创业之星销售总监总结范文精选

他曾是首钢的一个车间调度员，却成了百事可乐的市场总监；他之前从未卖过啤酒，却完成了中国啤酒市场上销量第一的品牌整合；他刚刚成为国内啤酒销量第一品牌的大功臣，却又突然离去，接过一个二线啤酒品牌的CEO重任。从默默无闻到声誉日隆，侯孝海的每一次抉择，都让业内大跌眼镜。

他之前一直成功，之后能否继续成功?传奇之后，能否继续书写传奇?

百事可乐：我的命运因它改变

1996年，毫无销售经验的侯孝海，开始啃菲力普-科特勒大部头的《营销管理》，开始和千万业务代表一样走街串巷、扫店铺货。

3个月后，侯孝海在成都公园的长凳上写出一长篇市场分析报告，大得导赞赏，甚至竞争对手也争相传阅。

从销售代表，到经理助理、销售经理、总经理助理、销售总监、市场总监，侯孝海像坐了直升机一样升官。其间，他战功卓著：任销售经理期间，连续7个月30％的增长幅度、全国同类市场第一；实施车销模式，打破名牌不能下乡的魔咒；年销量突破800万件，远超对手……

1997年，年仅29岁的侯孝海成了四川百事可乐的老大。

华润雪花：它是一个好东家

华润在雪花初创期，总经理宁高宁曾将旗下的26家啤酒企业比做26只猫。几年过去了，雪花在国内啤酒市场上已经脱胎换骨变成了一只“虎”。如今，成功操盘华润雪花的侯孝海“空降”金星啤酒，他面临着相同的问题，如何将金星旗下的“16只猫”整合成“一只虎”

2008年1月9日上午，侯孝海出现在郑州，这是他去年年底辞去华润雪花市场总监职务之后首次在公开场合亮相。

从这天起，侯孝海拥有了金星啤酒首席执行官的头衔，他的首要任务就是将金星旗下的16家分公司的营销队伍整合为一。

辞职跟“内斗”无关

2007年12月31日，侯孝海辞去华润雪花市场总监职务。任职雪花六年、创造卓越成绩的侯孝海突然离职，不免引起各种传闻。坊间的说法是，华润雪花首席执行官王群“上调”华润创业总部，空出来的首席执行官一职成为雪花高层斗争的焦点。侯孝海最终无望升任该职，遂转而出走。

对此说法，侯孝海无奈地摇摇头，继而告知记者：“如果按照这个说法，王群现在应该在华润创业任职了，可是，他现在依然是华润雪花的首席执行官。”

据侯孝海所言，离开华润雪花并非突发奇想，他已经考虑了大约一年。这不免让记者感到诧异，毕竟，在华润雪花侯孝海拥有高额的薪酬和令人艳羡的成绩，地位不可小视。自2001年底担任华润雪花市场总监一职后，侯孝海为雪花啤酒步入一线品牌立下汗马功劳，其中包括：主推雪花成为全国品牌，发力中高档市场，最早提出“非奥运营销”、“勇闯天涯”等成功营销模式。这一连串的变革，使得华润雪花全国产销量率先突破500万千升，全国销量第一。

侯孝海将离开的原因完全归结为个人价值的实现。“雪花已经发展得比较好，工作比较稳定，压力也没有那么大，我选择离开，是因为我已经达到了自己的阶段性目标。”侯孝海初到华润雪花的时候，给自己定下的目标就是将华润雪花的产销量做到中国第一，将华润雪花品牌做成中国的知名品牌。如今，目标实现了，侯孝海决定寻找新的目标。在他看来，金星啤酒有很大的上升空间。

本刊营销专家顾问 崔自三

十余年快速消费品行业营销实战经验，历任多家大型企业集团培训总监、企划总监、营销总监等职。曾担任中国啤酒行业四强金星啤酒集团全国营销总监。现任上海联纵智达咨询顾问机构项目总监、高级咨询师。卡耐基管理咨询公司高级运营顾问。中国销售培训网培训顾问。多家媒体顾问,专栏作家,发表销售与管理文章100多万字。

