高管培训总结
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇高管培训总结范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
高管培训总结范文第1篇
这十个方面相辅相成，前面是基础，后面是升华，这就对企业领导者提出较高的要求。多年的管理经验的总结和积累沉淀告诉我，领导力必须具备格局观架构能力、系统性组织能力和细节性执行能力这三大核心能力。
公司发展至今，已处于管理导向型向运营导向型过渡的阶段。目前，高管团队的不够成熟表现在格局观不够，系统性缺失，执行力不到位。公司要完成转型，首要解决的是核心高管的问题，其中更多的是领导力的问题。今年公司拿出1000多万请世界知名的咨询机构给高管们做领导力培训，这是一次难得的契机。条条大路通罗马，实践摸索和理论培训的目的是一样的，都是为了探寻领导和管理的奥义。在这条探寻的路上，相信我们一定会找到属于我们和昌人自己的路，只有义无反顾地启程才能到达终点。
重塑领导力，需要从加强格局观架构能力、系统性组织能力和细节性执行能力这三个方面多做努力。
对于高管来说，按照“标准、流程、节点”，细节性执行能力绝大部分人都很优秀，但不能把主要精力都花在细节上。可以借助细节性执行能力的检查，以点带面，发现系统中存在的瑕疵和缺陷。年轻干部成长慢的主要原因，是没有形成完整闭合的系统，没有形成自己的封闭循环。重视但不要局限于技能、体系、目标、战略、规则，要向原则、理想、使命、文化和领导力上转。
我们要想实现从管理导向型向运营导向型转变，运营型公司最基本的前提带来组织效益和效率的极度提高，找到企业快速成长的途径，带领公司跑的更快。要从生产要素出发，深入挖掘人的能力。我们所有的高管在格局观架构能力和系统性组织能力上普遍都欠缺，要在高度、宽度、深度上多思考，多以事实为依据，结构化处理，大胆假设小心求证。
有一种管理现象，越是熟门熟路的事，越是束手无策。问题的关键就是细节能力不为系统组织能力服务，背后缺少格局观和架构能力的思考，这就是管理逻辑。所以中高管要想在领导力上有改变就必须坚持细节性执行能力，在架构能力和组织能力上拼命地突破。
高管培训总结范文第2篇
根据集团要求，现将集团综合部2021年1月月度工作完成情况报告如下：
一、主要工作指标完成情况
（一）综合部1月管理费用指标：计划82.86万元，实际发生82.52万元，完成率为99.59%(未超支）。
序号
项目
计划费用支出
实际发生费用
偏差额
1
车辆维修保养费用
10000
18330.5
2020年欠款
2
车辆保险费
5000
15646.03
新A8KQ70
3
油料费用
10000
6882.35
4
招待费
10000
1732
5
差旅费
4000
本月未产生
6
工资（集团+典当行）
501541.77
501541.77
7
社保（集团+典当行）
51595.34
51595.34
8
福利费（集团+典当行）
6500
5550
9
活动经费
1000
本月无支付
12
和君咨询费
198000
198000
第三阶段付款
14
培训费
5000
本月无支付
15
工装费
25920
25920
剩余50%未付部分
合计
828557.11
825197.99
备注
（二）2020年2月资金计划76.68万元。
二、常规性工作完成情况
（一）行政工作：
1、制度流程建设：
（1）1月份组织全员通过每日晨会学习各项规章制度；
（2）
每周通过OA后台检查各公司审批流程规范，纠正审批流程错误、按周通报OA审批时限超时问题，提升工作效率；指导各分子公司二级网络管理员的日常业务，规范流程管理工作。
（3）
组织全员学习宣贯2021年全面预算及经营计划并进行学习成果考核。
2、会务外联管理：
（1）组织召开4次高管例会，及时下发4期会议纪要，并按要求跟进重点工作；
（2）安排部署部门周重点工作台账，明确工作任务、工作标准和完成时限和责任人，每周五跟进工作进度，提升了部门各岗位工作效率。
3、文印资质工作：
（1）文印工作：1月下发各类文件共15份（5份处罚通报、6份通知、4份红头文件），及时跟进各部门（各公司）每月重要文件电子文档（行政、人力资源分析报告）的收集、整理、审核，起草并报审集团分析报告。
4、档案资料管理：根据各公司要求，制定文书档案的归档范围及归档期限；每周指导各分子公司档案管理工作，解决疑难问题；每月末通报各公司档案规范工作整改进度，逐步实现档案工作的效率化、规范化。
5、固定资产管理：开展1月固定资产盘点，针对存在问题进行查漏补缺，启用OA线上固定资产管理功能，完成现有资产基础信息录入。
6、企业文化建设及后勤服务工作：
（1）按周对各分子公司进行办公环境、职业行为规范的检查并通过复检逐一落实各公司整改进度，进一步提升集团行政管理规范；
（2）企业文化建设及党工团活动：
①参加社区1月大党委会议；
②本月核销工会费用1笔，合计293元；
③完成2020年1月月度《学习强国》学分排名情况通报；
（二）人力资源工作：
1、招聘与配置
1月全集团在册530人；累计招聘信息33条、收集应聘人员信息175条，录用17人，离职27人；同时做好各公司关键岗位缺岗人员招聘的协助、督导工作。
2、培训与开发
3、指导、检查分子公司业务培训，本月组织22场培训，参训人数共236人，参训率44.53%（以集团总人数为基数）。绩效考核管理
1月绩效考核
总结和分析1月绩效考核中的利与弊，立足实际，引导员工从“态度、能力、业绩”三位一体对工作表现进行考量评价的绩效考核方式。在绩效考核的实施过程中，不断探索、总结，逐渐完善绩效考核管理方法。通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，绩效考核体系不断得到完善。
4、薪酬福利管理
考勤管理：严格执行钉钉考勤管理，1月查处9人考勤违纪，合计罚款1572.22元；
薪酬福利：1月根据制度规定核算员工薪酬和生日、粮油福利；
5、劳动关系管理
1月集团及各分子公司未发生劳动争议事件。
三、月度重点工作完成情况
1、为进一步增强年度工作的前瞻性和计划性，确保2021年度各项工作目标、工作任务有效实施，根据集团工作要求，截止1月底之前，集团各部门及各分子公司组织全员落实完成本公司2021年经营计划及全面预算的学习宣贯工作，并组织开展学习成果验证考核。
2、完成2020年度工作总结会及民主评议会通知审核及下发工作。整理汇总各类会议材料，并做好会议各项准备工作。
3、组织召开2020年度集团绩效及各分子公司考核成绩通报会。
4、为体现集团人文关怀，集团综合部积极组织开展对基层员工的慰问工作，坚持落实“五必访”、“五必谈”和“四互助”,1月分别针对集团公司、昌吉绿产因生病住院、家庭出现变故员工进行实地慰问。
5、根据社区要求组织开展各项党建工作。
6、制定集团高管及各分子公司2021年度目标责任书，截止目前首次报审工作已经完成，根据审批意见进行修改完善正在进行中。
7、完成集团高管及各分子公司2020年度绩效考核及运营考核工作。
8、做好法律事务管理工作，跟进并积极推动集团及分子公司各类诉讼案件具体进展，认真做好庭审前期各项准备工作；对于已调解或判决的诉讼案件，高度重视具体时间节点，在规定时间内履行各项责任，同时做好前期遗留问题摸排汇总，做好类似法律案件发生风险防范工作。
四、主要问题及解决方案（详见1月月度行政、人力资源及绩效分析报告）
五、2021年2月重点工作计划
（一）行政、党建类工作
1、检查各分子公司1月行政人事问题整改情况及2021年2月月度工作计划完成情况；
2、整理汇总集团1月行政管理分析报告；
3、完成2021年度集团行政管理部分全面管理工作计划及日常行政管理成本费用全面预算修改完善；
4、组织召开佳弘2020年度年终总结会；
5、整理汇总2020年民主生活会相关材料；
6、整理汇总2020年度集团及各分子公司年终总结材料；
7、组织召开2020年度佳弘集团年度总结会；
8、对接落实2021版制度汇编排版印刷及下发至集团各部门，各分子公司；
9、按计划组织开展党、工、团相关工作；
10、发放集团工会会员春节福利；
