全渠道零售解决方案

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全渠道零售解决方案范文第1篇

对抗行业颠覆者

随着数字化交易和在线商务的兴起，零售行业的进入门槛大大降低。由于零售企业随时随地都可能崛起，传统零售商日益感受到来自行业外部的竞争压力。同时，零售商还必须不断适应消费者在价值和互动观念方面的变化。零售商面临的主要挑战在于，行业内外的许多情况和事件都可能会掀起颠覆大潮。

首先，技术使零售真正成为全球性的业务，将世界各地的消费者与零售商有机联系起来。市场颠覆者利用技术创新打造全新的零售业务模式和收入流。其次，各行各业的客户体验期望持续融合。消费者发现，许多不同生活领域的购物和服务体验越来越好，因此对零售业也有同样的期待。再次，零售业态和领域之间的界线逐渐消失，传统的零售商扩展自身的产品服务组合、产品类别和服务范围，试图保持竞争优势，吸引竞争对手的客户。最后，消费品企业均希望绕过零售商直接与消费者建立联系，侵占过去零售商的专属领地。

为迅速发现和应对新的威胁和机遇，零售商必须提高企业的敏捷性和弹性。它们必须思考如何调整业务模式、技术和创新方法，从而提高客户满意度和自身竞争力。但是，零售企业成功秘诀的“保鲜期”很短，因此零售商必须积极发挥创造力，持续重塑自我，满足不断变化的消费者期望，应对其他各种地缘政治、经济和技术因素。为帮助零售企业对抗各种颠覆力量，我们提出以下建议：

发挥社交媒体潜力。社交媒体是成功零售商的一项重要武器，它为了解客户和潜在客户的想法、愿望和生活体验打开了大门。通过集成客户分析与行为数据挖掘功能，零售商可以利用社交媒体中丰富的非结构化数据，为每一位客户量身打造最理想的购物体验。另外，社交媒体还可以帮助零售商发现并有效规避市场颠覆因素，以及了解可能威胁自身市场地位的新竞争者。

不断试验，努力创新。开发和实施新型业务模式离不开创新和创意。但是只有极少数零售商能够有效地让客户参与进来，共同发现新趋势、新喜好和创新技术。我们建议广大零售商采用试验性的方法和“设计思想”原则实施业务转型。

这就需要培育创新文化，鼓励成功，宽容失败。某些零售商以创新实验室的形式开展以客户为中心的试验，结果表明，这有助于更迅速地将新解决方案投放市场。例如，John Lewis Partnership 启动了 JLAB 创业加速器计划，收获了丰硕的创新成果。

开展协作式零售。零售业 CEO 必须重新思考自身与客户、供应商乃至竞争对手之间的合作与互动方式。新型合作伙伴生态系统注重协作，运用彼此的系统、流程和数据解决问题，推动实现新的业务模式。在生态系统中，零售商可以分摊原本一家企业难以承受的成本和风险。事实证明，加入零售商生态系统至关重要，因为零售商、制造商、第三方物流公司及其他服务提供商可实时调整业务流程和数据，从而缩短产品和服务的上市时间，提供最理想的全渠道客户体验。

塑造客户期望

由于消费者体验到各行各业提供的创新型客户服务解决方案，因此他们对零售购物体验的期望值也在迅速提升。遗憾的是，最近的一项 IBM 消费者体验指数 （CEI） 调研表明，对于大多数零售商而言，打造真正整合的全渠道购物体验依然遥不可及。

从历史角度而言，零售成败主要取决于 4P：产品 （Product）、价格 （Price）、定位（Placement）和推广 （Promotion）。在诸多因素的影响下，这一焦点正在悄然变化。展望未来，随着零售商努力满足客户的跨渠道期望，他们将围绕 4C 提高自身能力：

・一致性（Consistency）：在所有渠道提供无缝购物体验；

・内容 （Content）：帮助客户及店T方便地获取准确全面的信息；

・简便性 （Convenience）：支持客户采用自己选择的方式与商家开展互动；

・环境相关性 （Contextual）：根据每个客户独特的期望和需求量身定制各种互动。

CEI调研分析了神秘的购物者对和 4C 有关的特定能力的体验评价，确定每个领域的百分比分数。零售商 4C 中每项的平均分数都低于 50%，其中“一致性”平均分数最高，“环境相关性”平均分数最低。

客户希望零售商能够支持数字化服务。这包括以全新方式为消费者提供必要的数据，帮助他们作出明智的购物决策，而不受渠道的限制。无论是在线上还是线下，零售商都必须大规模提供量身定制的个性化客户体验。CEI 调研数据表明，客户对实体商店的服务标准比较失望（见图1）。传统实体零售商必须改进经营规则，否则势必会败给网络竞争对手。

零售商还可以通过另外一种方式主动塑造客户期望：融入消费者的生活方式，获取独特而深入的洞察，在客户自己意识到之前就发现他们的需求。但是要取得成功，必须分析消费者的数据，而这又需要消费者对于零售品牌的信任。没有信任，零售商就无法确保客户忠诚度和支持度。

为有效塑造客户期望，我们建议零售商围绕以下理念制定业务战略：

了解客户期望。了解目标客户的共同愿望，以此作为战略决策和业务执行的指路明灯。利用认知计算能力加深对客户期望的理解，形成统一认识。开展战略投资，了解并满足消费者的个性化需求，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。

预测客户需求。在体验经济环境下，消费者运用消费力的目的越来越多的是为了获得体验，而非单纯是为了拥有商品。可供客户选择的商品日趋定制化，3D 打印等技术的诞生进一步扩大了个性化商品和服务的选择范围，丰富了拥有体验。

越来越多的消费者希望将购物本身作为一种活动体验。零售商必须为客户提供亮眼的绝招，走在客户期望的前面，使自身脱颖而出。目前有一种趋势日益流行：邀请消费者或俱乐部到店内集中参与运动健身或烹饪活动等。借此机会可以和其他消费者互动，丰富购物体验，使零售商成为客户生活方式的一部分，超越基本的交易关系。消费者希望加强互动，参与网络和实体零售环境，这意味着商店环境和增强现实将起到关键作用。

以客户为中心。所有消费者忠实遵循的通用的线性购物旅程这一传统概念，已然跟不上时展的脚步。零售商的系统必须能够适应各种（有时甚至是相互矛盾的）购物体验要求。通过先进的个性化功能和实时认知数据分析，零售商将不再仅仅关注于根据有限的世代及其他社会人口因素所划分的客户群，而是着力打造量身定制的个性化客户体验。