32岁的崔自三，已经是中国品牌研究院的研究员，并出任过国内啤酒行业四强的金星啤酒集团全国营销总监，同时，还是20余家国内知名媒体的专栏作家、高级营销顾问。他还是多家营销咨询服务机构的座上嘉宾，担任着国内一流营销咨询顾问机构上海联纵智达高级营销咨询顾问，卡耐基管理咨询公司高级顾问、北京荆棘鸟文化传播机构商学院院长等职务。2007年，商国志网站评选“2007中国十大最受欢迎营销专家”，崔自三名列其中。他的许多作品，一经发表，便成热门，在网上受到热烈追捧。在百度输入他的名字，可以得到七万多条信息……

他的视角宽阔，涉足企业管理、营销管理咨询、营销管理培训三大模块，是不多见的三栖营销专家、学者。

铁血男儿，应当自强

1976年，崔自三出生在河南永城的一个小村庄。父母没有文化，随便给起了个名字。上小学时，崔自三看到苏轼说的这句话：古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。受其启发，他给自己改名自三，即在人生当中，坚持三自原则：自信、自立、自强。这可能是他人生第一个创意。

1996年大学毕业时，学校领导有意让他留校，但他觉得学校四平八稳的生活不适合他。就这样，他来到了一家民营企业―河南健元生物工程有限公司做销售。

刚到公司，崔自三便被派往河南新密开拓市场。当时许多同事都不愿去那里，希望能留在城市。但崔自三二话没说，背起行李就走。他晚上睡在仓库的地板上，跑市场全靠一辆破自行车。那里的市场当时被三株等名牌占领，开拓难度大。老业务员来了也觉棘手，更别提新人了。崔自三并没有叫苦，也没有抱怨。他总是早上5点钟起床，上街宣传，发广告页，拜访客户。对市场进行充分调查后，他向公司提出建议，要求在街面及家属社区举行大型系列宣传活动，以扩大市场占有率，得到公司领导的认同。

1月5日，以“金融领航、营销创新”为主题的“华菱汽车201 2年商务大会”在深圳隆重召开。华菱公司董事长刘汉如出席会议并作总结讲话。华菱公司副总经理夏宏和技术服务总监刘世良分别向大会作营销和服务工作报告。

会上，刘汉如董事长回顾了201 1年全年工作，提出了2012年的销售目标。刘汉如说，去年的市场异常惨淡，但是华菱的产品质量和盈利能力的表现却首屈一指。我们虽然在单班年产五万辆重卡、国家级企业技术中心等技改项目上投入了十多亿元，但由于资金管理得当、风险控制得力，使得2011年成了华菱历史上最健康的一年，为今后更加健康地发展打下了非常坚实的基础。虽然今年市场形势仍然充满了不确定性，但刘汉如董事长综合各方面因素对今年华菱的市场作了积极的预测，提出了全年要完成3.2-3.5万辆的销售总目标，并要求营销公司、广大经销商、服务商与银行齐心协力，打一场漂亮的攻坚战。

刘汉如董事长还强调，现在重卡产品同质化异常严重，所以未来的市场竞争靠什么，靠的就是卖金融解决方案，金融服务将是决定市场销售的最重要因素，也是大趋势、大方向，今年必将在促进销售、提升企业竞争力上发挥更大的作用。他说，去年的大连会议我们扛起了金融大旗，对我们的营销帮助很大，下半年银根收紧，但是我们与各家银行的合作已经深入地开展了。2011年我们的按揭销售达到了6个亿，有了去年的基础，2012年我们的按揭销售将达到15个亿，如果再加上星马专用车和矿用自卸车，整个集团公司将会达到50个亿的按揭规模。“十二五”期间，华菱业务人员将会有三分之二的人员是财务金融人员，只有三分之一的是营销人员，等到华菱公司的按揭销售突破30亿的时候，就是我们插上翅膀腾飞的时候了。

华菱公司副总经理夏宏在营销工作报告中深刻分析了去年市场形势和今年行业发展趋势，并对今年营销工作进行了规划，他说：“贯彻好‘金融领航、营销创新’的营销工作主题，继续加强金融平台建设，将出台相关政策，把华菱的金融租赁公司和小额贷款公司运作好，给予经销商以大力的金融支持，并且在做好金融的同时，不忘控制好风险。继续开发新的销售网络，尤其是物流车和北方市场及薄弱地区网络，完善100家有实力的营销网络体系。在产品上，公司将做大矿用自卸车，争取用2-3年的时间把矿用自卸车打造成公司业绩增长的第三级；做好中重卡平台产品开发和推广；继续推进星凯马及常规产品的减重及轻量化工作，完善产品质量。”针对今年的销售目标，夏宏说：“面对不断变化的市场，我们将与经销商携手并进，坚持以市场需求为中心，以实现用户收益最大化为切入点，开发出满足不同需求用户的效益最大化的产品，我们坚信，今年的营销目标一定能够实现!”

