电商运营年度总结
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电商运营年度总结范文第1篇
关键词：电子商务；代运营；运营资质；数字营销
0 前言
电商由两块能力构成：营销+供应链。代运营掌握营销能力，而传统企业掌握供应链。电商对传统线下生意的冲击刺激了传统企业经营者的神经，缺乏营销能力的企业进入电商领域没有能力参与竞争，困难重重。所以掌握营销能力的人就贩卖自己的营销能力，从而成为了为掌握供应链的传统企业操盘电商的代运营。由此代运营公司产生。
1 代运营的基本概念
代运营是指电子商务服务商，提供的业务范围从前端到后端的全套电商服务，包括网站搭建、更新及托管，IT设施搭建，客户服务，仓储物流服务以及数字营销等。
2 代运营的主要业务
2.1 网络销售平台搭建
代运营公司熟知消费者对于不同电子商务平台的购物预期和消费习惯，并且有能力帮助品牌合作伙伴即商家创建更积极有效的网络购物流程，无论是在品牌合作商的自有官网还是其他电子商务平台上。代运营公司在网站规划、网站设计，与用户进行交互及用户体验本地化处理方面具有专长，代运营公司深知消费者对于网站功能和特性的普遍需求，在提供网站销售平台搭建的过程中帮助品牌合作伙伴提升品牌形象同时促进合作商的销售转化。
2.2 数字营销推广
品牌合作商在开展电子商务的过程中往往都是先想树立企业的网络品牌形象，然后才是获得销量。策划实施具有大的影响力的数字营销活动对于所有品牌电商而言都是保障成功的关键因素，主要包括以下几方面。
（1）搜索引擎优化及搜索引擎营销：搜索引擎优化是利用搜索引擎的搜索规则和排名规则来提高自己的网站在相关搜索引擎内的自然排名的方式。搜索引擎营销是利用搜索引擎所具备的推广功能，并与搜索引擎提供商进行合作推广的一种手段。
（2）媒体策划与购买：要对品牌合作商的产品进行分析，同时进行媒体调研，看哪种媒体更适合产品或公司的定位、选定宣传覆盖范围、制定年度宣传投入计划、依据年度投入金额，大致分解媒体分布、同时进行媒体采购洽谈、制定各个媒体投放年度进度、签订媒体合作合同、进行效果监控和分析，并且适时的进行策略上的调整。
（3）整合营销：是一种对各种营销工具和手段的系统化结合，把各个独立的营销综合成一个整体，以产生协同效应。
（4）会员营销：是精准营销，是通过设计完整的商业环节，分析会员消费信息，挖掘会员的后续消费能力，并通过客户转介绍等方式，将客户价值实现最大化。
（5）事件营销：通过把握新闻的规律，制造或者利用具有新闻价值的事件，并通过具体的操作，让事件得以传播，从而达到广告宣传的效果，从而树立企业品牌形象。
（6）团购：利用与各大团购网站的合作达到促销的目的。
2.3 店铺的日常运营工作
店铺的日常运营工作包括商品管理，包含库存管理，补货计划，产品销售报告，产品信息更新及店铺其他相关内容的更新和维护。市场营销内容，包含和品牌市场推广团队关于活动创意的沟通，活动的设计，执行，数据跟踪及结果汇报等
2.4 仓储设施
一个大的优质的代运营公司也需要具有自己的仓储和发货中心，以及具备自营仓库。这样才可以方便品牌合作商的商品能够在有效的时间内完成配送。
2.5 客户服务
一个专业的代运营公司还应该为每个店铺配备专职的客服团队，并且能够根据品牌方的客服总则和标准来为消费者提供咨询服务，同时能够监督服务质量。
3 代运营机制存在的问题
代运营机制下，代运营公司解决了部分商家对电子商务缺乏经验及上手慢的问题。但是在实际运作过程中，现有的代运营机制也存在各种问题，比如在缺乏有效地监管和代运营公司本身良莠不齐的情况下，商家与消费者之间信息不对等，商家对代运营公司过度依赖等问题。
（1）代运营模式缺乏有效监管
有的代运营公司，通过网络广告把自己宣传成最大的代运营公司，而一旦商家与代运营公司签订合同，缴纳了第一季度服务费，代运营公司以各种理由拖延时间不去运营，或者运营后成效见微，有的甚至需要商家加大投入，缴纳广告费、刷单费和下季度服务费。当商家存有疑问或者要求效果时，又很难以现有条款对代运营公司进行约束。
（2）代运营公司本身资质良莠不齐
市场上代运营公司很多，鱼龙混杂，对于大的品牌商可以选择知名度高的代运营公司。但是动则几百万的代运营费对于中小企业很难接受，不得不退而求其次，选择一些知名度不高的代运营公司。同时问题也来了，信誉和能力没有准确的衡量标准，总是会出现各种问题。首先是能力的问题，代运营公司能否做到像自己所承诺的一样为企业带来收益；其次是信誉的问题，代运营公司会否通过网络广告虚抬自己的身价和信誉。目前，还不能很好的约束代运营公司的行为，甚至也出现了借代运营的名目进行诈骗。
（3）商家与最终用户之间信息脱节
商家在选择代运营后，很多商家会采用将所有电子商务的业务全面由代运营公司进行打理。这样会使得商家在网络这一渠道对消费者的了解完全凭借代运营公司的报告，而不能及时的获得市场信息的反馈，更不能及时进行市场策略的调整，而且与消费者信息互动上脱节。如此，并不能够与最终用户很好的进行品牌互动。
（4）对代运营公司过度依赖
商家在与代运营公司合作后，一些商家往往采用将所有的业务全权归代运营公司处理，所有网上业务都没有经自己手。时间一长，公司对代运营公司依赖性就会增加，如果此时代运营公司提高运营费或者提出其他要求，无疑对商家都是致命的打击，甚至会因对代运营公司的依赖而做出让步。这样的方式不利于企业的长久发展，更不利于未来电子商务业务的拓展。
4 解决代运营机制下的问题的方法
针对代运营机制下存在的各种问题，特提出以下解决方案。
（1）建立监管制度保障体系
为了解决代运营公司缺乏有效监管的问题，应由工商管理部门严格审核，增加从业门槛，并在公司的运作过程中进行审核和监管。电子商务平台的运营者也应该加大对代运营公司的管理。为商家和代运营公司牵线搭桥，保证每个商家合作的代运营公司是合法的并且合规的代运营公司。
（2）对代运营公司资质有测评体系
代运营公司本身资质良莠不齐的问题，需要加强对代运营公司的管理和制定严格的考核制度，并随着考核系统的不断完善，正规代运营公司会有备案，并在电子商务平台的网站服务页面加以展示，入驻服务页面的代运营公司，发现有严重违规情况的，如欺诈会被立刻除名。如果代运营公司的服务品质，如商家投诉率高、商家服务满意度过低等，没通过季度考核，电子商务平台对其做警告和降低展示程度的处理。如果多次有不合格记录或者有商家的投诉，并且代运营公司不能很好的解决的，应做除名处理。并且通知代运营公司的公司注册所在工商管理部门，予以警告，并且对法人进行行为监管，几年内不能够再注册同样或者类似的经营范围的公司。
