公司年底工作总结范文精选

对子公司长期股权投资按权益法调整的实例

甲公司和乙公司为同一企业集团内的两个子公司。2010年末甲公司以货币资金2000万元对乙公司实施控股合并，取得乙公司80%的股权，乙公司的股本为2500万元。投资后的第一年（2011年）乙公司实现净利润500万元，按净利润的40%向股东宣告分派现金股利。要求：在2011年末为甲公司编制合并财务报表工作底稿中的有关对乙公司长期股权投资的调整分录。（单位：万元）分析：由题意可知，甲公司对乙公司的合并为同一控制下的企业控股合并，甲公司为乙公司的母公司，甲、乙公司又形成了一个企业集团。前面已述及，在日常核算中，甲公司对乙公司的长期股权投资是采用成本法核算的，但在编制合并财务报表时，甲公司应按权益法对乙公司长期股权投资核算的结果进行调整，并在工作底稿中编制调整分录。笔者认为，调整分录编制的思路应是，凡是权益法与成本法核算分录相同的地方则予以保留，不同地方则在工作底稿中先冲消成本法已确认的报表项目，然后，将权益法没有确认的报表项目一律予以补做，以反映权益法的结果。为此：（1）冲消成本法下甲公司已确认的2011年度的投资收益。2011年末，因乙公司（子公司）向股东宣告分派了现金股利200万元（40%×500），故甲公司（母公司）确认了投资收益160万元（80%×200），并在当年末编制了会计分录：借：应收股利160贷：投资收益［80%×（40%×500）］160但甲公司在合并财务报表工作底稿中就应转化为冲消报表中的有关项目，编制如下调整分录：借：投资收益［80%×（40%×500）］160贷：应收股利160（2）甲公司按权益法补记确认2011年度的投资收益，并调增长期股权投资的账面价值。在工作底稿中编制有关报表项目的调整分录如下：借：长期股权投资400贷：投资收益（80%×500）400（3）甲公司按权益法补记对乙公司宣告分派的现金股利，并调减长期股权投资的账面价值。在工作底稿中编制有关报表项目的调整分录如下：借：应收股利160贷：长期股权投资160若将上述（1）、（2）、（3）笔调整分录予以合并，则可得如下一笔调整分录：借：长期股权投资（400－160）240贷：投资收益［80%×（500－40%×500）］240［例2］承［例1］资料，假设2012年乙公司又实现了净利润180万元，仍按净利润的40%向股东宣告分派现金股利。要求：在2012年末为甲公司编制合并财务报表工作底稿中的有关对乙公司长期股权投资的调整分录。

分析：（1）上年度（2011年）甲公司（母公司）在合并财务报表工作底稿中编制的调整分录，由于既末登自身的有关账簿，又未登乙公司（子公司）的有关账簿，只是为了提供母、子公司合并财务报表信息的需要，才对报表有关项目的数据进行了调增调减处理。因此，本年度甲公司在编制合并财务报表工作底稿时，应继续予以调整，编制如下调整分录（采取上年度合并调整分录的作法）：借：长期股权投资240贷：未分配利润———年初240需说明的是，上年编制的调整分录，本年继续调整时，其贷方不能再是“投资收益”项目了，因上年度贷记“投资收益”项目240万元，导致合并利润表中增加了利润总额240万元、净利润240万元，最终增加了合并所有者权益（股东权益）变动表中的年末“未分配利润”项目240万元。上年度的合并财务报表与本年度的合并财务报表有关项目应该街接，因此，上年合并所有者权益（股东权益）变动表中增加的年末“未分配利润”项目240万元，在本年编报时应转换为增加年初“未分配利润”项目240万元。

