电话机调查报告

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电话机调查报告范文第1篇

为了跟上手机终端运用快速增长的势头，各生产企业纷纷抢占市场，不同款式、配置、花色的手机终端推陈出新，配置方面，差异化越来越小。如何选购一款合适的手机，除了品牌、价格、个人偏好、性能之外，《中国质量万里行》试从手机终端销售量、投诉情况分析、质检部门质量抽查结果及有关机构消费者满意度调查结果4个方面数据做一比较。

销量报告：苹果略胜小米

根据IDC的报告，全球智能手机市场在2014年创下接近13亿台的出货量，2014年中国市场智能手机销量排行榜，排名从高往低依次是：小米（60.8，单位百万台）、三星（58.4）、联想（47.3）、苹果（46.6，含水货）、华为（41.3）、酷派（40.1）、VIVO（27.3）、OPPO（25.5）、中兴（18.2）。其他品牌总份额则为40.5百万台，市场份额在10%以下。

苹果在本季度依然表现强劲，尤其在中国，iPhone在2015年第一季度的销售量增长72.5%，这使得苹果略胜小米，首度登上中国智能手机销量龙头宝座。苹果打入更多的亚洲市场，缩小了与三星之间的全球销售差距。去年同期，苹果与三星之间的差距还是4000多万部，但在一年间差距已经减半，仅略高于2000万部。

全球前五大智能手机厂商当中，三星在2015年第一季度的销售量及市场占有率持续下滑。尽管第一季度三星在全球市场表现不佳，但季度增长已止跌回升，较2014年第四季度增加11%，三星的下滑速度较最近几个季度有所减缓。

研究人员表示：“本季度，本土品牌与中国厂商成为新兴市场的主要赢家。这些供应商的智能手机销售增长率平均高达73%，其共计市场占有率也从38%上升至本季度的47%。”

在智能手机操作系统（OS）市场，Android的市场占有率减少1.9个百分点，而IOS则是连续三季度较前一年上涨。研究人员表示：“2015年第一季度，iPhone在中国的强劲销售表现已对Android的表现造成冲击，Android在中国的销售量首次较前一年下跌4%。”

随着操作系统的特色与核心能力的快速演进以及彼此日趋近似，当前对操作系统厂商最重要的是如何找到差异化特色。他们需要增加新的功能以拓展其操作系统的生态系统，并且建立一个横跨不同类型装置的平台。

投诉数据：苹果投诉量居首

根据中国质量万里行投诉数据显示，2015年前三季度共收到手机投诉9493条，苹果被投诉以995条居首；第二位小米，被投诉877条；华为被投诉755条位列第三。投诉量排在前十位的品牌为：苹果、小米、华为、魅族、三星、HTC、酷派、联想、中兴、诺基亚。

消费者投诉主要有产品质量问题2019条，占比21%；欺骗消费者674条，占比7%；售后服务不到位580条，占比6%；虚假宣传281条，占比3%。

质量问题主要为：翻新手机；手机黑屏、碎屏；频繁出现死机；充电故障；经常出现卡顿、死机；待机时间段；接收信号不给力；手机外壳褪色、开胶；接收信号不好等。

手机翻新投诉主要集中于苹果手机，并且手机屏弯曲投诉也较多。程先生于2015年2月16日在京东商城购买苹果iPhone 4 16G版 3G手机一部，但最近手机使用中出现讲话对方听不到的现象，于是联系京东售后，告知要到苹果售后服务点进行维修。10月19日带故障手机和对应电子发票当地苹果售后维修中心申请质保，工作人员告知次手机已在2011年10激活使用，到现在过了保养期3000多天了，不能进行免费保修。

河北何先生今年五月份买的iPhone 6，没有特殊原因发生弯曲，到张家口唯的有一家苹果授权第三方的百邦维修点，得到的答复很直接，说这批苹果6有弯的情况，送到厂家肯定是不给换的。

北京马先生2015年10月1日购买一部苹果6s plus手机，由于发现电池使用不正常，屏幕亮度不均匀等质量问题，找到苹果公司退换货，在苹果公司规定的无理由退换货时间之内，被工作人员以手机上有划痕为由拒绝。

从苹果官方数据看，ISO9的升级已经超过61%，之前果粉吐槽ISO9过于卡顿，这次ISO9.1的升级应该最大程度解决用户的吐槽。

据介绍，iPhone 6s plus已经从根本上解决了弯曲的缺陷，但iPhone 6s和iPhone 6s Plus因其A9处理器代工厂商不同而引发的一系列性能差异所衍生出了“芯片门”事件。不过苹果在事件开始发酵后就迅速而罕见地做出了回应，在承认了两种不同的芯片将会产生2%至3%的性能差距的同时，也强调了在实际使用过程中并无太大的差别。

不过，外界关于海力士和东芝的争论其实在苹果前代产品发售后就一直没断过。当时，有用户称自己手里的128GB版本iPhone 6 Plus遭遇频繁死机，并将症结归咎于采用不同技术的内部存储芯片。

