单位团支部工作计划范文精选

摘要：介绍大集团公司在大目标的前提下，作为子集团公司在此环境下如何抓重点来实现自己的目标，介绍固定资产投资资金全程管理与控制的背景，包括：企业固定资产投资资金管理中存在的问题；然后介绍固定资产投资资金全程管理与控制的必要性，包括：发挥财务资源的聚合优势；强化财务监控力度，确保资金安全；然后介绍固定资产投资资金全程管理与控制的运用，包括：固定资产投资资金筹措管理，煤矿固定资产投资资金来源为折旧资金、维简井巷资金及安全费等；固定资产投资资金拨付管理与控制，包括：各单位如何进行资金申请，集团公司如何进行审批的情况进行详述；最后介绍固定资产投资资金全程管理的效果即我公司通过以上的规范管理与控制，使固定资产投资资金的管理逐步驶入“科学化、规范化、高效化、有序化”的发展轨道，在固定资产投资的实践中发挥了巨大的推动作用，同时为集团公司节省了大量的资金。

关键词：固定资产；企业资金；张矿集团

一、固定资产投资资金全程管理与控制的背景

过去企业固定资产投资资金管理中存在的问题

1.资金分散，效率低下

企业集团资金集中管理的需要和子公司资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划，导致各子公司多头开户的现象比较普遍，大量闲置；同时集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业集团的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而形成损益表财务费用项目下大量的利息支出。

2.资金监控不力，资产流失

由于缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。

摘 要：X集团公司计划实施构建资金结算中心，经查阅资金管理相关理论，调研资金管理经验较为丰富的公司，初步提出构建资金结算中心的初步构建思路。

关键词：资金结算中心；财务管控；收支两条线

一、引言

随着X公司投资规模不断扩大，子公司数量逐步增加，母子公司、子公司之间内部交易日益频繁。统一规范集团公司资金的营运和集中管理，增强对子公司资金管控力度、有效降低资金成本、提高资金的使用效率，成为公司计划构建资金结算中心的必然要求。然而构建资金结算中心是一项复杂、系统性的管理工程，对集团公司的财务管控力度、财务管理水平、与银行合作程度、信息系统技术等都提出了较大的挑战。

为了更全面深入了解资金管理的先进经验，X公司先后组织对已实施资金结算中心的单位（A集团、B集团）、软件公司、服务银行三个方面都进行多次交流与沟通，对X公司构建资金结算中心提供了良好的建议与意见。以下介绍调研学习情况：

二、资金结算模式概述

资金结算模式目前主要有集中监控模式、收支两条线模式、统收统支模式等近十种，经调研大多数企业选择主要采用是集中监控模式、收支两条线模式两种模式或以此两种为基础的混合模式：

1.集中监控模式

【摘要】 资金集中支付制整合了集团公司的资源，发挥了规模优势，加强了资金的统一管理和集中调度，提高了资金的使用效率，有效地降低了资金营运成本。本文就制糖企业如何建立和运用资金集中支付制以及应用中应注意的问题作一探讨。

【关键词】 资金集中支付制；资金管理；运用；注意问题

资金集中支付制，是指企业集团将所有的资金都纳入单一账户体系管理，收入归集到集团公司资金结算中心账户，支出通过集团公司资金结算中心单一账户支付到商品和劳务供应者或用款单位。它是企业资金管理的一种模式，是一项重要的财务管理工作，能充分利用集团公司整体资源优势，发挥结算中心对资金的计划和管理。对企业加强资金的监管，降低生产成本，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