华菱公司技服总监刘世良对2011年的技服工作深入剖析，向与会代表全面阐述了今年技服主要工作：紧跟市场继续扩大的需求，再增加200名服务人员及相应的服务设备，提高应急服务能力；加大对市场的配件投入，增加配件配额；服务好星凯马用户，让星凯马用户真正感受到高端重卡的服务保障：公司还将服务好重点区域和重点客户；加大薄弱地区的网络建设和人力、配件投入，对部分地区实行1：2的配比政策；整合服务网络，建设高效的服务网络体系；提高服务站与公司的服务结算效率；加强公司自身以及服务站服务人员的培训力度等。

会上，交通银行、徽商银行、光大银行等金融机构的代表向与会经销商代表介绍其金融支持方案和资金支持，并承诺将与华菱以及经销商开展更深入的合作，以实现三方共赢。

吴用，这个和《水浒传》中的“智多星”有着一样名字的职业经理人，现就任于一家年销售额在25亿元左右的快速消费品民营企业。回想起来，自己到这家公司就职马上就两年了，2005年，这家公司的销售额比上一年增长了30％，公司董事会还比较满意；可自从进入2006年后，公司的销售额连续几个月比上一年同期下降了10％，虽说整个行业都陷入了低谷，但是公司两个最主要的竞争对手却增长了5％左右，这到底是怎么回事？吴用百思不得其解。

一年多前，吴用在该行业最大的一家企业就任人力资源总监，一个非常偶然的机会，他结识了他目前就职的这家民营企业的老板王伦，王伦邀请吴用加盟。王伦，这一行业的明星企业家，短短数年间让一个年销售额不到1亿元的小企业发展到现在的年销售额25亿元，跻身于行业三甲，并且以敢用人、讲信誉、手笔大在行业内有着很好的口碑。一开始，吴用还有点儿犹豫不决，毕竟这家公司的总裁干得时间最长的也不超过1年半，自己50多岁了，即将退休，这收山之作还是谨慎为好。王伦为了让吴用加盟，除了给他行业内最高的年薪之外，还把公司的股份赠送给吴用一部分。吴用感到这位老板确实诚意十足，而且这么大的公司，总裁的职位对自己还是很有吸引力的。于是，吴用便辞去了原来企业人力总监的职务，加盟这家公司。

2005年1月3日，吴用正式到这家公司任职。在公司为他就职专门召开的会议上，王伦做了简单的开场白介绍后，吴用阐述了自己的施政方案：第一，降低采购成本。吴用来这家公司之前，吴用原来的下属就有多人任职于这家公司，其中两个人的职务最高，一个是总部企划总监张浩，一个是总部财务总监李伟，他们先前进行过深入沟通。李伟告诉吴用，这家公司的采购环节和他们先前任职的那家公司相比有很多不足，有很大的改进空间。第二，加强团队建设，大量引进职业经理人。这家公司的中高层干部大都是随着这家公司一起成长起来的“土八路”，不像外资公司的管理人员那样接受过正规培训。吴用认为，自己比较先进的管理理念和管理方法，这些“土八路”肯定是跟不上的，引进职业经理人势在必行。第三，开发高档产品。这家公司的产品以中低档为主，毛利率不高，在三、四级市场上有着较高的市场占有率。第四，进军城市市场。从2002年到2005年，这家公司所生产的快速消费品在农村市场的销量上升了14.7%，但在市场分配上，农村市场的销售额不升反降，从37.3%下降至33.6%，而以成捆包装形式销售的产品在销售中所占的比例超过了75%，乡村成为低价产品的主要市场。市场总量扩大后，全国66.4%的市场依然在城镇。而这家公司所生产的产品利润主体为容器产品以及0.90元～1.20元以上的袋装产品，而行业老大的利润就全部来自于此。