表示东芝是低端固态硬盘才会采用的颗粒，而中高端固态硬盘则会采用海力士甚至是SLC颗粒。前者的优势在于制造成本低，但读写速度、可靠性和寿命则不佳；后者质量要靠谱的多，但成本是东芝的近一倍。而苹果选择将这两种区别较大的元件应用于同一产品中，除了有量产规模的考量，估计也斟酌了一番成本。

苹果6s本次不仅仅是处理器找了不同的代工商，已经有渠道爆料，表示6s包括运行内存、内部存储芯片和显示屏也分别由不同的厂商负责。对于运行内存，是三星和SK海力士以及占比不太大的美光；对于内部存储芯片，是SK海力士MLC和东芝TLC；而对于显示屏，则是LG和夏普。

质量抽查数据：

OPPO和天语有3批次不合格

2015年4月，上海工商对流通领域销售的数字移动电话机进行了专项检查，并委托国家相关部门对三星、天语、海信、TCL、OPPO等5个品牌36批次数字移动电话机进行了质量抽检。经检测，OPPO和天语有3批次不合格，不合格率为8.3%。不合格项目主要是发送响度和接受响度评定值。

2015年9月，国家质检总局公布了CDMA手机和GSM/GPRS手机质量抽查结果，其中，抽查不合格产品主要集中在小型企业，合格率不足七成，突出问题为手机的电磁兼容指标不达标。

本次共抽查了北京、天津、江苏、浙江、福建、江西、山东、湖北、广东、重庆等10地138家企业的159种产品。CDMA手机抽查23款，合格18款，不合格5款。其中，大型企业和中型企业合格率均为100%，小型企业合格率61.5%。抽查GSM/GPRS手机136款，合格93款，不合格43款。大型企业合格率100%，中型企业合格率85.7%，小型企业合格率58.6%。

抽查结果显示，不合格产品主要集中在部分小型企业，其突出质量问题是产品的电磁兼容检测项目。抽查不合格的48种产品中有47种出现电磁兼容指标不达标。据抽检专家介绍，电磁兼容项目不合格率高的根源，在于部分企业不重视产品电磁兼容问题。“有的企业因为没有完善的电磁兼容设计能力，导致产品存在缺陷。有的企业在质量控制环节特别是来料的检测上存在缺陷，导致产品不合格。还有的企业为了节约成本，偷工减料，没有加干扰抑制器件。”

43种产品传导连续骚扰不合格。据专家介绍，传导连续骚扰不合格的产品可能会影响其他共用电网供电的设备正常工作，并有可能对家庭其他设备的使用产生影响。这一项目不合格，主要与手机使用的充电器有关。“由于充电器属于外配件，企业进料检验把关不严，使用与CCC认证证书不符的适配器，缺少持续控制质量的概念均可导致此问题的产生。”专家称。

7种产品静电放电抗扰度不合格。不合格现象通常表现为通信中断、异常关机、死机、无法充电等情况。3种产品辐射杂散骚扰不合格。辐射杂散不合格，在通话过程中可能会干扰其他手机的通话，降低通话质量。9种产品辐射连续骚扰不合格。该项目不合格的产品在使用时可能会影响到周围其他设备的正常使用。1种产品元器件不合格。主要是手机配套的充电器插销未使用中国制式的插销，使用时可能会导致接触不良。

满意度调查：

华为顾客满意度居首

上海市质量技术监督局2015年第三季度例行新闻会，上海市质量技术监督局12365申诉举报中心组织开展了2015年上海市场智能手机顾客满意度调查。

调查依选取了三星、小米、苹果、华为、联想、酷派、OPPO、中兴、金立、天语、诺基亚、LG、索尼、魅族、HTC共15个主要智能手机品牌作为调查对象。

调查结果显示，智能手机产品质量的顾客评价为75.31，高于2012年水平（2012年为71.53）；售后服务顾客评价为64.96，低于2012年水平（2012年为74.51）。在销售服务方面，智能手机实体店服务质量的顾客评价为66.78，网上商城服务质量顾客评价为73.11，均低于2012年水平（2012年分别为74.72，77.12）。

总体满意度排名前十的品牌依次为：华为、苹果、三星、小米、酷派、联想、魅族、索尼、诺基亚和HTC。

调查报告认为，当前消费者较为关注的问题为产品质量和服务质量。随着生活水平的提高，价格因素对顾客满意度的影响不大。在选购智能手机时，消费者主要考虑的因素是产品质量和服务质量，占比分别为49.0%、24.0%，这表明产品质量好是消费者选购智能手机时的首要因素，而售后服务是消费者选择智能手机时的重要因素。

在产品质量具体指标方面，消费者对智能手机的表面质量、通话音质、外形设计、摄像效果、接口质量等几项指标评价比较高，而对智能手机的信号稳定、操作系统软件契合程度、待机时间等几项指标的评价相对较低。