全渠道零售已经发展成为一种模式，最终将成为客户的唯一渠道。日益精明的消费者推动着购物方式的发展。零售商面临的挑战在于，必须关注消费者不断变化的购物习惯，及时发现因个人喜好和需求原因而发生的品牌忠诚度变化。

打造数字化整合企业

无论现在还是将来，零售业唯一不变的一点就是会不断变化。尽管我们相信，未来的零售仍将作为单独的行业存在，但其状态将会发生根本性转变。

目前，零售商可以借此良机思考一下新的业务模式。它们需要确定如何重新设计供销网络，以及如何创建能够不断扩展的敏捷基础架构。另外，它们还必须转变业务指标和关键绩效指标 （KPI），摆脱基于交易/商店的模式，进一步朝着以客户为中心的方向发展。

零售商应从“企业内部的数字企业”思维转变为“数字化无处不在”理念，使数字化涵盖产品、商品销售规划、市场营销、销售/商店、供应链、财务和 IT 战略等方方面面。它们必须建立数字化的员工队伍，配备移动技术装备（智能手机、平板电脑和可穿戴设备），以便能够轻松访问客户和产品数据。通过利用大数据、分析和认知能力，零售商还能够更深入地洞察特定客户的购物目标，使店员与客户的互动能够带来更高的价值。

为做好准备迎接将来，零售商必须立即开展明智的投资。平心而论，零售商并不情愿为没有经过检验的解决方案投资。2016 年 CEI 调研清楚地表明，零售业并非先驱行业，近70%的受访者均被归类为“快速追随者”。零售商需要的是经过检验的增值解决方案，能够实现理想的投资回报，而不是代价不菲、华而不实的点缀。零售商应根据相关性和回报确定解决方案的优先级。

最近的一份 IBM 消费者期望调研表明，购物体验是消费者最为看重的零售企业能力。与 CEI 调研数据对比，充分体现出零售商的表现与消费者期望之间的差距（见图 2）。

为弥合这一差距，零售商必须利用自己对目标客户需求的了解，优化投资，从而满足相关需求，比如促进实现无缝而又一致的全渠道购物体验。应当对相应的后端系统划分优先级，确保在所有接触环节实现无缝的最终用户体验。

在创建数字化整合企业的过程中，零售商必须充分考虑技术在商店未来发展中所起的作用，以及如何更有效地利用技术改进营销和供应链运营。

重新发挥实体商店的作用。人们不得不重新思考实体商店概念，希望为客户带来非凡的体验，而不仅仅是开展简单的交易。随着弹出信息、移动商店以及其他灵活的形式成为零售平台组合中的重要组成部分，实体商店必须与时俱进。我们认为，不同的实体商店可以承担不同的角色：实体商店可以成为样品间、品牌营销工具、仓库或上述角色的任意组合。为帮助实现这一目标，必须在实体店内复制在线功能（比如监控实体环境中的客户行为），以便促进建立客户体验能力方面的标准。

必须部署成熟的增值技术，更有效地为客户服务，为店员提供更出色的支持，并且改善运营状况。例如，嵌入货架的信标和数字标牌可用于跟踪购物者的移动设备，生成位置跟踪数据，帮助零售商深入洞察客户的逛店模式。借助这些信息，可以改进店内商品的摆放布局，实现更出色的客户体验。商店信标信息可以帮助商家了解实体环境中的客户行为，如果再和客户的在线购物习惯相联系，势必能够为实现新一代客户体验铺平道路。

店员将履行前台迎宾导购职能，提供与众不同的优势。零售商需要人才管理系统，帮助发现、吸引及留住适当的应聘者，以便提供客户所需的高水平服务。配备移动设备的店员可完成多种任务（例如运营工作、产品研究/比较和付款等），从而提高工作效率，优化客户服务时间。此外，许多零售商还在尝试采用机器人，希望提高客户体验的新奇性，或者完成较为基础的任务，使店员能够腾出更多时间开展客户互动。机器人可接受编程，以便协助客户和员工，执行常规检查，收集商店层面的数据或履行现场安保职能。

零售商应当在传统实体环境中优化最满意的在线购物特色和个性化功能。这包括部署互动式数字触控显示屏（用于玩游戏或者与社交媒体社区互动）；创造性地使用虚拟现实和增强现实技术，丰富实体商店体验；支持智能手机功能，使客户能够检查库存状态和履行选项。

重新思考认知世界的商品销售规划活动。消费者希望在风格、设计和价值方面不断获得零售商的指导，帮助他们定义独特的品位和愿望以及个人身份。另外，零售商必须设法提供与众不同的体验和产品推荐。未来零售商必须强化商品销售规划能力，从而提供杰出的品牌体验，提升客户忠诚度和支持度，智胜竞争对手。

商品销售规划一直是零售业的核心“艺术”。将来，精明的商家将从“设计者”转变为“编辑者”，收集、解释和挑选非结构化数据，尽早发现趋势，更深入地了解消费者购物行为变化的原因。另外，它们还会与客户合作，结合使用社交媒体工具和认知型销售规划能力，开发新产品以及高度本地化和定制化的商品门类。这样，零售商可以通过丰富的个性化方式大规模与个体消费者开展互动。

通过技术优化供应链。正如参加我们调研的消费者所指出的那样，供应链（库存监控和履行能力）对于全渠道体验的诸多要素而言至关重要。但是，许多零售商只是希望“翻新”一下全渠道购物出现以前所设计的供应链。库存控制力度不足会导致严重问题，比如员工工作效率降低、客户不满以及丧失销售商机等，因而成为许多企业面临的一个重大问题。

未来的供应链必须融合新技术和认知分析能力。物联网 （IoT）与高级分析技术相结合，必将在零售商供应链战略中占据至关重要的地位。IoT技术和分析解决方案有助于将供应链的各个组成部分连接成业务网络，使企业能够更为深入准确地了解库存的动态变化，并运用生成的新式数据进一步发展业务和提升效率。将实时库存数据输入强大的分析工具后，零售商不仅可以保持最理想的库存水平，还能更准确地预测未来的产品需求。此外，解决方案可以运用气候及其他数据预测当地的情况、事件和趋势，帮助零售商在最后关头调整库存水平，推出促销活动。

全渠道零售解决方案范文第2篇

拓展零售渠道改善渠道结构

对于任何商家，渠道都是至关重要的。在系统集成销售中，空调、采暖炉、净水器等产品都是半成品，必须把它做成一个系统，才能够用，整体的销售周期比较长，还涉及到很多隐蔽性施工，与家装结合非常紧密，所以渠道有其特殊性。好享家目前的销售渠道主要包括以下几类：