同时商家在选择代运营公司时也一定要认真审核和了解其公司或网站的资质、规模、团队等内容。只有提供真实可靠信息的公司，才值得信任。
（3）商家部分或阶段性的参与电商活动
为了解决商家与最终用户之间信息脱节的问题，商家在开展电子商务的过程中不能全权委托代运营公司，需要商家适当的进行参与，比如客服工作，商家就可以对代运营公司针对本公司的服务的客服人员，进行企业理念和服务标准的培训。甚至为了获得网络渠道的消费者的一手信息，商家也可以派自己的企业员工进驻代运营公司。这样就可以解决商家与消费者之间信息脱节的问题。在代运营公司进行数字营销的时候商家也可以部分的进行参与。对代运营公司的实际运作加以掌控。
（4）将代运营作为开展电子商务的过渡之选
企业对各种电子商务服务商的依赖，在各商家电子商务开展的初期是很正常的情况，但是不能对其完全依赖，过分的依赖代运营公司是不利于商家发展的。当然代运营公司在商家进入电商初期所发挥的效用是毋庸置疑的，专业的人做专业的事，时机成熟后商家自身也需要将部分或者全部的业务拿回来自己做。但是能做到这一点就需要商家在接受代运营公司服务的过程中能够参与进去，而不是对实际运作一无所知。
电商运营年度总结范文第2篇
中国零售业的持续高速增长，也造就了商群体的整体经营水平的提升。近几年，“商公司化建设”、“商运营能力提升”等相关词汇频繁出现。
1、厂家推动商整体经营水平提升
厂家在发展的过程中，自发或者自觉地对商的发展起到了很大的推动作用。一方面，厂家的快速发展必然对商提出了很高的要求，商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求，这样厂家就自发地推动了商的运营水平的提升。我们经常听到业务人员这样的一句话“你再不增加车辆和人员，不配电脑，就跟不上公司的发展，早晚一天就淘汰了”。也的确如此，很多商由于理念难以改变、无法配备资源而影响区域市场的发展，进而被厂家淘汰。同时，厂家为了充分调动渠道成员的积极性，也会通过相关政策和管理支持，自觉地对重点商进行改造和优化，给商输出管理工具和方法。如协助商分析自己的生意、制定年度的经营计划，协助商组建组织，制定薪酬考核政策等，这些都为商的发展提供了很大的帮助。特别是以终端门店经营为营销模式的行业，如服装、建材类企业，都大力推动商公司化运营水平建设，从而实现商对区域市场运作能力的提升，进而深度掌控市场。特别是有些厂家与商合作经营，成立合资公司，派驻高层管理人员，随之带来的是管理水平的提升。
2、商自身经营调整优化，逐步实现公司化运营
个别商随着生意规模的扩大、品牌的增多，都促使了商重视内部建设，在不同发展阶段制定不同的管理政策，在摸索中寻找方法，自身调整，以适应生意的发展。如建立了不同的部门，制定了相关的日常工作管理制度和流程等，都在一定程度了实现了公司化运营。最典型的是有些商家族化管理的现象明显减少，原来创业的家族化成员减少，随之而来的是引进职业经理人。
3、相关智业机构的理论研究促进了商对公司化运营能力提升的重视
这几年，中国大量从事专业营销咨询的机构对渠道的研究逐步深入，都从不同的角度分析了目前商的生存环境、面临的挑战，对未来商的发展方向提出了很多的建设性理论和思想，为广大厂商给出了很有价值的借鉴。商群体学习意愿和积极性都有显著提高，走出去参加各种培训和考察学习机会，学习借鉴其他厂商的先进经验。
二、商公司化建设的误区
尽管商公司化运营水平逐步得到重视，并积极地实践，但目前在执行过程中，还存在很多认识误区和实践误区，势必会影响商运营水平的有效提升。
典型误区一：撤档口进写字楼=公司化运营
很多商都是在早年通过夫妻或者兄弟二人等在批发市场设立档口起家的，随着生意的扩大，就从注册成立商贸公司、租借民房、进驻办公楼开始，逐步实现了工作条件的改善。有些商就认为自己实现了公司化，这只是一个单纯的办公环境的变化，也的确对商的发展起到很大的提升，但不是公司化运营的全部。
典型误区二：没有家族人员=公司化运营
从典型的“夫妻档”、“兄弟连”、“父子兵”等起家的商群体，近几年也逐步引进了职业队伍，如聘请了专业的会计人员替代老板娘，聘请专业的库管员替代了做义务工的父母亲等等。商已经意识到家族化人员对公司发展可能形成的障碍，开始逐步去家族化成员的运动，以为这样就可以实现公司化运营。但这只是从团队建设上实现了专业化，但不表明实现了专业化的管理。企业可怕的不是成员家族化，而是家族化管理。
典型误区三：部门和岗位完善=公司化运营
随着人员增多、工作细化，很多商开始实现部门划分，设计不同的不同和岗位。如按照品牌产品不同，设立不同的运营部门。同时，按照物流、配送、财务、销售、市场策划等工作，设计不同的部门，实现专业化分工，更有设立董事长、总经理等，而不是以前自己兼司机、业务、财务、策划等，制定每个人员的工作职责，从而实现了组织化运营。很多商认为授权明晰，自己就成立总经理，可以不管任何事情了。的确有点想当然，有了人员和部门，就可以实现公司化运营了吗？显然不是，工作的开展更需要一套管理制度和体系的保障。
典型误区四：制度上墙=公司化运营
见到很多商的办公室贴了很多管理制度，得意洋洋地表示自己进入了公司化运营阶段。但一看制度都过于简单、不实用，显然是乱竽充数。不根据自己的实际、没有策略导向性的制度很难执行，就是执行了也很难取得满意的结果，显然离公司化运营还差很大距离。
三、商公司化运营建设之3+1系统
种种误区不一一阐述，这样的商公司化运营提升策略将会影响其发展。那什么是公司化运营？如何实现？
我们首先要分析一下商的经营本质。所谓公司化，是按照一定组织形式形成的经济实体，势必要求商实现完善的组织架构和组织化的管理规则。所谓运营，是指公司发展过程中需要的计划、组织、实施和控制等各项管理工作的总称。通过多年的研究和实践总结表明，商要实现公司化运营，需要包含策略规划-系统执行-组织保障三位一体的全面提升，是一个系统化的工程。同时需要建立PDCA日常工作机制，强化过程管理。
系统之一：策略规划系统建设
建立起从信息分析、区域分析、竞争分析、消费者分析等为起点的年度策略规划体系，包含目标设定、产品组合、终端建设、费用投入预算、组织设计及团队建设等，最终形成商发展计划，指导商的市场运作。具体如下：
市场分析：协助商建立市场分析系统的工具和标准操作流程，主要对销售信息、区域终端信息、竞争情况、消费者等四个方面进行分析，给出具体分析的工具和方法。
策略规划：
a) 协助商建立目标设计的原则、目标分解体系设计（按产品系列、按门店、按渠道、按销售人员、按时间等）；