11、协调、解决、推进各公司各类诉讼案件具体进展。
（二）人力资源管理工作
1、组织开展1月集团高管绩效管理培训；
2、组织开展集团高管经营计划及全面预算考试；
3、整理汇总集团1月人力资源管理分析报告及1月绩效考核分析报告；
4、根据岗位需求开展重点岗位人员招聘；
5、完成2020年社保基数申报事宜；
6、组织开展集团全员进行2021版制度汇编、经营计划及全面预算相关考试；
7、规范各环节工作流程及细节问题，做好劳动纠纷风险防范工作。
高管培训总结范文第3篇
关键词：胜任能力；企业高管；绩效评价体系
绩效评价体系对于现代企业管理、工作效率的提高起着极其重要的作用，绩效评价的对象除了一般员工外，也包括企业各部门管理人员，其中高层管理人员也不例外。在对企业高层管理人员进行绩效评价时，岗位胜任能力是主要评价内容，而对于企业高管的胜任能力进行绩效评价时又需要综合多方面的考虑，最终通过绩效评价体系的建设，将不断提高企业高管的岗位胜任能力，改变传统绩效评价体系中以业绩为核心的指导思想，实现企业内部管理、运营的秩序化。
一、胜任能力的含义
所谓胜任能力是指在某一特定岗位或环境中表现出来的适应能力、管理能力。胜任能力最初在教学领域得到广泛使用，随着该词语的应用范围不断扩大，在企业管理领域也得到了普及。然而，企业管理领域的胜任能力不仅与企业经营效益产生了直接关系，而且在胜任能力考核中还将企业管理理论、管理技能、个人价值观、世界观等囊括在内，并将企业员工的行为作为研究胜任能力的核心。
根据企业管理领域胜任能力的研究结果发现，基于绩效评价体系的企业高管胜任能力主要体现在以下三个方面。
（一）对员工绩效的预测
基于长期在管理岗位从事企业内部运营、人员等方面的管理，企业高管需要具备能够在一定范围内对员工的工作绩效进行预测的能力，并根据预测的准确程度来判断其岗位胜任能力。通过对员工绩效的预测，防范企业生产、管理等方面的风险点，确保企业的安全、可持续性发展。
（二）对员工岗位的动态调整
由于企业内部员工的特点各不相同，在初次岗位分配方面主要依据企业需要，而经过一定时间后，企业高管则能够根据某一员工的特点进行二次调岗，以便提高员工的岗位适应性与工作效率。因此，在制定企业高管绩效评价体系时，对员工岗位的动态调整也成为一项重要的指标。
（三）对员工的正确评价
对于企业管理人员来说，良好的岗位胜任能力不仅包括对员工绩效的预测、岗位的动态调整，正确的评价也是考核企业高管胜任能力的一个重要内容。通过高管的正确评价，企业将员工区分为普通与优秀两种，并制定一系列奖惩措施，进而提高员工的工作积极性，为企业创造更高的效益。
二、基于胜任能力的企业高管绩效评价体系建设分析
企业高管绩效评价体系的建设关系到企业在生产、管理、运营等多个方面，是企业健康、可持续性发展的重要保障，因此，在相关绩效评价体系建设方面需要进行以下分析。
（一）企业高管胜任能力的组成分析
由于在企业管理领域对胜任能力的定义主要集中在企业效益方面，因此，企业高管胜任能力的组成也将与企业效益产生直接关系，例如：企业高管的文化水平、管理理念、管理动机、技能水平等，这些都是所谓的胜任能力要素，除此之外，还包括胜任能力纬度。
研究发现，企业高管的胜任能力受个人胜任能力、岗位特点和组织环境的影响，因此，若想提高企业高管的绩效，企业高管的胜任能力需要大于或等于这三个方面的共同作用。个人胜任能力在企业高管绩效评价体系中起着决定性作用，企业的发展受其直接影响，因此，在构建企业高管绩效评价体系时，对于个人胜任能力方面提出了一系列要求。岗位特点对绩效评价体系并无直接影响，但作为对企业高管的岗位要求，岗位特点将成为衡量企业高管胜任能力的第一标准。组织环境是指企业自身所具有的特点，例如企业的规模、性质等，组织环境并不直接影响企业高管的绩效评价结果，然而，由于组织环境的差异性，在研究一般企业高管绩效评价体系的构建时，对组织环境并未做过多的考虑。
（二）胜任能力的维度分析
对于胜任能力的维度主要划分为四个层次，其中包括绩效行为、知识与技能、能力特征与个性特征。绩效行为主要是指高管日常工作中的行为特征，是基于维度分析的企业高管胜任能力的关键；知识与技能则是代表了高管在专业技术领域的能力；能力特征意味着企业高管在岗位上所具有的特殊潜力，这种潜力可以看作是一种解决具体问题的创新意识；个性特征则是企业高管在日常工作中所表现出来的一种规律，是一种长期形成的行为模式。
在胜任能力的维度分析中，绩效行为则更加具象化，相比较其它三个层次，绩效行为更能够得到可观评价，而不用通过繁琐的评价手段得出结论，因此，在构建绩效评价体系方面，应当加强从绩效能力的角度评价企业高管的胜任能力。
（三）基于胜任能力的企业高管绩效评价要素
作为一种近年来兴起的企业内控制度，绩效评价体系不断规范着企业内部成员的行为，实现了企业的长期、稳定发展。从胜任能力的角度出发，对企业高管进行绩效评价的主要目的是为了督促管理人员提高管理的有效性，提高企业的运营效率，降低直接、间接成本。其中以平衡计分卡（BSC）最具有代表性，平衡计分卡在一定时期内成为各大企业竞相采用的绩效评价制度，在本着对企业当前运营状态负责的前提下，平衡积分卡更加关注的则是企业未来的发展，这也是各大企业长期采用平衡计分卡作为绩效评价体系的重要原因之一。
由此可以看出，现代企业的绩效评价体系的构建需要借鉴平衡计分卡这一绩效评价制度，基于胜任能力的企业高管评价体系将企业财务管理、业务管理、客户管理、个人管理等作为关键要素，降低企业运营过程中来自各方面的风险。然而，平衡计分卡也存在不足，也就是在所谓的非财务领域缺乏足够的关注，进而导致绩效评价体系成为了财务评价体系，对企业高管的绩效行为进行了错误指导。因此，在规范基于胜任能力的企业高管绩效评价要素时，应当逐渐提高非财务领域的考评比重，为企业制定科学的短期目标、中长期目标，以及战略目标做保障。
三、基于胜任能力的企业高管绩效评价体系的执行
在完成基于胜任能力的企业高管绩效评价体系构建后，相关绩效评价制度的执行就成为主要工作内容，具体执行步骤分别包括对企业高管胜任能力的评估和岗位业绩的评价。
（一）企业高管胜任能力的评估
现代企业绩效评价体系中对企业高管胜任能力的评估主要集中在个人影响力、领导力、协调力、创新力、转化力、决策力、自控力七个方面的能力，通过对这七个方面能力进行评价，并进行综合分析，进而确定企业高管的胜任能力是否满足岗位要求。对于评估结果，可以采用四档进行划分，即完全胜任、可胜任、基本胜任、无法胜任。通过这种直观的评估，能够正确认识企业高管在不同方面的胜任能力，为企业高管的胜任能力提高提供指导，并为企业高管队伍的调整提供依据。
（二）企业高管岗位业绩评价
企业高管胜任能力评估的最终目的是提高企业运营效率，实现企业效益的最大化，基于平衡积分卡的绩效评价体系将财务管理放在了主要位置，这也就是将岗位业绩管理作为企业高管绩效管理的关键。然而，企业高管岗位创造的业绩并不属于某一个人，而是由所有企业成员共同创造的，因此，在将岗位业绩作为企业高管胜任能力的评价指标时，应当根据对应岗位在决策中的实际贡献率来确定，但仅能够作为指导企业绩效评价体系执行过程中的宏观依据，在说服力方面有所欠缺。
岗位业绩评价是对企业所有人员的工作进行量化，对于企业高管的胜任能力来说，可量化的业绩评价能够说明绩效评价体系的正确性，并在一定程度上指导了企业运营、管理向着正确的方向前进。
四、总结
企业高管绩效评价体系的不断完善，实现了企业的稳定、健康发展，并且，对企业高管的胜任能力进行评价的优势主要体现在三个方面。首先，基于胜任能力的企业高管绩效评价体系将有效避免高层决策失误带给企业的风险。其次，该绩效评价体系将在一定程度上规范企业高管的行为，避免形成监管的真空地带。最后，基于胜任能力的企业高管绩效评价体系的建立意味着以财务管理为核心的传统绩效评价体系正在发生转变，以市场绩效评价为核心的现代企业绩效评价体系逐渐形成。
随着基于胜任能力的企业高管绩效评价体系的不断完善，现代企业在市场竞争中的优势更加明显，生存能力得到提升。
参考文献：
[1]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012（01）.
