工程预算会计工作计划范文精选

【摘要】 工程预概算是工程经济至关重要的一个环节，一般工程预概算是通过施工平面图求得，是基于工程计量学的计算。然而施工图繁难复杂，往往导致工程预概算的缺项、漏项、重复，为了解决这些问题，本文将网络计划技术和工程计量学的方法相结合，提出了基于网络计划技术的工程预算思路，探讨了基于网络计划的预算方法的应用范围。在对比传统的预算方法基础上，对各项费用的计算提出计算公式和优化。最后，通过实例，验证了在其在应用范围内基于网络计划技术的优越性。

【关键字】网路计划 工程预算 工期优化 动态管理

引言：

一般工程预算是基于工程计量学的施工平面图计算。工程的预算方法有工程定额预算和工程量清单两种，工程量定额是计划经济的产物，在目前的工程预算中，已经越来越显得不合时宜。工程量清单是按照招标文件和施工图要求，将拟建招标工程的全部项目和内容，依据《清单规范》中统一的项目编码、项目名称、计量单位、工程量计算规则，计算出分部分项工程实物量，列在清单上作为招标文件的组成部分。清单的生产依据是施工图以及一些既定规则。由于施工图图纸复杂繁琐，使得工程概预算工作显得困难，在预概算过程中常常出现缺项、漏项、重复，如何减少这些失误，是工程造价急需解决的难题。

工程造价主要讲的是施工时间段在项目完成过程中所花费的费用总和。使用网络图是施工流程的形象化展现。基于网络计划技术的工程预算方法，是以施工流程作为预算依据，通过工序―分项工程―分部工程―单位工程―单项工程，依次逐步合算。相对于传统的施工图预算，基于网络计划的工程造价对于施工企业来说，便显得简便易算，而且随着施工流程计算造价，也避免了缺项漏项和重复而不自知的困难。目前随着网络计划技术理论已经臻至成熟和对工程预概算的要求越来越高，基于网络计划的预算方法研究也显得尤为重要

二、工程预算方法

1.材料预算费用

材料费用是指材料从来源地到施工场地被使用过程中的费用总和。传统的材料预算仅仅是对已完成建筑物中所含各种材料的汇总统计，而对于施工过程中所必然产生的损耗仅仅以乘以一个相关系数解决。其过程不能谓之严谨。

摘要：在工程项目实施之前，承建单位需进行工程的概预算，所谓工程概预算就是根据产品的单价，计算整个工程所需的总体费用，这在工程建设的过程中，非常重要，它是科学制定工程计划的前提，是进行投资和拨款的依据，也是承建方招投标及其施工建设的基础，长久以来，工程概预算是会计科目考试的依据。

关键词：工程概预算 作用 方法 尺度 基础 依据

根据工程方面的政策不同，各地区工程的概预算也会有很大不同，而且在工程建设的不同阶段，对工程造价的需求要按照国家规定的指标来进行办理，尤其是各项费用，在新建、拆除重建或是改扩建的不同需求中会有差别，因此，在国家的政策之外，各地区会根据各地物价，来核实工程概预算，总体来说，工程概预算可以分为以下几类：

1、投资估算

在工程项目开始的前期，需要做投资估算，所谓投资估算，就是指根据现有的资料，比方说项目建设的面积或单价，采取科学的计算方法，对整个工程所需的费用进行预测，这是工程建设前期很重要的方面，它的作用主要有：第一，项目建议书阶段所做的投资估算，是对项目进行整体规划；第二，在项目进行过程中，要进行可研究性报告的预算，即给项目确定一个最高的标准，限额不能突破；第三，投资估算是争取上级资金，进行资金最大限度的整合的重要标准。

2、设计概算

在投资估算结束后，项目进入设计阶段，即由设计单位进行图纸或规划的设计，在这个过程中，必须用到设计概算的概念，以此来确定项目的费用定额或取费标准。所谓设计概算，是作为概算的重要分支，它是由科学的方法编制而成，是整个工程的重要组成部分。主要作用有：第一，设计概算是依据。项目的整体建设计划，项目的年度固定资产投资、项目最初的设计概念，都和设计概算息息相关；第二，设计概算是标准。评价一个项目是否合格，经济指标之一就是设计概算，因此，在经济合理的情况下，选择一项最佳方案十分必要；第三，设计概算是总控。在工程的建设合同和贷款合同签订之前，一定要明确规定项目的设计费用，预算该项目的承保金额不能超越控制；第四，设计概算是标底。工程一般都实行投资包干责任制，这就需要设计概算作为依据，设计概算是按照国家评定的标准，由项目建设单位和项目主管部门共同办理的，因此，在实施过程中，任何流程都不能超越概算；第五，设计概算是保证。现阶段，大部分的项目建设都是经建设银行进行拨款、贷款、结算等方面的服务的，而设计概算是建设银行唯一承认的具有法律效力的概算标准，值得注意的是，在财政监督的过程中，该预算不能超支。