2005年春节刚过，吴用便迫不及待地开始实施其施政方案。他先是将公司的研发总监、采购总监一个降级、一个调离。他之所以这么做，是因为在这一行业，采购成本的高低与产品配方有着直接关系。这位研发总监曾经成功地开发过这家公司当时最高档、零售价为1元的两个产品，其中一个产品正处于成长期，另外一个产品也因为口味上的创新被行业和公司所看好。而采购总监则是伴随着这家公司一起成长起来的有功之臣，对公司也做出过重大贡献。研发总监的继任者来自台湾地区，在行业内没有任何名气。新的研发总监到任后，在吴用的授权下，开始对产品配方进行改良，尝试使用新的替代材料，目的就是要降低原材料的采购成本。然而，新的研发总监的所作所为，公司的销售与企划人员根本就不知道。之后，吴用开始对生产工厂和市场进行调研。在对这家公司的三个工厂进行调研之后，吴用认为这三个工厂的厂长不会人性化管理，管理观念陈旧，管理方法落后，火速将这三个厂长免职，并且利用自己原来做人力资源工作时积累的人脉关系迅速任命了新的厂长。这三位厂长也是随着这家公司一同发展成长起来的高层管理人员，吴用将他们撤职，其魄力令这家公司的所有高层管理人员为之一怔。而在对市场进行调研时，吴用又将两个分公司的总经理辞退，任命了新的总经理。到2005年年底，公司负责生产、后勤工作的中高层管理人员中，20％左右被调离或主动辞职，而营销一线的中高层管理人员约有35％被调离或主动辞职。巨大的人员变动在行业内引起了不小的震动。一段时间内，这家公司内部可以说是人心惶惶、鸡犬不宁。所有这一切其实都在吴用的预料之中，因为他过去经历的这种事情实在是太多了。

张浩是吴用的老下级，在他们先前任职的那家公司一个生产其他产品的子公司任企划经理。吴用到任后，由于自己对营销不是特别精通，便对张浩委以重任。张浩出于对老领导的感激之心，也是使出了自己“压箱底”的本领。首先，张浩对公司原有的那个被行业一致看好的创新产品进行改良，在深圳一家非常著名的策划公司的协助下，对这一产品进行重新定位、重新包装，拍摄了新的广告片，并且投入巨大的人力、财力进行推广。这一产品在2005年为公司带来了巨大回报，公司当年销售额30％的增长中有80％来自于这一产品。这一产品的推广成功，也是2005年这一行业的亮点之一。但由于2005年公司的销售费用急剧增长，虽然销售业绩增长了不少，但公司却首次出现了亏损。与此同时，张浩还主导开发了两个高档产品和一个中档产品。但由于2005年公司所有的营销资源全部集中于那个创新产品的市场推广，对于这两个高档产品，张浩是巧妇难为无米之炊，没有了推广费用，这两个高档产品的市场推广先后失败。而那个中档产品由于产品定位不准和质量不稳定，推广效果也没有预期的那么好。

高档产品市场推广失败，对公司的城市市场运作产生了不良影响。城市市场运作费用极高，由于公司原有的产品结构是以中低档为主，产品毛利率不高，因此城市市场的亏损一直在侵蚀着公司的利润。张浩在2005年年底做总结报告时，也重点分析了城市市场对公司盈利的影响。

不管怎么说，吴用认为2005年自己的业绩还是有目共睹的，王伦这个以大气著称的老板也没有说什么，毕竟公司产品的市场占有率提高了。吴用由此认为王伦这个老板确实大气，能够着眼长远，不看短期利益，他庆幸自己遇上了好老板。

然而转眼一年又快要过去了，公司的经营状况不仅不见好转，反而有继续恶化的势头。吴用坐卧不宁，百思不得其解：所有的高层管理人员都是按照自己的意愿配置的，而且他们在原来的公司里也都是佼佼者，难道到了民营企业就有劲使不出来了吗？还有就是张浩，自己把公司的整个营销工作都交给他，让他全面负责，但他现在却对市场推广说不出个所以然来，他负责开发的那两个高档产品，试吃、市场调查效果都不错，为什么推广会失败呢？而那个创新产品近期的市场表现也不那么抢眼了，又是为什么？原来的那些老产品近期销量下滑得那么厉害，到底是什么原因造成的？难道是研发总监为了降低成本使用替代材料导致产品质量下降吗？可原材料替换后，成本也没有降低多少啊？

2月26日，华菱星马汽车集团2014年度商务大会在安徽省马鞍山市召开，来自全国各地的经销商、服务商、媒体等代表400余人聚集一堂，共谋2014年华菱星马汽车的营销服务和以汉马动力为代表的核心产品的市场推广工作。