电话机调查报告范文第2篇

芬兰是最早与我国签订政府贸易协定的西北欧国家之一(1953年)。2003-2008年，芬兰是我国在北欧地区第一大贸易伙伴、第二大技术转让方和第三大投资来源地。

双边贸易据中方统计，2008年中芬贸易额达108.6亿美元，芬连续第五年成为我在北欧第一大贸易伙伴。2009年，中国是芬兰第四大贸易伙伴、第四大进口来源地和第七大出口市场。我对芬出口主要商品为移动通信设备、自动数据处理设备及零附件、家用电器及零件、显示器、摄像机、织物制服装等；我自芬进口主要商品为手持(车载)式无线电话机、造纸制浆设备、自动数据处理设备的零附件、钢材、无机物涂布纸等。

双向投资　据中方统计，截至2009年底，芬对华投资项目373个，实际投资累计6.5亿美元。芬在华投资项目主要涉及木材加工、造纸机械制造和移动电话通信设备等领域。另据芬兰工商业联合会统计，芬在华投资企业260多家，累计投资额超过78亿欧元，我已成为芬对外投资重点国家。相对而言，我在芬投资企业数量较少，规模较小，但目前我国内企业对芬投资兴趣日益浓厚，赴芬投资步伐有所加快。

技术引进。据中方统计，2008年我自芬技术引进单项平均合同金额为2095万美元，在欧洲国家中排名第一。我自芬技术引进主要集中于电子通讯、造纸及有色金属等领域，引进方式以专有技术的许可或转让、计算机软件许可及关键设备、成套设备和生产线引进为主。

双边联委会　中芬经济、工业和科技合作联委会根据“中芬经济、工业和科学技术合作协定”成立于1979年。2005年中芬两国签署了新的经济、工业和技术合作协定，联委会更名为“中芬经济、工业和技术合作联委会”。目前，中芬联委会下设林业、有色金属、中小企业和投资促进等4个工作组。

芬兰的投资环境

芬兰经济开放，倡导自由贸易，欢迎外资进入并为芬兰创造就业机会。其投资环境的优势主要体现在以下几个方面。

综合竞争力强根据近年《世界经济论坛》的全球竞争力调查报告，芬兰始终位居全球十大最具竞争力国家行列。2008年年初，欧盟里斯本委员会调查研究表明，芬兰是欧盟内最具竞争力的国家，其经济运行状况良好，在经济增长及稳定性、研发投入、就业及劳动力水平、投资、教育等方面均名列前茅，充分表明了芬兰强大的综合竞争优势。

技术水平先进　芬兰重视发展高科技，致力于建设创新型国家，科研机构、大学和企业之间保持着长期、有效的合作关系。芬兰科技发展源于高额研发投入，近年来研发投入保持在GDP的3.5％左右，居各国前列。同时，芬兰也是世界高技术净出口国和人均拥有专利技术最多的国家之一。

劳动力素质高芬兰人普遍受教育水平很高，本科学位十分普遍，超过90％的30岁以下芬兰人精通英语。良好的教育体制为芬培养高素质劳动力队伍奠定了坚实基础。同时，芬兰民族的传统和特点决定了芬员工大多责任感强、积极努力、谨慎且注重实际，劳动力整体素质高。

政府清廉透明　据国际调查组织透明国际(Transparency International)公布全球廉政国家排名显示，芬兰是全球最廉政的国家之一，位列第四。透明与公开是芬政府主要原则之一，公共部门一切公开，接受市民和媒体监督。政府服务高效透明也促使芬商业部门效率不断提高。

中企对芬投资时

应注意的问题

在投资方面　因经济发达、社会福利水平高、人口规模小，芬兰存在物价高、人工成本高、税收高及国内市场有限等问题。同时芬兰是一个法制国家，经济秩序规范，国民有着遵纪守法的良好习惯。中国企业到芬投资应注意以下几个问题：

一是应依法经商、照章纳税，尊重当地风俗习惯，建立和保持良好商业信誉。

二是在核算劳动力成本时，应综合考虑雇主为员工支付的福利成本，依法为雇员缴纳社会保险的各项保费，例如，替雇员缴纳意外保险和养老保险；雇员还应获得集团人身保险和与法定意外保险相连的失业保险。

三是尊重和保护雇员正当权益。在就业合同和雇佣关系中，雇主须满足所在行业的全国集体劳动协议所规定的就业最低标准，须安排法定的职业健康检查等。

四是中芬关系友好，但也有部分芬兰人对我国不够了解。在投资中应低调、脚踏实地，积极承担企业社会责任，为促进当地经济发展、增加就业和税收做出贡献，树立中国企业的良好形象。

在贸易方面。芬兰人重信用、讲实效、比较坦诚，中国企业在与当地人做生意时应注意以下事项：

一是应重合同、守信用，一经与芬兰人谈妥，应切实履行承诺，完成合同约定。谈判、交往过程中应尊重对方，注意守时等。

二是避免在洽谈业务中夸大其辞、不切实际，不尊重现实情况和自身能力而好高骛远、急于求成，应做到减实相待、脚踏实地，努力使双方生意往来取得实效。

三是注重自身产品质量。使自己向芬出口产品符合芬及欧盟有关规定，以免产品被芬海关拒绝进口。近年来，包括玩具、蜡烛等不少我出口产品因不符合欧盟有关产品安全规定，而被芬海关拒绝进口。

