餐饮经营范文精选

面对来势汹汹的社会餐馆，星级饭店该积极应战、一决雌雄，还是避其锋芒、另辟蹊径？是求同存异、不予理睬，还是落荒而逃、甘拜下风？

而今，全国各地星级饭店如雨后春笋般地出现，给同行带来许多经营压力，加之社会餐馆日益增多，餐饮市场竞争更趋激烈，其经营空间越来越狭小，这给星级饭店的餐饮生存带来严峻挑战。作为星级饭店的餐包经营者，如何应对现在的局面，采取什么对策扭转大局呢？

探导经营特色，开发风味特色餐厅 从近年来的统计结果来看，五星级酒店的生意、利润相对较好，而低星级饭店，属经济型酒店，可以和社会餐馆一样，针对中低档消费群体，经营绩效也不错。经营比较难的主要是三四星级的饭店。在经营中常常高不成、低不就，举棋不定，失去一大批客源。 针对现在的餐饮市场以及餐饮消费层次的特点，坚持从饭店实际出发，尽量多开发一些风味餐厅或特色餐厅，满足消费者的不同需求，可以带来一大批尝新的客人。

设置不同档次的餐厅，满足不同消费者需求 餐饮经营如何定位？前些年许多经营者一味地强调“饭店”定位，如五星级饭店高档豪华，就要接待高档客人，二星级饭店属经济型饭店，就要接待中低档客人，这种一味地定性是不可取的，条条框框束缚，反把自己固定在一个杠杆点上了。其实，消费者饮食分流大致形成了三个部分；

一是“美食族”，这一层面的人很懂得吃，他们走进餐厅的目的，就是品尝美食或特色菜肴。他们点菜讲究少而精，品尝讲究的是色、香、味、形、器。

二是“猎奇族”，这个群体大部分是年轻人，他们对菜肴的质量不是很讲究，看重的是吃法的新鲜与否，尤其是外国菜肴以及大街小巷的“古怪”小餐馆，乃是他们出入最多的地方。

三是“实惠族”，这是一个庞大的群体，由广大的普通市民汇集而成。他们选择餐厅的标准较简单，只要环境整洁、菜肴适口、价格实惠即可。不同层次的消费者在选择餐厅时注重点也不相同，这就要求饭店在设置餐厅时要注意不同档次、不同风格特色地布局，满足不同消费者的需求。

注重培育餐饮品牌，增强自身实力 品牌经营是餐饮业发展的核心竞争力。消费者到饭店消费，首选取的是品牌企业，这是现代餐饮消费的必然趋势。饭店的餐饮品牌不是单靠广告便能确立的，需要具备五个方面的条件；即出品质量有特色、有一定的*****、适时推出创新品种、有丰富的文化内涵、经常开展各种促销活动提高影响力。

根据第一次全国经济普查资料，2004年末，全国有住宿和餐饮业法人企业9.3万家，从业人员429万人，资产总计6975.9亿元，全年主营业务收入3040.3亿元，亏损21.2亿元，整体经营状况欠佳。其中，住宿业亏损48.3亿元，餐饮业盈利27.1亿元。

住宿业亏损较多

从住宿业情况来看，2004年末，全国住宿业法人企业共有3.9万家，从业人员205.6万人，资产总计5258.3亿元，全年主营业务收入1509.4亿元，亏损48.3亿元，营业利润率为-3.2%，资产负债率为61.3%。

分析住宿业的不同控股企业情况，国有及国有控股住宿企业个数相对较少，费用相对较高，偿债风险较低。据普查资料，国有及国有控股住宿企业共有1.2万家，资产总计和主营业务收入分别为全部住宿企业的45.2%和44.4%，亏损27.9亿元为总亏损的57.8%，三费合计(营业费用、管理费用和财务费用，下同)与主营业务收入之比为0.71：1，营业利润率仅为-4.4%，资产负债率为57.5%；非国有及国有控股住宿企业2.7万家，资产总计和主营业务收入为全部住宿企业的54.8%和55.6%，亏损20.4亿元为总亏损的42.2%，三费合计与主营业务收入之比为0.66：1，营业利润率仅为-2.3%，资产负债率为64.5%。