华菱星马汽车集团董事长刘汉如在讲话中首先回顾了2013年的工作：“华菱经过两年的艰难发展，去年迎来恢复性的增长，整体实现了50%以上的平均增速。2013年是公司软实力获得巨大提升的一年。在产品质量方面，华菱公司凭借卓越绩效管理取得的显著经济效益和社会效益，一举获得安徽省政府最高质量奖项——‘省政府质量奖’。在产品出口方面也迎来恢复性增长，重点市场板块得以巩固，出口车型也不再单一，同时，华菱的海外认证工作也在稳步推进并取得了不错的成效，公司‘出口免验’资格获国家质检总局批准，成为马鞍山市第一家‘国家级出口产品质量安全示范企业’，也是安徽省唯一一家获出口免验的重卡企业。在产品技术方面，我们的发动机技术研发项目荣获安徽省科技进步一等奖，体现出产品技术含量和质量水准。在产品市场推广方面，我们不惜人力、财力、物力开展了全国范围内的为期3个多月的产品巡展，赢得了客户，取得了非常好的宣传效果，新产品得到了广大客户的关注，发动机供不应求。总的来说，2013年从技术、质量、宣传等方面为2014年打下了很好的基础。”

对于2014年的市场，刘汉如为所有经销商指明了方向，他说：“有了2013年打下的基础，可以说我们现在‘万事俱备，只欠市场’。我们所有的经销商要大力推广新产品，尤其是汉马动力。我们不惜成本和代价将汉马动力推向市场，是为了向用户证明我们的产品可靠性高、故障率低、节油优势明显。短期内可能不会给大家带来明显的效益，但是我们要看长远。随着行业技术的进步，汉马动力一定会成为行业发动机技术的首选，也一定能为大家带来回报。”刘汉如还指出了今年重点车型推广方向，“经过这几年的发展，我们的产品平台稳定下来，覆盖了华菱星凯马、华菱重卡、华菱之星和星马专用车等四大品牌，可以说，我们的产品囊括了未来十年以上的发展趋势。而今年的车型主攻方向是物流车，随着国内工程基建项目的萎缩，物流车将成为重卡争夺市场。同时代表行业发展趋势的天然气车也是重点推广的车型。”

华菱星马汽车集团营销总监夏宏在营销工作报告中总结了去年的营销工作，并对今年的营销工作进行了规划部署。他说：“2013年，我们在坚持正确的市场营销理念的同时，积极推进落实营销机制的改革，取得的成效显著，有力地促进了产品销售的快速增长。全年共实现重卡销售23047辆，专用车上装销售11903套，同比分别增长52.94%和61.29%；其中实现出口2580辆，同比增长68.84%。2014年，公司的营销工作思路：坚持创新驱动，迈开新步伐，大力推进营销机制改革和创新，打造强大、高效的营销服务体系，确保在国内外市场占有率和在销产品结构上有新突破。我们将全面深化市场化改革，大胆创新。做好重点新产品推广。组建和加强销售、技术、售后‘三位一体’新的海外市场运营模式，扩大海外市场规模。进一步做大汽车金融业务平台，控制好市场风险。进一步提升现有营销网络及新市场开拓的质量。提高零部件的市场覆盖率，大力解决副厂件及伪劣件、假冒件问题。完善营销服务支持体系建设。”

马鞍山凯马汽车零部件服务有限公司总经理葛晓生在会上对售后服务工作做了规划：“2014年度售后服务工作的总体目标是秉承‘以客户为中心’的服务理念，完善服务网络体系建设，提高华菱星马亲情服务水平，全面提升华菱星马产品市场竞争力，为营销工作提供更加有力的服务支撑。我们将继续推行‘大服务’理念；调整服务政策，提高服务站的服务积极性；强化措施，进一步提高市场配件保障能力；加大培训力度，提升维修能力和服务水平；编制整车、发动机、变速箱、车桥维修手册及零部件图册；加强内外管理，提高服务团队活力和战斗力。”

