工厂转正工作计划范文精选

摘要：当汽车制造企业拥有多个工厂、多个物流库区时，在总图平面布置设计时需要进行系统考虑、统筹规划，采取科学的物流规划技术，结合自身的运营模式，设计出最优的汽车工厂群中物流库区平面布置方案。

关键词：汽车工厂群、平面布置设计、冲压自制件库

近年来，在物流与供应链系统中对汽车制造业入厂物流系统研究较多，其目标是合理布局供需系统，以缩短装配厂与零部件厂之间的距离，探索符合企业自身实际的运作模式。

同时，行业内对汽车整车厂内部库区的最佳平面布置规划设计研究较少。事实上，汽车工厂群中早期合理的物流库区平面布置规划设计对缩短后期的物流转运距离、降低运输成本、提高作业效率具有不可低估的作用。以汽车冲压自制件库为例，在实际运作中由于日产能和焊装车间需求等约束，有时不得不出现几个冲压件库间倒运模具和制件的情况。

汽车工厂群中物流库区运作

汽车制造企业的物流与供应链系统主要是由入厂物流、厂内运输、装卸搬运、厂内储存、包装、出厂物流和物流信息等环节组成，图1是某汽车制造企业的物流与供应链体系框架。

从图中可以看出，生产物流(厂内物流)是企业物流的关键环节，但由于生产计划和需求的不确定、不稳定的库存件质量和诸多变化的环境等因素，使得生产物流及其库区布置设计变得非常复杂和难以量化。从汽车工厂群规划设计角度而言，工艺规划是龙头和方向，物流是支柱，车间内物流规划是与整个生产工艺过程相伴的，可以说是生产工艺过程的一部分，而厂区物流规划则需要考虑厂际间转运物流和库区的优化布置等情况。合理的冲压自制件库区平面布置设计需要根据换模时间、单品种冲压自制件经济批量等因素综合考虑，例如，某公司冲压自制件库区的冲压件仓储周期为2～3天，仓库类型为地面库，采用专用工位器具和通用料箱三层码放方式进行仓储，并根据返修率设置适当大小的冲压自制件返修区和模具修理间。工厂平面布置的总体规划设计

①物流系统分析

摘要：本文详细介绍了企业生产作业计划管理软件系统的功能，该软件系统应用以来对企业生产所起到的重要作用，从而提出根据企业自身情况，合理编制及利用办公自动化软件的必要性和重要性。

关键词：办公自动化 生产作业计划

中图分类号：TP317.1 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2014）05-0067-02

在企业的生产过程中，生产计划管理是一项非常重要且繁琐的工作。我厂在以往的生产管理工作中，长期采用手工统计工作方式，将每种方舱产品的所有零部件明细进行手工统计、汇总，对多处使用的同一种零部件进行手工的数量合并，最后制成该产品的生产作业计划汇总表。这种手工统计工作方式不仅工作效率低、消耗计划员大量的工作时间，而且在手工统计过程中，错误率非常高。手工工作方式不仅消耗了大量的人力、物力，而且制约了全厂的生产组织安排，难以提高产品的生产效率。

面对这种工作效率低下、错误率高的工作方式，本人根据我厂的具体生产管理模式，编制了一套生产作业计划管理系统，利用办公自动化的高效性来提高全厂产品的生产效率。

1 系统功能说明

本系统首先将工厂技术部门下发的产品各部分零部件明细表自动导入到数据库中，系统根据导入数据库中的零部件明细自动生成该产品的生产作业计划汇总表，汇总过程中必须将所有相同的零部件进行数量合并，以便统一加工生产。汇总表中每条记录代表一种部件或零件，记录中包含该部件或零件的名称、图号、数量、工序等信息。生产作业计划汇总表具有打印报表功能和生产施工单打印功能，并可按零部件的工序和加工分厂进行查询。

