏.浅谈EPC总承包条件下的合同管理[J].水利水电工程造价,2012,2(04):74-75.
[3]解晓辉,祝增文.如何加强工程项目目标成本管理[J].黑龙江科技信息,2011,10(20):62-63.
epc模式范文第6篇
[关键词]EPC总承包；石油化工；项目管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）35-0181-01
0 引言
经过了30多年的改革开放，我国的经济水平有了极大的改观，面对市场竞争的日趋激烈，各行各业都承受着巨大的压力，石油化工行业的发展在这一期间有了长足的进步，然而市场经济体制的逐渐完善又使其管理上的漏洞与不足逐渐显现，在加上近年来EPC总承包管理模式的流行与发展，更突出了其落后陈旧的管理方式，基于上述情况，深入研究EPC总承包模式管理在石化项目中的可行性，加快其应用进程显得十分必要，有利于进一步推动石化行业的发展。
1 EPC总承包模式的相关介绍
所谓EPC总承包模式，通常是指承包商全权参与承包的整个工程项目，包括从项目的投资、设计、运营服务到负责整个项目的施工进度、质量、安全等全部内容的承包管理模式，是近年来也是目前来说最为流行、先进的成熟的项目管理模式，是由西方国家工程率先提出并发展起来的，随后被引入我国的工程项目管理之中，其自身的优势促使应用的范围越来越广，尤其针对石油化工行业的特性，对其合理应用将具有极大的效果。
2 EPC总承包管理模式的优势特点
仅仅10年左右时间，EPC总承包的管理模式从无到有，从国外传入国内，经历了快速的发展，应用越来越广泛，这不得不说其自身在管理方面一定具备很多优势，它之所以能成为西方工程项目的管理主流，首先是为工程项目节省了很大的一笔投资费用，并利用专业化的生产模式，团结协作，极大地提高了生产效率，摆脱了由于设计、施工建设过程中不必要的麻烦，有效缩短了工期，有助于工程项目的顺利实施，其次，让发包人的管理工作更加轻松容易，摆脱了繁琐复杂额管理流程，最后，对协调组织各分包商工作，加强合同管理方面也很有帮助，当然，该管理模式也存在一定不足，实际上也是其特点，限制了发包人对于项目的细节控制与管理，同时一般EPC管理模式下的项目规模较大、周期时间较长，因此给承包人带来的风险更高。
3 国内外EPC总承包模式下的石油化工发展状况
我国的工程项目建设活动随着经济建设的发展变得越来越活跃，建设项目的规模与数量呈扩大趋势，从工程项目的管理体制改革到现今的EPC总承包模式管理的应用，短短二十几年，我国的工程项目管理能力就得到了飞跃式的进步，发展趋势一片大好。
国内的石油化工工程，在国家的政策扶持与积极帮助下，在引入了EPC总承包模式的管理方法后，取得了许多可喜的成果。
例如：由中国石化建设公司承建的聚丙烯工程总承包项目，规模是6整套，在运用了EPC总承包模式管理之后，明显缩短了进度周期，通过将设计、施工、采购等环节联系在一起，方便了管理与建设，从原本需要进过40多个月才能完成的目标，一下子缩短到只需24个多月，这无疑是一种很大的进步。
而国外的石油化工工程建设也同样取得了很多成绩，在逐渐掌握了EPC总承包管理模式之后，不断地促进了设备、技术和劳动力的出口量，为进一步扩展海外石油化工业务做出了极大的贡献。
例如：目前我国的石油工程建设公司，基本上所承包建设的工程醒目很大一部分数量都来自于海外业务，其涉及的项目也各种各样，由此可见，EPC总承包管理模式的掌握，有效带动了石化行业的发展进程。
4 EPC总承包模式下的石化项目管理优化方法
（1）加强合同管理，提高思想意识
合同对于石油化工工程项目的管理十分重要，如何有效进行管理一直是承包管理人员面对的一道难题，在总结了过往工程项目中因为合同管理原因而影响到经济效益和进度周期的原因之后，要想办法规避总承包方的费用赔偿与工期，鉴于EPC总成包模式的石化项目管理人员一般经验都较为丰富，善于管理合同，所以，需要注意的就是尽量避免由于业主原因而产生的额外索赔的发生，同时，要大力宣传工程总承包的管理模式，提高管理人员的思想意识，通过以政府部门、行业主管部门为首的企业机构来实行宣传推动，势必将加快EPC总承包模式的管理落实，比如：相关部门可以定期开展EPC总承包模式管理的研讨会议，加强对业主方的培训与思想教育。