四是对于我企业新结识的芬兰客户，如不太了解，建议对其资信、信誉等进行调查，以免遭受不必要的损失，因近年来也发生过个别不法芬商对我企业的欺诈事件。

五是尽量避免在7月份做生意。7月是芬夏休时节，所有政府部门、企业基本处于休假状态，当地很看重休假，此期间开展业务联系相对困难。

在承包工程方面目前，中国企业在芬承包工程的很少。根据当地法规政策等方面要求，中国企业在芬承包工程应注意以下问题：

一是承揽工程时应注意符合芬有关承包商资质规定，不弄虚作假。

二是施工过程中注重保质保量，特别是要符合当地有关环保、安全等方面的规定和要求，并注意不影响周围居民或商户的正常生活、工作和经营。

三是如有中方人员参与施工，需为其办好有关签证、居留手续和证件等，并加强管理和教育，确保中方人员遵守当地法律法规和有关制度。

在劳务合作方面　芬鼓励引进外籍劳务，并希外籍劳务在芬长期生活和居留，其实质是劳务移民。如中国劳务个人赴芬求职谋生，须了解芬引进外籍劳务的实质所在，注意选择正规、合法的我国内职业中介机构，并注意以下事项：

一是外国人以务工为目的入境，无论逗留时间长短，均需在入境前获得芬政府签发的工作许可和居留许可。

二是因芬兰语言特殊，许多外籍劳工因语言障碍不易融入芬社会，中国劳务应在出境前努力增强自身语言能力。

三是芬对外籍劳工权益同样予以保护，中国劳务应注意了解熟悉芬有关法律法规，以更好地保护自身合法权益。

芬兰吸资的优惠政策

芬兰欢迎和鼓励外商投资，并希外资能为芬社会创造更多的就业机会。外资享受”国民待遇”，可以同芬企业一样向政府有关部门申请政策规定的包括现金拨款、贷款、税收优惠、担保、补贴和员工培训等多种形式资助，总体看并无专门针对外资的特殊优惠政策。芬有关资助和鼓励政策主要如下：

行业鼓励政策　业务援助芬全国有15个就业和经济发展中心，负责协调向企业提供业务援助的工作，包括提供咨询、培训服务和财政援助。形式有投资援助金、特别产品开发援助金、企业国际化援助金、运输援助金、能源补贴等。以投资援助金为例，主要面向中小企业，可向申请企业提供相当于其资产数额25％-40％的援助资金。

投资贷款和融资担保在芬投资企业可向芬国有融资机构――出口信贷担保公司申请贷款融资担保、出口信贷等。

研发奖励金在芬投资企业可向芬国家技术创新局申请研发奖励金。如果其研发项目符合芬技术发展目标，奖励金总额可达陔企业研发费用的50％。

电话机调查报告范文第3篇

［关键词］ 跨国并购；TCL公司；国际化；整合

跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为。20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。中国作为发展中国家，从2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL并购汤姆逊和阿尔卡特等。由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。

一、TCL公司简介及其国内并购过程

TCL集团的前身最早是1981年成立的TTK家庭电器有限公司，1985年与中国香港合资成立了TCL通讯设备有限公司。1993年TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，1997年TCL重组为集团有限公司。1999年TCL国际控股有限公司股票在香港上市（2005年3月份易名为TCL多媒体），同年3月份，TCL移动通信有限公司成立，开始进军移动通讯终端市场。2002年，TCL集团改制为股份有限公司，同年10月并购德国施奈德公司。2003年10月，TCL与法国汤姆逊公司联合，重组双方的彩电和DVD业务。2004年1月30日，TCL公司在吸收合并旗下上市公司TCL通讯的基础上实现了在深交所的整体上市；9月27日，TCL通讯科技控股有限公司在香港联合交易所主板上市；10月10日，与法国阿尔卡特公司合资组建的TCL—阿尔卡特移动电话有限公司开业。

TCL公司以生产录音磁带起家，1986~1992年间主要生产电话机，并一度占据国内市场60％以上的份额，并出口到30多个国家。1993年后公司主导产品转为彩电，在竞争激烈的彩电市场上，TCL品牌3年时间里进入全国前3名，2001年在中国彩电业几乎全行业亏损的情况下，TCL仍然实现了3亿多元的利润。1999年进入移动通讯终端市场后，移动电话逐渐成为公司的主导产品，并一度创造了集团公司7成的利润来源。现在TCL集团已经形成了以彩电、移动电话为主导产品，业务范围涉及家电、通讯、信息和电工等多个领域的大型公司。在进行大规模海外并购之前的2003年，TCL集团公司主营业务收入为282.5亿元人民币，净利润为5.71亿元人民币，净资产收益率为25.21％①。