在高级程序语言中，VB是一种功能强大，应用面广，易于掌握的程序语言，而且我也非常熟悉该语言，以往在别的系统中多次应用过，所以选定使用VB来开来本系统。由于我厂方舱产品的零部件数量不是非常大，而且数据之间的关联不是特别复杂，所以我选用微软公司的ACCESS作为本系统的数据库；为便于计划员操作，采用EXCEL制作数据报表。

根据会议安排，现将我县农业产业化项目和招商品引资工作开展情况汇报如下，不妥之处，请指正。

一、2014年投资500万元以上农业产业化项目

2014年我们按照发展现代生态农业的要求，围绕有机农业、土地流转和规模经营、农业示范园区、农业休闲观光等谋划和新上一批农业产业化项目，其中投资500万元以上新开工的和续建的农业产业化项目共13个，总投资5.34亿元，计划完成投资2.24亿元。到目前为止已完成投资0.91亿元，占年度任务的41%。

（一）新开工项目9个：

1、冀北有机农业产业链建设项目。投资主体为承德牧原生态食品有限公司，总投资1.2亿元，2014年计划投资3000万元，建设年出栏2万只有机羊种羊繁育厂、年产1万吨有机肥厂、年产2万吨进京配送有机净菜加工厂四项重点工程。目前已完成投资1700万元，已建羊舍9000平方米；通过土地流转方式，租赁土地2410亩建设有机菜基地，目前已全部耕种完毕。

2、马铃薯、蔬菜深加工项目。投资主体为双哲食品公司和日本胃也富株式会社，总投资1.12亿元，分两期工程建设。2014年计划投资6000万元，建设马铃薯条、块和真空低温油浴脱水菜项目，计划明年5月份正式投产。目前已完成投资1000万元。

3、马铃薯精淀粉加工项目。投资主体为滦平周台子煤矿，总投资1800万元，主要生产精淀粉和变性淀粉，2014年计划完成全部投资，目前已完成投资800万元。正在建设厂房，设备已订购。

4、北大荒马铃薯科技示范园项目。投资主体为承德永丰种业有限公司。总投资3000万元，在张家湾乡北大荒建设4000亩马铃薯科技示范园。2014年计划完成投资1500万元，目前已完成投资800万元，原原种和原种张薯八、克新、荷十五。

在经济危机、金融风暴和汇率浮动对生产和利润的冲击下，丰田正在试图更加严格地控制成本和降低供应链风险。

如今，北美地区是丰田销售量最大的地区，2012年销售了超过220万辆汽车，今年有望超过240万辆。尽管销量不俗，但在经历了近些年的经济动荡后，丰田的扩张战略开始变得谨慎，并且正着力部署降低供应链风险的规划。

集中管理

丰田生产方式强调均衡化和即时制生产，因而需要物流运送严格按计划进行，而低库存拉动系统补给则对高频次、小规模运送提出了要求，丰田的物流管理正处于重要的变革进程中。

事实上，位于肯塔基厄兰格的北美丰田汽车工程与制造公司的物流控制小组已经承担了越来越多的计划与协调等物流职能，包括路线设计、集成基础设施管理以及包装箱的循环利用管理。“对这些运输线路和频次进行集中设计和控制，而非像原来一样由工厂决定或者直接外包给供货商，意味着丰田对于供应商和市场的变化反应更加迅捷。”物流控制中心的副经理Brown认为。

北美丰田汽车工程与制造公司在厄兰格有一个中心部门负责采购、生产控制和物流控制，而Brown的小组就承担着入厂物流、包装设计、新车型物流以及其他一些领域的工作，其核心职能是监控和管理供货商以及决定包装需求，与采购小组一起共同负责采购物流服务。

除此之外，北美丰田汽车工程与制造公司还在物流包装上承担了更多的协调职能，包括监控可回收包装箱的循环利用。“公司对包装箱回收流向进行统一规划和集中管理比单个工厂分别进行更加灵活”。物流控制经理Bold说。