（2）做好充足前期准备，借鉴国外管理经验
由于石油化工工程项目投资资金较大，风险比较高，项目实行运转过程复杂多变，每一部分运行环节都联系紧密，需要很高的专业化管理能力和技术水平吗，因此给项目管理上带来了很大困难，因此，基于这种情况，相关管理人员就要在建设前期做好充足的准备工作，对整个工程项目的投资计划、设计方案、实施目标、工艺流程等做好细致地分析与论证，保证其合理，并且具有一定的实用性，这样才能在未来的项目实施过程中避免不必要的问题与麻烦，做到未雨绸缪，尤其需要注意的是，不要忽视设计阶段的设计工作，因为其对于整个工程项目的投资运行与目标任务是否能完成起着关键性的作用，所以需要更加严肃认真地对待，同时要充分借鉴国外先进的管理经验，取其精华为己所用，进而不断提升管理水平。
（3）完善法律机制，监督业主行为
我国是一个法制社会，任何行业的有序发展都离不开法律的有效约束和保护，所以针对目前石油化工工程管理上不规范、混乱不堪的局面，应该加强依法惩治不法行为的治理力度，认真遵循并贯彻国家所规定的各项法律法规，积极响应配合相关政策的落实，依法来健全、完善自身的管理制度，与此同时，国家有关部门也要运用法律手段来严格进行相关企业工程项目建设的监督与控制，保证工程项目的建设实施均符合法律法规的要求，比如：管理人员应该在石化项目的建设实施过程中，确保从项目的投资策划、勘察、设计、施工、竣工等全过程的活动均符合相关法律的规定。
另外，业主作为工程项目的总承包方，其行为举措过于松懈、随意，有的甚至是违反相关法律法规的，所以，针对在工程项目管理中对业主方行为监督管理的缺失，要加以重视，依据有关法律规定，彻底根除那些贪污受贿、拖欠工程款、乱收回扣等不良现象，使行业规范制度更加完善、正确、合理。
5 总结
综上所述，在经济建设进程的快速带动下，未来我国的石油化工工程建设将进一步得到发展与推进，而面对EPC总承包模式的广泛应用背景，必须对其进行更加深入细致地分析与研究，促进规范、科学化的管理制度的形成，使石化工程项目的管理得到进一步优化与升级，从而使EPC总成包模式的管理方法实现更大的改进与更广泛的普及与利用。
参考文献
[1]张学利. EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安建筑科技大学，2008.
epc模式范文第7篇
关键词：EPC模式；特性；应用；改进
中图分类号：TU198 文献标识码：A
EPC合同模式起源于欧洲，是对传统承发包模式的变革，是为了解决工程各环节脱离的弊端而产生的一种新型模式。其借鉴了工业生产组织的经验，实现了建设过程的组织集成化，克服了由于设计与施工分离致使投资增加，以及各环节不协调而影响建设工程质量、进度，易发生索赔纠纷等弊端。EPC（设计Engineering—采购Procurement—施工Construction）合同模式最大的特点就是将建设工程的设计、采购、施工等项目实施过程一体化，把人、财、物最佳的组合到工程建设项目上来，以减少资源浪费，真正实现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一。
下面我们就简单解析一下为什么EPC合同模式备受亲睐：
设计、采购、施工优化组合，业主合同管理工作减少、收益最大。
由于EPC合同将设计、采购、施工集成为一体由统一承包商组织实施，凸显设计主导优势，整合项目资源，实现各施工阶段的无缝连接，提高了项目的整体经济性。一方面，承包商在项目初期充分考虑到设计和采购、施工的相互影响，避免了工作环节的脱节和矛盾提高工作效率；另一方面，由于减少了设计错误和疏忽引起的变更，可有效控制索赔纠纷的发生降低项目成本。总承包商统筹安排项目的设计、采购、施工和验收等，利于达到质量、安全、工期、造价的最优化。因此，EPC模式不仅较少了业主的工作量，还有利于工期、工程质量和投资控制，促成项目的集成管理，从而使业主成为最大的受益方。
工程成本固定业主的投资效益更具有确定性