一、资金集中支付制在制糖企业的实际运用

本公司是由11家糖厂、2家化肥厂和1家纸厂组成的集团公司，从2004年8月开展资金集中支付制的工作以来，通过4年多的实践，结合公司的管理特点和流程，形成了既符合集团公司全方位、多角度的发展要求，又适应不同企业、不同行业的资金管理平台，即将原来由下属企业自行办理资金收支业务改为由集团公司资金结算中心集中收支这一资金运营监管模式。通过这几年努力，资金集中支付制已不断完善，深入人心，它在加强资金管理、预算管理和提高资金的使用效率方面发挥了重要的作用。特别是在当前国际金融危机进一步蔓延，全球经济逐渐放缓，各行各业需求萎缩的背景下，广西制糖业作为一个在国内具有举足轻重地位的传统行业，资金集中支付制更加发挥了集团公司的整体资源战略优势和竞争力，极大地降低了资金运行成本。

（一）资金集中支付制的原则

资金集中支付制，应按照计划支付、分步实施、分级管理和效益效率设置原则。

1. 计划支付原则。集团公司及下属企业的所有支付业务，均应预先纳入年度资金预算，不受理无预算、无计划的支付业务。对年度资金预算按预算项目进一步细化，将资金支出分为约束性支出（即企业正常生产经营必须的、经常性的支出）和酌量性支出（即对企业发展有影响但需要进行决策分析的无规律、偶然性支出）。

为了提高各团支部工作效率，调动广大团员青年积极性，使我公司共青团工作走向制度化、规范化、科学化，在～年取得更大的进步，公司团委决定实行团支部目标管理，对团干、团员实行目标考核。

团支部目标管理制度

一、严格依照团的组织制度工作

1、 建立团支部档案；

2、管理好上级团委下发的各类文件；

3、 做好团支部会议记录；

4、做好各团干、团员参加上级团委的会议记录；

5、 制定和管理本支部年、季、月工作计划、工作总结；

一、引言

在传统的财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面共同作用下，资金管理中存在使用分散、效率低下、体外循环等诸多问题，此外还存在库存现金超限、超范围使用现金、坐支现金等不良现象。如何加强盐业集团的资金集中管理成为亟需解决的问题。经过广泛调研，集团将资金集中管理的定义概括为企业集团按照“增强资源保障能力，提高资金使用效率和有效防范财务风险”的总体原则，通过合法合规的方式将全部资金资源集中到集团总部，并由总部来统一管理和统筹运作。其主要内容包括帐户管理、资金预算、信贷管理、内部结算和保险管理等。

二、盐业集团资金集中管理案例

湖北盐业集团有限公司（以下简称“集团公司”）作为食盐专营主体的国有独资公司，主要负责全省食盐专营工作。集团公司在全省县级以上行政区域设有93家分公司、两个10万吨的现代化食盐分装基地及8家全资、控股子公司，实行人、财、物垂直管理，形成了比较完备的生产、经营和遍布全省城乡的营销网络体系。集团公司食盐专营实行计划管理，购销价格由国家制定，由于销售点多面广，实行分级管理三级核算的财务管理体制。集团公司除保障国家食用盐调拨计划的完成外，还兼有激光防伪标识、螺旋藻、包装、印刷、化工等相关产品的生产和经营。自2011年起，集团公司开始运用先进的信息化手段强化管理，全面实行财务集中核算和资金集中管控。寄望项目的实施对于加强集团公司资金收支的管理和监督，提高资金使用效益，规范财务管理和会计行为，建立公开、高效、廉洁、务实的集团财务管理运行机制能产生重大深远的意义和影响。

（一）湖北盐业集团公司资金集中实施方案 集团公司资金集中管理的总体框架是建立集团公司资金管理中心，实施“收支两条线”和“资金集中监控”两种管理模式。“收支两条线”即集团公司的资金收入和支出均通过集团资金中心统一归集和拨付。“资金集中监控”即集团公司的资金收入和支出暂不通过资金中心办理的，资金中心要对其资金收支情况进行监控管理。这样的目的是为了提高集团公司资金整体使用效率，降低集团公司整体资金成本，防范成员单位资金风险，增强集团公司资源配置能力和财务监控能力，促进深化全面预算管理。集团公司资金集中管理集中在银行账户管理、信贷管理、计划管理、综合管理四个环节方面。

