费用管理范文精选

找个好的“管家婆”

男人在结婚前，多是自由自在，“一人吃饱，全家不饿”，今朝有钱今朝花，从不考虑积蓄问题；但结婚之后就不一样了，这时“管家婆”就要出来干涉“财政”问题了，所以人们经常说，男人只有结婚后才变成熟。企业在控制营销费用方面，道理也是这样。所以，企业管理者、销售老总或销售经理应该找一个好的财务人员，当好自己的“管家婆”。

每个企业、销售分公司都有自己的专职财务人员，但是许多财务人员并没有将营销费用控制得很好。问题出在“管家婆”身上，与财务人员的直接上司更有直接的关系。

要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲帐、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报帐等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。

其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，“上行下效”，下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句“口号”。我初出茅庐，到一个销售分公司任职时，财务人员和销售经理都很重视“大”的营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制，促销经费控制，工资奖金发放，每月报帐冲帐等等，但是对于一些“小节”则疏忽了（或者是为了缓解员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调，亮着灯，水是哗啦啦不断的流，办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔，促销礼品被员工分次邮寄回家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢？

最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非死板的头脑，同时要学会“演戏”。表面看上去，这对于控制营销费用并没有太多用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个唱红脸，对于控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主动降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。

事实上，找到一个好的“管家婆”，控制营销费用也就成功了一大半。当然，这个前提是“管家婆”的直接上司有发现人才、使用人才之领导才能，且受到“管家婆”的信任与尊重。

个人效益成本帐

争论聚焦：

下级：“费用无端削减，以致努力半途而废，销量怎么可能会完成！”VS上级：“为什么砍你的费用，就是因为你的销量计划没有完成！”

先有鸡还是先有蛋?先有销量还是先求利润?把投入产出比作为考核业绩指标后，争辩一触即爆！

量体裁衣，费用投入与产出果能做到裁缝的“手段”，它需要什么样的条件和能力?

市场的成长如同“婴儿、儿童、少年、成年”的过程，那么，以利润为核心考核费用使用如何做到公平?

专题组编：海容hairong0314@126。com

孙　超sunwinny@126．com

特邀主持人：吴浴阳(勇拓营销管理咨询有限公司副总经理，MBA，本专题特约顾问。曾在交大昂立、远东零点、海德科技、中国・春和集团等企业任职，历任地区经理、品牌经理、项目总监、市场总监、总经理助理等职。)

摘要：用者付费是一种国家政策工具，帮助国家某些政策目标的实现。用者付费在我国运用较少，国内对这方面的研究还相对比较缺乏。根据用者付费这一工具的特征，对其下了定义，并对其优点和缺点进行了分析，在此之后，进行了进一步的探讨，对用者付费工具使用所要注意和解决的问题提出了自己的一些想法，并为试图解决这些问题提供政策建议。

关键词：用者付费；优缺点；深入思考

1用者付费释义

在公共政策领域，用者付费被学者们当作一种政策工具。国内著名学者陈庆云认为：使用者付费是税收作为一种政策工具的创新应用形式，是管制和市场两种政策工具的结合体。政府不用禁止或限制某种行为，只需设立收费的水平，运用市场力量来控制这种行为的数量。国内著名学者陈振明认为：用者付费是政府对某种物品、服务或行为确定价格，由使用者或行为者支付这种费用，其主要目的是想通过付费把价格机制引入到公共服务中来。

根据上文两位学者对用者付费的解释，我们可以知道用者付费具有三大基本特征。

一是用者付费这一工具的对象是公共产品或公共服务。所谓的公共产品或服务是指那种能够同时供许多人享用的物品，并且供给它的成本与享用它的效果并不随享受它的人数规模变化而变化。其具有消费的非排他性，以价格机制为核心的市场不能使生产和供给达到最优状态；靠个人之间的直接交易不能解决公共物品的供给问题，一般需要由政府提供，政府具有提供公共产品和服务的职责。

二是用者付费是由使用某种物品或服务而要付出一定的成本或代价，即使用的人要付费，不使用的人则不需要付费。

三是政府在用者付费项目中的作用是设定收费水平并为了保障收费的实现而建立相应的职能机构、设施并配置相应的人员。政府已不是用某些手段或方法直接禁止或限制某种行为。

淮沪煤电有限公司丁集煤矿是在水平面800米以下开采煤炭的，不仅受地质影响，还受到高压、高温、高瓦斯的影响，属于高危行业。为维持生产，确保安全，每年的折旧费、维简费、安全费用（以下简称“三项费用”）支出投入较多。本文就加强折旧费、维简费、安全费用的投入与控制作探析。