从登记注册类型看，住宿业企业的96.7%为内资企业，其资产总量、主营业务收入占全部住宿业的7成左右，经济效益低于港澳台商投资企业和外商投资企业。其中，内资企业、港澳台商投资和外商投资企业分别为3.8万家、698家和611家，占全部住宿企业的96.7%、1.8%和1.6%；资产总计分别占76.3%、13.5%和10.2%；主营业务收入占77.9%、13.1%和9%。内资企业的平均规模相对小于港澳台商投资和外商投资企业,其营业利润率为-3.9%，低于港澳台商投资和外商投资的-1.1%和-0.2%；主营业务成本占主营业务收入比重相对较高，为33.8%(即毛利率相对较低)，要高于港澳台商投资企业8.8个百分点，高于外商投资企业12.1个百分点；但三费合计与主营业务收入相比，相对较低，为0.68：1，而港澳台商投资企业为0.73：1，外商投资企业为0.74：1。内资企业偿债风险较低，资产负债率为54.5%，低于港澳台商投资企业30.1个百分点，低于外商投资企业26.9个百分点。从内资企业本身来看，1/3为私营企业，其资产总计和主营业务收入分别占内资企业的25.7%和19.7%，主营业务利润率为-1.8%，亏损程度好于其他内资企业。

分行业看，旅游饭店业、一般旅馆业和其他住宿业资产总计分别为4223.1亿元、922.9亿元和112.3亿元，分别占住宿业总资产比重的80.3%、17.6%和2.1%；2004年各自主营业务收入分别为1204.7亿元、270亿元和34.7亿元，分别占79.8%、17.9%和2.3%。旅游饭店业企业的个数虽只有住宿业的31.2%，但其资产规模和营业收入却占8成左右，亏损额也占到总亏损的90%。尽管旅游饭店业毛利率较高，为70.8%，较一般旅馆业和其他住宿业高出11.9个百分点和9.8个百分点，但由于三费合计与主营业务收入之比高达0.7：1，而一般旅馆业和其他住宿业分别为0.6：1和0.53：1，导致旅游饭店业营业利润率仅为-3.8%，要低于其他两个行业。且由于资产负债率为63.9%，高于一般旅馆业和其他住宿业12.9个和14个百分点，旅游饭店业的偿债风险也相对较高。

餐饮业基本处于微利时代

2004年末，全国餐饮业法人企业5.3万家，从业人员223.4万人，资产总计1717.5亿元，全年主营业务收入1530.9亿元，利润总额27.1亿元，主营业务毛利率为47%，营业利润率1.6%，资产负债率为58.1%。

说起餐饮赢家的经营之道,下面这个故事可以给我们带来一些启发。

在20世纪80年代初,皮尔・卡丹以150万美元买下巴黎即将倒闭的玛克西姆餐厅,这个消息传出后,整个巴黎被震动了,所有的人都认为皮尔・卡丹最终要后悔做了一件蠢事。因为玛克西姆餐厅其实是一家高级俱乐部,它仅对少数社会名流开放,除了晚上有些客人外,白天几乎都空着。正是因为这样,长期以来餐厅的经营状况都是入不敷出,最终走向了破产的边缘。

皮尔・卡丹买下这家餐厅后,将餐厅作了最大众化的装修,墙面画上了希腊神话中的美丽女神,大厅里摆设了线条流畅的精雕木饰,洋溢着一派古色古香而又充满现代艺术风格的气息。做好这一切后,他又聘请名厨,精心研制出适应大众的特色食品,而对于食品的制作,皮尔・卡丹下了一个死命令:用最好的手艺,做出最便宜的美食。

在开业那一天,皮尔・卡丹宣布了一个跟以前大相径庭的经营决策:食物以及其他各项服务的价格全部定在普通百姓的消费档次,而且餐厅将改变以往只在夜间营业的模式,今后将全天对外开放。消息传出后在市民中引起了轰动,一家原本在普通百姓心中神秘无比的玛克西姆餐厅,竟然对大众全面开放了,以前是即使有钱也不一定进得去,而现在只要花少量的钱就能进去做一回高级的“上帝”,于是,许多市民纷纷选择到那里就餐、聚会和娱乐。玛克西姆餐厅重新开张后,仅仅在第一个月,就打破了以往一年时间才能创造的营业额,随着人气的不断上升,玛克西姆餐厅的销售额逐月上涨,随后,皮尔・卡丹开始扩充规模,在巴黎以外的城市和国外开设分店。在之后的几年中,玛克西姆的分店开遍了世界各地,一跃成为全球知名的品牌餐饮企业。

皮尔・卡丹成功经营玛克西姆餐厅的故事告诉我们,在企业经营和管理中,一个好策划能让人受益终生,一个好战略能让企业起死回生,一个经营之道的秘诀,可以使企业经营者通向富裕之路,实现自己的创业梦想。而更重要的则是,皮尔・卡丹买下濒临倒闭的玛克西姆餐厅后,他之所以能够重新开张后很快便获得成功,关键在于他对餐厅“变与不变”的经营之道。所以说,对于餐厅经营而言,无论是新创立的企业,还是购买经营不景气的餐厅、饭店,都要在经营理念和战略上进行创新的筹划,用独特的营销手段推动项目的成功。而对于皮尔・卡丹式的餐饮经营来说,经营者在选定项目后,只须思考两点:对于以往的产品、服务及装修时的文化氛围,不变的是什么?要变的是什么?