（2）本年度（2012年）甲公司又要按权益法对乙公司（子公司）长期股权投资成本法核算的结果进行调整，编制如下调整分录（比照上年度合并调整分录的作法）：借：长期股权投资86.40贷：投资收益［80%×（180－40%×180）］86.40若将上述（1）、（2）两笔调整分录合并，可得：借：长期股权投资326.40贷：未分配利润———年初240投资收益86.40［例3］承［例1］、［例2］资料，只是假设甲公司和乙公司为不同企业集团的两个子公司。同时补充一个资料：2010年末甲公司合并时，评估发现乙公司只有某项管理用固定资产的公允价值比账面价值多出80万元，该项固定资产按年限平均法在5年内计提折旧，其它资产、负债的公允价值与账面价值相同。省略其它资料。要求：分别在2011年末、2012年末为甲公司编制合并财务报表工作底稿中有关对乙公司长期股权投资的调整分录。分析：由题意可知，甲公司对乙公司的合并为非同一控制下的企业控股合并，甲公司为乙公司的母公司。与［例1］不同的是，非同一控制下的企业控股合并在合并日后的每个资产负债表日编制合并财务报表时，子公司各项可辨认的资产、负债需按其在合并日的公允价值为基础进行调整，以反映真实可靠的合并财务报表信息。

（1）2011年度。首先：因合并日（2010年末）对乙公司可辨认净资产进行评估，发现只有某项固定资产的公允价值高于账面价值，其它资产、负债的公允价值与账面价值相同，故首先就得对子公司该项固定资产报告的价值进行调整，编制如下工作底稿中的调整分录：借：固定资产80贷：资本公积80其次，调补该项固定资产在2011年度计提的折旧费，编制如下工作底稿中的调整分录：借：管理费用（80÷5=16）16贷：固定资产———累计折旧16需说明的是，上述贷方的对象本应是“累计折旧”项目，但合并资产负债表中没有这一项目，考虑到“累计折旧”项目是“固定资产”项目的备抵项目，因此，贷方增加“累计折旧”项目导致的是“固定资产”项目反而减少。

若将上述两笔调整分录进行合并，可得：借：固定资产64管理费用16货：资本公积80甲公司按权益法对乙公司（子公司）长期股权投资成本法核算的结果进行调整，编制如下工作底稿中的调整分录（比照例1中调整分录合并的作法）：借：长期股权投资227.20贷：投资收益［80%×（500－40%×500－16）］227.20（2）2012年度。首先：本年度甲公司编制合并财务报表工作底稿时，首先应继续调整上年度已调整的该项固定资产报告的价值，编制如下调整分录（比照2011年度调整分录合并的作法）：借：固定资产64未分配利润———年初16贷：资本公积80需说明的是，上年编制的调整分录，本年继续调整时，其借方不能再是“管理费用”项目了，因上年借记“管理费用”项目16万元，导致合并利润表中减少了利润总额16万元、净利润16万元，最终减少了合并所有者权益（股东权益）变动表中的年末“未分配利润”项目16万元。因此，甲公司本年编报时应转换为减少年初“未分配利润”项目16万元。

其次，调补该项固定资产在本年计提的折旧费，编制如下工作底稿中的调整分录：借：管理费用16贷：固定资产———累计折旧16若将上述两笔调整分录合并，可得：借：固定资产48未分配利润———年初16管理费用16贷：资本公积80与2011年度一样，甲公司需要按权益法对乙公司（子公司）长期股权投资成本法核算的结果进行调整。首先应继续调整上年度已调整的结果，编制如下工作底稿中的调整分录：借：长期股权投资227.20贷：未分配利润———年初227.20其次，2012年度甲公司还要按权益法对乙公司（子公司）长期股权投资成本法核算的结果进行调整，编制如下调整分录：借：长期股权投资73.60贷：投资收益［80%×（180－16－40%×180）］73.60若将上述两笔调整分录合并，可得：借：长期股权投资300.80贷：未分配利润———年初227.20投资收益73.60