一、管理现状

丁集煤矿于2007年投产运行，投产初期三项费用的使用数与提取数相比，超支严重，经分析主要存在以下问题：

1.管理层过多强调安全生产的重要性。长期以来煤矿领导高度重视煤矿的生产和安全，因为生产和安全与矿长薪酬、职位挂钩；生产任务完不成，矿长年薪要打折扣；安全出事故，矿长职位、薪酬均受影响。所以，煤矿在编制三项费用预算时，往往首先考虑安全费用并留有余地，相对忽视了折旧费和维简费的投入与控制。

2.组织协调欠缺。三项费用的预算编制、使用、控制涉及到多个部门、多层领导，以及上下级之间和与外单位的协调。由于职责分工不够清晰，组织协调有所欠缺。

3.管理中的问题，如三项费用的编制未采用统一的编码或代码显示；未分清折旧费和维简费的“资本化”与“费用化”的不同处理；未强调项目一一对应的使用规定，出现三项费用之间串位、“资本化”与“费用化”之间串位；招投标环节控制不严，费用的审核、控制未形成有效的制度；由于对预算编制、项目审核、项目追加、资金控制等比较粗糙，忽略了每一个项目的过程控制，易导致总盘偏差、超支，加之未有明确的考核规定，使总费用失控。

二、管理探索

丁集煤矿的三项费用每年开支金额较大，约四亿元以上。如何管好这部分的费用开支，是经营管理的重要课题。针对以上问题，公司从项目立项、预算编制、项目审核、项目实施、项目追加、资金控制、信息反馈、项目考核加以规范管理，对降低成本起到了积极的作用。

为了进一歩加强财务管理，促进信用社加强经济核算，提高经济效益和经营管理水平，防止信用社擅自提高开支标准和扩大开支范围；本着厉行节约，勤俭办社的原则；杜绝弄虚作假、巧立名目等铺张浪费现象的发生；认真做好增收节支，努力实现信用社经营效益的最大化和预期经营目标的实现，推动信用社改革的健康、快速发展。特制定本办法：

第一章营业费用的管理

第一条范围：“营业费用”实行总额包干制。并将其划分为工资性费用和一般性费用。

工资性费用包括：职工工资、专项奖金和临时工工资；

一般性费用：是指除工资性支出以外的营业费用。其中将按比例计提或控制的费用、电子设备运转费、钞币运送费、安全防卫费、宣传费、广告费、业务招待费、印刷费、保险费、诉讼费、公证费、咨询费、审计费、技术转让费、研究开发费、差旅费、无形资产摊销、递延资产摊销、租赁费、理事会费、税金等分为固定费用；将邮电费、外事费、公杂费、水电费、劳动保护费、会议费、低值易耗品摊销、修理费、取暖及降温费、绿化费、其它费用等。

标准：联社将根据各社的各项任务的完成情况计算出工资性费用和一般性费用。一般性费用按季核定，并根据实际情况参照上年实际作一定的调整，在此额度内本着节俭据实列支，包干使用。按照“分类管理，比例控制”的原则，进行动态管理，本季未使用完的，可留待下季继续使用；本季使用超核定额度的，将扣减该社主任和主办会计次月的工资。季度、年度内不得突破核定值。

综合费用率全辖按38%进行控制。各信用社根据上年数与经营发展确定控制比例。

第二条管理措施：将营业费用划分为信用社自行列支和联社统筹列支两部分。联社对信用社的营业费用实行按全辖38%的比例并参照上年的实际与经营发展下达各社的核定值，信用社在核定值下实行比例列支制、实际列支制和上报审批制。

管理费用中差旅费、业务招待费、会议费三项费用在单位日常工作中发生频繁，有些费用单笔金额虽然不大，但是汇总起来也是不小的开支。严格规范单位的差旅费、业务招待费、会议费，就能有效防范单位资金的浪费，在此我想粗浅谈谈对这三项费用的规范措施。