[2]程炜，李曦.基于胜任力的培训效果评价模型研究[J].中国商贸，2011（02）.
高管培训总结范文第4篇
关键词： 高星级饭店；浙江省；培训需求；调查研究
一、问题的提出
1、浙江省五星级饭店发展现状
截止到2008年底，浙江省的星级饭店达到1120家，星级饭店数量仅次于广东省，居全国各省市第二位。其中五星级27家。饭店业，特别是五星级饭店已经成为浙江省经济发展中的重要窗口和亮点。
统计表明，2008年度世界300强排名前10位的国际饭店集团已全部进驻浙江。浙江省饭店协会提供的统计数据表明，2007年浙江省的境外跨国饭店管理公司、国内饭店管理公司、自管单体饭店的五星级饭店，每间客房平均收益分别是543元，367元、354元。国内本土五星级饭店每间客房平均收益只有境外跨国饭店管理公司旗下国际品牌五星级饭店的67％。这足以说明两点，一是本土五星级饭店与国际品牌五星级饭店相比，收益差距较大；二是本土五星级饭店拥有较大的提升空间。
进一步研究的结论是，境外跨国饭店管理公司国际品牌饭店经营成功的关键在于拥有一批高素质服务人员和管理人员。西方饭店业发展的历史已经证明，员工培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能之一，是组织改进服务质量过程中最重要的方面，是全面质量管理成功的基础。因此深入研究国内高星级饭店的培训模式非常有助于深入剖析中外饭店管理上的差异，它对我国饭店业在激烈的竞争中站住阵脚、提升经济效益、打造国际品牌等都有重要意义。
2、研究内容
本研究以培训需求为基点，这直接关系到培训的终极效果。培训需求的调查内容主要为培训时间、内容、方式、师资4个方面。研究涉及以下内容：按照行业惯例，根据培训内容把培训分成知识性培训、技能性培训、态度性培训、潜能开发培训4种，针对员工的性别、学历、职位分别研究上述4类培训的需求程度；不同部门的员工对现在普遍存在的10种培训方式的偏好程度；企业高管对培训的重视度、员工对培训师的知识能力要求。本文希冀通过对上述内容的定量研究，为浙江省乃至国内本土高星级饭店员工培训提供中肯意见和建议。
二、研究方法
1、样本的选取
本研究以浙江省(主要为杭州市、宁波市、温州市)13家本土五星级饭店的662名员工为样本进行问卷调查。调查时间为2008年5月12日至5月28日，问卷发放根据问卷设计者要求由各饭店人力资源部门随机进行。共计发放问卷695份，回收662份，其中无效问卷13份，有效问卷649份，有效率为95.86％。样本情况如表1所示。
2、问卷设计
调查问卷设计是在文献研究和访谈调查的基础上进行的。问卷采用Liket五点量表法进行设计。问卷中问题的设计是根据需求分析的三要素有针对性地提出的，以期帮助饭店建立一个集完整性、目的性、针对性于一体的培训需求分析系统。整个调查问卷由两部分组成：
(1)员工个人基本资料：包括性别、年龄、学历、职位、所属部门；
(2)饭店培训情况：包括培训时间、培训方式、培训师资、员工对培训的认识、领导对培训的重视程度等。
3、数据分析方法
数据分析采用数据统计软件SPSS 13.0。
(1)运用SPSS的描述性统计功能(DescriptiveStatistic)对基本数据的概况进行描述。以其中的频数分布统计方法(Frequencies)和均值方法(Means)对部分项目的调查结果进行分析。
(2)相互独立的两组样本的T检验(Independent Sample T Test)：本方法可以检验两组独立样本均数差别的显著性。本研究利用该方法检验了男女员工对“知识性培训”、“技能性培训”、“态度培训”、“潜能开发培训”4种培训课程需求程度的差别。
(3)方差分析(Analysis of Variance，简称ANOVA)：推断多个总体均数是否相等，是否存在显著性差异。利用ANOVA，对职位、学历、培训师资、培训方式等多组项目进行了研究。
三、数据分析结果
1、员工与饭店高管对培训认识的差异
数据表明，浙江省本土五星级饭店员工对培训的意义已有比较高的认识，他们有很强的培训意愿和学习欲望，希望通过培训提高自身的竞争力。
问卷中“您认为培训是一种……?”一题(可多选)，其答案如图1。从图中可以看出，有84％受访者认为培训是一种个人进步的机会，67.5％受访者认为培训是员工的福利。这表明员工参加培训的意愿很高。
五星级饭店企业高管对培训的重视程度如图2。从图中可以看出，高达17.5％的受访者认为“很不重视”，46.4％的受访者认为“不怎么重视”。这表明五星级饭店企业高管普遍还没有充分认识到培训的重要性，当然对培训也就不可能予以高度
分析上述两项调查不难得出一个结论：员工的培训需求和高管的培训意愿存在明显错位。其直接的结果是导致了饭店提供的培训不能满足员工的需求，从而使员工的能力水平无法得到有效提高，当然也就会影响企业的效益和品牌树立。
2、性别、学历、职务对不同培训类型的需求差异
浙江省本土五星级饭店培训内容主要为四个方面：知识性培训、技能性培训、态度性培训、潜能开发性培训。为研究不同员工对4类培训内容的不同需求，本文提取了员工的性别、职位、学历3个特征的信息，并分别进行分析。
(1)根据4类培训内容，分别对员工性别作独立T检验(Independent Sample T Test)，结果如表2所示。从表2中可以看出，“知识性培训”，“技能性培训”，“潜能开发培训”的P值都大于0.05，即它们对性别没有明显差异。“态度培训”的P值小于0.05，对性别有明显差异。调查显示，大部分的女性员工从事的是“前厅”、“餐饮”等直接和客户打交道的工种，这导致她们比较重视“态度培训”。
(2)4类培训内容对职位作均值(Means)分析和单因素方差分析(One-Way ANOVA)。运用均值分析(Means)，得到不同职务的员工对不同的培训内容的需求均值，结果如表3所示。从表3中观察到，“知识性培训”和“潜能开发培训”随着职位的升高，需求程度也随之加大。这说明员工随着职位的提升，对知识需求以及能力提升的培训越加渴望。
(3)4类培训内容对学历作均值分析(Means) 和单因素方差分析(One-Way ANOVA)。对学历作均值分析，得到不同学历的员工对培训内容的需求程度，结果如表4所示。从表中可以看出，随着学历的提高，“知识性培训”和“潜能开发培训”需求程度提高。相反，“态度培训”的需求程度却随着学历的提高而降低。另外，员工学历的变化和“潜能开发培训”的需求程度间不存在直接对应关系。
从表5中可以看出，“技能性培训”和“态度培训”和学历没有直接对应关系；而“知识性培训”和“潜能开发培训”的P值分别为0.020、0.015都小于0.05，说明不同学历间存在明显差异。
3、员工所属部门对培训方式需求的差异多样化培训方式符合在职性、成人性的特点，能调动培训对象的参与性，发挥他们的积极性、自主性和创造性。现代培训强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，提高培训者信息接受的敏感度。隶属不同部门的员工由于其工作性质的差异，必定会导致其对培训方式存的不同需求，研究者对业内比较认可的10种培训方法也进行了调查。
ANOVA分析的结果如表6所示。