b) 销量实现路径设计：这是整个策略规划的核心部分，主要从终端开发与建设、促销推广等方面进行设计，分解出每种路径的突破方式和策略，具体包含终端建设费用投入、促销推广方式、销售政策等。
系统之二：执行系统建设
根据商业务链的关键环节，主要包括客户开发管理、终端管理、采购管理、仓储管理、促销推广管理、费用管理、人员管理、配送管理、销售信息管理、客户信息管理等。需要对这些工作进行梳理，整理编写成操作手册，指导各岗位人员开展日常工作。具体如下：
终端开发管理：建立终端调研、进入策略设计、谈判进入、政策设计、销售策略设计等一体化的开发工作的工具包和方法，指导销售人员开展工作。
终端管理：建立起终端拜访的具体方法，具体包含“七定八步骤”工作法的系统导入，实现终端的精细化管理。
促销推广管理：建立起竞争分析、促销推广方式设计、组织设计、效果评估等一体化的促销推广管理制度，实现促销工作的科学性、精准性，提升效果，提高费用的使用效率。
市场费用管理：建立起费用申请、审批、核销等一体化的工作流程，实现费用使用科学决策，避免盲目性。
促销人员管理：建立起促销人员配置标准、人员招聘、培训、日常工作管理等具体的工作标准和流程，组建一支业务能力强、稳定的促销员队伍。
信息管理：指导商建立一套进货、销售、库存三方面的信息收集与分析系统，对信息进行精细化分析，以便于快速实现营销科学决策，适应市场的竞争。
系统之三：运营保障系统建设
营销组织及团队建设规划：根据新的策略，就必然涉及到商组织体系的优化调整，特别是销售和市场层面，必须调整以适应新的营销策略。主要包含人员招聘、薪酬及考核设计、培训计划等。
建立基于战略指导下的绩效考核体系，实现战略纠偏。包含每个部门和岗位的考核指标，包括指标定义、指标值、考核标准、考核人、考核周期、考核信息收集方式、绩效面谈、绩效结果应用等。
PDCA工作机制：计划系统建设
建立从目标分解到阶段性工作计划制定为一体的日常运营计划体系，真正将年度发展策略规划进行承接，贯彻落实。按照时间维度，包含周度、月度、季度，建立计划与总结机制，建立起PDCA循环工作机制，形成各个系统（市场/销售/后勤）格式化的工具模板，具体如下：
周度/月度/季度计划:分解总工作目标，形式阶段性的工作计划，并撰写每个工作计划具体的执行方法、策略、费用投入、预期效果等。
周度/月度/季度执行：按照制定计划组织执行，具体工具方法详见执行系统建设部分内容。
电商运营年度总结范文第3篇
一、主要指标完成情况。X.外贸进出口总额：X-X月份，进出口总额完成X万元人民币，占目标X万元的X%。因近期海关部门未能提供外贸进出口数据，导致我市外贸企业详细数据暂无法更新，目前，上级商务部门正在协调该项工作。
X.社会消费品零售总额：X-X月份，社会消费品零售总额累计完成X.X亿元，同比增长X.X%，完成年度目标任务的X.X%。预计X年我市全年社会消费品零售总额同比增长能够达到预期目标（增长X.X%）。
二、工作开展情况。X.积极开展电商扶贫工作。一是制定方案政策，明确行动纲领。为确保电商扶贫工作有序推进，科学实施，制订了《X年度电商扶贫工作方案》，建立季度工作台账，明确工作目标、工作重点、工作措施和推进计划，为我市电商扶贫提供了行动纲领。二是授权X市恒厚商贸有限公司为京东商城中国特产·X扶贫馆运营商，负责我市范围内以扶贫馆的形式进行农特产品销售和品牌推广，促进农产品上行。三是组织我市电商企业参加“X年X市春风行动招聘会”，针对电商扶贫开设专门咨询台、摆放电商扶贫宣传版面、发放宣传彩页。招聘会共发放宣传资料X余份，咨询电商扶贫和电商企业岗位人数约X人，进一步提高了电商扶贫知晓率。四是开展了X次电商扶贫培训。X月X日，组织我市电商企业负责人参加市商务局主办的电子商务大讲堂，会议邀请电商专家以新观点、新理念为驻足点，加深政府职能部门和电商企业对电商扶贫的认识，拓宽了电商扶贫视野和发展思路，坚定了企业应用电商、从事电商、开展电商创业和电商扶贫的积极性。X月X日，邀请X来我市开展电商技能人才培训，深入浅出地讲解国家有关电商发展的政策措施、当前电商的发展形势，围绕电商案例分析、电子商务基础知识与互联网品牌发展思路、如何因地制宜利用当地自身优势发展电子商务等角度进行深入细致的讲解，并对电商操作进行了实地演练，进一步提升了电商从业人员对电子商务发展的认知，为今后更好创业就业和乡村振兴战略起到积极的推动作用。
X.进一步完善市场监测运行机制。加强对生活必需品、重点流通监测企业的沟通联系，要求企业严格落实节假日市场监测值班制度，按照重大节假日期间市场运行监测制度的要求，做好节日市场监测工作，确保报送数据及时、真实、准确。
X.深入开展安全生产工作。深入开展商贸流通领域安全生产事故隐患“大暗访、大排查、大整治、大执法”、“安全生产月”、“防风险除隐患保平安迎大庆”等活动，对全市大型商超等人员密集场所安全隐患进行集中排查治理，同时，加强、春节、十一等重要节日期间安全生产工作，确保商贸流通领域安全生产形势持续稳定。
X.加大外贸企业市场开拓力度。依托展会平台，推动外贸企业不断走出去，组织企业参加X年印度国际五金工具展览会、X年中国（X）国际服务贸易交易会、第二届中国国际进口博览会等活动，促使企业加强市场开拓，扩大业务规模，助推X产品走出去，从而进一步打开产品销路。
三、存在的问题
对外贸易方面：一是受产业结构转型升级缓慢影响，我市X%左右的进出口商品为磨料磨具、耐材、高铝水泥等“两高一资”产品，终端消费品少、高技术及高附加值产品少，缺少拳头产品，缺乏国际市场竞争力。二是受环境污染防治限产停产政策影响，导致进出口企业只能断断续续的生产，由于害怕毁约赔偿而不敢签订大的订单，严重影响了企业的产值和进出口业绩。
电商扶贫方面：一是电商企业带贫作用较小。目前全市电商企业数量还不够多，备案的仅有X家，企业规模普遍较小且涉农企业较少，市级以上示范企业仅有X家，无论从安置就业、农产品上行等方面增收带贫作用有限。二是农产品上行较难。我市特色农产品较多，但产品网货化和质量标准化水平不高，缺乏品牌支撑，加之农村电商人缺乏才，导致农产品上行较为困难，影响了农产品销售和贫困户增收。
四、X年工作谋划。X.大力发展电子商务。一是引导商贸流通企业利用网络贸易和电子商务等方式开拓市场，鼓励企业按照网销产品要求，进行品控、包装和网销，打造一批具有X特色的网销品牌，助推企业经济发展。二是持续开展示范体系创建工作。按照上三级电子商务示范创建工作要求，积极开展示范创建申报工作，力争示范企业的覆盖面更大，影响力更强。
电商运营年度总结范文第4篇
一、主营情况：