一、差旅费的管理

1、按照财务制度严格执行

出差前每个出差人都要填写出差审批单，写明出差事由和出差地点，必须部门领导签字，返回后凭出差审批单报销结算，对超出规定标准的费用，财务人员一律不给报销。

2、严格审查报销的票据

差旅费用的开支必须属实。交通费、住宿费等凭票据报销。严格审查票据的真实性、合法性，检查票据是否虚开、相关的财务印章是否齐全、注明的时间是否与出差时间一致，同时，还要检查出差补助天数是否与实际出差天数相符、所走路线是否合理。杜绝各种虚报冒领现象。

3、建立责任追究制度

建立严格的审批报销制度，凡是在差旅费报销中弄虚作假、虚报冒领者，经过核实，除收回所报销的费用外，还要对其进行一定金额的处罚，情节严重者追究法律责任；对于审批签字同意报销的负责人或部门领导给予处罚；由于财务人员没有坚持原则给单位造成的损失，应承担连带责任；对于审核人员因审核不严造成的损失也应承担相应的责任。

期间费用虽然不计入主营业务成本,但最终还是要以主营业务收入来补偿。上述资料显示：三项费用对主营业务收入的消耗，其中管理费用对主营业务收入的消耗程度最大。以最近的2005年的数据为例：彩虹股份三项费用合计13450.39万元，其中管理费用占三项费用合计的63.22%；三项费用对主营业务收入的消耗程度为9.15%，其中管理费用对主营业务收入的消耗程度为5.78%。偏转股份三项费用合计5944.52万元，其中管理费用占三项费用合计的52.15%；三项费用对主营业务收入的消耗程度为8.64%，其中管理费用对主营业务收入的消耗程度为4.50%。

管理费用在三项费用中占的比重及影响程度之大应该引起企业的足够重视。

2001年的《企业会计制度》中关于“企业管理费用”主要内容包括:(一)企业管理部门及职工方面的费用：公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费。(二)用于企业直接管理之外的费用：董事会费、咨询费、聘请中介机构费、诉讼费、税金、矿产资源补偿费。(三)提供生产技术条件的费用：排污费、绿化费、技术转让费、研究与开发费用、无形资产摊销、长期待摊费用。(四)购销业务的应酬费：业务招待费。(五)损失或准备：坏账准备、存货跌价准备、存货盘亏和盘盈。(六)其他管理费用：指不包括在以上各项之内又应列入管理费用的费用。

纵观会计制度中关于企业管理费用所包括的内容，确实庞杂。笔者认为，管理费用中诸如上述第（二）、（三）、（五）等部分及（一）中的有些项目，似应属于“间接费用”，而公司经费、业务招待费等项目，却应是“直接费用”。将管理费用细化分解为两块，更便于管理和控制。直接费用如职工工资及福利费、办公、差旅、会议、交通、招待等等费用，带有较大的“主动性”，应划为可控费用，制定标准，强化管理；而间接费用如教育、保险、折旧、摊销、损失等费用以及税金、各项准备金等，则是难以标准化的，带有一定的“被动性”，只能顺其自然或尽力而为之。

管理创新和强化监督，针对可控性费用，提出以下措施，以降低管理费用：

1、控制人员数量，建立多职能联合工作小组。在管理部门，最大的费用发生在于人浮于事，工作效率低下。20世纪九十年代以来，构筑网络化的管理机构，打破部门限制成为降低管理费用，同时提高服务质量的有效措施。一项需要多部门联合处理的业务，快速构建多部门、多职能、并经授权的联合工作小组，对于信息传递加速和解决方案出台，具有重要意义。目前，国内企业的管理部门在处理业务中，应用该方法以提高工作效率并不普遍，应当大力倡导，最终向部门只有简单职能、工作以联合小组为主的网络化组织结构为目标，全面构筑灵活、快速响应的管理部门。

2、强化谈判培训，降低外购咨询、审计等服务费用。对于总部管理机关的中介机构费用，作为上市公司而言，通常是一笔不小的数目，而咨询和审计等中介费用通常难以精确计量和控制，公开招标和强化相关人员谈判技能，对于降低该项费用能起到较好的作用。

3、依照标准成本制度的思路，制定管理部门的标准业务流程。在优化流程、削减不必要活动基础上，实施规范化、程序化管理。对于管理机关，业务处理经过仔细甄别，一样具有流程性，按年度对过程进行总结并加以规范化，能够加速业务处理速度，提高管理效率。