ANOVA分析得到拓展训练的P值为0.509，大于0.05，这说明各部门对拓展训练没有明显差异，说明它受到各部门的普遍欢迎。“在学校或相关机构上课”和“到其他饭店挂职”的P值大于0.05，说明各部门对它们的需求不存在明显差异。其它的培训方式，p值都小于0.05，说明各部门对这些培训的需求存在明显差异。
运用均值，得到各部门员工对不同培训方式的需求均值，结果如表7所示。
根据表6中的数据，可以得出以下结论：
(1)“拓展训练”是最受欢迎的培训方式。“到其他饭店挂职”、“操作示范”也是员工需求程度较高的培训方式。“分组讨论”在10种培训方式中，是最不受欢迎的。这是因为，分组讨论适用于人数较少群体的培训。饭店基层员工由于培训人数较多，讨论时往往思维扩散，容易导致跑题或员工只顾自己发表意见，从而使得讨论停留在浅表层面无法深入。
(2)餐饮部员工倾向模拟演练、操作示范、拓展训练；前厅员工倾向模拟演练、操作示范；客房部员工倾向操作示范、拓展训练；工程部员工倾向视听教学、案例分析、操作示范；市场／销售部员工倾向视听教学、案例分析、拓展训练、到其他饭店挂职；人力资源部员工倾向教室授课、到其他饭店挂职；财务部员工倾向教室授课、视听教学、拓展训练、学校或相关机构上课；其他部门员工倾向视听教学、拓展训练。
4、关于培训师资
调查表明，饭店培训师64.4％来自“各部门挑选出来的业务骨干”，23.4％来自“饭店培训部的专职培训老师”，其它12.2％来自“饭店外请专家”。
运用ANOVA和均值分析研究饭店员工对培训师资的需求，结果如下：
结果显示P＝0.023＜0.05，表明员工对这3类培训师的满意程度有明显差异。员工对“各部门挑选出来的业务骨干”满意度最高，其次是“饭店外请专家”，满意度最低的是“饭店培训部的专职培训老师”。因为最了解员工的是企业自身，最能给员工缺啥补啥的也是熟悉员工的人。因此，从企业内部发现并培养一支培训师队伍是饭店大力拓展职业培训的有效途径。
对于优秀培训师所应该具备的能力，调查结果见表9。可以看出，“专业能力”和“沟通能力”的重要性排在第一、二位。
四、研究的结论与不足
综合数据分析结果，本研究得到了以下的结论：对4种培训的内容，女性员工对“态度性培训”的需求程度比男性员工高；“知识性培训”和“潜能开发培训”随着员工学历和职务的提高，需求程度也不断提高。“态度性训练”随着员工职位的提高，其需求是下降的。在10种培训方式中，拓展训练最受员工欢迎。“到其他饭店挂职”、“操作示范”也是员工需求程度较高的培训方式。此外，不同部门的员工对各种培训方式的需求程度各不相同，这与各部门工作性质密切相关。员工要求培训师有较高的“专业能力”和“沟通能力”；各部门挑选出来的业务骨干给员工培训时能够得到较高的满意度。这些结论能够帮助饭店提高对如何培训、参加何种培训、在什么时间进行培训、采用何种方式进行培训、如何选择培训师的认识，以提高培训的有效性。
本研究的不足之处在于：首先，调查的样本局限于杭州市、宁波市、温州市的部分五星级饭店，样本的代表性受到限制。其次，饭店员工来自全国各地，年龄和经历各不相同，因此在作样本回答时不可避免地带有主观性。
五、建议
1、提高认识，树立培训新理念
饭店高管必须充分认识到，培训对保持高效能、高品质的管理，提高员工整体素质和竞争力至关重要。要转变观念，要树立培训就是管理、培训就是效益、培训就是财富、人才培养就是饭店持续发展的根本动力等现代化的培训理念；把人才建设作为饭店重要的经营发展战略，充分认识到培训战略化、自主化、现代化、定制化、终身化、社会化的发展趋势，把培训作为一种投资而非成本。培训不仅要解决目前的实际问题，还要着眼于长远发展；培训不仅要促进饭店发展，也要促进员工进步。
2、改变传统的培训方法，糅合多样化的培训手段
其一，针对员工所属部门的不同，细分培训对象，有针对性地设计培训课程。其二，融入更多的高科技手段，充分利用网络教学，如多媒体教学、远程教育等方式提高了培训整体效果。
3、重视选拔和培养饭店内部的兼职培训师
饭店管理者一定要认识到：从内部发掘和培养一支培训师资队伍是饭店大力拓展职业培训l的有效途径。饭店高管要给来自饭店部门内部的业务骨干更广阔的舞台，让他们和其他员工一起“教学相长”。值得指出的是，强制规定管理人员定时间定主题对员工进行培训，是一种既提高管理人员总结反思能力、促进有效管理的手段，也是一种增进饭店上下了解、融洽“饭店小社会”关系的一种有效方法。
4、将培训与员工职业发展规划相结合
对于饭店而言，职业发展规划不仅仅是员工心中关于自身职业的愿景与蓝图，它更与饭店的培训工作，乃至饭店的生存发展息息相关。只有把饭店培训与职业发展规划相结合，将其持续渗入到职业发展规划的各个阶段去，加强培训与员工个体发展之间的紧密度，培训效果才能更完美。
高管培训总结范文第5篇
关键词：胜任特征；高层管理者；种子行业；结构方程模型
中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2008)06-0016-08
Senior Manager Competency Structure of Seed Industry in China
YAN Ai-min1, LIAO Cui-meng2, YIN Zhen-lin1
(1. School of Business, Central South University, Changsha 410083, China; 2. Hunan Longping Seed Ltd, Changsha 410125, China)
Abstract:On the basis of study on situational characteristics of seed industry, and the literature review, we established senior manager competency evaluation scale. With the survey of 167 seed industry enterprise senior manager, we use factor analysis and structural equation modeling to identify and test the competency factors and their structure. The results showed that the seed industry senior manager competency structure is composed of strategic ability, knowledge level, adaptation ability, self-efficacy, emotional intelligence, teamwork, achievement orientation and sense of responsibility. And there was a fairly strong correlation between the self-efficacy, emotional intelligence, achievement orientation and adaptation.