1、实现销售收入907万元，完成年度营收1300万元（年初农场公司下达任务为720万元，6月份绩效考核部门把任务调整为1300万元。）任务的69.8%；净利润165万元，完成年度利润150万元任务的110%。向阳红示范园18/19年度沃柑产量167.3万斤，其中市场营销部：销售沃柑160万斤，销售收入608.56万元，利润147.83万元；沃而康电商公司：销售沃柑7.84万斤（对外采购0.54万斤），销售收入44.4万元，利润17.17万元。
2、19/20年度投产面积226亩、14061棵；试挂果面积38.58亩、3161棵；未结果面积201亩、15396棵。因果树移栽和枝条回缩影响，产量相应下降，预计产量75万斤左右。
二、主要开展工作
（一）示范园方面的工作
1、科学修剪枝条、防治病虫害、合理施肥除草；结合抗旱、加强水肥淋施；增施石灰、调节土壤PH值；尝试新方法、减少日灼果；提高服务意识、做好游客接待工作；配合农场公司进一步完善园区的基础设施。
2、合理分工、明确职责，下设园区生产部、加工厂、电商营销部，明确部门负责人和成员，制度上墙，明确职责、以制度管人。
3、做好安全生产，严格执行农药安全使用标准，配、打药人员严格按要求戴口罩、橡胶手套、护镜，防止农药对人体的侵害；在电箱上张贴警示标志，在蓄水池、鱼塘醒目处树立警示牌及周围围上铁丝网，蓄水池重点用竹或木板覆盖；观光车及农业生产设备指定地点停放专人驾驶和维护管理。
4、加工厂的管理及设施设备的使用维护保养（今年10月农场公司已将加工厂发包给闽商）。
5、生产经营资料的整理、费用开支的上报、人工费用的发放。
6、人员培训。
（二）营销方面的工作
1、对接全国各大水果批发市场（主要以华南片区、华东片区、中原片区为主），了解市场行情动态，研究制定水果营销工作方案，并与市场合作方进行商务洽谈，落实合作细节，签订代销合同，组织货物及市场销售等。
2、积极做好招商工作：寻求市场商机（以大宗农副产品贸易、名优土特产品等为主），扩宽渠道市场（开拓东北、西南市场等），开发新客户（以代销、直营、大型商超为主），创新销售模式（产销共建品牌，区域品牌产品）。
3、市场销售管理工作：经多地考察评估及深入洽谈，市场营销部计划与浙江省嘉兴市水果批发市场的上海叶臣实业有限公司合作，以代销方式进行销售，根据嘉兴市场收费管理标准，由我方支付给该公司进场费、代销费、装卸费等费用，该公司结合当天市场行情，经明阳农场公司同意后的价格进行销售，做好销售统计、对账工作，在每批次销售结算后三天内回款至明阳农场公司指定账户。
三、存在的主要问题和原因
1、日常果树生产技术创新不够、果园管理不够完善。
2、部门与部门间的沟通较少、配合的不够融洽。
3、人工、农资成本过高，没能严格执行降成本、增效益、创营收的工作方针。
3、线上运营技术不成熟，专业的电商网络线上运营人员配合不到位，没有发挥到团队的作用；未能很好的利用网络平台接单，工作效率低，容易漏单、错单。
4、没有固定客源，没有稳定的销售渠道。而且线上市场价格恶性竞争，造成滥价，利润微薄。
5、货源品类单一（公司目前主营产品只有沃柑），属于生鲜农副产品且受季节性影响较大，市场渠道尚未打开。
四、拟采取的工作措施及下一步工作计划
1、着重在降成本、增效益、创营收方面开展工作。利用今年最后一个月的时间，结合柑橘类产品的相继上市，全力完成年度经营指标任务。
2、密切配合领导班子及相关部门的工作部署、创新技术措施。找准公司定位，通过走出去推销的方式，向大型、高效的企业工会推销我们的年货。
3、集思广益，广开销售门路。提升团队协作能力，相互协调合作，梳理每个工作环节，具体工作落实到个人。
4、升级打造向阳红体验店，改善购物环境，增加商品，找到突破口，线上线下相结合。
5、做好市场调研和分析，扩宽销售渠道，以稳住老客商为主，发展新客商为辅；以大客商为主，零售散卖为辅。
6、加大市场推广，做好质量把控，提升口碑，维持好老顾客。把线下接单，转移到线上自行下单，提高工作效率，减少错误。
7、加快货源储备，扩宽销售渠道。入驻其他平台商城，增加产品的曝光率，开发新顾客；
8、集中精力做好农副产品的大宗贸易。有计划地参加农副产品展销及推介会，不定期更新公司网上商城网页内容，特优产品信息，宣传及推介向阳红产品。
9、充分发挥利用悦桂公司这个房地产平台，加强合作，将产品往高端消费人群中推送，提高收益。
电商运营年度总结范文第5篇
家电商学院第03期班圆满结束
现代家电办刊多年,一直以打造业内实用的学习和交流平台为已任。尤其是自商学院成立以来,一直培养具有实战精神,广阔视野,创新能力和创业精神与责任的未来家电行业的中流砥柱作为我们的目标和使命。很多商朋友也对我们寄予厚望,希望我们能够将这个平台搭建的更好,更持续长久。
肩负着这种使命和期望,2010年5月18日～21日,商学院第03期商营销管理高级研修班在北京拉开帷幕,来自全国各地的家电行业中高层管理人员总计65名学员进行了为期4天的专业学习。
与01期班的内容侧重厨房小家电的市场营销为主和02期班的侧重于安装服务类产品市场营销为主不同的是,03期班的内容组织上,我们增加了更多通用性的课程,从信息管理、人力资源、财务实务、终端促销、终端运营、新的商机、市场开发多方面进行了授课。
03期班可谓是商学院成立以来师资阵容最为强大的一次。学员们有机会与来自全国家电行业的精英领军人物进行交流切磋碰撞。广西桂友集团董事长何文、石家庄南华工程配套设施有限公司孙乃树、哈尔滨红帆船电器有限公司、沈阳创力电器有限公司总经理赵满君、深圳夏怡财务总监高桂斌等拨冗莅临。这些在各区域市场乃至全国都是佼佼者的商精英代表为学员们讲述了他们多年实践的体会和经验所得,以实用的作法启迪学员智慧,以对实际的经营工作真正有所指导。
我们课程内容的精彩在于生动地展示了中国家电商在各个区域中以聪明的智慧和现代化的科学知识在市场中成功打拼的经验。很多学员都表示,长时间在商场打拼,重回课堂再读书,虽然时间很短暂,但感觉收获很多。尤其是听一听其它企业的一些好的作法,这对于自身的发展提升是大有裨益。
我们商学院践行的是创造经销商自已的商道大讲堂。在这里,学员们可以通过各种形式与老师沟通和互动,坦诚地分享管理经验与经营心得,把经营中遇到的问题与老师一起进行探讨分析。我们相信,这种分享的广度与深度远远超越了那些流于形式的理论课程。
■《终端运营科学之道》
主讲:南华工程配套设施有限公司总经理 孙乃树
南华控股及参股公司是专营A.O.史密斯品牌的区域商,2009年其下属四家控股公司实现A.O.史密斯产品销售2.58亿人民币,其参股公司实现A.O.史密斯产品销售0.6亿人民币,共计3.18亿人民币,折合热水器十几万台。