先说不变的方面。餐饮业的产品、服务的基本标准、程序不能变,需要变的只是产品内容、花样和质量以及面对消费者高与低的价格。这是因为,没有规矩就成不了方圆,不然管理就无法实施,质量就没有了保证。我们都知道知名的西式餐厅品牌麦当劳、肯德基,之所以广受欢迎,就是因为此类品牌餐饮企业在每一个环节、细节上严格地执行了操作标准,最终保证了每一道出品的质量,而这种不变的质量,才是吸引消费者一而再、再而三前来消费的主要理由。餐饮业的产品、服务也是一样,当我们希望老客户愿意反复前来消费的时候,我们必须找出他们希望不变的是什么。比如一个老客户就喜欢某家酒店的几道招牌菜,他认为在这家酒店享受这几道菜美味可口、价格实惠,在他不断来此消费时,他事先的心理预期总是与消费后的结果相符,也就是说,在他来消费前,就能预知“既定的结果”。这样的需求,就是固定客源对酒店的需求,为了保证这一种不变的需求,酒店的基本产品、服务标准和营销程序就必须保持一定的稳定性。

再说餐饮经营中需要变的方面。经营餐饮业需要变的东西很多,可以说变是一种常态,迫于竞争压力也好,顺应顾客不断求新的要求也好,酒店饭馆都在变革或者说创新上倾注了很大的力量,在某种意义上来说,没有了创新,餐饮业也就没有了生命力。就拿餐饮产品来讲,可谓花样翻新、层出不穷,从官府菜到农家饭,从生猛海鲜到野菜花虫,人民的饮食习惯也在由吃口味、环境,向吃品味、健康变化,可以说,经营环境的创新、食品原料和烹饪技术的创新、营销手段及服务水准的创新,都是在不断适应着老客户的新需求,使他们能够在新的期待中进行重复消费。当然,顾客求变的心理也大有差异,比如,对老顾客来说,如果大体分类的话,可以分为求变的群体和求不变的群体,而有些顾客也会同时表现出变和不变的两种需求。也许在经营环境上他希望的是不变,而在餐饮产品上求的是变化,或者是,它希望酒店的餐饮服务永远保持一种风格,而对产品则希望屡见新意。

所以说,针对餐饮经营变与不变的道理,是辩证统一的,因地、因时、因人、因事而异的。在营销手段上,餐饮业的经营原则是不能改变的,但是应变本身就是原则。有的饭店酒楼的卖点就是“不变”,比如它将某个重大的历史时刻在某种餐饮文化中定格,让众多的回头客每每光顾之时,总能找到那时那刻的特殊感觉。而以“变”为卖点的餐饮企业,则会像魔术师的戏法一样,常常为老顾客带来意外的惊喜。皮尔・卡丹的经营之道就在于此,如果他不将收购来的玛克西姆餐厅进行创新型的变革,这家餐厅就不可能成为全球性的餐饮连锁企业,也许会重蹈前者的那种因循守旧的经营方式而导致餐厅破产的命运。

摘要：洋餐饮是指非中国本土且以跨国公司的形式在中国发展的餐饮品牌。洋餐饮品牌已经渐渐深入中国市场，并以不同消费群、营销策略、经营模式上演着跨国经营战。目前，国内肯德基、麦当劳、星巴克、必胜客等餐饮品牌合计已超过万家，它们不仅改变了国人的餐饮习惯，也挑战着国人的消费观念。

关键词：洋餐饮 餐饮经营战略 本土化战略 差异化战略

1987年，中国第一家肯德基在北京前门开业，代表着中国洋餐饮的起航。二十多年来，中国国内的洋餐饮市场逐渐形成了以快餐为基础，高消费餐饮为点缀的势头。从大众的普及化到小众的高质量享受，洋餐饮笼络了国内各个消费群体。作者对国内几个市场占有率较大的洋餐饮品牌进行分析，以中档、中高档、高档消费进行归纳，总结其重要经营战略。