3、修正概算

是非功过话预算专题 案例一

计划预算的意义和价值不在于形成的结果本身，而在于其计划预算活动的过程，预算管理的实质不在于预算书的编制，而在于预算流程的有效运行。

企业要进行有效的预算管理，使资源的配置与运用更加合理有效，首先需要弄清预算管理的性质、功用和价值。

预算是20世纪20年展起来的，用来帮助组织机构管理资产和计划资本需求。到20世纪60年代，预算开始用于过程管理和管理业绩评价。今天，预算主要用于制定战略和运营目标、监控战略的执行和管理业务过程。

但预算管理本身的功用和价值却是不确定的，并且不是肯定积极的，以至美国GE公司前CEO韦尔奇说：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。” 预算，可以说是每个CFO的基本功课了，到底是什么原因让号称“世界第一职业经理人”的韦尔奇如此深恶痛绝呢？预算到底有何是非功过呢？

其实韦尔奇的上述观点如果不是在特定语言背景中的特定表达的话,就是有失偏颇的一己之言。预算是什么?预算其实就是计划――关于财务资源配置与运用及其效果估量的计划。如果韦尔奇上述论断成立，那岂不是计划管理也没有存在的价值和必要了吗？

我们知道计划管理的实质就是要为即将到来的工作，预先做出必要的准备和安排。人们之所以需要计划，乃是因为未来的不可知。同样的道理，人们需要预算也是因为人们不知道明天会发生什么。因为计划和预算的这种特殊性质，决定了计划和预算动态的基本性质。所以说计划预算的意义和价值不在于形成的结果本身（计划预算书），而在于其计划预算活动的过程。

一、中国企业预算管理普遍存在的问题

1预算管理的计划性

预算编制本质就是制定计划，通过计划具体的行为来确定可行的目标，全面考虑各种可能的情形规避不必要的损失，更有效的提高企业发展效率。预算内容可以简单地概括为三个方面。

1.1定量内容

工作目标的实现过程是伴随付出与收入的因果关系，自然，在预算计划目标制定过程中，对于整体或个体工作所需的支出与收入需形成有效的分析，方便制定全面的预算。

1.2因素分析

所谓事出有因，支出是什么原因造成的，值可达到多少？有效收益（收入）是多少，达到此值的依据是什么，过程如何控制才能达到预期目标等等，都必须进行有效分析。

1.3时间制定

计划工作完成的目标期限，何时能达到收入与支出的平衡，何时能够使收入超出支出，实现盈利。制定预算就是通过这三方面的内容对未知的工作进行计划安排，一般情况下，应当参考上一年预算执行情况和本年度收支预测进行编制。整个计划工作应当量入为出和，并且实事求是，杜绝虚报，做好整个预算资金的统筹安排工作。对预算的制定，主要目的就是对工作行程有效计划，系统执行，因而预算制定全面、有效是达到经营计划目标的有效前提，在制定过程中，目标制定需准确到位、工作计划需尽可能具体。是将企业活动导向预定目标的有力工具。

摘要：随着信息化进程的不断深化，计算机技术逐渐渗透至各个领域，其中建筑工程项目施工预算管理就是一个方面。近年来，由于传统的建筑工程施工项目预算管理程序复杂、操作难度大而且都是手工操作运行，这大大降低了建筑工程项目成本的预算效率。因此，基于电子计算机技术高效运行的这一特点，对于建筑工程项目成本预算管理的信息化建设亟待发展。文章首先对当前时期下，我国预算管理的现状进行分析和阐述，然后提出如何进行建筑工程项目成本预算管理的信息化建设。