南华总经理孙乃树从十大环节,详述终端运营的基本原则。孙老师在实践中总结了终端运营的主要环节包括直销员环节、销售终端环节、客情关系环节、销售通路环节、终端延伸环节、终端促销环节、产品结构及组合环节、控价环节、团队分工合作环节、数据采集及分析环节。通过这些环节的要点把控,介绍了与大连锁合作的主要关键点,终端卖场合作的风险规避及与终端渠道合作的经验与教训。
■《分销商体系建设的战略与战术》
主讲:广西桂友贸易有限公司董事长 何文
桂友在广西地区的家电流通和分销渠道中占有非常重要的地位。的品牌包括华帝、万和、美的、艾美特、格兰仕、苏泊尔、富士宝、奔腾等国内知名品牌,同时与美的多个事业部组成销售公司,并开始介入大家电的分销。桂友下设集团总部、市场部、财务部,以及按销售区域分为三个分公司:桂南分公司、桂北分公司及玉桂梧分公司。广西桂友贸易有限公司的带头人何文老师的《分销商体系建设的战略与战术》非常受欢迎。课程的主要内容有:分销商的分销能力体现在分销体系的建设上,这包括两个方面,一是自身分销网络,一是渠道分销网络。自身分销网络,采取哪种模式,取决于企业战略目标的定位,并结合销售规模与地域大小而定。渠道分销商网络的构建原则有两个,一是品牌销量最大化与渠道分销商长远利益保护原则;二是渠道客户有序宽度和深度相结合原则。分销商网络构建与激励机制建设原则;对于商而言,抓住厂家渠道下沉的机会,做大做强自身网络。课程中何文也阐述了渠道分销中专卖店的重要作用。
■《锤炼精英团队 塑造优质终端》
主讲:哈尔滨红帆船电器有限公司
沈阳创力电器有限公司总经理 赵满君
红帆船电器有限公司成立于1994年,一直致力于打造为全国消费者提供小家电购买指导的专家,到今天已发展成为一家以经销厨房电器为主体的大型股份制企业。北部四省红帆船厨房电器商场连锁店共有100余家,所的产品进入主流渠道商场20多个。领头人为您分享HR相关经验。1.团队薪酬体系设计的几个要点;2.导购管理激励机制体系建设探析;3.销售实战案例导购激励分享。赵总重点介绍了核心经营团队的激励作法。他认为,对分公司经理的考核应突出年度方案的结构化,考核的指标包括:销售额、毛利率、费用控制、重点的品类推进、三四级市场的开发、专卖店的连锁加盟等。
分公司经理和部长作为公司核心骨干,薪酬结构包括:基本工资、补助、月度考核、重点工作的考核、年度提成。通过合理的激励机制,锤炼精英团队,塑造优质终端。
■《家电零售企业品类毛利和成本分析》
主讲:北京大有时代董事长 刘国庆
1986年清华大学数学专业毕业,1989年清华大学哲学研究生专业毕业,曾被授予“全国新突击手”荣誉称号,1993年创办北京市财神软件研究所,现为大有时代软件技术有限公司董事长;主要研究领域:家电零售业的财务、企业管理、ERP/SCM/OA应用等。刘院长的课程从零售门店不同品类产品毛利分析及成本控制着手,与学员一同分析了与终端合作过程中,需要了解的内容和要点。
■《商老板如何应对财务实践中的挑战》
主讲:深圳夏怡财务总监 高桂斌
夏怡为万和全国最大商之一,现代家电十强商,卫浴产品销售安装配送经验丰富,注重整合资源优势及风险管理,财务总监高桂斌老师与您分享打造和谐工商关系的精彩案例。高老师的课程依然从三大方面展开:1.如何根据自身特点设置财务体系做好;2.与上下游合作财务管理的要点及案例分析;3.打造和谐工商关系的原则。
■《终端全景运营实战培训》
主讲:维思盛思品牌营销顾问有限公司执行总裁兼首席策划 郑乾宏
现任维思盛思品牌营销顾问有限公司执行总裁兼首席策划,近十年的营销、广告、公关的从业经验,曾任职于厦华电子、华盛智业、DILLY、INFOX等公司。本次课程主讲的内容有:1.破解“大终端大销售”的全景实战密码;2.终端生动化陈列;3.终端礼仪:做好品牌真人秀;4.节假日营销:不容忽视的节假日商机;5.临促管理:富有狼性的临促;6.商促销的21条军规。
■《做好渠道 科运营运 做大蛋糕》
主讲:成都捷明商贸有限公司总经理 杨杰
12年小家电行业工作背景,负责过国内近20个省级市场,用三年时间从基层业务到大区营销总监;2007年顺利转型为商,坚持以三四级市场为战略市场,从零开始,用不到三年时间把电压力锅一个单一品类做到年销售5万台左右。本次课程的主要内容有:1. 渠道市场含义;2. 省级总困境与策略;3. 业务实战总结(附《问卷》)。
■《信息化提升商管理效益》
主讲:北京大有时代市场部经理 向昱龙
对商而言,信息化是提升企业效益的必要工具,对改善流程,提升销量,降低成本,提升组织效率非常重要。主讲者向昱龙老师现为北京大有时代软件技术有限公司市场部经理;专注于商品流通企业信息化管理研究,有近十年家电行业企业信息化服务经验。他从财务和业务两个方面就信息化提升商管理效益做了阐述。
学员感言 点点滴滴
黑龙江学员 张易平
老师经验丰富,实战性强, 尤其是孙乃树老师的课,对公司具体运营有实质性帮助。希望以后能够增加更多十强商的授课。我们公司目前遇到的问题也比较多,最希望业务经理层面在终端建设方面的培训,希望多增加区域间的学习和交流。祝现代家电越办越好,多提供交流平台,帮助中小企业在运营中遇到的问题得到解决,感谢现代家电对行业所做的努力及贡献。
辽宁学员 柯中华
如何在竞争激烈的市场夺取我们的应有的市场?现代家电商学院的学员能从特制的课程中学到了很多我们以前在其它培训中学不到的知识。我们希望现代家电能够更多的提供这样的平台,使大家可以更好的提升。
昆明学员 熊忠明
这的确是非常好的促进我们学习交流的平台。我们感觉课程内容非常实用,对我们很有启发,像大有时代的信息提升管理效益的课程,对我们非常有帮助。以后很希望在企业管理和财务管理方向上学习提升,期望通过学习提升自己的管理能力,与优秀学员共同沟通探讨,为企业的高效管理做一些补充知识和经验,也希望建立家电网上论坛等沟通平台。
厦门天赢是福建的小家电知名商,美的生活电器产品,与美的合资成立了多家销售公司。管理制度化,制度表单化,表单电脑化,成为一个规范的有管理的现代企业制公司。03期班,天赢派出了十名各区域操盘手参与了本期课程的学习。
昆明浩帆商贸致力于成为云南省健全、优质、高效、可控的小家电渠道优秀运营商,为客户提供增值服务,多年来对人才的培养十分重视。03期班昆明浩帆及云南奔腾的7名员工百忙之中来到北京,热情的参与了商学院的课程学习。
天津倾心是天津市最大的小家电商之一,是苏泊尔、沁园、美的等小家电品牌在津地区的一级。此次他们的学员已是第二次组团参加我们的培训,他们是带着董事长交待的向广西桂友及其它兄弟单位学习的任务来的,抓紧课下时间与同学交流向老师请教使他们看起来更为繁忙。