一是家装公司，由于系统集成行业的专业性强，很多消费者不了解，需要依靠家装公司或设计师帮助他们进行推荐。所以，家装公司的信息获取在系统服务商的上游，也就成为系统集成非常重要的销售渠道，服务商与安装公司合作，行业通用的是佣金制方式，双方相互推单。

二是门店零售，2011年以前，很少有服务商会开零售门店，好享家的旗舰店开业之后，以主题式商品陈列、体验式商品销售，打造了全新的舒适系统集成销售模式，对行业还是有很大触动的。现在南京市场很多服务商都开始重视形象建设，毕竟消费者对服务商的实力还是很看重的，而门店也是公司实力体现的一种形势。同时，门店丰富的产品线展示，不仅能够体现出服务商的专业度，更能够增加消费者的体验效果，远比看电脑设计图更能影响消费者。

三是个人设计工作室，个人工作室的优势就是提供一对一的个性化家装服务，往往是集设施、施工及内部装饰于一体完成，很多高端顾客装修时都会选择个人工作室。如果说装饰公司做的是量和面，而个人工作室做得是精和高，目前智能家居系统集成的消费群主要还是以高端消费人群为主，因此，个人工作室也是非常好的零售渠道。

四是售楼处也可以作为一个渠道，但开发商一般不太愿意为服务商提供客户资料，除非服务商有更多的资源投入，作为提供资源方的形式合作，由开发商出面进行客户的邀约工作。还有与开发商的样板房合作等，系统销售的渠道也是多种多样。顾客在哪里，渠道就要开拓到哪里，因此，怎么样去找到自己顾客就显示了服务商的零售能力。

目前对每个服务商来讲装修公司都是非常重要的渠道，份额占比通常较高。单一渠道占比越高就意味你的风险越高，拓展渠道对服务商来讲能够更好地改善渠道结构，降低经营风险。例如，有的服务商家装公司渠道的销售占比高达到70%左右，2013年，家装行业生意较好，业务量明显上升，好享家也呈现出了良好发展的势头。好享家目前家装公司渠道占比是50%左右，2013年上半年已经超额完成上半年的销售目标，主要增长就来自零售门店销售。门店零售虽然并不是很高，但增长快，稳定性强。因此，好享家也希望进一步在系统集成零售连锁店业务上有所发展。毕竟企业要想做大做强，必须要掌握第一手的客户信息，要建立与消费者面对面沟通的渠道。

但对零售市场的拓展，也取决于消费者对系统集成的接受度。就如同家电产品一样，上世纪90年代初，家电还是高端消费品。随着行业发展，消费者收入的提高，以及家电零售业的发展，购买家电越来越方便。家居系统集成也会如此，以前消费者装修时，注重的装饰性，现在更强调功能性。即家里的房子更有哪些功能，制冷、制热、空气净化、水处理、除尘、新风、智能化等等，慢慢的消费者已经开始有这样的意识，主动来选择相应的功能。特别是对中央空调、中央采暖、中央净水、智能系统已经有了一定的概念，但市场中还没有如苏宁、国美这样大的系统集成销售渠道，让消费者可以很方便的找到，去购买他所需要的系统。所以，发展系统集成零售连锁门店对服务商来讲也是一个机会。好享家的旗舰店开业之后，就吸引了很多行业人士、社会人士对家居系统集成的关注度，如设计院、机关团体等都过来参观过，对提升服务身零售品牌有着很重要的意义。

必须要有主动营销的能力

从2012年开始，很多品牌商开始直接找到好享家，一方面是好享家在当地已经有了一定的影响力，另外方面也是品牌商越来越重视系统集成市场。在合作品牌的选择上，好享家每个系统只选少数几个合作品牌，一是整体市场份额没有那么大，多品牌操作，每个品牌都卖不了多少，品牌不会重视。二是现在家居系统集成主要还是属于高端消费，品牌定位要求也比较高。产品与复杂的设计与施工的配合，才能够用很好地运行起来，而且运行起来后期还有很多维护工作。毕竟好享家涉足系统集成服务领域的时间并不是很长，相关的技术及经验积累还不丰富，因此，品牌商的技术优势和技术支持能力非常重要，而目前市场中具备这样服务支持能力的品牌也并不是很多。

家居系统集成涉及的面广，每个小系统中又会涉及不同的配置，把全部系统都做齐不具备可行性，在经营上必须要有自己的重点。目前，空调与采暖系统是家装中的基础应用部分，其次是净水系统，再次是智能家居系统。智能家居系统又由家庭影院、智能灯光、智能监控、可视对讲等，大系统中又有很多的小系统，对户型的要求也较高，基本是以别墅用户为主。目前，好享家以上述四个大系统的销售为主，平均的客单价在7～8万元。

由于大部分消费者还并不太了解系统集成，所以零售门店中自然客流较少，占比在10%左右。最初，考虑到这个行业不透明，行业利润较高，为了尽快提升零售影响力，扩大销售规模，好享家曾采用价格策略启动市场。毕竟好享家有家电零售的背景，有供应商基础，与供应商的合作模式比其他小企业也要成熟，可以拿到更好的政策。但做系统集成与家电销售不同，家电销售管理主要就是进销存，即使有售后安装服务，流程也比较短，是赚进销差价，看资金周转率。但服务商的服务流程非常长，服务成本高、服务人员的成本高，赢利模式与家电完全不同。

而且系统销售与家电零售卖场不同，如果是大卖场，通过打广告可能消费者就能够到门店中来。但系统集成零售店，打广告只能够是提高公司品牌影响力，对销售的影响非常小。一是消费者都不知道系统的概念，你告诉消费者在做活动，可以便宜一万、二万元没有任何意义。二是即使消费者有系统的概念，从拿到新房钥匙到装修，再到装修风格、设计方案确定等，迁涉的环节多、周期长，可能要一二个月，很难因为一个广告去改变他整体的安排。

因此，好享家在2011年调整策略，又回归到中等报价，同时加大做小区活动、网络推广的力度，多角度拓展业务。事实也证明，服务商不是坐商，一定要是行商。目前好享家在南京的旗舰店，除系统展示零售以外，会经常性举办各种活动，通过邀约的方式将目标消费者邀请到门店内。由于家居系统集成的受众面还很小，所以做活动必须要结合更多的异业资源，将装修涉及的材料商、设备商引入展厅内共同做活动，借助他们的力量约到有需求的顾客。另外，还要充分利用互联网资源，特别是要与一些小区论坛的专业版主做好沟通。但在互联网渠道，重点是利用网络把客户资源集中，用户需求信息集中，做品牌推广的意义更大一些，达成销售并不是主要目的。