在20多年的时间里，TCL集团从一个地方上的国有小企业成长为一个产品覆盖五大洲、在世界范围内拥有4个研发总部、近20个制造基地、2005年全球营业收入516亿元人民币、2006年品牌价值达362亿元人民币的大型跨国公司②，应该说是与其选择的高速成长模式分不开的，而这种模式的真谛就是“并购”二字。从1996年兼并了当时香港老牌彩电企业——陆氏集团的彩电项目开始，TCL集团在国内的并购步伐越来越快，步子越来越大。1997年TCL斥资6 000万元与美乐集团共同组建“TCL—美乐电子有限公司”，从而以较低的代价实现了生产能力的迅速扩张；1999年，通过国有资产的无偿划转，TCL重组了内蒙古彩虹电视机厂；2000年12月~2001年1月间，TCL兼并原无锡“虹美”电视、中山“索华”空调和无锡永固电子公司；2003年8月，TCL集团出资8 400万元兼并了乐华彩电。总体来看，一系列并购和整合使得TCL的产能迅速扩张，企业迅速发展壮大。TCL总裁李东生在总结多年来的国内并购时认为其成功的主要原因一是有一个清晰的战略，二是能够将目标和战略有效的配合，从而实现互利双赢[1]。这两个因素应该说是基本概括了TCL集团近10年来的国内并购之所以取得成功的经验。

二、TCL的跨国并购过程

从1999年开始，在跨越了主要以OEM和ODM加工方式直接出口的国际化初级阶段后，TCL集团的国际化战略开始转向跨国直接投资和并购。该年初TCL集团决定在越南投资过亿元建设包括一条年产量约50万台的彩电生产线，一条年产量约30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。在进入越南市场18个月，亏损18亿元之后，TCL终于开始止亏盈利，到目前其在越南市场上已经成为第二大消费电子类品牌。越南市场的成功激发了TCL集团进一步加快国际化进程的意愿，其后不久TCL进入印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场，并且在这一系列的跨国直接投资过程中取得了相当的成功。2004年，TCL在海外新兴市场上的销售利润比去年同期增长40％③，同时也带动了TCL手机、视听产品、空调器等产品的出口，被索尼、三星和LG等国际大品牌公司认为是在新兴市场上的强劲对手。

但是，仅仅在欠发达国家的低端产品市场上转悠并不能满足TCL集团要做世界级顶级企业的雄心，而要想真正做一家具有全球竞争力的跨国公司，就必须趁早进入欧美发达国家的成熟市场，但恰恰就是在这一个过程中，TCL的跨国并购出现了问题。

为绕开贸易壁垒，寻求销售渠道和高端技术，TCL从2001年底就开始物色合适的欧洲公司。2002年9月，TCL集团以820万欧元全资收购了德国的破产企业施奈德公司，收购除涉及有形资产外，还包括一些诸如研发设施、销售渠道、品牌等无形资产。在收购后的初期，尽管TCL集团借此机会打入了壁垒森严的欧盟市场，也取得了一些协同整合成效，但总体来说收购是不成功的，从2003年开始施奈德的生产线就一直处于严重亏损状态。

2004年1月，TCL集团和法国汤姆逊公司通过共同出资成立一家名为TCL—汤姆逊电子有限公司（简称TTE）的方式来重组双方的彩电和DVD业务，TCL集团把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入合资公司；而汤姆逊公司则投入其所有位于墨西哥、波兰及泰国等地的彩电生产厂房、所有的DVD销售业务以及所有彩电和DVD研发中心。并购涉及的总资产达到4.7亿欧元，其中TCL和汤姆逊公司分别拥有67％和33％的股权。合并后TTE公司彩电总销量将达到1 800万台，号称是全球最大的彩电企业。2005年8月汤姆逊公司根据最初的并购协议行使交换权，以其与TCL多媒体合营的TTE的33％股权交换TCL多媒体29.32％股份；在汤姆逊公司行使交换权后，TTE成为TCL多媒体的全资子公司，而TCL集团在TCL多媒体的持股量降至38.74％。2006年11月，TCL集团向汤姆逊公司解除了2005年8月双方订立的股权交换协议中的禁售规定，随后汤姆逊公司立即向瑞银集团出售了3.90294亿股TCL多媒体股票，持股比例降到19.3％[2]。