对于业主来说，投资一个项目是为了获得投资效益，而前提是基于一个固定的投资金额即工程成本。恰恰EPC模式的一个最大特点就是合同价为固定总价，业主与总承包商双方先谈妥价钱，签约时考虑到可能的风险，合同的价格一旦确定后，不能再随意变动，必须按合同约定的总价完成工作。因此，对业主来说不用再花费精力去考虑合同履行过程中的市场变化因素。如此一来，超出合同预算金额的情况几乎不会出现，也不用到工程完工时再调整资金计划和变更合同金额，从而业主的投资效益更具有确定性。
业主风险合理转移，对承包商综合实力提出更高要求
建设工程承包合同中，一般将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力的风险(亦称“特殊风险”)。合同对工程风险有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：经济风险(如物价上涨、汇率波动等)、法律风险(如立法的变更)、安全环保风险等。另外，出现不可抗力风险时，业主一般承担承包商的直接损失。但在EPC合同模式下，上述传统合同模式中的外界(包括自然)风险、经济风险、安全环保风险一般都要求承包商来承担。这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。这就要求承包商不仅要由很强的技术力量、丰富的管理经验还要有善于控制和应对各种风险的综合能力，才能最大限度地将施工过程中的风险转化为利润。
四、业主只对承包商实施有限控制
EPC合同管理方式与传统采用独立的“工程师”管理项目不同，业主对承包商的工作只进行有限的控制，给予承包商选择工作方式的自由。总承包商处于主动地位，在整个实施过程中，业主介入工程管理的工作很少，一般由自己委托的业主代表进行有限的整体性、原则性、目标性的管理和控制而不是干预。在实践中，业主根据自己的实际情况，在一些大的原则基础上来决定工程的具体实施方式，或只对建设过程进行总体控制，只需派出少量管理人员进行工程管理，在一定程度上有利于业主的项目群管理。
近几年来，国外通行的EPC合同模式在我国的很多大型建设项目中越来越多被采用，例如，奥运期间的国家体育场（鸟巢）、水立方、央视大楼和国家大剧院以其独特的造型和深厚的寓意吸引无数人驻足流连，这些设计先进的高品质工程都是工程总承包EPC项目的成功典范。然而，EPC 模式在我国的发展遇到了很多实际的问题，虽然国家出台了一些政策措施但项目管理的管理体系并未真正建立起来，甚至单个行业内也没有建立起相应的体系，国家对项目管理的定位并不明确。这种定位不明确使得我国目前备受推崇的EPC项目管理模式缺乏刚性支撑，具体操作过程中权变性较大，随意性也较大。
因此，面对未来更加开放的全球化工程建筑市场，我国亟需完善EPC模式法律基础与国际接轨；全面提高工程总承包公司的管理水平，努力造就一批又竞争力的国际型的工程总承包公司，培养高素质、职业化的项目管理人员；以政府为主导，业主和总承包商及各参与方积极配合，更好的发挥EPC模式的优势，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。
参考文献：
epc模式范文第8篇
1 “BOT+EPC”模式概述
由于基础设施建设需要大量的资金，仅靠政府资金投入难以完全满足如此巨大的投资需求，引导社会资金参与基础设施建设投资成为解决城建资金缺口的有效途径。业主的需求在这一大环境下也开始产生变化，从原来单纯的工程施工向投融资、建设、运营、服务一体化运作转变，BOT、BT等投融资、建设（运营）一体化的项目运作模式应运而生。
“BOT+EPC”模式是指通过投融资手段介入项目，做“交钥匙工程”，即政府通过特许协议，引入具有投融资能力以及施工资质和施工能力的企业进行专属于政府的基础设施建设，投资企业在投融资的同时实施工程总承包，工程建设完成后，由投资企业按合同约定一定时期的特许经营权进行经营，并取得相应的经营成果作为投资回报后，再按合同约定，移交给政府指定的部门。企业在获取投资回报的同时，也可获得工程总承包的收益。