超人电器是发展最快的国内美容小家电企业,快速发展中的商急需充电学习,来自其华北地区六名主要商参加此次学习。
我们的目标打造中国家电经销商的黄埔军校
家电业迅猛发展,作为产业链上重要的一环的零售商和商,为中国家电行业的发展做出了巨大的贡献。然而,市场繁荣发展,人才队伍的跟进不利却成为各大企业头痛的一个问题。如何缓解这种矛盾?大家都在自想办法,虽然都有局部效果,但无法替代一个专业化的教育机构。
对于中国的家电商而言,可以说到了依靠内涵赢得市场的时候了,只有不断地提升内功,打造自身强大的体系,才能够在激烈的竞争中成为最终的胜者。而这些内涵的凝练需要的是整体员工尤其是中层管理队伍素质的提升。
那么,如何让一个团队执行力更强,让团队焕发出应有的朝气和活力,科学的培训,实用的培训,必不可少。我们是要承担这个使命的,打造最具实用性的商学院是我们的目标,以推动行业培养出符合企业价值观、岗位知识和技能整齐划一的中基层经营管理团队。
就像军队需要有领导和战斗力的军官一样,经销商企业的发展同样需要大量的中高级管理人才。我们的办学就是要让他们成为未来家电行业的舞台上具有竞争力的人才。
百战归来 读书思考
这是属于我们中国家电商自己的商道大讲堂,讲的是商,听的也是商,由中国家电精英商自组团队、自定内容、自己搭台、自我展示,自我剖析,以在交流中相互启发创新的思维,在学习中感悟智慧的抉择,谋求模式转变,实现经营创新,提升企业核心竞争力。
① 在实践中打拼过来的经销商很多,可以说,他们是精英商中的代表。老师们精彩的终端课程赢得了学员的一致好评。
② 03期班的组织上,我们增加了更多通用性的课程,从信息管理、人力资源、财务实务、终端促销、终端运营、新的商机、市场开发多方面进行了授课。
③ 学员们热情交流,表现出了旺盛的求知欲。
④ 天津倾心的学员们抓紧下课时间单独向何文老师请教。
⑤ 现代家电总编傅教智与何文老师及学员们的合影。
电商运营年度总结范文第6篇
[关键词]共建共享 分建互享 投资分析 3G
1 挑战：新建基础设施必须共建，资本开支及转固成为共建核心点
根据工业和信息化部、国资委联合下发的《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》(工信部联通[2008]235号文)，新建基础设施必须共建，这有利于减少重复建设，节约投资，符合建设资源节约型社会的要求。但各运营商将面临如下问题：网络规划和工程建设投资，应如何适应电信基础设施共建共享政策，应采取何种建设策略保证最优投资效益?
从目前看，以重庆市为例，电信基础设施共建主要集中为以下2种模式：一为共建各方共同出资建设，按出资比例分享产权；二为一方收集共建各方的建设需求并出资建设，其它各方租用。由于中国移动、中国电信和中国联通均为上市公司，其财务管理体制各不相同，因此存在共建基础网络产权归属、转固、设计监理单位招投标等多种建设与财务管理问题。
2 难点：共享现网租赁结算，因场景不同而对价格体系产生重大影响
与基础设施共享不同的是，共建(分建共享)是基于新建设施的租赁，而共享是基于现网资源的租赁。在基础网络租金结算中，由于基础网络优势资源不同和定位差距，各运营商可能面临如下问题：
(1)战略位置差异：存在特大城市、大城市、中等城市、其他区县及以下的中心城区、一般城区，和特殊地段(如重要风景区、铁路沿线、高速公路、桥梁、隧道、文物建筑、边远农村等)。
(2)财务体制差异：与政府指导价存在差异，银行同期利率在租赁期可能发生调整，各运营商维护成本和模式存在差异、管理费率与利润率不尽相同等。
(3)设备结构差异：如通信铁塔、天馈挂高、通信管道(如7孔梅花管、波纹管、水泥管孔)和杆路的类型不同等。
这些不同的情况，将直接导致各省分建互享或现网租赁的成本各不相同，对电信基础设施共建共享深入推进带来阻碍。
3 对策：适应现有财务体制，鼓励采用分建互享方式实施共建
从目前看，中国移动、中国电信和中国联通均已上市，也形成了符合各自企业特点的财务管理体制。为解决各方因基础网络建设需求而共同投资带来的各方资本开支、固定资产转固、委托设计监理单位招投标与财务管理的矛盾，本文建议在电信基础设施共建中采用分建互享方式，即，各参与方委托牵头方，以与设计、施工、监理单位的相关收费协议标准和设计中确定的费用分摊比例为依据，分别与设计、施工、监理单位签订合同，公共部分费用最终以各方竣工结算审计核定后的费用作为决算依据。
考虑到各运营商基础网络规划资本开支进度及网络建设进度各不相同，建议通过协议补足方式予以弥补，以达到节约重复投资的目的。按TD-HSDPA、CDMA EV-DO和WCDMA-HSDPA三种3G制式基站建设费用估列如表1：
显而易见，采用分建互享方式，有助于各运营商降低单位建设开支，而将租赁列入企业管理财务费用中。此外，进一步明确了电信基础设施共建以产权清晰为原则，产权方一方收集共建各方的建设需求并单独出资建设，统一选定并委托原有设计、施工和监理单位，实施对该项目的全套项目管理，并按三方共享协议价格供给其它各方租用。同时，也便于产权方通过工程项目建立开支明细对投资进行严格控制和审核；对于分公司负责的工程内容，各方地市(县)分公司也可严格按相关规定和要求执行，控制工程费用开支，做到手续、文档齐全。工程建设中，产权方各关联单位必须按照设计中的工程概预算金额对工程费用进行控制，不得产生超出设计批复金额和与设计不符的费用，确保共建工程管理效率。
4 分析：合理量化共享对节约建设投资、提高资源利用率的作用
共享设施若不具备共享条件，就需要进行技术改造。因此租用方须全方位多部门早做准备，争取主动，尽快梳理流程，建立快速决策机制，降低不利影响，在设计中就充分考虑共建共享。共享基础设施的一次性改造费用可采用(不限于)以下方式：一为改造费用由产权方承担，共享方通过增加租金方式给予补偿；二为改造费用由共享方承担。
由于全国各地地形地貌等各不相同，需要各省结合实际，在本省通信管理局协调下共同制定租赁(共享)费用。已有政府指导价从其规定，现有企业间协议在有效期内维持不变；特殊情况由三方或三方在通信管理局/省协调机构的协调指导下，协商电信基础设施的共建共享费用的承担方案及产权分配方案，以此作为年均维护成本和租赁标准的参考。举例如下：
(1)年均建设成本：铁塔、光缆、杆路、管道的财务折旧年限均为10年，年均建设成本=总体造价/10。
(2)年均管理成本：铁塔、光缆、杆路、管道的管理成本可依据年度财报及自身特点进行分摊和估算。
(3)年均维护成本：年维护成本取总造价的3％～5％，可取3％。
(4)年均资金成本：资金成本以一年期贷款利率5.3％计算。