继收购汤姆逊公司之后不久，2004年6月，TCL通讯与法国阿尔卡特合资组建TCL－阿尔卡特移动电话有限公司（简称T&A），合资方式为阿尔卡特以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务等合计价值4 500万欧元注入新公司，占股比例为45％；TCL通讯则投入5 500万欧元现金认购余下的55％股权。同年9月份T&A正式开始运营，到年底仅4个月的时间即告亏损2.58亿港元④。为了扭亏，2005年7月，根据TCL与阿尔卡特于同年5月份达成的框架协议，TCL通讯宣布以股份互换形式收购阿尔卡特所持T&A45％的股份，换股完成后TCL通讯将全资持有T&A，而阿尔卡特将拥有上市公司TCL通讯4.76％的股权。在二次重组中，阿尔卡特要负担原先其名下的360名研发人员的安置，付出2G和2.5G专利，还要向TCL通讯支付2 000万欧元以作为收回知识产权使用许可的补偿。之所以进行二次重组，是因为TCL在并购后才发现安置原阿尔卡特名下的360名研发人员的人力成本实在是太大⑤，留用不行，裁掉也不行，直接拖累了T&A的经营和扭亏任务。经过二次重组后，阿尔卡特显然是更大的赢家，因为在一个已经持续亏损10个月的合资公司中持有股份的价值显然没有在一个公开上市的、变现更为容易的公司中持有股份的价值更大。图1是TCL集团2002年后进行海外并购的示意图。

经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，在规模迅速扩张“光环效应”下的TCL集团实际上其经营绩效却大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实现利润2.45亿元，但同比下降57.03％，之后2005年年报显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元⑥，其中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。

三、对TCL跨国并购失败的反思

从上面的描述来看，TCL的国际化进程尽管不能排除取得了一些积极、正面的成效，但总体来说是失败的，这一点TCL集团的总裁李东生也已经承认⑦。认真地总结TCL在跨国并购过程中受挫的教训，无论是对TCL本身，还是对其他许多同样想“走出去”的中国大型制造企业来说都是一件有益之事。笔者认为以下三个因素是TCL国际化进程受挫的主要原因。

1. TCL还不具备进行大规模海外并购的实力和能力，尤其是不具备短期内连续并购欧美大型同类企业的实力和能力。认识到这一点有助于包括TCL在内的中国企业摆正自己的位置和心态，选择好适合自己的发展战略。从国际上的跨国并购来看，大多数并购发生在位列世界500强之列的发达国家大型跨国公司身上，当然并不是说规模相对较小的中国企业就不能进行跨国并购，就像李东生自己所说的一样“大不一定强，但不大一定不强”。从微观层面来看，规模小的企业会面临着分工粗、专业化程度低、生产成本高、研发投入小、大批量生产和销售的管理经验缺乏等问题，因此在其并购规模更大的企业时就没有优势。从宏观层面看，中国还是一个发展中国家，市场需求层次低、资本市场发展滞后、法律法规体系不健全、行政效率低下、中介机构的发育程度低等问题仍然制约着中国企业的发展壮大，从而使其在与国外同类企业的竞争中处于下风。

从能力上来看，TCL自身的“短板”太多，与国际跨国公司在人才储备、研发能力、管理能力、品牌运作和全球化营销网络等方面的差距是很明显的，因此，试图靠一次次的跨国并购来补齐所有的“短板”几乎是不可能的。TCL在收购施奈德和汤姆逊之后不久，其派往欧洲和北美的管理人员甚至连英语都不熟练，而被并购方的很多高层管理人员由于各种原因在并购后不久就离开了TCL。研发能力上的不足更明显，TCL在国内和海外新兴市场上的产品主要是一些技术上已经“过时”的低端产品，而由于投入的不足和研发人才的缺乏，TCL原有研发部门的主要工作是模仿和一些边缘技术创新，而真正的核心技术和领先技术的研发目前还不是TCL所能胜任的。TCL也缺乏多品牌运作的实践经历，仅仅依靠国内并购的成功经验和海外新兴市场运作经验去管理、整合更为复杂且高度化的欧美成熟市场显然力不从心。TCL进行跨国并购的另一个重要目的是对前端市场销售渠道的渴求，但从已知的材料来看，TCL的这一目的在与汤姆逊和阿尔卡特的初次并购中并没有实现，在付出了更大代价后的二次重组中也没有完全实现。

王增涛、庄贵军、樊秀峰（2005）在对现有企业国际化理论所涉及变量概括与归纳的基础上，运用战略管理理论，设计了中国制造企业国际化的分析框架。该框架认为企业的国际化愿望、国际化需要和国际化能力是影响其国际化战略的三个主要因素，而企业国际化战略的制定与实施有助于企业国际化的成功，企业的国际化绩效又将反过来影响企业的国际化愿望、国际化需要和国际化能力[3]。根据这个分析框架并结合前面的论述，笔者认为TCL集团符合了具有国际化愿望和国际化需要的条件，但在国际化能力上还有所欠缺，在这一点上与王增涛等人的结论不同。就如下面将要提到的一样，TCL国际化战略的失误和并购后的国际化绩效也从反面证明了笔者的论断。

2. 并购战略上的失误。如果能够选择一个合适的并购战略，即使TCL目前还不具备大规模海外并购的能力，则其并购成功的可能性并非没有。但可惜的是，TCL在总体战略规划、战略目标、战略进程、战略手段等方面都出现了一些失误，从而导致了跨国并购的失败。