必须要建立团队流程化管理

做系统服务与顾客沟通的周期长，好享家做过相关的测算，顾客购买产品之后，到系统完工，平均最少要接触5次以上。而且整个销售过程中，不是一个人就可以完成，而是要有一个团队配合完成。因此，流程化管理非常重要。例如，零售部分，先是销售阶段，主要负责与顾客的接触、谈判及接单，销售人员要负责方案的设计及报价。第二个阶段是在设计环节，要根据客户房屋的具体情况做设计及报价，顾客满意以后签合同，进入第三个施工阶段，由项目经理掌控进度和对施工质量把控。第四个阶段是施工完成之后的系统调试，调试之后交付顾客使用。最后还有使用之后是检修、维护、回访等。期间涉及的人员非常多，协调工作很多。因此，在整体销售过程中，产品销售只占30%，设计施工及服务要占70%，真的是三分产品七分服务。

好享家有三大事业部，零售事业部、对公事业部和服务事业部。系统集成的服务其实是工程项目，不是安装与维修，所以服务事业部也比较复杂，有施工，就必须要有项目经理负责工程的协调，有监理对工程质量监督把关，后期的维护保养调试安装等都是服务的内容。所以，好享家的服务事业部又分为工程部、监理部、维保部、客服部四大版块。

系统集成能力是服务商的核心竞争力，这就决定了它不可能是一个能够快速发展的行业，对企业的基本功要求非常高。因为，系统集成服务这个行业并没有相应的标准，单件的产品有标准、装修有标准、施工有标准，但整体的系统集成服务没有标准，对于用户来讲，什么样的系统是好的，必须要使用后才知道。所以，用户使用的实践会来检验你的方案，你的系统设计有没有问题、安装是不是规范、使用的材料是不是符合国家的相关标准等，有没有安全的隐患等，都会影响到消费者的满意度，用户的口碑是好的衡量标准。因此，服务商必须要有设计能力、施工管理能力，物料的管理必须要有中央工厂的能力，这些基本功如果不到位，不可能发展起来。毕竟做工程不出问题不可能，但出了问题必须要马上改进，甚至赔了很多的钱，才能把口碑建立起来，每个企业都是一步一步走过来的，发展到现在的优秀服务商，如成都美景、武汉广华、杭州艾尔柯、上海永乐楼宇等，前期都做了大量的投入，培养人才，改良工艺等。

特别是专业人才的培养，不仅需要理论知识，对实践的要求更高，做到某一个系统专业比较容易，但做到全系统专业就非常难，这也需要服务商真正把产品、家居环境以及消费者需求研究透，一定是需要一个高科技含量的团队，这个团队中有对不同系统进行专项研究的业务人员，同时他们又都是互动的，这样才会为消费者提供更深层次和专业的解决方案。现在好享家每年都有校招计划，从大学中招聘专业的人才，放到一线做定点培养。

全渠道零售解决方案范文第3篇

在信息技术催生的互联网金融时代，以电商平台、支付宝、财付通为代表的互联网企业异军突起，正在改变着商业银行的金融生态，对商业银行承载的交易媒介、支付手段等金融功能带来冲击和挑战。

商业银行如何转型创新，以应对互联网时代新的金融格局？如何实现创新思路、产品应用、营销策略？围绕这一话题，中国农业银行湖北分行副行长李新平近期接受了本刊记者专访。

打破传统，精准服务

《支点》：农行湖北分行率先应用E商管家、掌e付移动商务产品，体现出对互联网金融充分的市场敏感性，其创新思路是怎样的？

李新平：互联网金融并不简单是金融电子化技术和渠道革新，而是颠覆商业银行传统经营模式的一种全新的金融业态。传统银行面对互联网金融时代的挑战，必须以创新转型的思路加以应对，并不断加快互联网金融创新应用步伐。

近年来，农行湖北分行高度重视互联网金融创新与应用工作，在推进互联网金融应用实践方面作了一些有益探索。

一是立足客户体验提升，创新金融产品。不但主导客户习惯的培养和跨行业应用合作，并将之体现在产品设计中。例如我们不仅在柜面摆满信用卡、理财或者其他产品，还给客户提供一个全天候使用终端（PC、手机、IPAD、自助服务终端），除最基本的使用功能外，还能根据客户的个性化需求增加功能模块。

二是精准服务提高效率，创新管理模式。互联网金融的快速发展给商业银行零售业务带来了开放合作的契机。一些电商企业通过精准定位零售客户的偏好，向其推送包括金融产品在内的各种消费品和服务，可以降低银行微零售成本，或间接带来银行日常涵盖不到的客户。“余额宝”的成功就是实例。

创新探索，“网”上掘金

《支点》：湖北农行在互联网金融的创新与应用上有哪些具体实践？

李新平：互联网金融催生了大量新的产品和新的业务模式，从而促进银行产品结构和业务结构的改变。湖北分行以电商金融、移动金融、门户金融为突破口，积极探索发展新模式，不断发掘新的业务增长点。

在电商金融应用方面，今年4月，农行“E商管家”全渠道电子商务服务平台率先在湖北推出，为传统企业转型电商提供集供应链管理、多渠道支付结算、线上线下一体化、云服务等于一体的定制化商务金融综合服务。到9月末，已有197家企业成功上线应用了“E商管家”电商平台，新增电子商务客户数系统内排名第一，累计交易金额达22.6亿元。

在移动金融应用方面，湖北农行与银联公司合作，在今年8月正式推出“掌e付”等移动商务产品。作为“E商管家”电商平台的延伸，“掌e付”能全面打通实体渠道与网络销售、订单采集与资金收付、生产经营与市场营销，有助于客户实现对自身以及供应链上下游财务结算、采购销售、营销配送等全方位管理。

在门户金融应用方面，为提高营销效率和电子银行动户率，我行依托数据挖掘和信息平台，首创精准直销管理平台。通过这些系统平台，我们对60万贵宾客户、1万高端客户和10万对公客户进行数据分析，提供差异化服务，开展网银理财营销，培育客户通过网银自助购买理财产品交易习惯。

截至9月末，我行电子银行客户总量1769万户，同比增长29%，网银动户率提升4个百分点，实现短信服务收入8790万元，同比增长45%，网银理财销售占比达62%，同比提升42个百分点。

夯实推广，有效传播

《支点》：互联网金融的应用推广离不开营销，如何让农行电子商务与传统企业对接并融入经营，湖北分行在这方面的营销策略是怎样的？

李新平：农业银行如果能尽早地融入到互联网数字技术的飞速发展进程，找到企业传统需求与网络化数字化技术的对接方法和解决方案，必将赢得市场和未来发展的先机。为此，湖北分行积极推进电子商务营销，利用E商管家将现在的农业银行服务与企业经营发展高度融合。

