改善项目总结范文精选

摘 要：本文针对零件生产周期的瓶颈问题，采取精益六西格玛方法，成功地解决了生产周期问题，使生产流程节拍有了显著的改善，为工厂效益提升发挥了明显作用。

关键词：精益；流程；工序；价值

中图分类号：V19 文献标识码：A

1概述

一直以来因生产任务量增长较大，影响了公司的快速发展，如何通过缩短周期来实现准时交付，是确保实现目标的关键因素。本文以加力总管为例，介绍了如何运用精益六西格玛方法解决生产周期问题。

2改进目标

加力总管由五路总管组成，经过流程梳理，发现其中的Ⅱ区加力总管加工周期最长（60天），结构最具代表性，是制约该生产流程的关键，设定目标是将总管加工周期由60天缩至42天以下。

3实施过程

根据《省人民政府办公厅关于促进房地产市场健康发展的若干意见》（政办〔〕25号）和《市人民政府转发省人民政府办公厅关于促进房地产市场健康发展的若干意见的通知》（政综〔〕46号）的要求，为加快推进县中心城区危旧房（城中村）改造（以下简称危旧房改造）工作，结合实际，制定本规划和年度计划。

一、背景和指导思想

改革开放以来，我县旧城改造建设步伐逐年加快，逐步改善了城镇居民的居住条件，完善了城市基础设施，改变了城市面貌，提升了城市建设和管理水平。但是，仍存在一定数量建设时间较长、设施不配套、抗震能力严重不足、存在安全隐患的砖（木）结构、砖混结构等房屋以及随着城市发展而被城市建设用地包围但权属、管理等仍保留农村模式的居住区域的房屋，这些严重影响了城镇居民居住安全和居住环境。

为进一步贯彻落实科学发展观，按照国务院和省委、省政府的重大战略决策部署，坚持扩大内需保增长，坚持以人为本重民生，加强以改善民生为重点的社会建设，依据城市总体规划和经济社会发展水平，通过政府引导，政策支持，社会参与，发挥市场机制作用，加快推进城镇危旧房改造，促进和谐社会构建，改善城镇居民居住条件，进一步扩大内需，促进经济平稳增长。

二、规划目的和改造基本原则

（一）规划目的。危旧房改造是当前保民生、保增长、保稳定的一项重要任务，规划目的是为了改善城市居民生活居住环境，有计划、有步骤地推进危旧房改造，力争用3年时间（年—年），基本完成城市中心区内集中成片危旧房的改造，改善居民居住环境和质量。

（二）改造基本原则

1、坚持政府引导和市场化运作相结合。城市危旧房改造，由县人民政府负责组织引导实施，县直有关部门积极配合、协助，政策上扶持；积极鼓励社会资金和社会力量参与，原则上以房地产开发方式运作，并与经济适用住房和廉租住房相结合，加快推动保障性住房建设。

【摘要】EPC项目采用研究较为成熟的进度计划、风险控制等项目管理方式，得到的绩效改善却逐渐的不明显，采用治理方式改善EPC项目绩效被认为是一个有效的研究方法。本文采用文献综述的方法，结合着文献搜索总结出的项目治理范畴的项目绩效影响因素，提出项目治理改善绩效的四种方案：EPC项目所有权配置下的风险分担方案、风险分担下的报酬激励方案、基于声誉的承包商选择方案和承包项目的监管方案四种项目绩效路径改善的方案。

【关键词】EPC项目；项目治理；绩效改善

0.引言

我国的EPC模式最早出现于20世纪80年代，第一批采用此模式的项目类型主要集中在石化、化工等能源重工业行业。国家建设部在2003年最先颁布实施《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，来达到规范和推动EPC模式的发展。EPC模式在我国的运用越来越广，涉及到的行业也越来越多，有能力的中国建筑企业承揽工程项目趋向采用EPC总承包模式。由于大量的研究使用管理学范式的改善方法，研究的成熟导致其在绩效改善使用中，达到的效果不明显。项目治理是经济学范式的一种，治理的内容为针对项目中利益相关者之间的制度层面活动。面对急需提高的ECP项目绩效，本文将采用项目治理对对绩效改善进行研究。

1.EPC项目绩效及其影响因素分析

1.1 EPC项目概述

EPC 为 Engineering、Procurement、Construction 三个英文单词的首字母缩写，意思即为设计、采购、施工一体化。EPC承包模式有别于传统单一提供施工的工程建设模式，EPC承包模式有一个总承包商，其按照与建设单位签订的合同，对建设项目的设计、采购、施工和试运行全过程或若干阶段进行承包，承担承包项目工程的质量、安全、费用和进度责任，最终在规范时间将符合要求质量合格项目交付至建设单位。