1我国科研经费发展现状及存在的问题

1.1全国R&D经费投入总量和投入强度不断增加

R&D经费投入是衡量一个国家或地区科技竞争力的重要指标，大多数国家在制定本国科技发展目标及规划时都要把这一指标作为重要的参量。R&D经费投入分为两大类指标：绝对指标和相对指标。绝对指标即R&D经费投入的金额，相对指标即与国内生产总值的比值。我国科研经费投入规模日益扩大，2000年以来，全国R&D经费投入逐年增加，从2000年的不足900亿元，到2012年总支出为10298.4亿元，突破万亿元，增长了11.5倍。近十年来R&D经费投入平均增长速度为22.33%；R&D经费投入强度（与国内生产总值之比）从2000年1%，到2012达到历史最高水平1.98%。一般认为R&D经费投入强度不足1%的国家是缺乏创新能力的，说明该国R&D活动处于初级阶段；在1%到2%之间，则说明该国R&D处于中间阶段；大于2%的，则说明这个国家创新能力比较强。对比世界上主要的科技强国，R&D经费投入强度美国由2001的2.64%增长到了2.79%，日本由3.07%增长到了3.34%，德国由2.47%增长到了2.92%。虽然我国与上述这些国家R&D经费投入强度还有一定的差距，但是这些年的增长速度非常之快。

1.2科研经费管理存在的问题

（1）科研经费管理体制过度行政化。

目前科研项目申请、评审、研究、验收等环节均由行政部门主导，项目进程几乎完全按照行政命令进行运作，经费由财务主管部门掌握、管理，经费管理的规范性不强、经费使用效益低下，造成科研经费使用的巨大浪费。

（2）预算管理缺乏科学性。

课题负责人缺乏一定的财务预算知识，课题组也缺少会计专业的成员，课题经费预算编制不够科学、规范，经费预算常常超过项目实际完成需要，或不足以支撑项目研究工作的完成；课题立项评审专家往往重视项目的可行性，对项目预算审定不足。

摘 要：本文针对成本费用管理存在的不足，提出了成本管理改进方法与对策：领导重视，落实责任；创新管理思想和管理导向；完善财务管理信息系统；加大成本费用差异率考核的奖惩力度；完善成本费用指标对标体系；加大维护费投入力度；加大管理工作的执行力等。

关键词：成本费用 过程管理 差异率 对标体系 执行力

为实现公司发展战略目标，坚持集团化运作，集约化发展和精细化管理，有必要在公司系统内树立科学的成本理念和全员成本意识，有效控制资产全寿命周期各业务环节上发生的成本费用，提高成本效率。

一、成本费用管理存在的不足

1.信息化手段不能全面支持成本费用管理的需要

目前，成本费用管理信息不能完全体现在财务管理信息系统中，又没有相应的修正指标，造成指标之间的不可比性，掩盖了诸多矛盾。

2.差异率考核有待进一步完善

差异率考核没有实现真正意义上的奖惩，尽管最终差异不断缩小，但协调难度较大，工作效率较低。

摘 要 如何在既定的管理要求下，最大限度地降低管理费用，提高管理费用控制效果，已成为当今企业控制的重点。企业对管理费用进行有效的控制，企业就能在高效率、低成本的前置条件下提高市场竞争能力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词 管理费用 控制

中图分类号：F230 文献标识码：A

一、企业管理费用控制的现状以及存在的问题

（一）企业管理费用控制的现状。

目前，我国大部分企业也管理费用支出偏高，所占成本费用支出的比例不尽合理，且增长幅度过快，严重影响了企业经济效益的提高。例如在煤炭企业中，管理费用支出的逐年增长已成为一个十分突出的问题，中央财政煤炭企业管理费用支出约占产品销售收入的七分之一，这是个惊人的数字。

（二）企业管理费用控制存在的问题。

1、指标确定困难。例如年度管理费用，按照部门切块包干使用时，指标确定困难。原因是各项费用的发生具有一定的随机性，有可能多、也有可能少，如资料费、材料费、差旅费、会议费等都属于这种情况。这些费用发生的随机性较强，估算较为困难，通常见诸于经验数据的较多，而经验数据大多偏高。指标定高了，不仅仅是造成浪费，指标合理性的认定会越来越差；指标定低了，不仅影响工作，还会制造出各种管理矛盾。