全渠道零售解决方案范文第4篇

分析

造成促销过度的原因主要在于

1 市场上同类产品众多并且差异性很小．消费者仅对价格差异有认识，而对产品属性没有差异性感觉。

2 同类产品选择渠道的趋同性强，几乎都集中在相同的销售终端，导致终端一定程度上的出货堵塞，各品牌为争夺消费者就要加大促销力度。

3 销售终端的特性。销售终端的特性主要指其价值定位，如大卖场的价值取向是提供“一站式购物”的消费体验、天天低价的超值享受、经常促销的意外惊喜等，任何一个品牌进入大卖场销售就必须符合它的价值取向，所以必须保持高频率的促销活动。从渠道的消费者特性分析．消费者选择一种零售业态是因为该业态的价值定位与自己的消费价值相一致．去大卖场购物的消费者除了有批量采购特征外．还对价格与促销活动有相当高的关注度。一个品牌要引起消费者注意．除了主推大规格、组合装、礼品装外．还必须以优惠的价格或促销作为卖点。

4市场上新进入品牌较多且时间较集中，造成混战局面，每个品牌都想通过大力度促销来争取更多的市场份额，确立自己在市场中的地位。

分析各品牌的促销方法会发现， 目前市场上促销活动的特点是

1常用的方法诸如抽奖、特价、同类产品赠送、礼品赠送等．最常用且效果较好的是特价与买赠。

2促销的焦点是价格，即促销“价格”而不是促销“价值”。促销信息与品牌核心价值脱离，促销无助于产品属性的宣传与品牌建设。

3缺乏促销组合策略，促销信息不统一。

4并非所有终端都需要促销支持,促销最常见的终端是大卖场以及部分大型连锁超市。

解决方案

根据上述两方面的分析 新品牌进入市场时需要采取以下策略

1 有一个明确的品牌定位，与现有的品牌形成明确区隔。

很多新品牌失败或无法脱颖而出的根本原因是采取了跟随定位，试图与别人一样并想努力超越别人。例如，现在浓香型牛奶比较畅销，个别品牌已经为浓香型建立起了口味标准．它们的市场地位相当稳固，而许多新品牌进入市场时也将自己定位在浓香型上．并试图使产品口味接近或超过领先品牌，结果往往是得不到消费者认同．降价促销就成为这些新品牌阻止销量下滑的惟一方法。

区隔化定位是摆脱促销比拼最重要的方法――为品牌寻找一个恰当的位置，与领先品牌区别开来。一个新品牌可以将自己定位在”淡香型 牛奶，这样就站在了领导品牌的对立面，就有机会吸引喜欢口味纯正清淡的消费者。

一种权威的观点是，品牌定位不是对产品本身做什么，而是对消费者心智做改变。品牌定位是对消费者的一种心理暗示，有了这种暗示，消费者就会改变对产品的看法。鉴于此，产品口味上的劣势通过全新的、与浓香型领导品牌对立的定位，就有可能转变成一种独特的优势。

2建立多元化的渠道体系，并对不同的渠道制定不同的目标定位及相应的营销策略。

进入不同的销售终端必须有不同的目标 在大卖场以走量为主，销售全品项，主推大规格与组合装，保持较高频率的促销活动，在连锁超市走量与盈利相结合，销售主力产品系列，有节奏地搞促销．在便利店以盈利为主．主销小规格的热销产品，基本不搞促销活动．在订奶点与送奶上户渠道推进预售制，提高现金流量并以盈利为主，主销巴氏消毒牛奶，进入市场初期搞一段时间的促销，市场稳定后按一定的时间节奏安排活动，在食杂店以盈利为主，主销小规格、热销的常温牛奶品项，铺货期促销跟进，以后基本不搞促销活动。

3促销要有战略性、品牌化。

核心点是促销信息要与品牌定位或产品特性对应，根本的一点就是要淡化价格信息．要将促销看作是以价格、赠品等为载体的品牌核心价值传播工具和沟通方法。例如，一个淡香型牛奶品牌为吸引尝试购买举行买三赠一(赠品为同类产品)活动，如果是以价格为导向，宣传的宗旨就会围绕买三赠一，消费者得到的印象是”这个产品很便宜”，如果以价值为导向，促销信息就会聚焦于品牌核心价值．力图引起消费者对品牌的关注与理解，宣传口径必然是 换一种口味是你对全家人健康的负责，清淡型牛奶脂肪不超标，对健康更有利。全新口味，低价享受。”如果每次促销活动都以品牌定位为导向，那么在促进销售的同时，也是在不断传播品牌核心价值，在价格导向的促销环境中就会引起消费者的格外注意。

4选择合适的促销强度。

就同类产品买赠促销而言，有两种强度安排方式 一种是阶梯式，促销强度由大到小递减，每一个强度阶梯间有一小段间歇期．另一种是间断爆发式，即隔一段时期有一次大力度的促销，一般情况下海次促销强度水平保持不变。第一种方式的优点是连续性，强度分段递减使消费者对价格回复有个适应过程，缺点是整个促销期较长，易形成消费者对促销的依赖性，同时强度递减过程中遇到竞争品牌更大力度的促销时，效果会明显削弱，另外，消费者会对几次变动买赠数量产生反感，对品牌产生负面影响。第二种方式的优点是集中力量、短时爆发，冲击力大，缺点是促销期与促销后的价格落差大、销量波动大。

在各品牌促销比拼的环境中，采用第二种方式的效果会更好些，它有助于一个新品牌在一片促销嘈杂声中脱颖而出，吸引更多消费者的关注。

难题二：怎样对付小品牌频繁的促销活动

分析

市场领先的品牌会经常遇到这种情形 区域市场中外来品牌增多，本地小品牌势力冒尖，这些小品牌更多的时候是运用频繁的促销活动来提高自己的市场占有率。身处频繁促销环境中的领导品牌会感受到几方面的压力 其一，虽然这些小品牌还无法撼动自己的市场地位，但它们正逐渐把消费者往价格方面引导，消费者的品牌意识曰渐淡漠，一部分顾客被拉走了，仍在使用自己晶牌的顾客也开始抱怨得不到优惠．其二．经销商开始坐立不安，他们的下线网络被竞争品牌侵入，市场份额被蚕食，所以急切要求厂家给予促销支持，其三，小品牌的频繁促销破坏了现有市场价格体系．正在动摇自己的产品价格，首当其冲的是一些盈利状况良好的主力产品，其四．如果跟进频繁的促销活动，费用压力巨大，因为自己的顾客基数庞大，利润被侵蚀的危害太大。