这种更加集成的视野和方法对丰田物流管理来说是一个重要的转变。Brown强调丰田正在努力保持一个“综合的供应链视角”，即做出任何采购和生产决策时，都要平衡成本支出、产品价格、运输、库存和包装等因素。

摘要：传统工业化曾经一度促进社会经济的快速发展，但是同时造成资源的严重浪费和生态环境遭受破坏的恶性循环，如何正确的处理人与自然的关系，并寻找一种保护生态环境与经济发展相互协调的发展模式，从理论和实践两个方面都提出了这样的要求，“去工业化”景观研究理论就是在这种情况下应运而生的。本文对 “去工业化”景观研究理论做了简要介绍，结合某热电厂的实际案例分析了现代工厂“去工业化”景观设计理念及其在现阶段存在的问题，并对其未来发展的方向进行探究，以期对我国“去工业化”景观研究及未来发展方向提供参考。

关键词：现代工厂；去工业化；景观研究；发展方向；

中图分类号：[F287.2] 文献标识码：A 文章编号：

1、引言

传统工业化是以大量消耗资源为特征的粗放型经济发展模式，尽管在一定程度上刺激了经济的迅速增长，但是对环境质量的破坏问题不容忽视。现代工厂企业要向实现快速的经济与生态环境协调可持续发展，以往的将经济发展与环境保护割裂开来的做法已经不再适用。在这种情况下， 现代工厂“去工业化”景观研究设计理论应运而生，这是一种兼顾环境与经济发展的模式, 是现代工厂可持续发展的要求，也是实现资源节约环境友好的要求，标志着现代工厂景观研究设计的未来发展方向。

2、 现代工厂“去工业化”景观研究理论

2.1 “去工业化”景观的内涵

去工业化本是指制造业就业比重持续下滑，而将去工业化应用到现代工厂的景观研究设计方面，我们需要对“去工业化”重新定义。目前在学术界对于去工业化景观研究还没有一个统一的定义，根据工业化的概念，我们推出去工业化在景观研究方向的理论为“对生态进程没有破坏的前提下，促进社会进步和经济发展的一种景观设计理论”。去工业化景观理论中，每一个生产过程都相互关联，通过物料流、能量流和信息流等将每一个过程串联在一起，全面考虑生产、生态和人的需求，建设现代工厂景观生态系统。

那些预测美国会发生制造业复兴的人经常会想象嗡嗡作响的机器人或是生产风涡轮的先进工厂或是太阳能电池板。但美国真正的优势也许是那些非常平凡的东西：塑料瓶和塑料袋的廉价原始材料。

对美国来说，价格直线下降的天然气是一个诱人的重要工业。天然气可以被用生产很多产品，包括轮胎、地毯、防冻剂、剂、布料织物和多种塑料。哪怕在五年前，天然气的价格还很高，让一些化学制造商停止在美国运营。现在，从页岩层中获得天然气的技术（比如水压裂和水平钻孔技术）让美国天然气的价格只有其他国家的一小部分。

在过去的18个月里，低价天然气催生出一些计划来建造新的化学工厂，用以生产乙烯、肥料用氨和柴油。例如，陶氏化学公司（Dow Chemlcal）计划花费40亿美元扩展在美国的化工产品的生产，该计划包括在德克萨斯州弗里波特市（Freeport）建造一个预计2017年运行的新工厂。这个新工厂会用很多天然气来源提供的乙烷生产乙烯。（在美国，上一个这样的工厂是在2001年建成的。）

乙烯是世界上产量最大的化工产品，整个市场价值高达1480亿美元，还是很多其他工业的基础。在乙烯市场中，工厂复活带来的影响最为明显。乙烯曾被用来生产瓶子、玩具、地毯、轮胎和很多其他的产品。因为乙烯的长途运输成本很高，一个新的乙烯工厂通常会带有把乙烯转化为聚乙烯的设备。聚乙烯可以用来制造塑料袋和防冻剂所需的乙二醇。