1.2 EPC项目绩效的概述

压疮发生率是衡量临床护理质量的一项重要指标，也是护理工作的重点和难点。压疮一旦发生，将对患者造成疼痛，延长住院时间，增加医疗成本。美国每年近250万患者需要治疗压疮，6万患者由于压疮相关并发症而死亡，每年用于治疗压疮的费用约110亿美元［1］。英国每年总人口中有1／150发生压疮，治疗压疮的总成本约为21亿英镑［2］。项目管理是一种计划管理理论与管理方法相结合的新兴学科，为了一个时期的目标，把各种系统、资源和人员有效地组织结合在一起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目［3］。为规范压疮护理管理，降低压疮发生率，2014年我院将项目管理的管理模式应用于压疮护理质量指标改善中。

1资料与方法

1．1一般资料

我院是综合性三级医院，开放床位800张，设置护理单元18个，护理人员404名（女性396名，男性8名），造口治疗师1名，伤口专科护士2名。2012年院内压疮发生率0．471‰，2013年院内压疮发生率0．941‰。护理部经过系统追踪，找出压疮发生率增高的原因：多数科室压疮护理标准不健全；护理人员对压疮风险评估量表及预防、护理相关知识不熟悉；临床压疮预防工具欠缺；医生对压疮预防关注度不够；夜班护理人力不足；患者及家属对压疮预防认知不足。

1．2方法

1．2．1项目启动阶段由医院主管院长授权，成立压疮护理质量指标改善项目管理组。指定造口治疗师兼护理部副主任为项目负责人，负责工作安排及与各部门沟通，解决质量改善中的问题。项目组成员护理部1人、医务股1人、设备科1人、信息科1人、总务股1人、药械部1人共6人组成。团队成员在完成本职工作的同时兼职本项目工作。该项目的组织结构是一种矩阵式结构，对该项目相关人员进行了角色划分，院领导负责项目的审批及监督执行。1．2．2项目规划阶段首先自制压疮质量管理现况调研表对我院各科室压疮护理现状进行调研，并征集护理人员意见。进一步确认压疮质量管理中存在的问题，收集改善前数据。项目负责人及时组织团队成员召开工作会议，围绕项目问题进行分析、讨论、改进，研究问题改进的可行性。最后，结合调研情况及2012年、2013年监测的压疮数据，明确压疮项目改善目标，拟定院内压疮发生率≤0．706‰。拟订压疮护理指标专案改善项目计划书及项目实施进度表，建立与完善压疮管理制度、工作指引，规范压疮风险预测、预防及处理流程，组织全员培训。护理部负责项目全过程的控制，并监控项目的运行情况，纠偏改进。同时护理部还具体负责工作指引、流程修订、压疮预防技能培训及临床压疮风险患者识别、预防监控与管理。医务股负责医疗团队压疮预防中责任的落实，如配合、支持护理人员做好压疮风险识别、告知、预防措施落实；设备科、总务股、药械部负责临床压疮预防器具更新与配置；信息科负责压疮预警系统的构建，便于压疮预警及信息通报。最后由护理部负责项目的结题报告。1．2．3项目执行阶段虽然项目管理理论在企业发展中已经较为成熟，但应用于护理质量改善还是一种新鲜事物。在项目执行阶段做好动员宣传，营造正性的工作环境，组织专题培训，加强团队建设，增强团队的责任感、凝聚力和个人成就感。项目负责人和团队成员主动协调和督导项目进度，积极发挥团队作用，集思广益，整合资源，实现项目目标。项目负责人定时向院领导汇报，争取得到院领导持续的支持。1．2．4项目控制阶段对压疮改善项目的运行及改进措施落实情况进行监控，包括对压疮风险评估量表的使用、压疮护理用具及预防措施实施等进行现场督导，对项目进行阶段性的总结，将阶段执行结果与计划情况进行比对，及时发现偏移，不断优化改进过程。1．2．5项目收尾阶段对项目实施整个过程中的资料进行整理，完善压疮管理制度和工作指引、操作技术流程，汇编成册。