(5)年均总成本：年均总体成本=年均建设成本+年均维护成本+年均管理成本+年均资金成本。
(6)租费基准价格：租费基准价格=年均总体成本×110％，收益率取10％。
(7)地域因素：为从效益角度分析各类共建共享的相对重要性，本文建议从各地域市场领先全省平均水平的角度加以评估。根据各地市人均GDP/全省人均GDP、城镇化率/全省平均城镇化率、人均交通通信支出/全省人均交通通信支出，核算地域市场综合评估系数，以量化共建共享背景下资本开支相关权重。
由表2可见，按节约投资、节约费用和增加收入(其他各方租赁费用)情况看，共建共享虽然存在地域差异，但对企业整体效益是正向的。
电商运营年度总结范文第7篇
中国金融行业信息化
最佳解决方案奖
DCLive IT设施运营管理平台由网内运维管理、带外管理（KVM、串口）、能耗管理、运维风控、运行监测、资产管理等功能模块组成，并实现了用户管理、权限管理、认证管理和日志审计的四个统一。
作为专注于数据中心领域，提供IT设施运营管理解决方案、产品研发和服务的高新技术企业，德讯科技一直致力于提升用户IT运营管理能力。作为了解本国国情、适应本地化经营管理思路的本土IT设施运营管理解决方案供应商，经过多年的辛勤钻研，2008年11月，德讯科技推出了自主研发的设施运营管理平台――DCLiveIT。
DCLive IT设施运营管理平台是德讯科技总结了多年来在IT设施运营服务领域所取得的经验、遵循ITIL国际标准而提出的。此平台由网内运维管理、带外管理（KVM、串口）、能耗管理、运维风控、运行监测、资产管理等功能模块组成。在DCLive平台系统内部，实现了用户管理、权限管理、认证管理和日志审计的四个统一。
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本方案基于“插件式、分布式、模块化”管理体系架构，可根据行业需求快速整合并形成具有针对性的行业解决方案。同时，DCLive IT设施运营管理平台具备良好的扩展性与灵活性，不但能很好地整合第三方带外管理设备，还可随需而动，与业务融合，具备柔性管理能力。
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电商运营年度总结范文第8篇
摘要：由于近年来电信行业竞争加剧，企业收入及利润增速放缓，压力增大，导致电信运营企业出现预算松弛、预算失信等问题，扭曲了企业对资源的配置，妨碍了企业对收入和成本的正确判断，进而影响企业经营效率，然而针对这一现象目前没有一套合理的解决方案。因此本文提出预算信用评价思想，以平衡计分卡为基础，建立适用于电信运营企业的预算信用评价指标体系，并通过制定相应的奖惩管理机制，寻找解决预算失信问题的有效方案。通过实践检验发现，预算信用评价对解决预算失信问题起到了一定的作用，提高了企业预算管理水平，促进了企业资源的合理有效配置。
关键词：预算信用 电信运营企业 平衡计分卡 评价指标体系
一、引言
预算是企业管理控制活动的基石，它规定企业收入的来源，成本的用途等资源的合理配置，反映了企业活动的范围和方向。然而近年来随着电信行业竞争的加剧，企业收入和利润增长速度的放缓，在企业预算管理中出现了诸如预算上报高估成本，低估利润，导致预算编制的准确性不高、虚报瞒报等预算失信问题，严重影响了企业的预算管理水平，降低了企业的资源配置效率，导致企业无法正确分析收入和成本差异，从而影响企业的经营效率。因此，如何解决电信运营企业预算管理中存在的预算失信问题，已成为当务之急。
本文在企业预算管理中引用预算信用评价思想，通过预算信用评价来提高企业的预算编制准确性和预算执行力。预算信用评价是指预算管理部门通过与其他被管理对象之间建立信用的方式制约后者的预算行为，即：预算管理部门以建立适用于电信运营企业的预算评价指标为基础，对被评价对象进行信用打分及评级，并在此基础上制定相应的配套管理机制，对不同信用等级的对象实施奖惩。
在电信运营企业预算管理中引入预算信用评价概念，为企业科学地进行预算管理提供了一种全新的思路和衡量标准，促使企业以“责任契约”的态度严肃对待经营业绩目标，以“责任意识”严格执行预算，以“效益意识”进行预算管理。
二、文献综述
预算信用是一种全新的概念，是近年来提出的对企业预算管理的一种新思路，而提出预算信用之前企业对预算的管理主要是采用平衡计分卡的思想，制定一定的指标对企业预算进行考评，如：孟祥飞（2004）设计的预算考评指标有：净资产收益率、总资产报酬率，技术更新成本、研发设计周期，顾客回头率、新顾客比率，员工的知识结构、流动率等。毛莹（2007）设计的指标有：预算编制正确性、及时性，设备利用率、次品率、预算完成率，市场占有率、客户保持率，员工满意度、员工人均在岗培训费用等。姜远峰（2012）设计的指标有：EVA指标、现金流量净额、资产负债率、计划完成率、客户满意度、社会满意度、培训经费、企业文化建设等。
但是以往学者对指标的选取都侧重于组织整体层面，指标也都反映企业的整体运营情况，没有针对企业预算全流程（预算编制、预算上报、预算审批和预算下达等）设计更加细致、有针对性的指标。
因此，本文提出预算信用思想，运用预算信用评价体系来对企业预算过程进行更加细致、全面的评价，然而目前关于预算信用的相关研究较少。张婷婷（2012）认为，预算信用是解决企业预算失信现象的一种信用评估制度，是企业全面预算管理的一部分，是预算考核的重要方面，其实质是对预算全流程进行考核的一种手段。在建立预算信用评价指标时，同样是运用平衡计分卡思想将预算信用分为四个关键因素：学习与成长、内部流程、预算管理办公室综合考量以及预算执行情况，提出了较为全面的预算信用评价指标，具体指标参见下页表1。
该预算信用评价体系比较完整，对预算信用指标设计较全，并制定了适用于企业的管理措施，但是其设计的预算信用体系具体效果缺乏实践检验，指标适用性不明确。
秦汝钧（2013）认为，在企业管理中引入预算信用度管理是改善企业内部存在的预算松弛问题的手段，是一种技术性方式。引入预算信用管理的本质是一项后评估机制，同时也是一种声誉管理的手段。其将预算信用分为：预算总额信用、项目预算信用、预算进度信用、预算绩效信用和预算编制及时性信用五个方面，具体指标见表2。
因此，本文在总结国内外相关文献的基础上，提出了针对电信运营企业相对全面、细致的预算信用评价指标，并将该指标体系运用于电信运营企业，进行实际应用检验，同时设置相应的应用管理奖惩机制，达到解决电信运营企业预算失信问题、提高电信运营企业预算管理水平的目的。
三、电信运营企业预算信用评价指标体系设计