Key words:competency; senior manager; seed industry; structural equation model
1 引言
中国是一个农业大国，种子行业是关系国计民生的重要基础行业。当前种业的竞争日趋激烈，种业全球化趋势正在逐步深化。据估计2004～2005销售年度中国市场种子销售总值超过25亿美元， 而中国商业种子市场价值约为30亿美元， 居世界第2位，未来的10～20年中国种业市值估计可能达到100亿美元以上，成为国际竞争的焦点［1］。中国种业长期实施的是典型的计划经济模式，由于行业的特殊性，其市场化改革相对滞后，直到2000年《种子法》颁布至今，中国种业才开始进入真正的市场化时期，种子行业得以蓬勃发展。企业高层管理团队（TMT）是企业最珍贵的人力资源，也是企业和行业发展的关键因子。在行业处于成长和转型这一特殊时期，进行高层管理人员的胜任特征研究，恰得其时，对种子企业竞争力提升与种子行业的健康发展均有重要的理论和现实意义。
胜任特征的研究理论上起源于行为心理学，最早的研究从Flanagan开始，随后White、McClelland、 Boyatzis、Spencer等学者对胜任特征力研究起到了巨大的推进作用。1973年McClelland在管理研究领域首次明确提出胜任特征的概念时把胜任力定义为“能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”， 并认为胜任特征是那些与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特征、或者价值观、动机等［2］。随后，Boyatzis提出了经理的有效绩效胜任特征模型，该模型认为要取得良好绩效，管理人员需要具备6个方面的通用胜任力：目标和行动管理；领导；人力资源管理；指导下级技能；其他(客观知觉、自我控制、持久性、适应性)；特殊知识［3］。Bray等根据评价中心技术，在对AT&T的长期研究中，从个体特性的层面提取了25项经理层的关键成功因素［4］。Spencer等人总结了20年关于能力研究成果，提出了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家在内的五个通用胜任力模型［5］。Scholtes结合自己以及同事们的实践和戴明的质量管理理论提出6条管理胜任力的维度：系统的思考和引导， 理解变化，引导学习，理解人的行为，理解系统、变化、学习以及人们之间的交互作用和相互依赖性，为组织指明方向和焦点［6］。Russell 建立的高层管理者胜任特征模型包括确定方向、员工配置、业务执行、财务分析、信息沟通氛围建设、战略制定与执行、顾客及其他外部关系维护、产品设计及市场开发以及组织目标和个人目标整合等［7］。
我国学者在胜任力研究方面还处于引进阶段，在国外研究方法的基础上，结合实际情况采用不同的胜任特征模型构建方法对管理者进行了许多有价值的实证研究。时勘等采用行为事件访谈法得出了我国通信行业高层管理者的胜任特征模型：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人［8］。王重鸣、陈民科以结构化访谈与开放式量表调查相结合的方式对高层管理者的研究表明,管理胜任特征模型由管理素质和管理技能两个维度构成, 但在正副职位中高层管理者间存在差异［9］。仲理峰、时勘研究了我国家族企业高层管理者的胜任特征模型,并与国内外企业高层管理者通用胜任特征模型进行了比较，其中威权导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任特征［10］。刘学方、王重鸣等在国内外首次建立了家族企业接班人胜任特征模型，认为家族企业接班人胜任特征包括组织承诺、诚信正直、决策判断、学习沟通、自知开拓、关系管理、科学管理和专业战略8个因子［11］。其他许多学者还对IT企业、煤炭企业、银行和旅游业的高层管理者的胜任特征进行了一些探索性研究。
总的说来，国内外胜任特征的研究已经取得了令人瞩目的成就，在企业中也得到了广泛的应用，但仍存在一些不足：（1）研究领域狭窄，大多数研究都聚焦于热门的第三产业行业和信息产业，而针对传统第一、第二产业的研究较少，特别是关于农业方面，国内外尚无见到相关研究成果。（2）国内采用系统性实证方法的胜任特征研究者较少，缺乏按照严谨规范的实证研究过程所得的研究成果。（3）文化适应性不足，国内研究大多以国外的研究模型为基础，对中国传统文化和行业特征与西方胜任模型的有机结合缺乏深入研究。
本文聚焦于我国农业发展的关键产业――种子行业，以我国种子行业的高层管理者为研究对象，在西方已有胜任特征研究的基础上，结合中国情景特征，通过探索性和验证性因子分析系统地研究种业高层管理者的胜任特征结构，建立相应的胜任特征模型，为我国种子企业人力资源配置、优化、管理和行业的健康发展提供理论依据。
2 数据与方法
2.1 数据
本研究数据采用问卷调查的形式，于2007年5～6月期间对中国种子行业的一些龙头企业进行调查。调查样本主要分布在湖南、广西、江西等地，共获得样本167份，其中存在填写残缺的问卷8份，由于残缺程度不高，为了便于数据处理，这些问卷根据经验进行了补充。其中隆平种业公司湖南总公司89人、亚华集团28人、泰帮和希望种业15人、神农大丰公司14人，广西隆平分公司15人、广西神农大丰公司5人、广西种子公司2人。调查样本的基本情况如下：性别结构上，男性130名，女性33名，信息丢失4名；年龄结构上，25岁以下人员10名，26~35岁67名，36~45岁72名，46岁以上15名，信息丢失3名；学历方面，大专以上学历占绝大多数，为150人，占样本总量的90%，其中农学和生物专业背景毕业的人占到样本总量的72.7%；工作年限上，59.1%的人在本行业有7年以上的工作经验；职位方面，72.5%的人为主管以上的高层管理人员。
2.2 量度
我们通过文献分析，总结出前人在研究高管胜任特征中，最具代表性的50项评价指标，分别从战略、团队合作、自我效能、知识与学习能力、成就取向、责任意识、适应及创新能力、心态控制能力八个方面来展开研究。我们召开专家评审会议结合种子行业实际情况进行讨论，通过修改完善，共得到了36项种业高层管理人员胜任特征测量指标，在此基础上编制了《种业高管胜任特征评价量表》，问项均用Liket-5量表测量。量表记分方法为：“1”表示测量指标对成为一名种业企业高层管理人员来说很不重要，“5”表示该测量指标对成为一名种业企业高层管理人员来说很重要。在正式实施量表前，我们对量表进行了小规模的预测试与修正。
2.3 方法
根据本研究的目的，我们首先采用SPSS 13.0对测量指标进行描述性统计分析，并通过主成分分析和最大方差旋转对样本数据进行探索性的因素分析。在此基础上，运用结构方程模型软件AMOS7.0对探索性因素分析的结果进行验证性分析，判断由样本数据所得模型的拟合程度。
3 结果与讨论
3.1 测量指标的描述性统计分析
种业高管胜任特征测量指标的平均得分和标准差的分析结果如表1所示。
表中数据显示，得分最高的项目为A5（诚信）（M=4.8862），得分最低的为A2(权力欲)（M＝3.1557）。总体来看，所有测量指标之值均高于中间水平（>3），所测指标都会对高管的胜任特征产生一定影响。
3.2 探索性因素分析
运用SPSS13.0软件对数据进行探索性因素分析，采用的方法是主成分分析和最大方差旋转。删除不能反映同一个概念维度的测量项目和载荷小于0.5或交叉载荷较高的项目共15项，最后剩余21个项目，抽取了8项因素，共解释了61.78%的总变异。通过对这些因素的信度检验，表明Cronbach内部一致性系数α均在0.65～0.76之间，因此量表所获得的结果是有效和可信的。量表剩余21个项目的分析结果与各因素命名结果如表2。