1．3评价方法

①比较项目管理实施前后院内压疮发生率。②伤口专科护士在项目管理实施前及项目收尾阶段对各科室压疮护理质量进行评价，内容主要包括风险识别及预防护理措施实施情况。

20__年，企业管理科在厂党委、厂部的正确领导下，在各部门的大力支持下，认真贯彻落实公司工作会议和厂职代会精神，紧紧围绕厂部工作的总体思路和工作重点，认真履行企业管理科各项工作职能，进一步转变工作作风、改进工作方式，不断创新与改善，较好地完成了各项工作任务。现将今年工作总结汇报如下：

一、今年主要工作开展情况

（一）创新管理工作

1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合，一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合，重新修订成《创新与改善活动管理办法》，进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。

2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训，为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平，×月×日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止×月底，全厂共申报管理创新课题×个，经审核筛选向公司申报了×个课题；经审核立项改善项目×个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。

（二）绩效管理工作

1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告，组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解，制订了《20__年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》，明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标（kpi）及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

2、加强督导，逐步提升绩效管理体系运行质量。一是一如继往开展部门绩效规划的辅导，每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项×%的权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。

一、时间安排

整改落实阶段从2009年7月初开始，8月底基本完成。

二、目标任务

整改落实阶段是学习实践科学发展观活动的最后一个阶段，是促使学习实践活动出成果、见成效的关键阶段。本阶段要围绕“破难建制，保稳促调，开创推动科学发展、加快‘一高两进’新局面”这一重点，着重落实“五个一批”，即集中办理一批群众反映强烈的民生问题，破解一批制约保稳促调的发展问题，整顿一批影响发展的作风问题，攻坚一批事关社会和谐的稳定问题，健全一批促进科学发展的长效机制。

三、主要环节

1．制定方案，承诺公示。及时制定局领导班子整改落实方案。整改落实方案以分析检查报告为依据，注重可操作性，明确整改工作责任主体、整改措施和整改重点、整改时限、整改要求，并采取适当方式在一定范围内向社会公示承诺，接受党员群众监督。广大党员要围绕制定、落实整改方案，积极建言献策。

2．落实措施，领衔整改。结合整改落实方案，突出重点，集中时间，集中精力，一项一项抓好落实。深入开展“千名干部破难题，保稳促调再提升”活动，组织广大党员领导干部深入企业、园区、基层、群众，不断深化服务企业、服务项目、服务民生工作，扎实推进项目谋划、项目建设、项目招商等重点工作，以实际行动加快经济转型升级。每位领导干部要领办一个以上整改项目，包案负责，并承诺整改时限，落实责任。要积极通过各种有效载体，围绕政策、资金、项目等基层重点需求，开展送服务专项行动，扎实推进当前各项工作。

3．巩固成果，完善机制。要按照“边整改、边建制”要求，修订完善落实科学发展观的政策措施，把解决问题与建立长效机制紧密结合起来，努力在建立健全体现科学发展要求的体制机制上取得新突破。重点建立健全民主科学决策机制、科学发展评价机制、统筹区域协调发展导向机制、干部绩效考核机制、作风建设机制、长效维稳机制和党内激励、关怀、帮扶机制等。要及时总结交流破难攻坚工作经验，努力形成一批破难案例，发掘和总结一批先进典型。

从电力项目后评价的概念、评价的意义以及内容入手，论述了电力建设项目后评价在投资项目周期中的作用，对投资项目后评价的理论、方法进行研究，以期为电力建设的投资决策和提高投资效益提供参考和建议。

电力建设投资后评价效益

随着我国市场经济体制改革进一步深入，为进一步满足社会主义市场经济发展和完善的要求，市场经济对电力体制改革和投融资体制投资行为的约束日益强化，由于电力企业自身的特殊性，建设项目的后评价工作以及建立与完善后评估机制已经成为急迫而又崭新的课题。从一定意义上讲，项目后评价是项目周期中一个重要环节，是项目管理过程中保证其质量和效益的重要手段，对改进和完善项目管理水平、提高投资效益具有重要意义。

1后评价的概念和内涵

后评价是运用现代系统工程与反馈控制的管理理论,对已经完成的项目或规划项目的目的、执行过程、效益、作用、影响和运营结果做出科学的分析和判断。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。

项目管理的反馈控制过程是：投资决策者根据社会发展和经济环境需要，通过决策评价的可行性论证，依据分析结果，在项目决策阶段中及时纠正偏差，改进完善目标方案，做出正确的决策并付诸实施。当项目运营一段时间后，通过项目后评价将建设项目的经济效益、社会效益与决策阶段的目标相比较，对建设和运营的全过程做出科学、客观的评价，反馈给投资决策者，从而对今后的项目目标做出正确的决策，以提高投资效益。