目前在美国每生产一吨乙烯要花费300美元，成本相比几年前的1000美元要低了很多。根据普华永道会计师事务所的一份分析报告，亚洲生产一吨乙烯需要1717美元。在亚洲，乙烯工厂需要依靠高价油而不是天然气。沙特阿拉伯生产一吨乙烯需要455美元，在那里乙烷和丁烷被结合使用。（卡塔尔也在建造乙烯工厂，那里和美国情况类似，也有非常廉价的天然气。）

在过去的两年时间里，制造商公布了可让美国乙烯产量在2019年增长1000万吨的计划。这些计划既代表了全球乙烯产量10%的增长，也是全世界乙烯工业计划增长的近一半。

廉价天然气给制造业带来的影响并不仅限于一些化工产品的生产。如果不把天然气当做化学原料，而是将其作为能源，那些耗能很多的制造商可以大幅度削减成本。（比如制钢厂，钢工业已经开始繁荣的另一个原因也和天然气有关――可以为天然气生产商提供管道。）除此之外，廉价天然气正促使货车运输业远离石油类燃料（petroleum―based fuels）。一些公司已经转而使用可直接燃烧天然气的货车。最终，即使是柴油机货车也可以使用天然气制成的燃料。南非公司Sasol计划在路易斯安那州建造一个140亿美元的工厂，该工厂的功能之一就是把天然气转化为柴油，也就有可能降低传统汽车的燃料成本。

总的来说，更便宜的化工产品、更便宜的钢材和更便宜的运输工具可以让美国对大量工业的吸引力获得巨大的提升。

会议室。椭圆形的会议桌。正副厂长围坐。

会议主题：讨论今年工作指导计划书。

记录人：吴秘书。

王厂长：工作指导计划书不仅是总揽全局的纲领性文件，而且是全年工作的指导性文件，制定好工作计划书，意义重大。大家开始讨论吧。

李副厂长：我看今年的文件关键在创新，创新符合时代要求，是潮流，是趋势，是发展方向。

马副厂长：工作指导计划书是所有文件都要服从的文件，我看主要是突出它的权威性。

高副厂长：既然是工作指导计划书，不仅内容上要翔实、细致、准确、完美，而且形式上也不能忽视，印刷也好，装帧也罢，决不能给人一种粗制滥造的感觉。

（吴秘书记录：工作指导计划书，重要。）

摘要：对于电机公司来说，绩效管理工作是其极为重要的环节。加强绩效管理工作，具有极其重要的现实价值。然而，当前电机公司的绩效管理工作中还存在一些问题。本文将着重介绍关于电机公司的绩效管理中的一些转变方式及其中的意义。

关键词：电机公司、绩效管理、转变、措施

中图分类号：C93文献标识码： A 文章编号：

引言

近些年，随着电力体制改革的不断深入，绩效管理问题引起了电机公司越来越广泛地关注。与此同时，厂网分离与竞价上网等新举措的实施，使发电机公司面临的形势也愈发严峻。此外，当前电机公司在绩效管理中还存在着一些问题，亟需进行改革。因此，如何转变电机公司的绩效管理显得尤为重要。本文将就如何转变电机公司的绩效管理进行阐述。

二、电机公司绩效管理的重要意义

1、绩效管理能够有效推进发电机公司等企业战略目标的实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

国有企业适应建立社会主义市场经济体制要求，实践证明。必须在转换经营机制的基础上转换经营方式，切实转变经济增长方式，这样才能充分挖掘企业的内部潜力，提高企业的整体素质和市场竞争力。作法为国有企业实行从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制，从粗放经营向集约经营两个具有全局意义的根本性转变提供了借鉴经验。

与其他钢铁企业一样，省钢铁总厂(以下简称)年建设的老厂。年。面临内部成本上升，外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡，当时生产的28个品种有26个亏损，总厂已到难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因，当时厂内核算用的"计划价格"严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的"计划价格"之间的较大价差，职责不清，考核不严，干好干坏一个样。为此，从年开始推行了以"模拟市场核算，实行成本否决"为核心的企业内部改革，加大了企业技术改造力度，加强了企业内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，使效益大幅度提高，实力迅速壮大。5年来实现的效益和钢产量超过了前32年的总和，已由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。