解决方案

领导品牌必须运用两条基本原则 一是不能对小品牌的行动听之任之 必须予以遏制 采取针锋相对的行动．二是不做”杀敌一千，自损八百”的事，要趁对手退却之际发起进攻，概括为“竞争者搞大促销，我不做，竞争者搞小促销，我反击”。

领导品牌要掌握促销的时机。一般情况下，小品牌会搞3―4个月的大力度促销，如订1个月奶享受5天免费，订两个月奶享受1 2天免费等，然后，促销力度会降到免费3天与8天并持续一段时期。领导品牌在前3―4个月内可按兵不动．避免此时跟进增加促销力度造成更大损失，当对手促销力度降到免费3天与8天时，领导品牌就可以反击了，这时凭借品牌影响力及市场地位，只要推出免费2天与5天的促销，就能将对手打下去，并且将流向对于的顾客拉回来，彻底瓦解对手前期大力度促销建立的顾客基础，由此用最小的代价获得最大的成效。

难题三：在一个市场上销量达到一定水平时，就会进入一个停滞的平台期。怎样突破销售瓶颈，进一步提升销量

案例

造成销售增长停滞的原因主要有

1产品组合结构失衡．主要表现为产品线宽度比较窄。

2销售渠道比较单一．而且现有渠道也未完全培育起来，造成售点过少，影响产品覆盖率。

3产品进入市场时的促销活动做得不透彻，造成许多潜在顾客不了解该品牌。

4遭遇竞争对手促销干扰，尤其是一些品牌持续的大力度促销分流了本品的顾客。

5销售管理出现问题，包括组织架构、人员配置、销售人员的工作能力与积极性等妨碍了销售增长。

一家主要生产、销售巴氏消毒奶的企业，在一个地市级市场中最近半年来销售增长停滞。分析发现．造成这种状况的症结是该市场上企业的产品线组合宽度过窄、现有渠道发育程度较低、渠道多元化滞后等。在产品方面，企业以巴氏消毒奶作为主打产品，所以只抓住了一部分消费者，对那些需要便利以及送礼的消费者，由于没有常温奶而只能放弃。在渠道方面．由于产品结构单一造成渠道形态单一化，企业的渠道策略突出送奶上户，而投递站数量少、区域覆盖过于集中，留下不少市场空白点。虽然企业试图发展零售网络，也拥有一定数量的零售终端，但单店销量普遍不高，原因是两条渠道做相同的产品，相互之间产生竞争，受当地市场规模限制．两条渠道出现此长彼消的现象。

解决方案

1在该市场增加一条常温奶产品线，最佳产品线应是百利包牛奶，将市场扩展到便利型与送礼型细分市场。

2增设投递站，扩大送奶上户业务的区域覆盖率．同时加强每个投递站对所辖区域内消费者的深度开发。

3建立多元化渠道体系．进一步培育零售奶点并建立商超渠道。在渠道建设中要突出产品的相对区隔，使每条渠道有其支持性产品线。难题四：怎样进入竞争者的根据地

市场

案例

我们来看一个真实的市场情况。A市是一个地级市，市区有40余万人口，本地的B企业牢牢控制着当地巴氏奶市场，市场占有率达到90％。B企业每天向市场供应12万袋牛奶，其中消毒鲜牛奶的销量占比达到40％一50％，价格是O.75元／袋，具有相当的竞争力。在渠道方面，B企业自建20个分销中转站，为下面的食杂店、奶点配送，这些终端只能零售，不可以开展预售性的订奶与送奶上户业务，同时也不得兼营其他品牌的同类产品，公司自建送奶上户渠道，直接控制最终用户。目前．这两条渠道的销量各占一半。

现在一个做同类产品的企业想进入A市．它的主力品项价格高于B品牌，它亟待解决的问题是 (1)如何抑制B品牌主力品项的价格优势，(2)采取怎样的手段分化B品牌的零售商(3)采取怎样的渠道组合策略。

解决方案

解决第一个问题的策略是

(1)不能用低价的非主力品项与B晶牌纯粹比价格，否则产品定位就丧失了特色，无法告诉消费者它们之间有什么不同，这样消费者就不会放弃已经习惯了的品牌。(2)如果用高于对手一个价格档次的产品作为主推品项，在定位上就能与对手区隔开。消费者会根据价格对两者在品质上做区隔。(3)在市场进入前期搞大规模的免费品尝活动，让消费者亲口体验，会使品质区隔的认知基础得到进一步巩固。(4)为了消除消费者对价格的顾虑，推动尝试性消费，可以在进入初期进行买三赠一的促销。

解决第二个问题的策略是

(1)利用零售商趋利的本性，通过产品利润杠杆瓦解对手的零售网络，分化出一部分零售商。如对手给零售商的每袋利润是O 1 5元，新进入品牌可提高到O 20元。(2)除提高零售商利润外，对零售商做一些：其他工作，如制定产品陈列奖励政策、零库存政策、制作店招广告等。(3)分化对手的零售商，开始阶段要”避大趋小”，暂时放弃B企业销量大的零售商，专攻销量中下水平的零售商，因为这样的零售商对B企业的忠诚度不会很高，容易争取。当产品逐渐热销、品牌知名度提高时，再争取销量大的零售商。(4)为保证争取过来的零售商的积极性，前期的网点设置要为零售商留出一定的区域，不能密集铺货，以后随市场拓展的深入再加大设点铺货的密度。(5)在规定零售商的业务内容方面不能像B企业那么死板，应允许甚至鼓励食杂店、奶点开展预售性的订奶业务，为企业建立稳固的消费群。

解决第三个问题的策略是

全渠道零售解决方案范文第5篇

调研主要发现

日前，支付服务提供商Worldpay的一项最新研究显示，中国消费者在接受虚拟现实（VR）和增强现实（AR）技术方面走在世界前列。95%的中国受访者表示，过去三个月曾体验过VR或AR技术，这一比例是全球VR使用率的三倍以上。此外，一半的受访中国消费者经常使用VR，有超过80%的人认为VR/AR技术是未来购物的发展趋势。

Worldpay此次调研主要发现：95%的中国消费者在过去三个月曾使用过VR/AR技术；尽管有36%的受访者表示担心安全问题，但几乎所有的中国消费者（96%）仍然乐于在虚拟环境中购物；84%的受访者认为VR/AR技术是购物的未来；仅1%的消费者表示决不会在虚拟环境中购物；49%的中消费者表示，VR/AR环境下所呈现的产品或消费体验更容易让他们产生冲动，并进行购买；92%的消费者希望看到更多使用VR/AR技术的零售应用程序。