按照各因子所包含的胜任特征意义对各因子进行命名。从表2可以看出，第一主成分包括分析决策、计划能力、战略思维、商业直觉等4个胜任特征，主要涉及战略与决策层面的能力，故命名为战略能力；第二主成分包括适应能力、沟通能力、创新能力等3个胜任特征，主要涉及对环境的适应和自我调整能力，故命名为适应调整能力；第三主成分包括技术知识和管理知识2个胜任特征，主要涉及对员工知识的要求，故命名为知识水平；第四主成分包括自信、自我认知、承受压力等3个胜任特征，主要涉及对自我的认识方面，故命名为自我效能；第五主成分包括协作意识、团队建设、协调能力等3个胜任特征，主要涉及员工的团队协作方面的能力，故命名为团队协作能力；第六主成分包括权力欲和成就欲2个胜任特征，主要涉及对权力和成就的追求，故命名为成就取向；第七主成分包括情绪控制和容忍差异2个胜任特征，主要涉及情绪上的能力，故命名为情绪智力；第八主成分包括社会责任和诚信2个胜任特征，主要涉及对社会的责任意识，故命名为责任意识。
3.3 种业高管胜任特征结构的效度验证
在对量表中剩余的21项因素的相关性统计分析中（见表3），大多数的因素之间呈现一定的相关关系，特别是适应调整能力的各个要素都与自我效能、成就取向和情绪智力各个要素呈现较强的正相关关系。
为了进一步探究各个胜任特征的因素（潜变量）之间的结构关系，我们根据探索性因素分析的结果，运用结构方程模型软件AMOS7.0作了进一步的验证性分析，根据有关理论和文献［12］，本研究设置三个可资比较的模型，模型1是将探索性因素分析得到8个因子合并为一个因子，胜任特征模型变为单因子模型。模型2是一个原构想模型的放宽模型：战略能力、适应调整能力、团队协作能力合并为一个管理技能因子，将自我效能、心态控制合并为管理素质因子，成就取向和责任意识合并为成就取向因子。模型3为探索性因素分析得到的构想模型。我们采用极大似然估计(maximum like-lihood estimation)检验各个因子的拟合程度。
从表4中的验证性因素分析结果得，模型3除规范拟合指数（NFI）在0.90以下外，其他各个拟合指标都在0.90以上，χ2/df为1.53，远小于5，RMSEA只有0.057，小于0.1，表明模型具有较高的拟合度和稳定型。所以我们选用种业高管胜任特征的二阶八因子模型结构，这一结构模型验证性因素分析的标准化解的路径图如图1所示。
图1 种业高管胜任特征二阶八因素结构标准化路径模型
3.4 讨论
上述结构方程建模结果表明：中国种子行业高层管理者胜任特征具有8个维度，分别是战略能力、知识水平、适应调整能力、自我效能、情绪智力、团队协作能力、成就取向和责任意识。
战略能力在本研究结论中是一个重要的特征指标，该能力在国内外有关岗位胜任特征研究结果中则比较少见，主要是因为其他胜任特征研究的对象多是趋于稳定和成熟的行业，而中国种业是市场化进程尚不足10年、处于成长和转型时期的新兴行业，高层管理者必须具备优秀的战略判断、分析和决策能力，方能把握企业的发展，带领企业走向成功。战略能力作为种业高层管理者胜任力重要因子，符合中国种子企业和行业发展现状。
已有研究表明，专业知识和专门技术是管理者的基本要求［5］，而且在各项通用胜任特征中，只有专业知识是优秀管理者和一般管理者所共有的［13］，种子行业作为技术密集型产业，其高层管理者的技术背景尤其重要。在本研究的样本中，农学和生物专业背景的高管占到样本总量的72.7%，技术学历背景的比例远高于其他日用品行业和第三产业。知识水平作为胜任特征因子，符合种子行业特点。
本研究中，自我效能感、情绪智力和成就取向都与适应调整能力产生了较强的相关关系，这与Seibert等人的研究结果相符。Seibert研究表明，积极、稳定的情绪特征、自我效能感、成就动机水平可以促使个体在行为过程中保持心理的稳定性，帮助个体积极、主动地调整行为，提高或保持行为的有效性，增强个体对环境的适应性［14］。Hogan认为自我效能感等个性特征与工作绩效具有一定的相关性［15］。从行业角度来看，种业受到客观自然条件影响，具有周期长、风险大、退货率高、客户分布分散、客户管理难度大等特点，种业的高层管理者不仅要有效处理企业的内部运作协调问题，更要面对各种复杂多变的社会环境和客户关系问题，加之整个中国种业又处在重要的转型发展时期，个体心理特征差异对工作绩效的影响会在这种行业所面临的动态复杂环境中更加明显。该四项胜任特征指标符合中国的情景特征。
国内外一些学者将责任意识视为与个体工作绩效相关性最高、最稳定的个性维度［16,17］。本研究中对责任意识进行了泛化，将个人的诚信和社会责任意识纳入其中。因为种业为影响民生之基础行业，其发展过程中社会效应显著，政府的政策导向和有关法律法规对企业的社会责任予以刚性约束，种业企业发展受政策性风险和社会效应影响较大，这是一个显著的行业性特征。作为种业企业高层管理者，个人的诚信和社会责任意识一则影响企业员工的行为模式，再则影响千万农户乃至一方安定，对企业的发展影响甚大。责任意识成为中国种业企业高层管理者胜任特征内容，合乎行业特征和中国情景特征。
4 种业高管胜任特征模型的意义及应用
(1)职务分析方面：职务分析是一个过程，不是静态不变的，而是动态优化改进的。传统的职务分析已经不能在动态的人力资源管理环境中发挥中心和基础的作用［18］。从胜任特征角度进行职务分析，通过对优秀员工的关键特征和组织变量的分析来确定岗位胜任要求。该方法确定的职务要求既能够满足组织当前对岗位的要求，也适应了组织发展的需要。我国种业正处于转型和成长时期，种业企业面临的高动态的竞争环境特征突出，企业高层管理者的能力与环境匹配问题更加重要，运用传统的、适用于静态的职务分析方法局限性太大。运用胜任特征模型，以人―岗―组织匹配为目标，按照组织未来发展的要求重构岗位职责和工作需求，对于种业企业高层人力资源的有效配置和企业的可持续发展均有重要的现实意义。
(2)招聘方面：传统的人员招聘比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而未针对难以测量的核心动机和特质来甄选员工。基于胜任特征的选拔能够帮助企业找到具有核心动机和特质的员工，以胜任特征为甄选指标有利于人才与组织文化相吻合，有利于人才符合企业战略发展和未来竞争环境之需要。胜任特征是建立在预测优异绩效基础上的，它可以确保经由胜任特征甄选出的人才将能够有效地进行高绩效水平的工作。中国种业的发展阶段决定其高层管理者人才竞争十分激烈，成为企业发展和成败的关键，由于复杂和动态的行业竞争环境导致人才的招聘选拔难度很大。本研究建立的胜任特征模型对种业企业高层管理人员的招聘和选拔有直接的指导作用，以研究所得到的8项胜任特征作为高层管理者选拔考察的重要要素，可以对招聘的信度产生积极的影响。
（3）培训方面：企业可以根据胜任特征模型中的各项胜任特征对在职者进行有针对性地培训。Weihrich和Koontz从胜任特征角度提出了针对管理人员的培训需求模型，考虑到人职匹配和公司战略发展因素的影响，弥补了传统培训体系过分强调当前的绩效，忽略组织战略方面的缺陷［19］。Raanan研究发现，管理胜任特征的内隐知识是通过经验学习获得的，管理人员的学习风格具有更多带有倾向于行动和具体体验的特征［20］。我国种子行业企业的培训大多停留在“外显知识”的培训上，而管理者，特别是高层管理者的内隐知识培训存在较大的缺口。因此从本研究建立的种业高管胜任特征模型出发，根据模型中“内隐知识”经验学习的过程来安排种业高层管理者的培训内容和培训方法，特别是针对外部招聘的高层管理者具有很强的现实意义，因为这些人本身在原行业岗位的工作学习中已具备优秀的特质，但往往与种业的高管岗位的胜任需求不尽相符，以本研究结果作为培训方案设计的依据对增强培训针对性、提高培训绩效具有直接效果。
5 研究结论与局限性
本研究结果表明：种子行业高层管理者胜任特征可归为8个因子：战略能力、知识水平、适应调整能力、自我效能、情绪智力、团队协作能力、成就取向和责任意识。其中，自我效能感、情绪智力和成就取向都与适应调整能力产生了较强的相关关系，研究成果具有较好的信度和效度，对种业企业高层管理人员的选拔、调整、培训等人力资源管理活动具有重要的参考价值。
本研究存在着以下局限。首先，主观性问卷评价导致的误差：在研究中，我们主要通过种子行业企业高层经理的主观性评价得出其职位所需要的各项素质和能力指标的重要程度，尽管设计了多源数据（高层管理人员和员工）和补充性访谈以消减结果误差，但主观评估带来的测量误差仍然存在；其次，存在样本限制：本研究的样本基本涵盖了我国中部和南部地区最具代表性的种子公司，但北方地区样本数据由于客观条件限制存在缺失，这可能对研究效度产生一定影响。
参 考 文 献：
［1］闫书鹏.中国种子产业对外贸易形势分析［J］.中国种业,2007,(4):7-8.