（一）电信运营企业预算信用评价指标设计原则
预算信用评价体系设计的原则包括：（1）可操作性：指标中所需要的相关的数据信息应该可以通过收集获取，无法获取的数据应予以排除。（2）规范化：对评价指标的选取必须公平、公正和公开，统一标准，统一考评。（3）定性与定量相结合：通过客观的定量指标反映企业短期业绩成果，通过主观的定性指标发掘实现企业目标的驱动因素。（4）全面性：指标选取时应从多角度出发，全面反映被评价对象预算全流程过程中存在的问题，能够充分涵盖企业需要考察的范围。
（二）电信运营企业预算信用评价指标确定
本文在建立预算信用指标时，将指标的确立过程大体分为三步：
第一步：制定调研问卷。通过前期文献阅读及文献总结，运用平衡计分卡思想初步制定了预算信用评价指标调研问卷，并将此问卷下发至某电信运营公司及其子公司进行问卷调研。调研问卷主要采用了李克特五级量表，并通过该问卷收集了指标的重要性水平。该调研问卷发放至某电信运营公司的子公司，共105份，实际回收98份，回收率为93.33%。
第二步：根据调研反馈初步确定预算信用评价指标。根据调研结果，初步将预算信用评价指标体系分为三个维度：维度层、对象层和指标层。维度层是指信用评价的角度，即用于考核的大方向和大范围。对象层是指在某一考察维度下，应关注的具体内容。指标层是指对应于相关考核内容的可计量的具体指标。具体见图1。
第三步：结合电信运营企业实际情况，最终确定预算信用评价指标。在本文中，预算信用评价的对象是电信运营企业下属的各子公司，在制定预算信用指标体系时需结合企业的实际情况和管理现状，制定合适的预算信用评价指标。根据问卷调研总结以及电信运营企业的实际情况，剔除评分数据不完整或评分缺乏公平性造成的无法纳入计算的指标，本文最终确定了适合电信运营企业预算信用评价的18个指标，如下页表3所示。
指标解释如下：
1.预算基础：主要考察各子公司预算人员的专业素质、学历水平以及工作年限等要求，各子公司组织预算培训的情况，预算管理工作制度的完整性，与公司预算配合表现情况以及历史信用情况等。
2.预算流程：主要评估预算执行过程中的及时性、准确性和完整性，体现子公司对预算执行过程的把控。预算流程主要从预算上报、审批、执行以及调整四个方面考察子公司预算的执行过程。预算上报及时性=年度内预算及时上报的次数/年度内预算上报总次数；预算上报完整性=预算上报完整性次数/年度内预算上报总次数；预算修正幅度=（预算上报金额-预算下达金额）/预算上报金额；预算修改次数为预算上报与母公司年初年度预算下达期间预算修改的次数；月度、季度预算上报及时性=月度及时上报的次数与季度及时上报的次数之和；月度、季度预算上报准确性=月度预算准确率与季度预算准确率之和；预算执行均衡性=预算完成金额的离散系数；预算调整幅度=预算调整金额/预算下达金额；预算回收金额占比=资金回收总金额/预算下达金额。
3.预算执行效果：主要评估资源使用的完成情况。包括专项资源完成质量、全年预算完成差异率、公司绩效和重要标杆四项指标。专项资源使用进度=（专项资源实际使用金额-专项资源计划金额）/专项资源计划金额；专项资源目标完成情况=专项资源目标实际完成数/专项资源目标计划数；全年预算完成差异率=（实际使用金额-预算下达金额）/预算下达金额；公司绩效=KPI考核分值/100；重要标杆根据电信运营企业的行业特殊性，选择如人均创收、人均创利等指标，体现子公司的经营能力。
（三）电信运营企业预算信用评价指标权重设置
本文采用层次分析法对指标进行赋权，确定各层级指标权重。首先，对于指标层各指标的权重采用九级重要级别来表示判断结果，分别用1―9来标度不同级别含义。详见表4。
其次，根据上述标准运用德尔菲法构造判断矩阵，详见表5。
最后，计算上述矩阵的最大特征值λmax及检验矩阵的相容性，即：专家在判断指标重要程度时，避免出现矛盾的结果，如：a比b重要，b比c重要，c又比a重要的矛盾结果。通常情况下用一致性检验指标CI来检验判断思维的一致性，当CI≤0.1时矩阵具有满意的一致性，否则需要对矩阵加以调整并重新进行两两比较，直到CI在规定的范围之内。
经计算上述判断矩阵的最大特征值λmax=2.0001，CI=0.0001
（四）电信运营企业预算信用评价指标分值和等级划分
将全部指标的总得分定为100分，根据上述得到的每个指标的权重计算每个指标的分值，其计算公式为S=A×B×C×100，其中：A为维度层指标权重，B为对象层指标权重，C为指标层指标权重。详见表7。
在确定预算信用指标分值的等级对应关系时，以年度最终指标得分数据进行加和的结果作为依据，制定不同的预算信用等级，即子公司预算信用等级按照三级划分：得分前20%左右（3―5个）为A，中间60%左右为B（11―15个），得分后20%左右（3―5个）为C。具体划分等级及含义见表8。
（五）电信运营企业预算信用评价管理机制
预算信用指标体系管理应用的建立旨在充分发挥预算信用的作用，将其应用于预算管理全流程，在预算的审批、执行、调整及考核等过程中，对不同预算信用等级的子公司采取适当的差异化监控管理策略。同时，为使信用评估制度更具权威性，并发挥其应有的激励作用，对不同预算信用等级的市公司分别设置不同的奖惩办法，从荣誉称号、物质激励、全省表扬或通报、培训学习等方面进行考虑，做到物质与精神激励并重，正激励与负激励结合，以确保激励的有效性。如（1）资源配置相关权利，包括年初资源分配、年中预算调整和年度资源回收；（2）效率简化与特权，包括预算政策参与权、审批流程简化权和免扣分权；（3）奖励，包括物质奖励和精神奖励等。
四、结论与不足
预算失信严重阻碍了企业预算编制的准确性，影响企业对收入和成本的正确差异分析，从而影响企业的经营效率。为了解决预算失信问题，本文提出在预算中引入信用评价思想，以平衡计分卡为基础制定适用于电信运营企业的预算信用评价指标体系，并制定相应的管理应用来保障本体系的实施，而且通过调研问卷反映预算信用指标体系的具体实施效果。通过实践检验发现，预算信用指标体系对解决预算失信问题起到了一定的作用，提高了电信运营企业预算管理水平和效率，为更好地监督企业的预算管理提供了一个衡量标准。本文研究的预算信用指标是针对电信运营企业，没有运用于其他行业，该指标体系是否能解决其他行业的预算失信问题有待进一步检验。
参考文献：
1.孟祥飞.企业预算考评体系研究[D].吉林大学，2004.
2.毛莹.以平衡计分卡为基础的预算考评体系研究[D].北京工商大学，2007.
3.姜远峰，金玉花.基于平衡计分卡的电网企业预算考核指标[J].企业经贸，2012，（05）：26-28.