作者：邓亦文刘世承单位：湖南涉外经济学院湖南外贸职业学院

随着XXX公司规模的不断壮大，在全国各地以XXX公司（或XX先生、或其委托人）名义，注册的独资公司（企业）或合资公司（企业）不断增多，统一协调、统一管理已成为当务之急。先生具有预见性地组建了XXX公司企管领导小组（以下简称企管小组），并探索性地运作XXX公司整体管理工作，取得了一定成效。2005年以来，随着几家XXX公司合资企业的组建，进一步明确企管小组的工作性质和职能，使之更有效地开展工作显得更加重要，这也是XXX集团整体管理水平上一个新台阶的重要步骤。

一、制定本大纲的宗旨

1.明确企管小组的机构性质和职责范围，便于企管小组开展工作，及与各公司（企业）工作协调；

2.使企管小组有计划地开展工作，推动XXX集团快速稳定地向前发展；

3.进一步明确XXX（集团）管理工作重点，使各所属公司的管理工作与之协调同步。

二、重申企管小组的性质、组织原则与职能

（一）企管小组的性质

企管小组是XXX集团的决策机构，并受XX先生委托处理日常工作，同时负责对集团内各公司工作的协调、督促、检查、考核等。

随着XXX公司规模的不断壮大，在全国各地以XXX公司（或XX先生、或其委托人）名义，注册的独资公司（企业）或合资公司（企业）不断增多，统一协调、统一管理已成为当务之急。先生具有预见性地组建了XXX公司企管领导小组（以下简称企管小组），并探索性地运作XXX公司整体管理工作，取得了一定成效。2005年以来，随着几家XXX公司合资企业的组建，进一步明确企管小组的工作性质和职能，使之更有效地开展工作显得更加重要，这也是XXX集团整体管理水平上一个新台阶的重要步骤。

一、制定本大纲的宗旨

1.明确企管小组的机构性质和职责范围，便于企管小组开展工作，及与各公司（企业）工作协调；

2.使企管小组有计划地开展工作，推动XXX集团快速稳定地向前发展；

3.进一步明确XXX（集团）管理工作重点，使各所属公司的管理工作与之协调同步。

二、重申企管小组的性质、组织原则与职能

（一）企管小组的性质

企管小组是XXX集团的决策机构，并受XX先生委托处理日常工作，同时负责对集团内各公司工作的协调、督促、检查、考核等。

【摘要】工日计奖是一种科学的员工绩效管理方法，它是将每年完成的各类造价咨询业务的产值换算成工日，年底企业根据实际情况核算出工日单价，从而最终计算出员工绩效奖金的方法。目前这种方法主要在电力行业设计单位采用执行，作者认为这种绩效管理方法有很多优点，可在造价咨询行业广泛推行，以解决现行造价咨询行业员工绩效管理方法的弊端，产生的诸多问题与矛盾。

【关键词】造价咨询；工日计奖；绩效管理

一、工日计奖的好处及具体操作方法

首先要测算造价咨询单位年度目标完成时的绩效奖金兑现比例，这个比例是，到年底扣除各种成本后，可以给全体员工发放的绩效奖金占年营业额的比例，这个比例是动态的，每年都不一样，但又是相对稳定的，每年差不多，比如去年14.7%，今年15%。当然，一般情况下，效益越好可分摊的成本比例会越低，则可给大家兑现绩效奖金比例就相应提高，无形中也就实现公司效益与员工个人收入挂钩，且公司效益好坏与全体员工共同努力是密不可分的。

工日计奖体系下员工个人收入主要与三个指标密切相关：

1）第一个指标，是年底最终核算出的当年绩效奖兑现比例。例如15%，如果当年完成1000万元产值，则要拿出150万元给员工支付绩效奖金，而超出目标产值则可采用更高得兑现比例，例如：超出目标产值10%可按18%兑现绩效奖，如果没有完成年初目标，则可按阶梯兑现比例来兑现绩效奖。假设将年初计划目标分成四档，例如：目标四为目标产值的100%，兑现比例为15%*100%=15%；目标三为目标产值的75%，兑现比例为15%*75%=11.25%，目标二为目标产值50%，则兑现比例为15%*50%=7.5%，目标一为目标产值的25%，兑现比例15%*25%=3.75%（一般可将目标一作为保底产值，作为工资发放依据）。