关键词：成本预算管理；信息化建设；建筑工程项目

引言

自1946年世界上第一台计算机ANEAC问世以来，信息技术取得了较快地发展，为人类的生产和生活带来了极大的便捷。随着我国市场经济的快速发展，国

家对基础设施建设的投入也随之加大。企业必须参与市场竞争才能生存和发展，这要求必须通过加强工程项目管理，才能适应当前建设市场，把工程建设成优质工程、精品工程，使企业获得较好的社会效益和经济效益。工程预算(成本)管理是工程项目管理的重要组成部分，它综合了技术管理和经济管理，只有加强工程项目的预算(成本)管理，才能把握住工程项目管理的精髓，保证质量、进度、效益目标的顺利实现。上个世纪90年代至今，我国在信息化建设中取得了较为快速地发展，电子计算机技术也普遍地用于各个领域。其中，有人提出将信息技术应用于建筑工程项目的成本预算管理之中，这样可以提高工程项目的运行成本。本文就是针对这一提法进行论述，主要阐述了信息化建设在工程项目成本预算管理中如何应用以提高成本预算管理的效率。

1 当前时期下我国工程项目成本预算管理的现状分析

当前时期下，我国工程项目成本预算管理的实践效果并不是太理想，而且与计算机技术相联系的地方特别少。某些项目缺乏必要的预算管理环节，管理方面存在一定的随意性，某些工程项目的预算管理工作全部都由人工进行操作，对于现代化的技术并没有很好地加以结合，如果哪个环节出现了错误，将会影响到其他的环节，这主要的危害就是工资效率极低。究其原因，主要的问题出在预算管理环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的预算管理体系，预算管理目的性不强，不系统，使项目预算失去了数据基础；而预算不准确又使施工项目成本控制失去目标。因此，加强项目现代化信息预算管理，正是从施工项目成本管理的症结人手，需要将工程项目成本预算管理与计算机技术相联系起来，以提高工程项目成本预算管理工作的效率，并为项目成本预算管理提供一个信息化的交流平台。

2 信息化建设在工程项目成本预算管理的应用

一 成本控制的原则

1.保持成本和收益的联动关系。

2.维持成本和收益的一定比例。

二 成本控制的程序

1.分解预算成本。工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价（定额）计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。

2.确定计划成本。计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可以几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补，如无法弥补，则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告，申请核减等额的上缴利润。计划成本的确定要实事求是，因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现项目赢利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度，成本控制只能是在一定的额度区间进行。在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。

3.实施成本控制。成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度，如财经制度、工资含量包干制度等。定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。

4.进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。

【摘 要】在工程项目实施过程中，财务管理集中体现在工程项目成本控制上，有效控制成本对完成投资计划至关重要。本文介绍了挣值法在工程项目成本控制中的应用。

【关键词】挣值法；成本控制

一、工程项目成本控制概述

在工程项目实施过程中，财务管理集中体现在工程项目成本控制上。即，在项目成本形成过程中（及施工过程中）运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物资和费用进行组织、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在计划（预算）成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统工程。

（一）成本控制的原则

（1）预算为导向原则。建设项目中发生的任何一笔成本费用，都应检查是否有与之相对的预算开支。并进行实际成本与预算成本的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低成本水平。

（2）动态控制原则。在建设项目实施准备阶段，根据外部环境条件和项目要求所确定的成本目标、成本计划、成本控制方案，都是对未发生的事进行预测基础上所得到的，而具体施工过程中各种影响因素的变化，均可能使实际成本偏离计划，为此必须实施动态控制。根据实施状况，对出现异常的问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施。

工程项目进入实施阶段，人力、物力、财力投入到项目实施中。收集实际支出数据，每两周或一个月对工程进展情况进行评估，将投资发生的实际值与投资计划的目标值进行比较，发现偏差及时采取措施调整资源配置，在不影响工程进度的前提下保证工程项目实际发生值不超过工程计划的概算指标，见图1。

1时间制定

计划工作完成的目标期限，何时能达到收入与支出的平衡，何时能够使收入超出支出，实现盈利。制定预算就是通过这三方面的内容对未知的工作进行计划安排，一般情况下，应当参考上一年预算执行情况和本年度收支预测进行编制。整个计划工作应当量入为出和，并且实事求是，杜绝虚报，做好整个预算资金的统筹安排工作。对预算的制定，主要目的就是对工作行程有效计划，系统执行，因而预算制定全面、有效是达到经营计划目标的有效前提，在制定过程中，目标制定需准确到位、工作计划需尽可能具体。是将企业活动导向预定目标的有力工具。