（1）银行账户管理。经过多方对比，集团公司选择两家实力雄厚、结算便利的商业银行作为资金集中管理的银企直联合作银行。成员单位只能在这两家合作银行办理业务。除此以外的银行账户要逐步清理和撤销，现有业务到期后不得再办理新业务。集团为此制定了时间表，按期考核各成员单位的清理进度。

（2）信贷管理。集团公司原则上只对实行“收支两条线”管理的单位发放内部贷款，不对监控管理单位发放内部贷款。集团公司所属各单位之间禁止自行拆借资金或变相拆借资金，集团通过资金中心对所有成员单位的资金状况进行监控。由集团公司综合授信额度的办理、分解和使用，办理所需银行保函、资信证明和其他信贷文件等。

（3）计划管理。集团公司对资金收支实行计划控制，成员单位的一切资金收支均应纳入资金计划管理。资金计划管理以企业自身的内部控制流程为基础，在资金管理系统平台上实现。资金计划的编制、执行、分析和考核的全过程控制是资金管理的核心内容，也是提高成员单位各部门、各环节协同管理水平的重要手段。集团公司负责资金收支计划的审核和汇总，并对计划执行进行监督和分析，每年将对各成员单位资金计划编制的准确率进行考核评比。

在建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。

资金管理是集团管理的核心之一，在企业集团规模不断发展的同时保障充足均衡的现金流，并充分发挥企业集团的整体优势，有效提高资金效率和效益与降低资金成本和风险，从而创造资金管理价值，是企业集团资金管理的基本目标。

现金池是一种以资金集中管理为主线，借助银行现金管理服务和网络信息技术，对集团所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。高级的多银行现金池模式一般通过专门开发资金管理系统来实现具体的管理目标和业务需求。在建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何抓住重点，有针对性地确立系统化的资金管理理念，并依此构建和借助有效的资金管理系统，实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。

将最终目标系统化为管理理念

集团资金管理的主要工作处理包括账户管理、资金预算、资金结算、资金调拨、资金归集、资金计划、资金信贷、票据管理等，本文搁置支付结算、内部信贷、会计核算和信息技术等非现金管理核心环节，以集团结算中心模式为案例，重点讨论归集、使用和监控等核心环节在制度建设、工作机制和日常运作中的精细化管理。

最大限度归集资金，提高内部融资的综合效益。只有最大限度地归集全集团的货币资金，降低外源融资的比例，增加内部低成本资金的规模，才能减少“高存款、高贷款、高资金成本”的三高现象，实现资金集中的综合效益。多银行现金池管理模式下，只有成员单位在合作银行开立的现金池账户的资金才会集中到集团现金池总户中来，因此资金归集工作的第一要务是从账户管理抓起，通过清理成员单位在非现金池合作银行的账户，通过加大在现金池合作银行的账户纳入现金池的力度，从源头上把控资金的集中。

科学合理使用资金，确保效益性和安全性的平衡。现金池归集资金除留存备付头寸外，主要用于为成员单位提供内部贷款。如何合理安排备付头寸和内部贷款的规模和结构，需在安全性与效益性之间寻求平衡。一般来说，在确保满足成员单位用款需求的前提下，结算中心头寸越少，可提供给成员单位的内部贷款越多，整个集团的综合效益越高。因此应该科学构建头寸管理模型以及内部放贷管理模型，在数额和期限上确保安全性及效益性的平衡。

深入细致监控资金，防范集团层面和成员单位的风险。资金集中管理，除为了降低资金成本创造综合效益外，还有一个重要的目标是降低整体资金风险。无论是成员单位的资金周转风险，还是集团层面由于资金集中使用带来的资金营运风险，都需要一套完整的风险监控体系来防范。只有把风险监控工作敏感化、日常化、规范化，才能确保在任何外部经济环境和内部经营环境中，都能有效地对集团上下多个层面的资金风险做到事前预警、事中监控、事后审查。