刘汉如在接受媒体采访时表示：2014年重卡市场将维持平稳发展，预期总销量在72～78万辆之间，“环保”和“金融”将成为重卡市场的关键词。2014年，华菱将开展100场大型巡展活动，直接向终端用户推广新产品尤其是汉马动力。2014年，已取得初步成功的汉马动力计划销售7000～8000台，2015年计划销售15000～20000台，汉马动力将成为推动华菱重卡销售上量的主要因素。另外，天然气车和物流用车将是2014年华菱的重点推广车型。“华菱还将继续坚持自主创新，扛起自主品牌的大旗，发动机、变速箱、车桥等重要部件已基本实现自供的华菱一定会有个美好的未来！”刘汉如说。

案例简介

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：

①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。

国庆节后叶秩一天都没有休息过，连续几个周末都在开班子会。作为永安保险的副总裁，这家险企的创业元老感到了实实在在的压力。

累，是新总裁蒋明走马上任后送给员工的第一份礼物。“蒋总的要求特别高，任何一个工作都必须要有完成的时间节点，如果布置下去没回音，他在会上是要批评的，包括副总。”叶秩坦言，这种不讲情面的批评有时会让人“心里毛毛的”。

原大地财险董事长蒋明履新永安保险总裁职位，这次“跳槽”在业内引起不小的波澜。蒋明从事保险业30多年，在大地财险有8年的创业史。从保费收入来看，在蒋明执掌大地财险的几年间，业务发展卓有成效。从2004年至2011年8年间，大地财险保费收入增长近10倍，年承保利润逐年增长。2011年在承担各类应付工资2亿多的情况下，利润仍超过7亿元。

蒋明放弃国企体制加盟民企，从上海来到西北，这种不亚于“二次创业”的职业“迁徙”到底是为了什么？在尘埃落定之前，甚至连永安的员工也心存疑问，“蒋明真的会来吗？”

与郭广昌“一见钟情”

复星入主永安

“从参加工作到现在，我都一直在国企。坦率地讲，像我这个年龄，我这个经历，在行业里面，我也不是随便会到哪一家公司去的。”蒋明毫不避讳自己的选择。

打动他的是，与复星集团掌门人郭广昌的“一见钟情”。

当用户开始从分别采购硬件、应用和服务转向采购整合的IT解决方案，不同销售渠道的角色也随之发生变化，能够用应用影响用户的ISV在整个硬件销售体系中的地位也日渐重要，成为兵家必争之地。

“宏剑把IBM带进了一个新的领域，IBM则帮助宏剑上了一个大台阶。”谈及和IBM的合作，北京宏剑公司总经理高宏如是说。

今天，用户已经不满足于硬件、应用和服务分离采购的传统模式，转而更倾向于集中采购整合的IT解决方案，以降低企业的IT总体拥有成本，并有效提升IT效率。这种背景下，应用开发商（ISV）在硬件销售体系中的作用也日渐重要。

“星河计划”正是System x部门针对ISV推出的合作与支持计划。“‘星河计划’的目标就是要建立和谐的生态环境，实现IBM、ISV与用户的共赢。”IBM系统与科技部中国区System x ISV合作伙伴及行业总监李刚如是说。

ISV渐成

“未来几年内，IBM System x将再次增长100%，其中，45%将通过海量渠道完成，55%将通过个性化和增值服务提供。ISV是这一部分增长中很重要的组成部分。”李刚表示。

软硬件结合的销售方式对用户有着莫大的吸引力。这种吸引力来自两个方面：第一，软硬件结合的整体解决方案中，软件针对硬件的调优和测试可以保证系统整体的工作效率和可靠性更高；第二，总体拥有成本有可能较分离采购更低。因此，ISV在硬件销售体系中也正在占据越来越重要的地位。

“我们将自己的解决方案与IBM的硬件产品结合起来之后，IBM的工程师会为我们的软件进行优化，让我们的软件可以在IBMSystem x服务器上跑得更顺畅，而且性能更好。另外，IBM也提供很多关键的软件产品，可以丰富我们的整体解决方案。例如，我们的机房管理解决方案中，也用到了SystemxDirector进行性能监控，让我们的方案更加完整。”北京智力普建科技有限公司总经理潘阳介绍。