Worldpay中国区总经理陈国山表示：“中国对新技术的接纳一向迅速，因此中国消费者对VR和AR的青睐有加也不足为奇。几乎所有的受访者都至少体验过一次AR或VR技术，其中过半数至少每周会使用一次。另外，中国消费者也不局限在视频游戏和娱乐领域使用VR/AR，他们也推动着AR和VR技术在各种商业应用的新需求，并引领下一代购物体验。”

Worldpay的研究发现，在零售领域，中国消费者希望在购物环境中能整合更多的VR和AR技术，中国是世界上对技术最有信心的市场之一。

看好中国市场

其实，早在今年年初的媒体沟通会上，当时陈国山就认为：“中国市场的稳健发展，无论是购买的商品种类，还是偏好的付款方式，都开始呈现出类似西方消费者的行为。随着电子商务逐渐渗透到我们日常生活的各个方面，我们将会看到商家提供更加多样的支付方式，以满足消费者不断变化的喜好。”除了看好中国市场的发展外，对于VR支付，陈国山更是表示出了很大的兴趣与期待。如今，Worldpay的研究人员针对购物者沉浸在虚拟环境时如何使用信用卡或借记卡付款进行了调查。基于自身全球支付服务处理的经验，Worldpay推出了解决方案Proof of Concept，它可使购物者在付款时无需离开虚拟世界，却同样享受店内和在线支付时的便利性和安全性。

全渠道零售解决方案范文第6篇

灵活的生态分析系统

麦德龙系统执行总监Dirk T.pfer博士表示，成功管理一家国际零售企业需要获得持续更新和详细的信息，以及快速执行复杂分析的能力。在概念验证试用阶段，麦德龙集团比较了数个供应商的解决方案，Teradata数据分析环境整合了自身平台系列产品的不同解决方案，根据不同的需求，能够在最适合的平台上存储和分析数据集，这将确保企业中所有用户能够获得高可用性数据和优化的工作负载管理，确保在最短时间内获得数据分析结果。

麦德龙集团的销售品牌部门是企业数据仓库的主要使用者，在欧洲、亚洲和非洲30多个国家应用，以获得销售管理、品类管理、店面运营、供应链智能和客户关系等高价值的业务洞察力。利用客户关系管理器，麦德龙集团能够分析不同店面和市场的营销活动，确保公司能够迅速判断营销活动的效果，或者分析针对目标客户群的细分产品的吸引力。根据不断增长的详细数据资产，系统内建的数据挖掘工具便可在更广的范围内做出更加精确的分析测。

麦德龙集团部署的整合数据分析系统包括大型动态企业级数据仓库、数据仓库平台、客户关系管理器以及实现应用兼容的Teradata Extreme数据平台等。通过实现系统间互连，能够根据最新需求，在不同平台间处理查询请求并无缝移动数据集。随着分析基础架构持续增长的需求，分析生态系统将能够支持未来的更多新需求。得益于分析生态系统技术的高可扩展性，系统中可随时添加更多平台。同时，由于系统的高可扩展性、灵活性和敏捷性，也帮助保护了麦德龙集团的未来投资。

从可追溯获得安全

农产品流通的产业链条长、容易造成污染的环节多，对人的生命健康安全有直接的影响，建立可追溯机制就显得尤为必要。在肉食品安全管理中，最重要的要素就是通过信息技术实现对肉品从“繁殖-饲养-屠宰-加工-冷冻-配送-零售-餐桌”全流程各个环节的可追踪性与可追溯性，确保肉食品供应链每一个环节，尤其是屠宰和加工环节的信息准确性。据了解，目前在麦德龙卖场，大约有1500种商品实现了信息的可追溯，其中30%的生鲜农产品已经实现了质量可追溯，主要包括畜禽、果蔬、水产品、乳制品以及其他综合产品。以一个苹果为例，只要输入条码，就能实现其信息的完全公开化。包括这个苹果产自哪个果园、该果园的生产规模、苹果生长过程中的施肥浇水等情况，以及冷库的存储和物流等信息。

对于卖场来说，可追溯体系的建立存在不少困难，例如通过哪些渠道获得产品的准确信息等。农产品的可追溯应该从种植开始，而肉产品则应从养殖开始，这些信息的录入渠道如果不能保证，那么产品的可追溯就无法从源头得到满足。

为此，麦德龙在2007年成立了麦咨达公司，其的作用是保证农产品从基地、农场、加工、物流到销售符合消费者最安全的要求。麦咨达最大的特点就是可追溯性。到达消费者手中的农产品，可以从产品上的追溯码，了解到产品从原材、生产、包装到物流的所有信息。

线上与线下的融合

随着电商在中国的不断普及，越来越多的零售企业开始着建立自己的网上商城。2012年，商务部关于《“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》（以下简称“意见”）指出，“十二五”时期，商品零售规模保持稳定较快增长，社会消费品零售总额年均增长15%，零售业增加值年均增长15%。意见称，鼓励大型零售企业开办网上商城，重点支持以中小零售企业为服务对象的第三方平台建设，推动建设行业电子商务平台，促进线上交易与线下交易融合互动、虚拟市场与实体市场协调发展。为了满足目标客户不断增长的网购需求，麦德龙中国决定进军电子商务，投资“数亿元”打造电商平台。

网上商城对于任何实体零售商来说都不会只有机遇而有挑战，手机的高度智能化，电商的手机化，网上购物对多数实体店和行业造成了强大的冲击是不争的事实。面对这样的现实状况，实现线上与线下的一体化管理事同时拥有实体和线上商城是零售企业必须考虑的问题。

全渠道零售解决方案范文第7篇

要做到对NBA每一位职业球员进行准确的价值判断，需要依据大量的数据进行统计分析，包括球员每场比赛的司职位置、出场时间、得分、篮板球、助攻、抢断、盖帽、失误、犯规等等，有些指标还要更加细分，如“得分”一项就可以细分为2分中投、3分远投、罚球得分、扣篮得分、每一节得分、关键球得分等等；除了赛场上的表现，各球队也要分析球员的身价、场上位置、以往转会交易记录、赛季各项关键指标变化、身体状况等，同时，还需进行不同球员之间的比较、不同球队主力阵容和替补阵容的比较、竞争球队的投资策略等一系列分析，最终才能做出正确的投资决策。

在赛季进行中，以上这些球员数据几乎每时每刻都在产生，所以需要实时地进行统计和分析。今天，NBA已经做到对每一位职业球员、每一支职业球队几乎360度的全方位分析，NBA成为了数据的盛宴，SAP HANA的实时数据分析技术让这一切变成了现实。