2预算管理的可预性

“预算”以“预”为主，根据基础经验数据完成对相似发展趋势下的一定时间区间内的收支预测；“算”为辅，事情的发展并非一成不变，有效的计算对于预算的准确是至关重要的。预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预做准备，控制偏差，保证计划目标的实现。这其中包含的许多对预算制定造成影响的变量因素，这些因素是我们必须进行处理的关键点，其中每一项都将会对我们编制的结果造成很大的影响。如何对尚未发生、目前还不明确的工作事务进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势，关键所在需要有一定的事实依据或经验支撑，总的来说，有以下两种预测方式。

2.1定量形成长期的经验数据收集，完成数据分析，通过数据建模预测未来发展趋势。

2.2定性此类预测弊端在于缺少数据分析的基础支持，其预测主要是通过经验制定，影响很大程度取决于制定人员的工作经验，有着较大的不确定性。

3预算管理的可控制性

预算执行过程中的控制是非常重要的，必须严格有效地根据制定的计划进行，一方面计划的制定是根据企业的战略目标制定，符合公司的发展方向。另一方面，编制的计划参考了以往企业的发展经验，可以有效地避免类似的损失，对于预算执行中的控制，最主要的还是做到以下三点。

财务总监的一个重要职责是利用预算和绩效考核这二个工具，将战略目标翻译成会计语言的形式，并落实下去。

企业需要以战略制胜，以战略目标为导向，对企业进行前瞻性管理。而全面预算作为现代企业管理的重要内容，对企业战略目标的制订起着导向作用。通过全面预算，企业决策者能够有效控制企业运营成本、削减开支、改善经营状况，优化资源配置，实现更多的盈利。

一、从战略看预算的问题

中国外运集团是国资委所管理的大型中央国有企业，是中国物流市场的领先企业之一。目前下属1000余家国内外经营实体，包括一家香港上市公司（HK0598:中国外运）、一家国内A股上市公司（600270外运发展）以及中外运敦豪等众多合资合营公司。集团在2001年开始推行全面预算管理，但一直存在预算和集团战略脱节的情况。具体表现为：

1、集团总部缺乏与各经营单位讨价还价的能力。由于总部没有将战略目标体现在年度预算中，各单位预算目标往往是根据其自行上报的数据来确定，在与各单位的沟通过程中，总部缺乏主导权。

2、各单位的预算通常与短期财务目标相联系，往往是上一年度数据的简单加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。

3、由于缺乏与业务战略的联系，集团其他部门很难参与到预算中来，仍然存在财务部为编制预算而编制预算的现象。

2005年以来，集团总部对自己的定位开始从财务管控转变为战略管控。集团聘请了麦肯锡、罗兰贝格等专业咨询公司，重新规划和明确了集团的战略目标。并成立了专门的战略管理部门，将集团的战略管控落实到日常工作中。

摘 要：在现代化社会不断发展的过程中，企业越来越注重财务的预算管理。做好企业财务预算管理工作，不仅可以科学地计划企业财务的流动方向，同时，也可以为企业的经营决策提供基础条件。因此，对企业预算管理问题进行分析，对做好企业财务预算管理意义重大。基于此，文章主要分析了企业预算管理问题，并提出了相应的改善对策，以期能够为企业财务管理工作的顺利开展奠定基础。

关键词：企业；预算管理；问题；对策

企业的发展离不开计划，只有做好企业的发展规划工作，才能朝着企业战略决策、目标等不懈努力，才能实现企业的发展目标。预算管理作为企业财务管理的一部分，其在企业财务管理中的作用重大，既可以合理配置企业财务资金，保证企业资金链的正常运行；同时，对企业经营活动的开展也有一定的指导意义。因此，企业在日常工作中，应将财务预算管理工作纳入议程，通过提高财务人员素质，保证预算管理工作效率，提高预算管理水平。

一、预算管理概述

（一）预算管理的定义

预算管理是指相关部分利用预算对企业一切资源的进行的规划、配置，以此来保证企业发展所需的资源，进而完成企业的经营目标。一般来讲，企业预算管理主要是对企业财务进行预算管理工作，通过企业的实际经营情况及未来的经营战略，科学地对企业财务进行规划，保证企业财务利用率的最大化。

（二）预算管理在企业管理中的作用

首先，预算管理是企业战略执行的有效工具，其不仅可以为企业的发展指明方向，同时，其指出了企业的经营目标，有利于企业各个部门合作与沟通，从而实现企业的发展目标。