一、中档消费——洋快餐

提到洋餐饮，我们首先想到的就是洋快餐，就是麦当劳和肯德基。在世界餐饮行业中，他们代表着一个难以企及的高度。隐藏在它们成功背后的是标准化管理、强大的供应链整合能力以及依靠细节制胜的文化营销手段。

从全球范围内看，麦当劳的影响力、销售额、店面数量远远高于肯德基，但是肯德基在中国却有着较为明显的优势。究其主要原因，还是肯德基起点本土的竞争战略。肯德基进入中国20多年来，一直坚持“立足中国，融入生活”的企业战略，不断为中国消费者而改变，打造本土化的创新商业模式。

不难发现肯德基菜单中从来不乏中国元素，为了迎合中国消费者的口味需求，肯德基打破以油炸为主的烹饪方式，并在不断探索中打造产品的本土化。从早期的老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤，到后来的中式早餐：安心油条、粥类，再到现在的尚选晚餐等，无不体现着肯德基中国化的进程。肯德基的宣传方式也相应的本土化。2010年6月起，肯德基广告全面改为“生活如此多娇”。而这口号正是中国人耳熟能详的“江山如此多娇”进化而来的。09年肯德基与中国动漫合作，推出了喜洋洋与灰太狼的玩具，十分受孩子们欢迎。

除了战略本土化，肯德基的亲民政策也深得人心。为寿星小朋友办生日会、肯德基三人篮球赛，都为肯德基成功打入青少年群体奠定了基础。如此符合中国人口味的产品和运营模式使肯德基以远远高于麦当劳的速度急剧扩张，成了实实在在的领头羊。

现今餐饮业市场的竞争，归根究底是品牌的竞争，谁的品牌受消费者欢迎，谁就拥有市场，很多知名的餐饮企业正是借由企业品牌的建立来实现资金积累和企业扩张的。

而品牌竞争的关键就是差异化，通过一系列的差异化经营策略，可以使餐饮企业与竞争对手之间的差异越来越大，并最终实现餐饮企业的战略目标，在激烈的竞争中，赢得生存与发展。本文通过对Z餐厅的差异化经营分析，希望给相关餐饮企业带来借鉴意义。

背景介绍：差异化策略是指将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全行业范围中具有独特性的东西。本文通过对Z餐厅的差异化经营分析，希望给相关餐饮企业带来借鉴意义。Z餐饮管理公司成立于1997年，是在上海注册成立的一家餐饮管理公司。成立初期从一象小型中餐馆起步，经历十余年的不断整合发展，并集合了一些大型优秀企业的优秀骨干作为主要管理者，逐步转型成为目前主要以连锁火锅餐饮为主导的，以建立经营连锁餐饮品牌“Z”为目标的餐饮管理公司。目前，Z餐厅在上海共有12杂分店，每年接待宾客人数近150万人次，年营业额接近1亿元人民币。

方法1　产品创新化

很多餐饮企业把大量精力放在一线服务上时，却往往忽略了这样一个事实，餐饮产品才是餐饮企业的基础，只有把餐饮产品做好了才有其他一系列的战略选择，否则就像空中楼阁，是很容易垮掉的。

Z餐厅坚持执行“食品原料质量为上、安全第一”的采购和加工原则，严格把好原料采购关配料加工关制作销售关。历经十余年的市场和顾客检验，逐步地成功打造出信誉度颇高，形成具有自身特色的优质火锅品牌。

Z餐厅的宣传语是“东南西北锅，应有尽有”。这样虽然对后厨提出了很高的要求，但由于丰富的产品选择让顾客更加深了对Z餐厅的印象，不会因流行产品的变化而流失。Z餐厅突破长期以来传统火锅制作的方法，借鉴中餐菜系中可借鉴和展开之原料及制作方法，并根据现代人们餐饮消费中对健康养生的功能要求，在“色、香、味、形、器、质、量、健”上不断努力规范提高，实施严格的标准化出品管理，为此而赢得了宾客们的一致推崇和良好口碑。

为此Z餐厅投入了一定的人力、物力、财力在对原有的传统火锅(菜品)的提高萃取、精选和改良上，同时拓展思路，打破原大众火锅模式和框架，汲取中餐各类菜系中可取之处，甚或西餐中的可借鉴之处。例如把中餐中的咖哩鸡块变为了咖哩嫩鸡锅，猪爪黄豆汤改良成了猪爪黄豆锅等适合作为大锅涮锅的锅底。近两年前后推出了十余种此类新锅底皆为其他所有火锅餐厅所没有，仅能在中餐厅吃到的做法和口味，让许多原本钟情于中餐而看低火锅的顾客感到“这不是象中的火锅”、“感觉非常有特点”，为此而带来的是顾客对象面的拓宽和认知度的加深。