2项目后评价的目的和意义

2.1开展后评价是当今市场的内在需求。后评价是改进投资效益、提高决策水平的重要工具与方法。实现国家制度的宏伟战略目标，经济建设、城市基础设旋建设还要进行大量投资，客观上形成了对后评价的潜在要求；目前有许多投资项目需要及时总结经验并作出再评价，是对后评价的现实需求。

一、上半年主要工作开展情况

（一）创新管理工作

1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合，一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合，重新修订成《创新与改善活动管理办法》，进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。

2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训，为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平，6月10日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止6月底，全厂共申报管理创新课题18个，经审核筛选向公司申报了6个课题；经审核立项改善项目8个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。

（二）绩效管理工作

1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告，组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解，制订了《2011年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》，明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标（kpi）及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

2、加强督导，逐步提升绩效管理体系运行质量。一是一如继往开展部门绩效规划的辅导，每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项5%的权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。

（三）对标管理工作

编者按：本文主要从：公共项目的界定、公共项目管理绩效改善的研究框架、公共项目管理绩效改善的方法、结语四个方面进行对公共项目管理绩效改善方法的研究。其中，内容包括：公共项目是社会经济生活系统的重要组成部分；公共项目的概念；公共项目的公共品性质、公益性目标以及效益的外部性等特点；公共项目管理绩效改善研究伴随着实践活动的发展而不断发展；理论框架的基础就是绩效的界定；公共项目管理绩效改善的方法类型；通过对项目管理的局部改进来提高项目管理绩效；项目管理的全过程、系统化改善；通过制度安排上的创新来提高项目管理绩效；公共项目管理绩效改善方法的比较分析等，具体材料请详见。

[摘要]在查阅大量相关文献的基础上,对现有的公共项目管理绩效改善方法进行了系统的分类和总结,分析了其各自的特点,最终指出公共项目管理绩效改善实际上是一个管理技术创新和制度创新相结合的过程,而且其发展愈来愈系统化和制度化。旨在总结和介绍公共项目管理绩效改善方法的现有研究成果,指明其未来的发展方向,以期对公共项目的成功起到指导作用。

关键词：公共项目绩效绩效改善方法提高效果

公共项目是社会经济生活系统的重要组成部分,为整个社会的运转提供基础条件。目前,虽然我国公共项目的管理水平有了很大的提高,但仍存在许多问题,总体表现为管理效率低下、绩效水平不高,而公共项目本身的特点决定了其绩效改善的复杂性。

长久以来,各国专家学者为公共项目管理绩效改善的研究付出了不懈努力,尤其是在公共项目管理绩效改善方法的研究上取得了显著成果,极大地促进了公共项目的成功。

1公共项目的界定

在对公共项目管理绩效改善的方法进行研究之前,首先必须澄清公共项目的概念。综合现有观点,本文将公共项目界定为:公共项目是为了满足社会公众需要,生产或提供公共物品(包括服务)的项目,其最终业主是政府,具有公共品性质和公益性目标,通常是固定资产投资项目[1]。

公共项目的公共品性质、公益性目标以及效益的外部性等特点,决定了其依靠市场配置缺乏效率,而必须由政府提供[2]。然而政府作为公共项目的最终业主使得其具有多级多重结构的委托链[3](见图1),从而与非公共项目有了显著区别,增加了公共项目管理绩效改善的复杂性。

2009年是相对平静却不平凡的一年。随着金融危机的持续蔓延和“5•12”全民慈善热潮的逐渐消退,人们普遍认为我国的慈善事业会在这一年进入相对低谷时期。

然而一年来的实践证明,我国慈善事业不但没有停顿,没有走向低谷,反而取得了更有深度和广度的发展。与具有特殊意义的2008年相比,2009年中华慈善总会筹募的慈善款物非但没有减少,反而增长了13.5%,达到46.3905亿元,其中物资42.6404亿元,货币3.7501亿万元。与此同时,我们也欣喜地看到中华慈善总会的团体会员、全国各地慈善组织在这一年中也取得了卓有成效的业绩。据初步统计,2009年中华慈善总会团体会员中募集款物总额超过5000万元的就有如下单位:

上海市慈善基金会34011万元

四川省慈善总会30065.73万元

福建晋江市慈善总会15834万元

大连市慈善总会15480万元

四川绵竹慈善总会14159.62万元

福建省慈善总会9984.93万元