向复杂性宣战

如果能像NBA一样，企业对员工的招聘、培养和使用都可以做到精准分析和决策，企业的人才投资战略会进入到全新的发展阶段，SAP看到了这样的商机。

在日前举办的“2014 SAP中国峰会”上，SAP宣布，其与中国电信旗下中国通信服务股份有限公司（以下简称中国通信服务）联手建立的基于SAP云解决方案的中国数据中心在上海正式启动运营，数据中心所推出的第一个产品套件就是SuccessFactors人力资本管理公有云解决方案。该中心由SAP与中国通信服务成立的合资企业―中数通信息有限公司托管运营。中国通信服务作为首家订购该服务的企业，预计首期用户数量将达到15000名。

不仅人力资源管理，从2013年开始，SAP高管在不同场合一再对外承诺，SAP会将所有的应用都逐步迁移到SAP HANA平台上。在本次峰会上，SAP对自身的描述更加清晰，“SAP就是一家基于SAP HANA的云公司”。

为什么SAP将身家性命都赌在了SAP HANA上？可以看一下SAP执行董事会成员、SAP全球业务总裁安睿博公开发表的观点：“企业在业务快速发展过程中，需要增加更多的人员去解决各种问题，要收购更多的企业，快速进入新的市场，增加更多的业务流程。对传统的产业来说，经营管理正变得越来越复杂。全球200强企业当中，每年因复杂性要损失平均10.2%的利润，其中34家企业来自于中国，想象一下，复杂性给中国带来多少损失？调查结果表明，全球80%的企业CEO认为降低复杂性是他们的首要任务。”

安睿博认为，SAP HANA就是为解决复杂性难题而生，“在SAP HANA平台上，我们的客户可以开发新的应用，改善业务流程，实现新的用户体验和实时运营。通过把交易型的数据进行实时分析，增加对社交媒体信息的分析，SAP HANA平台会为企业做更好地预测，提供关键决策支持，为企业找到全新的业务潜力。基于SAP HANA的企业云已经准备好以你的节奏来为你提供云服务。我们在重构全球经济，以实时的方式联接企业，以高协同度、高智能、高效和高响应速度引领新的互联网经济，提高生产力并产生更多的经济价值。”

化繁至简 实现超越

2014年7月，休闲食品领域企业上好佳（中国）有限公司（以下简称上好佳）宣布，基于SAP HANA的SAP Business Suite在上好佳成功上线。

上好佳旗下有10几家公司，15间工厂，谈到为什么选择SAP推荐的 HANA解决方案，上好佳（中国）有限公司副总经理冯福森说：“比如财务结算，因为旗下公司都有独立的法人代表，每家公司都要做财务结算，在月底的时候就碰到了瓶颈，总部需要排一张表，安排什么时间这家公司结算、什么时间那家公司结算，因为需要时间，无法同时做。轮到哪家公司结算，相关部门都要下线，关掉服务，来配合总部的财务结算工作。月底结算时，白天做不完晚上做，晚上做不完周六周日做，苦不堪言。现在都不需要了，实施SAP HANA解决方案后，所有公司结算可以在同一时间完成，而且整个过程不会超过2小时。”

2014年8月 ，云南鸿翔一心堂药业股份有限公司（以下简称云南鸿翔）宣布，正式上线基于SAP HANA的药品零售业智能管理平台。在此基础上，双方将继续部署SAP hybris全渠道业务平台和SAP 客户关系管理（SAP CRM）解决方案，巩固云南鸿翔以消费者为中心的全渠道零售战略，打造中国医药零售行业最领先的垂直电子商务平台。云南鸿翔一心堂药业股份有限公司常务副总裁赵飚说：“我们必须慎重，因为这一决策关系到我们企业的生死存亡。”

面对全新的市场机遇和挑战，企业需要做出巨大的变革，SAP大中华区总裁纪秉盟给出了来自SAP的建议：

第一，快速启动数字化、连接化。企业业务的方方面面都要实现互联、数字化，装备、员工、产品、渠道、供应商和客户等等都需要企业激活数字化，并收集这些数据。

第二，重视数据分析，指的是可以帮助企业进行决策、快速采取行动这样的数据分析，从而提高业务可预测性。

第三，实现企业转型。企业要运用技术手段创新商业模式，其中最重要的是提升客户体验。如何去真正地迎接并且解决业务的复杂性挑战，这是企业客户和SAP需要共同探讨的重大课题。

全渠道零售解决方案范文第8篇

摘要：文章归纳了2019年有关室内环境控制行业的主要政策及标准，简述了行业的发展概况，对行业的发展进行了展望。

关键词：新风净化行业；空气净化器行业；厨房油烟净化行业

12019年的主要政策及标准

2019年1月28日，国家发展改革委、工业和信息化部等10部门联合印发《进一步优化供给推动消费平稳增长促进形成强大国内市场的实施方案（2019年）》（发改综合〔2019〕181号），支持绿色智能家电销售和促进家电产品更新换代。2019年8月23日，生态环境部《餐饮业油烟污染物排放标准（征求意见稿）》，对《饮食业油烟排放标准》（gb18483―2001）进行了修订，修订内容包括：名称调整；将油烟排放浓度限值由2.0mg/m3降低为1.0mg/m3；增设了非甲烷总烃排放浓度限值；将油烟净化设施去除效率要求调整为资料性附录。还有一个值得注意的地方是，2001版标准限值根据饮食业单位的营业规模分为了大、中、小三级，而征求意见稿中则是统一数值，如油烟排放限制均为1.0mg/m3；非甲烷总烃排放限制均为10mg/m3；油烟污染物净化设施去除效率均要求大于90%；非甲烷总烃去除效率均要求大于60%。2019年8月1日，《绿色建筑评价标准》（gb/t50378―2019）正式实施。新版标准确立了“以人为本、强调性能、提高质量”的绿色建筑发展新模式，标准中的绿色建筑评价指标体系由节地与室外环境、节能与能源利用、节水与水资源利用、节材与材料资源利用、室内环境质量、施工管理、运营管理7类指标组成。其中与本文调研产品相关的室内环境质量条款如下（包含，但不限于）：1）采用集中供暖空调系统的建筑，房间内的温度、湿度、新风量等设计参数应符合《民用建筑供暖通风与空气调节设计规范》的规定；2）室内空气中的氨、甲醛、苯、总挥发性有机物、氡等污染物浓度应符合《室内空气质量标准》的有关规定。

2行业发展概况