TCL的国际化进程从一开始就缺乏一个总体战略规划，尽管其具有很强的国际化需要和国际化愿望，但是并没有认清自身的优势和不足并据此制定一个总体战略。一般认为中国制造企业的优势体现在低成本劳动力优势和本土市场优势上，而在研发能力、管理经验、销售渠道等方面存在不足。因此，若要进行海外并购，应该是选择能够充分发挥自身低成本优势和对方长处的企业来进行。从2001年底TCL就开始物色合适的欧洲公司，德国巴伐利亚州政府主动找上门来要求其收购施奈德公司，然后是大半年的接触和谈判，最后达成协议。但施奈德品牌属于没落的低端市场品牌，并不能给TCL提供其需要的高端平板技术，因而转给TCL后尽管母公司投入大量资源去维护，但仍然没有给其在欧洲的业务带来多大支撑。另据已经披露的并购细节来看，在与汤姆逊公司的合作中，TCL最渴望的完整销售渠道和高端彩电生产技术并未获得，同时汤姆逊公司的品牌和专利TTE只可以无偿使用两年；而在与阿尔卡特的合作中，市场领先的3G技术也没有纳入T&A公司[4]。

参照多数跨国公司理论和国际商务理论[5][6]，笔者认为可以把跨国并购的战略目标分为要素寻求型、环境寻求型和市场寻求型三种。其中要素寻求型目标又可以分为基本要素寻求型和高等要素寻求型，前者如对自然资源、初级劳工等的寻求，后者如对高级科研人才、核心技术和专利等的寻求。环境寻求型主要是指对更为高效的经营管理环境的寻求，这是和完善企业组织形式、提高管理能力等的要求相吻合的。市场寻求型则是指以获得被并购企业的营销网络和渠道为目的的并购战略。结合TCL来看，其除了在基本要素方面不需要通过跨国并购来获取之外，对诸如高等要素、管理和整合能力、市场渠道等都有非常强的获得欲望，但在短时间内同时追求多个目标可能并非上策。然而，如前文所述，TCL在国际化进程中，似乎什么都想要，而最后却几乎什么都没得到：研发人员离职、领先技术和营销网络未获得、整合过程中管理能力的提升也很有限。

TCL的跨国并购在战略进程上的失误主要表现为并购速度太快，从而使得许多本来可以避免的问题得以重复发生。在2002年10月收购施奈德公司后，一年之后又并购了汤姆逊公司，而这次仅仅3个月之后就又拍板决定收购阿尔卡特，这样快的扩张速度甚至国际上成熟的大型跨国公司都不一定吃得消，何况是TCL。TCL在收购施奈德公司之后遇到的第一个问题是在施奈德品牌的使用权上与欧盟一些国家的商的法律纠葛问题，类似的问题又发生在并购阿尔卡特后，由于对欧盟劳工就业相关法律的不熟悉，受过高人力成本困扰的T&A发现要裁员的话必须至少提前半年通知，且至少需为每位被裁员工支付150万欧元之巨的“遣散费”，无奈之下只好重回谈判桌，商讨二次重组。在并购汤姆逊公司时并没有获得平板技术的TCL在并购阿尔卡特公司后同样没有获得3G技术。过快的并购速度还造成了很大的现金流压力。可以设想，如果TCL能够在并购汤姆逊公司之后的2年~3年之后再去收购阿尔卡特公司的话，其形势应该要比现在好的多。

在战略手段上存在的问题主要是收购方式单一。收购施奈德和阿尔卡特公司全是使用现金，只有在收购汤姆逊公司时涉及到资产评估作价。这一方面说明中国资本市场发展还较为滞后，不能提供更多方式，另一方面也说明中国企业设计收购方式的能力不强。TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特公司的进程中均采取了“先合资，后换股”的方式，这个步骤显然是不得已而为之的，TTE和T&A成为TCL的全资子公司后，其所有亏损都将由TCL自身承担，而汤姆逊和阿尔卡特公司却能够通过减持套现将损失降到最低，甚至退出上市公司。

3. 对并购成本估计偏低，对整合的复杂性和困难估计不足。并购成本是指并购活动中所发生的各种费用，主要由三个部分组成。第一部分是并购过程中支付的各种费用包括咨询中介费、评估费、谈判费等，记为C1；第二部分是并购方企业为被并购方企业所支付的价款，这主要取决于被并购方企业的价值，记为C2；第三部分是对被并购企业管理整合所花的费用，记为C3。并购的总成本则为TC=C1+C2+C3。

先看C1和C2。在并购汤姆逊公司时，TCL曾经花了上千万欧元请来摩根斯坦利做投资顾问，请波士顿咨询顾问公司做咨询顾问，但两家公司基于对并购后可能出现的问题和对TCL能力的评估，基本上都持不赞成的态度。李东生在反复掂量后，最终还是做大的愿望取代了一切，其主要依据估计是认为可以通过获取其无形资产的方式来降低C2，但实际上事情并没有像预期的那样发展。随后在并购阿尔卡特时，李东生可能在想，与其请一个不支持自己战略公司计划的咨询公司来，还不如省上几百万欧元的咨询费，于是自己设计了收购方案。事后证明，TCL是“拣了芝麻，丢了西瓜”，T&A不得不进行二次重组并在这一过程中做出让步。