企业能否实现持续发展和稳定运行,不仅与其所处的时代背景、经济环境、政治体制等有关,还与企业内部流程控制、风险评估、信息对称、客户关系管理等相关联。加强企业内部控制,使企业运营有章可循、流程高效卓越、信息透明共享,是行之有效的“百年企业”的法宝。笔者通过研究近年来国内外多家大型上市公司、企业集团的破产,究其原因发现多数公司都是在企业内部控制上出了问题,特别是资金链上的问题。本文只揭示房地产企业在追求规模的持续扩张和利润增长的同时,往往忽视其背后不断扩大的资金缺口和债务规模,当他们一旦遇到波折,必将影响到现金流的平稳运行,使企业遭受沉重打击。COSO的内部控制纲领性报告《内部控制整体框架》(Internal Control-Integrated Framework),它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。借鉴该框架,建立科学的资金管理体系,发挥集团整体资金优势,提高整体资金使用效率,降低资金使用成本,提高资金效益,防范资金、财务风险,已成为共识。

一、房地产企业资金管理现状

随着2010年,国家出台的房地产调控政策,银行紧缩银根政策等致使房地产企业外部资金来源不畅,流动资金供应不足。投资住房、自住住房等处于观望状态造成房地产企业的资金会越来越紧张。特别是流动资金的紧张,使企业的“输血”功能不足。改善外部影响因素,创造一个宽松的外部资金环境固然非常重要,但因其涉及面广,关系复杂,不是一朝一夕,靠一个企业便可以完成的。因而,企业必须立足于自身,挖掘内部潜力,深入分析造成企业资金紧张的内因,并采取有效对策,加强对企业资金的有效控制,以促进资金的合理使用,增强企业的“造血”功能。

但是,大部分房地产企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统,各个项目公司、物业公司、管理公司的各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起的完整信息,缺乏有效监督,造成极大风险。部分子公司资金出现缺口,只能向银行贷款,另一些子公司资金出现富裕,但由于分散管理,又无法利用,导致整个集团公司的资金成本上升,资源极大浪费。

因此,集团型房地产企业需要建立资金集中管理体系、建立内部业务监督体系来增强对资金的内部控制,达到“造血”目的。

二、资金集中管理的几种模式

对于资金的集中管理,总结为以下四种模式。每种模式,各有优劣,各企业可以依据自己的管理水平及成熟度,选择其中之一。

模式1:各单位资金独立运作,集团只对成员单位的资金进行集中监控。集团通过银企互联方式获得各单位银行账户交易情况对其进行监控,是一种事后行为,能部分降低资金支出风险。

团上海市委：卓越团组织

“青春建功中国梦”团支部主题团日活动创新案例评选表彰暨2014年度青工系统团支部书记培训班开班仪式，日前在上海青年管理干部学院隆重举行，团市委副书记王宇，组织部部长陈佳楠，青工部部长陈峰出席并为获奖团支部颁发奖状。

为纪念95周年，深入贯彻落实党的十和十八届三中全会精神，激发广大职业青年的创新和创造热情，增强团支部的活力、吸引力和凝聚力，加强基层服务性团组织建设，实现“中国梦”和“两个全体青年”的目标，团市委在青工系统团组织中开展首届团日活动创新大赛。共收到161个申报案例，经过初评，有61个案例入围“青春建功中国梦”团支部主题团日活动创新奖。同时当天还角逐产生了20个“青春建功中国梦”团支部主题团日活动卓越奖。所有61家入围单位都获得选派一名代表赴井冈山参加为期三天的培训机会，20家获得卓越奖的团组织中符合条件的将推报“2014年度五四红旗团组织”。

评选会后，大家一起聆听了陈峰的“卓越团组织”培训，对如何激发广大职业青年的创新和创造热情；增强团支部的活力、吸引力和凝聚力；加强基层服务性团组织建设；以及如何实现从“优秀”到“卓越”的跨越有了更深的认识和体会。