2）第二个指标，是每个员工完成的工日。而工日如何则算是工日计奖的关键。一般可将工程咨询业务按照工程性质，类别，规模，结构形式等因素，测算出完成各类造价咨询业务的定额工日，例如：电力行业将220kV变电站工程施工图预算定额工日规定为228工日，将220kV线路工程施工图预算定额规定为49工日/50km。再把该类造价咨询业务定额工日按照专业、校核、审核等因素进行细分，例如：前述变电工程220kV变电站工程施工图预算定额工日为228个工日，根据专业和职责细分为：编制85%（228*85%=194工日），其中：主编3%（即194*3%=6工日），安装46%（194*46%=89工日），土建51%（194*51%=99工日）；校核15%（即228*15%=34工日）。220kV线路工程施工图预算定额规定为49工日/50km，根据专业和职责细分为：编制85%（49工日/50km*85%=42工日/50km），校核15%（49工日/50km*15%=7工日/50km）。各类造价咨询业务的定额工日测定可根据历年完成各类造价咨询业务的数据，结合本公司实际情况进行编制。将编制完成的各类造价咨询定额工日计入当年绩效管理办法，作为公司主要管理制度严格执行。一般工日绩效管理办法年初，“办法”运行一年如有欠妥之处，年底可进行修订，第二年年初修订后的“办法”。最终形成较为成熟的工日绩效管理办法，以后严格执行即可。公司工日绩效管理办法形成以后，执行过程中一般是由各类工程主编或项目负责人根据“办法”对已完咨询业务的工日进行分配，分配结果经主管领导审核后，由工程秘书汇总计入“员工工日完成明细表”，年底公布公司完成总工日及每个员工的工日完成情况。

3）第三个指标，是工日单价。工日单价=年底绩效奖总额/总工日数，年底随工日总数和每个员工完成的工日数一起公布，例如：某公司年底可用于分配绩效奖总额为200万元，该公司全年完成总工日数为20000工日，则该公司当年兑现工日单价为200万元/20000工日=100元/工日，每个员工根据此单价和自己年底完成的工日数就可计算出自己当年绩效奖金收入。一般年底公布的工日单价为税后单价。

【摘 要】上市公司开展内部控制评价工作既是监管机构的强制要求，也是各公司面对日益复杂的经济形势，主动管理风险的需要。但是，近年来，内部控制评价工作却是各公司面临的一项复杂和庞大的工作，很多公司对此无从下手或开展效果不好。中国神华能源股份有限公司从2006年开始开展此项工作，在实践基础上，总结了有益的工作经验。

【关键词】内控；内控评价

中国神华能源股份有限公司（简称公司）是一家以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产、运、销一条龙经营的特大型能源企业。2005年6月在香港主板上市，2007年10月回归A股，作为A+H股上市公司，公司内部控制建设要满足上市监管要求，同时要建立符合公司实际的内部控制评价制度，目前这一评价制度的建设和运行已经从公司总部、业务板块模式转变为“十八加X”模式，“十八”就是财政部等五部委内控应用指引基本要求，“X”为公司基本要求，包括公司以风险管理为主要特征的经济本质安全体系建设和运行的基本评价点。目前内控评价已经成为公司监督内部控制有效性及提升企业管理水平的重要举措。

一、循序渐进逐步提高内控评价的有效性

（一）内控自我评价从公司总部开始。公司的内控建设和评价首先是在公司总部进行的，2006年通过现状评估，与国际先进能源企业对标并制定的内控自我评价标准，通过自我评价发现差距，寻找问题的系统性原因，对问题进行整改，不断完善内控制度流程及组织架构，明确管控责任。