实际上最大的成本是整合成本C3。对于并购后整合的复杂性和困难，应该说TCL做了较为充分的预计和准备，如其在并购前很清楚施奈德和汤姆逊公司属于低端品牌，可能托不起其国际化之梦。因此在TCL原先的计划中，是想通过母体资源的强力支撑和后两者在欧洲北美的销售渠道，使这两个品牌“起死回生”，然后再伺机提升品牌层次，向高端市场产品转型，但正如下面第一条所讲，欧美市场的风云突变使得TCL的如意算盘再也打不响。为此，笔者认为以下三个方面是TCL并购后的整合中所没有预计到的或所面临的最大困难。

1. 欧美成熟市场在需求层次上与国内市场及海外新兴市场有着巨大差异。发达国家居民的购买力高，追求时尚，消费结构高度化，以传统CRT技术为基础的低端彩电市场已经饱和，市场空间有限。全球权威消费类产品调查公司GFK的调查报告显示，截至2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲市场总销售额的79％⑧。TTE在欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，组织庞大、周转速度慢，因而无法适应市场朝夕万变的需求。2005年5月，TTE的液晶电视产品刚刚投放欧洲市场就遭遇了平板电视的大幅降价风潮，而这时的TTE却没有成本足够低的上游液晶面板供应，从而深刻地感受到了高端产品上游产业链缺失的切肤之痛。

2. 中国和欧美国家之间在法律体系上的差异也是TCL并购过程中未能充分预估到的，前文已提到的在收购施奈德公司后的法律纠葛问题和收购阿尔卡特后裁员与否的两难选择都是例证。与中国相对薄弱的法制传统不同，欧美国家涉及企业并购方面的法律法规可以说是相当完善，包括产品责任法、劳工法、就业法、企业组织法和反垄断法等一整套法律体系。这些法律或者在中国不存在，或者即使存在但由于种种原因而执行不力。因此，对于志在迈向国际化大企业的中国企业来说，加强对欧美国家法律体系的学习是很有必要的。

3. 文化差异引致的冲突。跨国并购过程中的文化冲突应该包含宏观层面上国家之间的文化差异和微观层面上企业文化的差异。宏观文化差异包括风俗习惯、价值体系、伦理道德规范等，微观文化差异则表现为企业中权威等级差距、个人与群体关系、不确定状态回避倾向等方面。T&A2004年9月运营后，到年底高层经理中的原阿尔卡特员工基本上都离职了，出现这种现象的主要原因应该是在两种企业文化融合的过程中出现了摩擦。具体来说，国际化品牌更为注重人性化管理，而国产品牌的管理模式则比较生硬。笔者认为，企业并购后的文化整合战略应该结合行业类型、战略目标等因素，应从如何更有利于新组织实现远景和创造价值的角度去创建一种融合后的新企业文化。

四、结论

2006年10月31日，TCL集团与法国汤姆逊公司同时公告，宣布将对两者的前合资公司TTE之欧洲业务展开重组，重组内容主要包括终止OEM业务之外的所有电视机的销售和营销活动、对大部分员工及6家销售公司进行重组、择机变现TTE（欧洲）的资产及库存等[7]。尽管由麦肯锡设计的、退出欧洲成本最低的破产方案没有被不服输的李东生所接受，但“重组”也足以表明TCL国际化进程的部分失败，李东生和TCL集团都要冷静下来好好思考一番了。

注释：

①数据引自TCL集团股份有限公司2003年年度报告。

②引自TCL集团股份有限公司网站：tcl.com/main/about/introdution/。

③数据引自TCL集团股份有限公司2004年年度报告。

④数据引自TCL通讯科技控股有限公司2004年年度报告。

⑤根据TCL通讯科技控股有限公司2004年年度报告、第三季报告和业绩公告中的数据可知，2004年前9个月共有员工7 825人，薪酬成本为1.73亿港元，而到年底时员工数量为8 072人，薪酬成本却大幅增加到3.62亿港元；TCL通讯控股的行政支出也随着原阿尔卡特员工的加入从2003年的1.46亿港元大幅上升至2004年的4.43亿港元。

⑥数据引自TCL集团股份有限公司各期年度报告和半年报告。

⑦李东生2005年4月在接受中央电视台《对话》栏目的采访时“委婉”的表达了这个意思。

⑧引自TCL多媒体科技控股有限公司2006年中期业绩公告。

［参考文献］

［1］马文刚，李东生.将国际化整合进行到底［J］.上海信息化，2006，（3）.

［2］［7］何禹欣，王虎，卞采妮.李东生的“敦刻尔克”［J］.财经，2006，（23）.

［3］王增涛，庄贵军，樊秀峰.中国制造企业国际化的影响因素与分析框架：以TCL为例［J］.南开管理评论，2005，（8）.

［4］王育琨.TCL的国际化和李东生的反思［J］.经理人，2006，（9）、（10）.