会议最后，王宇为此次评选表彰做了总结，同时也为培训班做了动员讲话。他指出，团支部是团的最基层组织，是团全部工作和战斗力的基础。团日活动是团支部组织优化服务功能的重要载体，在推动青年成才、服务青年成长、凝聚青年人心、促进和谐发展中发挥了重要作用。他希望所有团支部书记珍惜这个相互交流、增进友谊、提高素质、增强能力的机会，更好地适应新形势，探讨新方法，创造新业绩，把共青团工作的基石打得更加稳固、扎实。最后，王宇对基层团的工作提出了三点希望：一是每年举办一两次能够调动全体青年参与的、有意义的活动；二是要积极组织和参与团市委、团区委开展的活动；三是做好本职岗位工作，努力使自己成为青年群体中的标杆，在青年中树立威信。

团广东省委：2014年“展翅计划”

7月23日上午，2014年“展翅计划”――广东大学生就业创业能力提升行动省级培训动员会日前在广州举行。团省委副书记池志雄、张志华等领导，以及省人力资源保障厅、省教育厅等单位代表及参加“展翅计划”各个项目的实习生代表参加了会议。

在动员会上，团省委副书记张志华首先介绍了今年“展翅计划”的基本情况。

[摘要]在目前我国企业集团化趋势越来越明显情况下，如何加强并提升企业集团的资金管理水平，提高对资金的调控能力和使用效益，就显得尤为必要。本文从资金管理的基础、内涵和配套措施等三方面进行了阐述。

[关键词]资金管理集团公司企业财务管理预算管理

一、资金管理基础：严谨、高效的财务管理机制

集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，实现股东利益最大化，最终目标是企业价值最大化，因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分，两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。

所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”，即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。

“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。

“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。

二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制

【摘要】随着社会经济的发展，电力企业的组织形式日趋集团化，企业走上集团化发展道路之后，由于集团式管理客观上要求必须加强对整个公司的监管，特别是要加强对企业的财务监管，而建立财务的集中管控体系是加强财务监管，控制财务风险、促进公司稳步健康有序发展的有力手段。文章论述了财务集中统一管理实施下会计机构及职能设置，探索适合广东电网公司的财务集中管理模式，明确财务管理集中管理框架，为公司的长期发展奠定坚实的基础。

【关键词】集中管控；会计机构；供电企业

一、引言

作为最重要的业务支持部门。传统的企业财务部门在运营时存在着一些缺陷，比如，分散且重复导致资源浪费、职能工作主次不分。在经济全球化、公司跨国化、集团化的背景下，业务规模的扩张将分散的弊端放大，而将集中的优点凸现。在企业寻求的多种解决之道中，最典型、最有效，为最多跨国企业所采用的内部管理变革模式，就是财务共享，或者财务集中。近年来，凡是跨地域经营或者成员单位数量庞大的企业，都提出共享或集中的思路。技术的发展也为财务共享创造了有利条件。科技革命和进步深刻改变着企业管理模式，尤其是近年来兴起并广为企业采用的业务流程重组(BPR)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(sCM)、客户关系管理(CRM)等。它们从根本上改变了企业以往熟悉的内外环境，推动着企业管理模式的提升和创新。同时也为财务共享，为财务转型提供了信息平台基础。

(一)传统财务部的缺陷

1　具有垄断性

财务部门是企业内部指定的财务专业服务供应商，工作从本质上讲是托管式服务。具有垄断性。需要这些服务的企业其他部门处于客户地位，他们只能接受唯一的内部服务，没有更多选择权。一方面，由于财务部门对内提供服务是行政安排，没有收入来源，费用直接由管理层划拨，属于典型的成本中心，缺少降低成本的动力。另一方面，由于财务部门具有垄断性。无需担心失去客户，缺少提高服务质量的动力，因此内部客户很难获得满意的服务，财务部门与内部客户难以建立良好的客户关系。这些都导致了财务部门效率低下。

2　分散且重复