“BOT+EPC”模式已成为施工企业占领市场的有效形式，不但可以有效解决承包商间的恶性竞争，提高企业经济效益，还可以打破行业壁垒和地方保护，消除市场准入障碍，推动企业进入新的领域（如地铁、机场、港口等建设领域），更会使企业实现施工与资本的一体化，从而增强企业的核心竞争力。而工程总承包从体制上解决了当前设计、施工单位依靠扩大工程量来增加效益的弊端，能够克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起，从而进行整体统筹安排，实现投资效益的最大化。今后，“BOT+EPC”模式将会越来越多地出现在我国基础设施建设市场。
由于投资方无权改变项目招标文件及合同中约定的条款，加之项目周期长，存在许多可变因素，实施过程中的风险控制十分重要。投融资阶段的风险主要包括：投资控制风险、金融风险、融资风险等。工程总承包实施阶段的风险主要包括：项目的完工风险、质量风险、设计变更、人工材料调差等风险。运营阶段的风险主要包括：交通量波动风险、收费政策风险等。在做好风险分析的基础上，制定各种规避风险的有效措施的办法。
2 “BOT+EPC”模式的实例研究
Z公司目前实施的“BOT+EPC”模式的项目有重庆万州至湖北利川高速公路（重庆段）、重庆万州至四川达州高速公路（重庆段）、重庆市三环高速公路永川双石至江津唐河段及重庆酉阳至贵州沿河高速公路（重庆段），下面以重庆酉阳至贵州沿河高速公路（重庆段）项目为例介绍“合资BOT+EPC”模式的应用。
合资BOT+EPC模式
2.1 项目的选择
利用Z公司自身的市场资源、技术和管理优势，对投资项目信息进行筛选和甄别，认为该项目符合集团公司“十二五”以投资拉动主业的投资业务发展规划，实现了Z公司以投资带动现存产能消耗，并且带动设计、监理及试验检测等产业发展，优化资产结构的发展目标。
Z公司与重庆市交通主管部门就该项目的投资建设进行了数轮谈判，在项目投资模式、投资条件、优惠政策等方面达成了一致意见，并聘请咨询公司对项目的投资估算水平、收益水平及运营期和回购期风险进行了评估，认为投资该项目可行。
2.2 投融资模式选择
本项目投资建设采用合资BOT（GF公司60%：Z公司40%）+EPC模式。在项目评估过程中，Z公司对60%控股、40%参股和有无优惠政策分别进行了可行性研究比较。
项目财务评价指标表见表1、表2。
采取40%参股的投资模式，Z公司以较少投资获取工程总承包任务，不仅能够减少建设期资金压力，降低融资风险，而且Z公司不用合并项目公司的会计报表，对Z公司的资产负债率没有影响，同时Z公司作为设计施工总承包单位，获得了100%的施工利润，如果项目运营前期亏损，Z公司要按亏损额的40%补贴项目公司。
若采用60%控股的投资模式，Z公司以较大投资获取工程总承包任务，建设期的资金压力增加，融资风险增大，项目公司的会计报表要合并到Z公司，提高了Z公司的资产负债率，同时Z公司作为设计施工总承包单位，同样也获得了与40%参股模式下相同的施工利润，如果项目运营前期亏损，Z公司要按亏损额的60%补贴项目公司。
2.3 投资条件的谈判
根据咨询公司对项目的投资估算水平、收益水平及运营期和回购期风险评估报告，Z公司为了实现更好的投资效益、降低投资风险，在谈判阶段向业主方提出了投资该项目的优惠政策和条件，经过据理力争，业主方同意给予项目公司如下优惠政策和条件：
（1）项目建安费按照批复概算不降造；
（2）项目建安营业税费采取全部先征后返方式返还给项目公司；
（3）资本金补助政策，项目沿线地方政府在县城内给予一定规模的土地作为资本金补助；
（4）运营前期亏损补偿政策，如运营期前五年亏损，当地政府给项目公司每年每千米50万元作为运营亏损补偿。
2.4 积极拓展融资渠道
引入合作方（GF公司）获得了大部分资本金融资，缓解了前期出资压力，并且Z公司能够通过施工利润覆盖后续出资。项目公司也与金融机构加强合作和构建资本运作平台，与当地多家商业银行贷款融资，项目公司成立后三年内，按资本金到位同比例放款，初步贷款意向为25年，建设期内由项目公司信用担保，运营期内用本项目的收费权作为质押担保。
3 “BOT+EPC”模式风险分析及防控措施
该项目采用合资“BOT+EPC”模式的主要目的是以少量投入获取工程总承包任务，但Z公司作为参股投资人和总承包方，面临着投资风险，本文认为应该从以下几个方面进行风险分析并制定相应的防范措施：
3.1 投资估算及资金风险及防范措施