（二）以总部评价为基础，在全公司范围内自我评价。2007年开始公司所属企业在总结公司总部内控评价经验基础上，全部子分公司开展内控评价。

（三）在自我评价基础上，进行抽样检查评价。2007年开始在总部及子分公司自我评价的基础上，选择总部及部分重点子分公司进行检查评价，独立对自我评价的可靠性及重要业务领域进行测试。

（四）在抽样检查评价基础上，进行全公司范围检查评价。2009年开始在总部及子分公司自我评价的基础上，对总部及全部子分公司进行全面检查评价，提高内控评价的可靠性和有效性。

[摘 要]车辆运输或车辆作业是冶炼工作中的一个重要组成部分，在整个企业成本核算中也占有一定的比重，文章通过对某大型冶炼分厂车辆管理措施出台前后的数据进行因素分析，检验这些措施对车辆的管控效果，以便做出正确的管理决策。

[关键词]车辆费用；费用控制；工作量；成本核算

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.127

车辆运输或车辆作业是冶炼工作中的一个重要组成部分，其主要目的是以最短的时间、最低的财务与环境资源成本，将货物转移到规定地点或达到某种作业目的。目前，某些单位的车辆运输或作业的工作效率还有待于提高。因此，控制运输成本已成为企业降低物流成本获取更多利润的重要途径。除采购物料的成本外，运输成本比任何其他物流活动的成本所占的比重都高，在整个企业的成本核算中也占有一定的比重。某大型冶炼分厂财务报表显示，2013年某冶炼分厂全年运输费用占总成本费用的0.5%左右，这对于一个大型分厂来说也是一笔不小的开支。以下内容就是针对此冶炼分厂所进行的分析，我们简称其为M分厂。

1 2013年车辆管理状况

M分厂隶属于某大型冶炼集团，此集团下面控制了几十个大型分公司。为了更加有效的配置资源，集团公司专门成立了车辆管理分公司，为其他各分厂服务。其他各分厂如有用车需求就向集团公司运输部门申请，采用租赁的方式按台班（1辆车工作8小时为1个台班）或工作量向车辆管理分公司结算租赁费用。起初，集团公司内部车辆管理还存在一些不完善的地方：①车辆作业不饱满。因车辆租赁的最小单位为一个台班，部分车辆租赁一个台班可能一半时间都在闲置。②公司内部货物二次倒运费用较高。如该冶炼分厂原料车间2012年铜原料配送量为96.6万吨，其中，倒运量为61.3万吨，占全年运输总量的38.8%。③公司内部管理松懈，部分工作人员存在私自用车现象。

2 2013年年底集团公司加大车辆管理力度

为了减少车辆费用，降低生产成本，2013年年底，集团公司加大了车辆管理力度，并针对本企业的车辆管理现状采取了一些措施：

感谢组织对我的信任，感谢董事长、副董事长以及前三任执行总经理对我工作能力的培养。今天我面对组织、面对领导、面对新的领导班子成员以及面对公司总部全体员工，我心情很激动，同时也很有信心带领公司新领导班子成员，继续发扬人“只争第一、不做第二”的精神和“团结奋进、顽强拼搏”的优良作风，共同把公司管理好、发展好。在这里我向组织，向董事长、副董事长、新领导班子以及全体员工表态：

1、担任总经理期间，我本人首先要做到“本本分分做人、扎扎实实做事”，力争一次把事做好。在工作中我将发挥班子的核心领导团队作用，做到分工明确，各尽其责，带领全体员工把各项工作做好。

2、在市场开发工作方面：在前任总经理刘建明先生的领导下，公司发展势态良好。2008年下半年，公司的经营班子将继续以市场为导向，继续创新市场开发策略并进一步拓展市场开发渠道，力争年底中标合同额突破10亿元以上。

3、在工程技术管理方面：坚持以“现场保市场”，强化各项目对工程技术和工程质量的高标准、高要求以及施工法、作业指导书的规范应用，抓关键施工的新技术、新工艺、新材料的推广和应用，增强公司技术实力，在公路市场率先形成竞争优势。