［2］McClelland D C. Testing for competence rather than for intelligence［J］. American Psychologist, 1973, 28:1-14.
［3］Boyatzis R E. The competent manager: a model for effective performance［M］. New York: John Wiles & Sons, 1982.
［4］Boyatzis R E. Rendering into competence the things that are competent［J］. American Psychologist, 1994, 49: 64-66.
［5］Spencer L M, Spencer S M. Competence at work: models for superior performance［M］. New York: John Wiley & Sons,1993.
［6］Scholtes P R. The new competencies of leadership［J］. Total Quality Management, 1999, 10(4-5):704-710.
［7］Russell C J. A longitudinal study of top-level executive performance［J］. Journal of Applied Psychology,2001, 86(4): 560-573.
［8］时勘,王继承,李超平.企业高层管理者胜任特征模型评价的研究［J］.心理学报,2002,34(3):306-311.
［9］王重鸣,陈民科.管理胜任力特征分析:结构方程模型检验［J］.心理科学,2002,25(5):513-516.
［10］仲理峰,时勘.家族企业高层管理者胜任特征模型［J］.心理学报,2004,36(1):110-115.
［11］刘学方,王重鸣，等.家族企业接班人胜任力建模――一个实证研究［J］.管理世界,2006,(5):96-106.
［12］侯杰泰,温忠麟,成子娟.结构方程模型及其应用［M］.北京:教育科学出版社,2004.
［13］HayesR H, WheelW S C. Link manufacturing process and productlife cycles［J］. Harvard Business Review, 1979,(2): 133-140.
［14］Seibert S, Crant M, Kraimer M. Proactive personality and career success［J］. Journal of Applied Psychology, 1999, 84(3): 416-427.
［15］Hogan J, Holland B. Using theory to evaluate personality and job performance relations: a socioanalytic perspective［J］. Journal of Applied Psychology, 2003, 88(1): 100-112.
［16］Barruck M.The big five personality dimensions and job performance: a meta-analysis［J］. Personnel Psychology, 1991, 44(1): 1-26.
［17］梁建.人事测评技术及其理论发展［J］.外国经济与管理,2000,22(7):19-23.
［18］Shippmann J S, Ash R A, Battista M, et al.. The practice of competency modeling［J］. Personnel Psychology, 2000, 53(3): 703-740.
高管培训总结范文第6篇
一、遵循装备管理的内在要求，着力抓好制度落实。
针对近几年来消防装备建设出现的新情况、新问题，研究消防装备管理的新体制、新机制、新制度、新方法，采用科学的管理体制、有效的管理方法、良好的运行机制，严格的规章制度规范消防装备管理，提高消防装备管理的科学性和有效性。一是各级党委要常抓常议。各级领导要把器材装备的管理工作纳入议事日程，坚持常抓常议结合实际，定期分析，研究改进措施，要有目标和规划，通过确定目标，明确努力的方向；通过制度规划，明确要解决的问题。二是从学习教育入手，切实提高应用水平。把消防装备各项管理制度的学习教育纳入部队管理教育和战备教育之中，充分利用部队日常训练、灭火救援、交接班、车场日和执行重大任务等时机，组织人员对各类装备的熟悉和掌握。要把消防装备制度的学习教育与尽职尽责结合起来，解决好“管什么”的问题，与管好用好现有装备结合起来，解决好“怎么用”的问题。三是认真落实岗位责任制。器材装备管不好、用不好与责任不清有直接关系。实践证明，责任到人到位，是提高装备管理水平的基本保证。要结合本单位的实际，逐级建立严格的岗位责任制，定人员、定装备、定标准，把每一项工作、每一件装备都落实到具体人员身上，把责、权、利有机的结合起来，通过层层落实责任制，建立处处有人管，事事有人抓，件件有着落的管理控制网络。
二、坚持科学管理，不断强化消防装备培训应用。
一是要装备管理工作纳入制度化轨道。建立健全各项管理制度，加强管装、爱装的教育，要把管装、爱装教育纳入部队整个教育体系中，叫响“爱装就是爱生命,管装就是救灾”的口号,提高管装、爱装的自觉性。二是要把加强学习培训作为提高器材装备应用的重要内容。坚持全面学、经常学、学中用、用中学。当前，消防装备不少是进口的，科技含量较高，维修保养要求高，维修难度大。因此我们不仅要建立一套完善的用人机制，更要强化在职培训。积极拓宽培训渠道,采取自训与外训相结合，采取走出学与请进来教相结合。教育全体官兵达到“知名称构造、知技术参数、知功能用途、知操作程序、知保养方法，能熟练操作使用的”五知一能要求。通过严格管理制度，严格操作规程，严格岗位责任制，建立起正规有序的装备管理秩序，坚持不懈地抓好装备器材维护保养制度的落实。通过提高管装人员的素质来提高管装的科技含量，使装备管理高效，确保装备技术性能始终处于良好状态。三是要把科学化管理作为加强部队车辆器材装备建设的长远目标。科学的管理方法和先进的管理手段是实现科技兴装的保证，是提高装备管理水平的重要途径。不断完善总结在日常工作中装备管理的好方法和经验，以更加适应现在装备管理中出现的新情况、新特点，因此我们要在继承中求发展,在发展中求科学，立足现实，把握规律，创造性运用现代管理理论和方法，实现科学化管理。
高管培训总结范文第7篇
据汇丰中国制造业采购经理人指数（PMI）显示，在刚刚过去的2013年第三季度，PMI指数连续三个月跌破50，整个中国经济面临着严峻挑战。受经济环境的影响，缩减预算成为大多数企业目前情况下控制成本的主要方法，而首先受到冲击的往往是对企业影响周期较长的培训行业。近日，记者采访到联创世纪教育训练集团董事长朱栩，他认为，无论经济环境如何严峻，企业对于培训的需求都不会消失，谁能合理地从企业实际出发，更好地服务企业客户，谁就能占领市场。