抓住"成本"这个"牛鼻子"不松手，

一。抓住"成本否决"这个关键不留情，抓住"效益"这个中心不动摇，管理经验的关键所在

由过去以计划价格为依据的"正算法"改变为以市场价格为依据的"倒推法"即:将过去从产品的原材料进价开始

一)关于"模拟市场核算"具体作法。一是确定目标成本。按厂内工序逐步结转的"正算"方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出"蹦一蹦能摸得着"目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性，合理性。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的执行起来不迁就。不照顾，不讲客观原因。如二炼钢分厂，年按原"计划价格"考核，该分厂完成了指标，照样拿了奖金，但按"模拟市场核算"实际亏损1500万元。年，依据"倒推"方法确定该分厂吨钢目标成本要比上年降低2412元，但分厂认为绝对办不到多次要求调整，总厂厂长刘汉章指出:这一指标是根据市场价格"倒推"出来的再下调就是亏损，要你吨钢成本降低2412元，降低2411元也不行，不是无情，而是市场无情。于是该分厂采用同样的"倒推"方法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料，燃料消耗，各项费用指标等，大到840元一吨的铁水，小到仅占吨钢成本003元的印刷费，邮寄费;逐个进行分解，形成纵横交错的严格的目标成本管理体系，结果当年盈利250万元，成本总额比上年降低了2250万元。年，该分厂的总成本比目标成本降低3400万元，超创内部目标利润4600万元。

二)关于"实行成本否决"具体作法。一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂。班组，岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。实行新经营机制的第一年，总厂28个分厂，18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组，岗位，个人的达10万多个。目前全厂28万名职工人人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议联利计酬，把分厂，车间，班组，岗位和职工个人的责，权，利与企业的经济效益紧密地结合在一起。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位或个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂帐及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料，燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，此基础上总厂召开物料平衡会，由计划，总调，计量，质量，原料，供应，财务等部门的负责同志参加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进，销，存是否平衡一致，并按平衡后的消耗，产量考核各分厂目标成本指标完成情况，据以计发奖金。除此之外，每季度还要进行一次财务物资联合大检查，由财务，企管等部门抽调人员深入到分厂查帐。帐物不符的重新核算内部成本和内部利润;成本超支，完不成目标利润的否决全部奖金。5年来，全厂先后有79个厂(次)被否决当月奖金，有69个分厂和处室被延缓工资升级时间。

保证内部管理新机制的高效运转。一是精减机构。年到年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个

X厂的干部职工都有一种习惯，不论假日寒暑，只要有一天在工厂的生产现场没有见到一个瘦小而精干的身影，大家都会感到很奇怪，都会不约而同的问一声：“郭厂长到哪儿去了？”……他，就是XX厂的生产副厂长——郭XX同志。

虽然已是年过半百的人了，可他依然思路敏捷，处理问题果断、干练，时刻准确地把握着工厂的生产节奏。为此，他几乎放弃了所有节假日的休息，一心一意地投入到生产中去，别人每天工作八小时，可他每天工作的时间都要超过十二小时，在他的辛勤调度指挥下，XX厂2009年实现销售净值XX亿元，创造了XX厂有史以来的最好成绩。

在XX厂的干部职工中，提起郭厂长，无不竖起大拇指，敬佩他不但敢于管理，而且善于管理，在2009年XX厂，XX产量居高不下的同时，AA产品的产量比上一年又有了大幅度提高的情况下，他提出了抓生产管理首先要抓计划管理，计划编制的水平高低，将直接影响工厂生产任务的完成，为此，他要求工厂计划调度部门，对工厂的全年生产任务进行综合分析，同时制定出相应的季度、月度和周计划，以及部份主要产品的专题计划和能力平衡计划，尤其是设备的能力平衡工作，在他的亲自关心指导下，对工厂的所有机加设备根据现有实际情况进行全面的能力评估，真正做到了他常说的“心中有数、手中有尺”。通过各项计划的严密实施，工厂所有产品的生产都按计划有条不紊地进行，取得了工厂产品生产前所未有的成绩。