4、在生产经营工作方面：以2008年工作报告精神为指导，坚持以项目为中心，以质量和成本为主线，加强项目成本管理力度，尤其针对2007年下半年市场材料、水泥、燃油、石料大幅度上涨等不利因素给公司带来的经营风险，确定2008年的工作重点是：加大精细管理力度，不断提高创利水平。目前时间已过半，截止5月底已完成计量产值2.43亿元，占年计划34.39%，下一步要抓住第三季度施工旺季，确保年底实现计量产值6亿元，力争突破8亿元。

5、面对公司跨越发展战略目标的实现，在今后的管理中要进一步加快人力资源的开发，加大对员工能力培训和对人才的引进与培养，使公司的人才结构不断优化，使公司人力资源真正成为公司的优势资源。

6、继续加强项目基础管理，全面推进公司企业文化创新，强化团队执行力，提升项目形象力，使公司整体能力和素质得到进一步改善，以不断提升营造的品牌影响力和市场竞争力。:

在公司良好的发展势头下，我们同时要保持清醒的头脑，不能轻视当前残酷激烈的市场环境，随时要有居安思危、如履薄冰的风险意识，要认识到我们还有很多管理方面的不足，与局各兄弟单位在一些方面还有差距，公司各项目之间管理水平还有差距。比如：公司内部操作层的培养，目前发展还很不成熟、不规范;外部操作层还要进一步整合。公司要实现有效扩张，必须整合发挥内外部的资源优势，还要不断总结积累经验、吸收教训，只有这样才能使公司得以长足发展。

1直属工程公司管理体系文件的制定与运行情况

1.1公司管理体系文件的制定情况直属工程公司成立后，结合行业政策性文件要求和集团总公司管理制度规定，立足公司实际，相继了《项目管理实施手册范本》（第一版）、《公司管理手册》、《项目现场管理制度》[2012（一）]、《项目现场管理制度》[2013（二）]、《直属工程公司项目经理部组织机构及管理岗位职责标准》、《直属工程公司项目经理部管理岗位安全生产职责标准》、《直属工程公司施工现场安全质量标准化达标验收（示范工程）工作方案》、《项目财务管理工作规范》、《项目物资设备管理工作标准》、《建筑施工安全资料管理标准》、《建筑工地农民工学校资料管理规程》、《施工质量自检评价报告编写范本（A、B、C系列）、《直属工程公司竣工项目成本审计方案》、《工程技术资料管理指南》等21个管理标准、《项目底线管控办法》、《直属工程公司管理体系文件管理办法》、《直属工程公司工程标准管理办法》、《直属工程公司员工工作日记管理办法》、《直属工程公司项目信息化管理办法》、《直属工程公司竣工资料管理办法》等13个管理办法，了《分供分包招标文件、合同范本及合格名录》45个。对体系文件公司做到了动态管理，以适应发展的新要求。