投资估算及资金风险主要来自工程方案变动导致的工程量增加、工期延长，人工、材料、机械台班、各种费率、利率的提高，征地拆迁耗时过长或补偿标准提高等。
防范措施：设计阶段尽量优化方案，最大限度降低工程造价。施工阶段严格管理，把握施工进度，尽可能结合实际情况进一步优化施工图设计。可直接要求地方政府严格按照事先约定的征地拆迁标准来执行，筑路材料可以严格按照招投标方式，通过竞价来达到控制价格的目的。
3.2 市场风险及防范措施
未来我国经济的发展有可能是一个曲折、反复的过程，经济发展缓慢或困难会影响本项目交通量。另外，市场风险来自区域路网的改变。项目影响区域内若新建或改造提高交通项目（尤其是走向大体平行、承担的交通运输功能相类似的交通项目），有可能对本项目产生新的竞争性，影响本项目交通量。
另外，由于重庆酉阳至贵州沿河高速公路分为重庆境内段（本项目）和贵州境内段两段，若贵州境内段通车时间延误，将使得本项目变成一条断头路，无法发挥巨大的高速公路联网效益，吸引交通量的水平将难以达到预计的规模，从而会很大的影响本项目收益。
防范措施：积极与政府相关部门联系沟通，针对交通量受经济发展的影响及项目影响范围内新建或改造交通设施的影响，在投资条件谈判阶段要求在投资协议中明确写明政府严格控制审批建造和本项目平行、方向相同且构成车辆实质性分流的高速公路；同时要求政府配套部分开发用地，以土地开发收益支持项目运营。针对贵州境内路段通车延误的影响，两省市发改委、交通厅签订了交通基础设施合作战略协议，确保与本项目相接的贵州段高速公路与本项目同步建成通车，完善两省市综合交通网络，发挥整体效益。
3.3 政策风险及防范措施
国家由于某种政治或经济政策上的原因，对目前公路项目建设、运营、管理等方面政策法规的变化，例如增加税率或税种、政府由于某种原因致使经营权提前赎回、批准竞争项目建设，或是事先承诺的一定优惠政策无法兑现等，会给本项目带来较大风险。
防范措施：由于国家政策不以个人或公司的利益为转移，因此政策风险的规避只能从其他渠道采取有效方法，Z公司据理力争了多项优惠政策，包括税收优惠、资本金补助、运营前期亏损补偿等政策，并且在招标文件中写明了进入运营期后，因特殊情况，经控股方同意“BOT+EPC”模式可以转让项目公司股权，为完全退出该项目留下了操作空间。
3.4 收费标准风险及防范措施
由于公路收费标准的确定必须经市人民政府批准确定，且收费标准一旦确定便在一个固定时期无法调整，如果收费标准未能按预期值批准，将在较大程度上影响公司的通行费收入。
防范措施：建议项目公司应积极与政府相关部门联系沟通，尽可能地获得收费价格方面的保证，争取较高的收费标准。也可争取较长的收费期限来弥补较低收费标准对项目效益的影响。
3.5 金融风险及防范措施
金融风险主要包括利率风险、项目融资和担保风险。利率风险是在项目的建设和经营过程中，由于利率变动直接或间接地造成项目的投资和收益收到损失的风险；融资风险是在项目公司在融资阶段，银行不能按时放款，造成项目资金链中断的风险。
防范措施：多渠道融资降低融资风险，争取项目列入政府重点工程，取得优先提款权，并根据资金到位情况控制施工进度；对于利率提高的风险，在项目谈判阶段采取调整概算、争取政府补贴等优惠政策的措施予以防范。
3.6 技术风险及防范措施
技术风险主要包括由于路线方案、工程地质条件、水文地质条件与前期工作阶段发生重大变化，导致工程量增加、投资增加、工期拖长给拟建项目带来的风险。
防范措施：根据工程可行性报告对初步设计进行紧密的跟踪，对项目的路线总体方案及项目沿线的工程地质条件、水文地质条件等方面进行详细的勘查，并在合同中约定如遇重大地质条件变更，投资方可顺延建设工期及延长特许期限以补偿损失。
3.7 不可抗力风险及防范措施
不可抗力风险是指项目的投资方不能预见且无法克服及避免的自然事件和社会事件，这些事件给项目所造成的损坏或毁灭的风险，如地震、水灾、台风、火山、社会动乱、战争行为等。一旦出现不可抗力，整个投资项目可能中断或完全失败。
防范措施：项目公司可通过支付保险费把风险转移给有承担能力的保险公司，对于不能保险或者不能以合理成本保险的不可抗力风险，要求政府提供某种形式的支持，可在合同中约定采用顺延工期和延长特许期限以补偿损失。