为规范我市餐饮行业经营行为，引导中小餐饮经营单位健康发展，消除食品安全隐患，保障消费者的卫生安全和身体健康，推进和谐平安乐平建设，根据《无照经营查处取缔办法》（国务院第号令）、《省人民政府关于建立查处取缔无证无照经营行为长效工作机制的意见》（府发号）、《关于印发省食品安全整顿工作实施方案的通知》（府厅字号）和《转发省查处取缔无证无照经营联席会议关于对无证无照餐饮经营单位开展专项清理整治工作方案的通知》（府厅号）的规定和要求，结合我市实际，制定本方案。

一、指导思想

以“三个代表”重要思想为指导，结合深入学习实践科学发展观活动和贯彻执行《食品安全法》，坚持以人为本、科学监管的理念，针对我市餐饮行业中存在的无证无照经营问题，按照“属地管理、规范为主、疏堵相济、有序发展”的原则，坚持政策疏导与经营者自律相结合，日常监管和集中查处相结合，综合治理和重点打击相结合，采取多种有效措施，对无证无照餐饮经营单位（含饮食摊点，下同）进行专项清理整治，从体制、机制、法制上逐步建立餐饮行业的长效监管机制，切实保障人民群众的消费安全，促进我市餐饮消费经济的持续、规范、健康发展。

二、清理整治工作组织领导

各乡（镇）人民政府、街道办事处要成立相应的领导机构，组织协调本辖区的清理整治工作。

三、清理整治范围和重点

餐饮服务，指通过即时制作加工、商业销售和服务性劳动等，向消费者提供食品和消费场所及设施的服务活动。

餐饮服务按餐饮服务经营者的业态分类如下：

我国的餐饮企业普遍存在着这样一个问题，那就是和西方国家一些成功的餐饮企业相比，品牌营销力度明显不足。市场经济条件下，一件产品即使是质量再好，如果不对其进行相关的营销策划也很难让消费者知道这个产品的存在继而购买它，因为“酒香不怕巷子深”的时代早就已经过时了，众多的老字号餐饮企业纷纷倒闭正是对这一点最有利的证明。现代营销观念的缺乏，注定了我国餐饮业中的一些传统品牌几乎不可能得到推广，并且有些“国”字号餐饮企业竞争意识缺乏，品牌观念淡薄，进行品牌推广的动力不足。[5]

一、品牌多元化策略运用不当

一个企业要想获得更好的发展，实施品牌多元化策略是不错的选择，纵观国际上的一些知名品牌的发展，不难看出只要品牌多元化策略实施得当，企业会得到迅猛的发展。然而有些企业没有进行细致的市场分析研究就进行了盲目的品牌多元化，贸然进入某个陌生的领域，不但没能开拓出新的市场，还造成原有的品牌价值受到新投资失败的牵连。其实这都是由于运用了不当的品牌多元化策略造成的，所以我国的餐饮企业应当根据自身的发展的实际情况结合各项细致的市场分析，谨慎运用品牌多元化策略。

二、陷入误区的品牌延伸

品牌延伸指企业将某一品牌使用到相关产品甚至是完全不同的产品上的一种经营策略，有利于企业扩大名牌效应、节约销售成本、拓展新市场等。我国许多餐饮企业在品牌延伸方面还存在着以下问题：创新不足、产品单一、延伸力度不够等；另外，一些老企业在品牌延伸过程中犯了一些致命性的错误，延伸出来的品牌与现存品牌的联系早已和之前不一样了，这就导致了原有品牌的魅力和特色的丢失。[6]

三、餐饮企业品牌经营策略

（一）进行有效地餐饮企业品牌定位设计

首先为了找出目标市场的个性化需求，我们必须要进行细致的市场调研，这样才能准确的掌握消费者的心理和购买动机，更好的激发消费者对于该品牌产品的情感。其次深入分析企业自身条件和相关竞争者的品牌定位线索。此时应当注意品牌定位要将本企业产品的特点列入考虑范围，使产品所固有的特质得到突出，并且要与消费者的需求相匹配。再次寻找产品所能创造利益的地方，也就是利益点，该点必须和同类产品不同，最好是优于同类产品。最后要进行有效的品牌传递定位。运用各种信息传播媒介进行大力宣传，促进企业自身的个性化的定位理念强化，最终实现企业品牌的利益点广泛的传播。[7]