采访前，记者在网上查到朱栩照片，从照片中很难看出他已到不惑之年。如果说十二年为一个轮回，那么从事培训行业已经十三个年头的朱栩可以说见证了行业的变迁起伏，是中国培训行业蓬勃发展的亲历者和推动者。随着互联网、电子商务的蓬勃发展，房地产寡头时代的到来，中国中小企业老板的赚钱之道由原来的资源营销，低进高出转变为对战略转型的渴望。商业模式的转型，已经成为老板们最迫切的需求，朱栩称之为外部的需求。而内部的需求是企业家们对心灵层次的需求越来越多，希望从中国的禅道兵学史中学习如何管理企业。
“中国的老板大部分都不是管理出身”，朱栩说，“企业由最早的一两个人，到发展壮大后的团队作战，建立商业系统，这个过程考验着企业家的管理水平和智慧。好的流程造就好的商业系统，而好的商业系统则会带来高效率的管理。今年联创世纪教育训练集团做的最有意义的事情就是教会企业如何进行公司化运作。”
为了解决企业家内部的需求，联创世纪教育训练集团为学员整合了集团外的老师，为企业老板塑造心灵之路。“2013年集团主要的发展重点放在了公司化运作这件事上，公司化运作用简单的一句话总结就是用系统管理企业，这也是联创世纪教育集团为企业搭建商业系统的目标。”朱栩说道。
2013年10月11―15日，联创世纪教育训练集团第一期落地式培训――《公司化运作系统班》课程成功举办。课程在原有的总裁班基础上升级为公司化运作系统班，受训的学员由原来的总裁到老总和公司高管们一起来参加学习。课程围绕“管人系统、管事系统、管利（润）系统”三大系统展开，帮助企业家重塑经营思维，全面提升经营能力。
主要课程
《公司化运作系统班》
课程特色
课程由朱栩及其他团队讲师主讲，每家学员企业需派出1位企业决策者加2位核心高管（其中1位担任企业内部落地师）参加学习，加速培训效果落地。
课上，朱栩和学员们分享了企业赢利的策略、路径、方式方法，企业与员工共利的创新理念、以及实施原则与方法步骤。辅导学员现场制订了企业商业计划和产品开发计划并指导各企业学员拟订了回到各自企业自主落地的整体计划。
系统落地部分是课程的一大亮点。朱栩非常坚定而自豪地告诉记者：“公司化运作的理论和落地师是联创世纪教育训练集团独创。”
原来，《公司化运作系统班》采用全新的“4+3”授课模式，达到“系统学习、系统培训、系统落地”三位一体的效果。第一阶段通过四天四夜的课程，帮助学员企业生成自己的《公司化运作实施方案》；第二阶段则通过三天两夜的集训，从讲解到训练到考核，帮助学员企业培养自己的内部落地师；第三阶段成立学员企业“公司化运作落地小组”，由联创专业落地师协助企业内部落地师，将课程整套工具方法移植到学员企业，做到短期见效和长期有效的结合，真正帮助企业家解决训后成果的转化与落地问题。
为了能够使所学到的系统有效落地，做到最有成果的学习。课程结束后联创世纪将在客户企业建立公司化运作落地小组，由联创专业落地师帮助指导，企业内部落地师负责实施。课程结束30天后由联创专业落地师提供训后报告，针对企业公司化运作存在的注意事项及成长提升点给予专业建议。
有行动就要有反馈，企业内部落地师每月提交一次落地实施计划，由联创专业导师团及专业落地师给予专业指导帮助。不仅如此，联创世纪还将打造公司化运作落地企业客户标杆企业，定期组织标杆企业参访，联创专业落地师定期指导标杆企业，为标杆企业公司化运作实施提供专业指导。
对于这种坚定不移的产生有成果的管理训练方式，联创世纪教育训练集团已经拥有大量的成功案例，比如以上海科达汽车公司为例。在汽车销售行业不景气的情况下，公司的老总和高管们一同学习了联创世纪的课程后，通过企业文化、系统和流程的优化、服务过程的微调、寻找盈利点等方面的提升，使得今年上半年度的营业额同比提高了百分之八十三。科达汽车公司的老总还邀请了上海本地的同行企业一起参加联创世纪的课程，希望促成整个行业的共同发展、进步。
面对联创世纪教育训练集团所取得的成绩，朱栩仍然保持冷静，在与记者的交谈中思路清晰，坦诚友善。对于培训行业的未来，朱栩认为，把各家培训产品整合在一起的平台型企业仍然会存在，但是未来有核心竞争力的是专业型的企业，在某一领域很突出，而且能真正地帮助企业落地。
“只要企业存在，就会有培训机构的出现，我更期待一个行业能够自律，这样会有更多的同行能够真真正正的为企业提供有成果的管理培训，希望这样一个行业的新风能够在2014年，在未来出现。”朱栩最后说。
高管培训总结范文第8篇
颜信发是台湾体验式学习的培训师，体验式学习最重要的一点就是老师能够跟学生进行互动。颜信发认为一个人通过互动所感受到的那才是他自己的。在豫商创新论坛上，通过几个互动游戏，颜信发让大家明白了创新从哪里开始。
第一招：保持健康的身体。身体是本钱，把身体锻炼好，保持头脑清醒，那么，一个人的创造力、创新能力就会增加。
每一个不甘于现状的人都想要创新和改变，但是创新又要怎么开始？颜信发和大家做了第一个游戏，他请出了几位自愿参加的伙伴，然后让他们从同样的纸上用左手和右手各撕下不少于五个小纸球，而后取左手中的三个放入右手，剩下的放到一旁，这时候，他不知道每个人手中还有几个纸球，但是他却一个不差地猜了出来，这一幕瞬间勾起了人们的好奇心，让人情不自禁地想要问为什么会这样，他是怎么做到的。而这就是颜信发要分享的第二招：创新从为什么开始。
“为什么就是你创新的原动力，创新就是对你现状的不满，甚至怀疑，甚至对未来的一种好奇心，我想这是最重要的。”颜信发这样强调了为什么的重要性，这是创新的起点。
但是，即便心中有着想要创新的念头，真正行动起来也会感觉到无从下手，像是前方有一堵墙，挡住了所有的路。颜信发让大家做了第二个游戏，每个人从A4纸的中间尽可能地去撕一个洞，让这个洞可以经过你的头、肩膀，到达脚底。三分钟之后，只有寥寥几人做到了。
颜信发总结道：在这个游戏中，你会发现有三种人，第一种人会说这张纸太小，撕开的洞不可能经过头到脚底，所以他连碰都不想碰，因为经过他的思考他觉得这是不可能的。第二种人，他很努力去做了，但是遇到了挫折，所以他就此停手。第三种人，他一直在努力，直到成功。
小小的游戏，折射出了众多问题，于创新而言，则体现了限制创新的五个因素，第一个就是你的习惯思维限制了你，第二个就是你的经验限制了你，第三个是专家，第四个是书本，第五个就是从众。
同时，创新有几点是很重要的，第一个你必须想改变，第二个你必须相信你的潜力，第三个就是你想要去把它做出来，就是执行力。
这就是第三招：你必须突破你的方框，那个已经限制到你的方框。想要创新，你要做第三种人，一直努力去解决问题，突破思维、突破经验、突破任何限制你的条条框框，这样你就是创新者。
“你永远不知道你的潜能有多大！这是我要跟大家分享的第四招。”颜信发说，他同样让大家做了一个游戏。
几个人一组，每个组有一个纸杯，然后往纸杯里倒水，倒到最满，直到每个人都认为再多倒一滴水就会溢出来为止，并且相信自己已经倒到了最满。当所有人都完成之后，颜信发拿出了别针，问：你觉得你的杯子中放几根别针水会溢出来？每个人的答案都是不同的，有人说一根，有人说五根，最多的有人说十根。但是，结果却让所有人大吃一惊：有人往杯子中放了一百多根别针水还没有溢出来！
一个简简单单的游戏，却形象而生动地展示了颜信发所说的第四招，你永远不知道你的潜能有多大！所以，在你设定目标的时候，要勇敢地相信自己的能力，因为只有你勇敢地去制定你的目标，你才能够得到你想要的。
诺贝尔物理奖获得者艾伯特・詹奥吉说：发明是什么？发明就是跟别人看同样的事情，看同样的东西，但是你可以想出不同的东西，这就是发明。创新也是这样，走别人未曾走过的路，做别人未曾做过的事，哪怕只是一个微不足道的小小改变。
对于一个大的企业来说，创新不是一个人的事情，它需要多人甚至是多个部门之间的沟通配合。颜信发分享了一次培训经历，那是他为台湾的一个大企业的高管做互动式的培训，所有的高管都是博士高材生，颜信发让他们拉着手围成一圈，抬起他们的右手，但是左手不能抬起来，这样一件事情，100多位高学历的高管做了一个多小时才完成。