本届年会的渠道商大会以O2O为主题，演讲嘉宾从线上的销售数据、线下的推广、运营的资源整合等多角度、多层次地展现了目前家电营销中O2O的现状。

数据显示，作为电商销售额的主要贡献品类，家电的线上增长势头强劲，2016年618和双十一线上家电销售额分别达到了143.2亿元和361.2亿元，预计今年全年家电线上交易额将超过3000亿元，预计2018年，家电线上交易规模将超过5000亿元。星图数据CEO谷熠通过对主流电商平台的监测数据分析认为，大家电方面，以冰箱为代表的白电，今年的平均成交价上升，白电的高端升级趋势显著；厨卫方面，消毒柜/洗碗机这类提高个人生活品质的家电品类，他们的市场份额相比去年都有所提高，虽然他们的单价比较高，但现在的网购年轻人群中很有市场；小家电方面，雾霾的频发，以及人们对于身体健康的诉求逐渐付诸于行动，空气净化器的市场份额和均价也是逐年上升，甚至空气净化器的均价超过了很多大家电，料理/榨汁机这种源于人们对于品质生活需求的品类在这几年的份额也有所上升。同时，线上销售的总体趋势表现为大家电和厨卫的命名难以管控，小家电的价格乱象严重，电商渠道需要良好的管控；第三方店铺更能刺激小家电销售，但专卖店、专营店数量多导致小家电价格难管控；苏宁易购和国美在线更适合传统品牌和外资品牌销售，应该转变传统销售思维；天猫、京东更易促进互联网品牌和新兴品类的销售；线上家电高端升级趋势显著，为品牌商和零售商提供生产规划和销售指导。

财神软件总经理刘国庆在《实体企业的突破与腾飞之路》谈O2O如何落地中，用实际案例展示了全国各地多家知名家电专业卖场在线上冲击的危机中在整合营销、智能会员店、精细经营、移动（连心）服务、采销平台和异业联盟、同业整合等方面的探索后认为，实体零售卖场的腾飞策略的四个原则：一，打开企业，联盟发展，不是什么事情都自己做，找到自己的长处，发挥伙伴的长处；二，老板挂帅、组织统一，持续的战略突破，需要调动全部资源，因而必须要全局授权。职业经理人的考核，不太适合战略转型期。双方成立联合小组、双方老板监控。总体负责人根据任务动态安排；三，人才先行，稳中求快。

临沂金鹰美乐董事长王玉军则用金鹰美乐近年来的做法，印证了《新零售时代的渠道升级》。尽管移动互联网的快速发展推动了零售业的转型发展，但服务是零售的灵魂；成本是零售的心脏；创新是零售的血液。临沂金鹰美乐建立了基于O2O的乡村级直营店、服务店，让其用于三级分销平台进行宣传推广；利用当地的传统媒体，自建微信、微博和自媒体平台，加强门户网站地方站点的合作进行引流，使得今年双十一期间，其销售增幅超过105%。

北京奥维万象科技有限公司总经理韩昱认为传统卖场现在引流的路径包括在挖存量（会员激活）：挖掘已有会员数据，建立用户标签与促销活动的关联匹配，帮助厂商筛选出再购人群，通过短信/热门APP实施点对点精准推送。找增量（潜客引入）：基于活动主题、r间、地点，结合商圈目标消费人群的地理位置和行为特征分布，针对写字楼/居民社区/交通工具等实施地推，吸引潜在顾客。

销售慧智CEO王慧在《新零售”背景下的商业智能化》支出，家电商开展“新零售”的四要素包括接入O2O、积累会员池、提升用户体验和会员营销，提出商业智能化是辅助决策的助手。商业智能是对企业自身大数据的搜集、管理和分析过程，目的是数据驱动，用商业智能化的思维做出更有利的决策。核心流程软件化技术化，而且软件一定是连贯的。对于数据化带来的决策都是自然而然的结果。数据也一定是活数据，而不需要你专门去收集整理。商业智能化使得运营数据自动汇总、分析。

厨卫百分百创始人兼CEO冯建峰在介绍《如何做好O2O运营落地》做法时认为，每个商家都能做好O2O运营落地的工作，老板实时查看各门店运营数据，从上到下统一认识、执行力跟上、正确掌握落地具体内容。O2O管理落地之后，经营管理移动化、实时化、数据化，管理更轻松，通过数据分析制定提升用户体验，运营效率和降低成本的调整方案。未来好生意一定属于更快应用好互联网技术的企业。

主题演讲之后，浙江爱仕达电器股份有限公司常务副总经理陈美荣、五星万镇通项目总监助理徐磊、深圳里德海司总经理宾云水和佛山伟仕达营销总经理宫培谦根据各自公司的实际情况分别发表了对于O2O的现状的理解。