甲方：

乙方：

为了结合双方优势，共同致力于开创连锁餐饮经营，甲乙双方本着平等互利，共同发展，优势互补的原则，经友好协商，在合作意向上达成一致，结为合作伙伴，现就双方合作的具体事宜及双方的权力与义务达成如下协议：

第一条合作宗旨

共同开创连锁餐饮经营事业

第二条合作经营项目和范围

连锁餐饮产品的研发;连锁餐厅的筹措、设立、经营、推广、管理;

第三条合作期限

随着社会的发展，我国餐饮业也进入到一个新的发展时期，现代餐饮经营管理工作已经成为餐饮经营的思考重点，在餐饮经营的实例中有许多成功的例子，也有许多失败的例子，经拜访多位餐饮经营管理着和调查研究，总结出以下要点，以供参考：

一、决策要正确

餐饮经营的成功要得益于决策的正确，而经营失败往往是由于决策失误。决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。餐饮经营决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的决策，餐饮经营进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。

二、高层管理者之间要精诚团结

高层管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，会导致管理上带有明显的倾斜迹象，使管理者之间的矛盾和利益冲突明显和表面化，最终往往打内耗战。人员分散，由此导致餐饮经营实力的削减，甚至酒店的破产。因此，管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。

三、注重文化建设

酒店餐饮文化是现代人对餐饮的一种价值取向、一种餐饮发展氛围的要求。在酒店中大多数餐饮员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。酒店的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的尊重，虽然工资很重要。如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。

酒店餐饮文化的建立需要一个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。

中国的连锁餐饮业还处于发展的初级阶段，很多做餐饮连锁的经营者缺乏对连锁这个概念的实质性了解，在具体规划和执行经营模式上还不到位。另外，中国的餐饮连锁在加盟门槛或者没有具体制度，或者没有有效地执行，导致经营上存在诸多问题。中式餐饮需要加强的几方面：

一、提高人员素质

餐饮行业历史悠久，从古至今就是商业中不可或缺的一环。餐饮的特点是劳动力密集，生产力低下，劳动者的素质和受到的待遇普遍不高，导致流动性大。在餐饮店的从业人员通常是熟手带几个新手上路，没有完善系统的培训，往往只讲究实际操作，这样带出来的徒弟还可能会形成拉帮结派的局面，影响内部团结。其次是在餐厅经常会看见员工服务意识较差或者态度恶劣，或是出菜的品质差。究其原因，一是本身工资不高使其缺乏源动力，再者是员工没有受到系统培训，使得同一品牌的服务会不同。这些负面因素都严重制约了中式餐饮的发展，使得人们对中式餐饮缺乏信心。作为成本中占比较大的人力，经营者都期望使用廉价劳动力。加上中餐一些岗位的操作是单纯、机械化的，这使得以上选择显得无可厚非。不过，假如对这些员工稍加培训，可能用较少的成本能换取更大的收益岂不是更好吗？

餐饮是典型的服务性行业。消费者吃的不仅是食物，更需要一种就餐体验中的服务。身为最前线的餐厅服务生的态度、举止、着装、仪表仪容都十分重要。员工是餐饮企业活的招牌，要让他们自觉自愿地为企业付出热情，任何强制性的管理都是不可取的。

二、规范化和系统化的管理

要使门店与总部的效率提高，规范制度、把流程系统化是必由之路。一定要从源头抓起，即加强各个门店数据统计和分析管理。因为光是定性无法直观地看出门店管理水平的优劣，这使评估会产生严重偏差，所以必须要进行定量分析。而且分析中不但要做到数据准确，还要保证及时性。比如在很多餐饮店都能看到POS系统，一头连着银行消费终端，一头连着总部运营系统，不但能准确地传输经营数据，让总部及时了解各门店经营状况，分析数据、找到问题并迅速之制定解决方案，门店还能查询员工考勤及个人业绩。系统化也体现在物流和库存管理上，要实现配送商品的专有化和专业化，中式餐饮市场原辅材料的供应与市场需求是不平衡的，面对产品品种丰富，层次不齐中式餐饮间常常会陷入混战，打内耗战难有作为。企业关注的应该是产品的创新和品质，否则连锁餐饮企业的竞争就只能是恶性的。

三、运营模式改良

特许连锁系统的末端是门店，顶端是总部。总部要建立战略规划销售体系。