1.2公司管理体系文件的运行情况公司结合施工项目的特点，通过把好“三关”和做好“两大评审”来科学全面评价公司管理体系的运行情况。“三关”：一是把好以“项目开工交底会、项目现场服务和指导”为主的项目启动关，项目开工前，公司召开项目交底会，分部门进行交底，学公司、直属工程公司系列项目管理制度和管理标准，有针对性地讲解技术、经济等方面的管理重点，起到了“提示、提醒、提供”的作用，实现了公司管理团队与项目管理团队有效对接和融合；项目开工进场之初，公司管理团队深入项目部进行服务和指导，面对面解决项目初期管理中遇到的困难和问题，把公司管理制度和标准分部门、分岗位面对面、手把手的详细交底，通过全面深入层层交底，确保了项目从一开工就按公司管理体系要求实施运行。二是把好以“每月例行检查、项目‘四大专题例会’”为重点的过程管控关，通过例会检查和四大专题例会这两项工作的常态化，及时发现问题、共同解决问题，促进了生产的顺利实施。公司根据项目的差异化情况，每月都有针对性的开展例行检查，发现问题，及时整改。同时根据例行检查和公司项目实际情况，公司定期召开项目工程管理、项目经营管理、项目财务管理、项目综合管理四大专题例会，通报项目实施情况，学习讲解规范文件、工作标准和各类政策性文件，使公司每位员工很好的掌握国家、行业和公司的管理要求。三是把好项目竣工审计关，为完善竣工项目的后续管理，公司编制了《直属工程公司竣工项目成本审计方案》工作标准，每个竣工项目均要实施竣工项目成本审计，通过审计理清项目债权债务及盈亏情况，系统总结、评价项目实施过程中财务管理水平及得失，详细地披露相关经济数据，为项目的结算及后续管理提供了经济依据，堵塞漏洞，以实现项目的全过程监管。“两大评审”：一是指贯标审核，按集团总公司QES管理体系要求，对公司的质量、安全、职业健康运行情况进行一个全面的评价，进行持续改进；二是指公司年度管理评审，对公司部门管理体系的建立与实施情况、部门工作绩效情况、部门管理工作改进情况等进行了全面评价，真正实现PDCA管理和管理闭合，达到持续改进。此外，公司加强年度经济运行分析，通过全面分析公司经济运行状况，发现问题，作好预警，及时整改，确保公司管理体系有效运行，防范风险，提高经济效益，为经济的健康良好运行保驾护航。

2公司创经济品牌效益情况

直属工程公司成立六年来，由于管理体系的良好运行，有效地防范了风险，提升了管理质效，公司经济效益稳步攀升，从刚成立初的几百万元利润到现在的年利润几千万元；公司也形成了以合同约定创优目标、以优质服务带动工程创优、以工程创优促进质量安全、以创优品牌赢得经营市场的创优模式，工程创优成绩喜人，2009年至2014年，公司累计承建施工项目近百个，获国家优质工程奖1项、全国市政金杯示范工程奖1个、芙蓉奖5个、湖南省优质工程7个、四川省“天府杯”金奖1个、江西省优质工程奖1个；获全国AAA级安全文明标准化工地3个；获全国首批绿色施工示范工程1个、全国绿色建筑节能减排达标竞赛优胜工程金奖1项、全国工人先锋号1项、获国家专利证1个、全国“安康杯”竞赛优胜班组1个；通过省级工法立项2个。公司所属项目工程质量、安全生产、文明施工、工程进度等均良好运行，未发生任何质安事故，无市场不良行为，公司工程质量合格率100%，优良率80%以上，省安全质量标准化达标率100%，多个项目获省安全质量标准化示范工地、示范工程、市优良工程、绿色施工示范工程、新技术应用示范工程，广泛应用与推广绿色施工，项目管理规范有序，平稳可控。同时根据管理体系要求，公司人才建设和工程品牌成效突显，进一步拓宽了公司的发展机遇，实现了从传统的施工承包模式向设计施工总承包模式、融资•施工总承包建设模式的高端经营，有效地促进了公司的可持续健康发展。由于直属工程公司管理体系的良好运行，生产经营、经济品牌效益、队伍建设等方面均取得了良好成绩，公司先后获得了集团2010年度、2012年度、2013年度文明单位；获集团总公司本部2009年度、2011年度、2013年度、2014年度文明单位以及获援建先进单位等多项荣誉称号。

3结语

本文通过对加强施工企业管理体系的建设与有效运行，给企业创造的经济品牌效益，对企业管理体系与经济品牌效益的关联性进行了分析，以供相关人员参考交流。

作者：王海燕 单位：湖南省建筑工程集团总公司

地产企业扩表的背后是一个“繁荣的陷阱”，在金融机构“缩表”背景下，行业低谷中将有80%以上的企业面临再融资风险。

万科、碧桂园、华夏幸福位列三强，TOP20公司拥有更高的投资回报和更低的融资成本，奠定行业并购整合的效率基础。

在宽松货币政策的刺激下，房地产市场迎来了一阵难得的春风。

2016年，全国商品房销售面积同比增长22.5%，销售金额同比增长34.8%，地产上市公司的销售额同比增速更是达到55.5%，销售均价的中位数也较上年提高了14.5%。