针对AA产品的特点，他果断做出了AA产品的生产核心问题是：机加车间能否按计划节点收齐零件的准确判断，及时调整生产指导思想，从材料、毛坯的投入到所有钢结构件按期提供，他都给出明确的指令，特别是根据机加车间的特点，把机加车间分成主轴加工、齿轮加工、箱体和加工三条线，所有为机加车间的工作准备必须围绕这三条线，真正做到让所有AA产品的零件从机加车间源源不断地向外产出，所有机加车间的设备都能高效有序的运转，同时准确地找出机加车间生产的薄弱环节，及时采取相关措施，使问题得到妥当的处理，从而很好地保证了产品的生产周期。

在抓好产品生产的同时，他还十分注意与车间主任、调度员一班人的沟通与交流，通过交流及时发现一些潜在的问题、鼓舞士气，他常说人气是其它管理工作的先决条件，没有旺盛的人气，其它一切工作都将十分困难。他还常告诫工厂车间主任、调度一级管理人员，工厂生产任务完成的好坏，直接反映了工厂两级管理人员管理水平的高低，只有通过不断的学习，提高自身的管理水平，才能满足不断变化的新的生产管理的需要。他是这样督促别人的，也是这样要求自己的，身为党员他以身做则，在生产现场，哪里有问题，哪里需要协调，他的身影就会出现在哪里，为了生产上出现的一些问题，查原因、找对策，为了第二天的工作做得更好，他经常工作到很晚。为了提高工厂的生产管理水平，提高工作效率，他认真学习准时生产管理，借鉴有益于工厂生产管理好的经验及时运用，工厂的生产管理也正是因为有了这样一位“好管家”，几年来工厂生产管理一步一个台阶，取得了长足的进步。

进入2009年工厂生产任务急剧上升，XXX、AAA两大类产品总量出现了大副度的增加，工厂的生产节奏发生了非常大的变化，在CCC首次投入生产的同时，分厂还要完成52台套军品的生产任务，AAA实务总量达到400台，BBB总量达到110台，工厂生产经受着极大的考验。通过仔细研究分析，他及时提出了：“以军品生产为中心，以BB生产为重点”的生产总的指导思想，要求所有生产部门必须保持两条线产品齐头并进，同时要求全体管理人员必须齐心协力确保每一项计划节点的真正落实，在这一指导思想的指导下，两条线产品得到了有效的控制，真正做到了高效有序的运行。

到五月底，工厂已实现产品销售净值XX万元，比2009年上半年总量还要多出500万元，为了这一成绩的取得，郭厂长付出了无数的汗水，今年四月初，女儿在漳州待产，为了不影响工作，他只是抽空去看了一下，就急急忙忙赶回工厂，投入到紧张的工作中去，在他的心中始终把工作放在了第一位。到了今年年初，南方地区出现了严重雪灾灾情，给工厂的生产组织带来了很大的难度和压力，为了生产任务的顺利完成，他身先士卒，天天坚守在岗位上，既要做好生产的组织工作，又要做好干部职工的思想稳定工作，他积极奔走，及时发现受影响的部位，及时调整生产节奏，抓重点环节，尽最大努力将影响降到最低限度，五月份的生产任务在他精心组织协调下取得了全面的胜利，也为上半年顺利实现真正的“双过半”打下了坚实的基础，我们坚信在他精心策划下，工厂一定能够实现年初制定的各项任务指标。

日月如梭，斗转星移，不变的是信念，他始终坚信没有克服不了的困难，在他的指挥下，工厂的生产管理工作虽然千头万绪，但都井井有条，井然有序，他兢兢业业、努力向前的精神，鼓舞了每一位干部职工，他是XX人的楷模，更是XX人的骄傲。