但在经历了2016年的繁荣后，整个地产行业的低谷抗冲击能力非但没有上升，还进一步被削弱，上市公司平均能够承受的最大降价幅度从2015年的24.7%下降到21.7%，显然，扩表的背后是一个“繁荣的陷阱”。

而进入2017年以后，整个金融行业开始大规模“缩表”，融资成本重新上升，销售速度则有所放缓，在地价上涨、无杠杆化核心利润率降低的背景下，利息支出的增加将进一步侵蚀地产行业的利润率。

在金融机构“缩表”背景下，行业低谷中将有80%以上的企业面临再融资风险，而那些效率优势明显、规模较大、具有行业整合潜能的企业将成为未来行业的并购整合王者。

上 榜单王者

俗话说：“救人如救火”，可见救火的急切与重要。作为救火主力之一的消防车，必然要求其快捷、高效并且具有高可靠性。作为欧洲重卡先驱之一的MAN卡车，正是具备以上特性的杰出代表。

2月6日下午，浙江省消防总队与曼恩商用车辆企业管理（北京）有限公司（MAN），在总队会议室举行了浙江省消防部队进口68辆MAN消防车底盘项目签约仪式，合同总价值为5572785.00美元。这是浙江总队2007年签署的第一个装备建设项目，标志着全省车辆装备建设迈出了关键性的一步，为全省消防部队2007年“三基”工作谱写了新的篇章。

浙江总队进口68辆MAN消防车底盘项目，是总队根据公安部消防局关于集中采购进口免税底盘的优惠政策及各支队上报的采购计划制定的。2006年11月30日至12月1日，公安部消防局召集总队相关人员在北京就该批底盘采用竞争性谈判的方式进行了公开招标，确定了曼恩商用车辆企业管理有限公司为中标厂商。为加快进口底盘采购速度，确保底盘、取力器、水泵及上装部件的合理匹配，总队于2007年1月11日至12日召开了项目技术协调会，并根据技术协调结果对底盘型号、驾驶室类型、轴距、取力器方式、水泵型号及速比等多项技术参数进行了调整、确定。1月26日，总队物资竞价采购小组再次召开竞价采购会议，最终确认合同总价及合同附件内容。

浙江总队68辆进口底盘车辆的配备，必将进一步提高全省车辆装备档次，优化全省车辆装备结构，进一步提升全省消防部队的战斗力水平，为有效处置化学灾害事故和实施灭火抢险救援任务，保护国家和人民群众生命财产安全，发挥先进装备的技术优势。

无独有偶，这只是MAN卡车近期在中国消防界取得的成绩之一。2006年12月6日，曼恩商用车辆企业管理（北京）有限公司与上海消防局在上海举行了40台消防车底盘购销合同的签约仪式。

此次采购活动由上海消防局委托上海国际招标公司于2006年10月中旬公开招标，共有大型、中型、小型消防车底盘等三个包，MAN公司凭借明显的技术优势、价格优势和服务优势，在竞标过程中先后击败其他强硬对手，最终以TGM18.280和TGL 8.240两个车型分别拿下中型消防车和小型消防车这两个包，共计40台底盘。

仅2006年，上海消防局已经购置配装MAN底盘的各类消防车辆近80辆，以目前已经签订合同的采购数量来看，到2007年底，全上海装备的MAN消防车将会突破200辆。

另外，MAN公司还与上海消防局签订了维修协议，指定上海消防局汽车修理所为MAN公司在上海的特约维修点，MAN的服务工程师定期去为他们进行技术指导和帮助，力图保证该修理所能够在保证上海消防局车辆维修保养的同时，能够扩大影响，覆盖到江、浙等周边地区。