采油厂个人工作计划范文精选

【提要】文章以定边采油厂为例，通过对采油生产计划实践分析，构建了原油年度产量预测模型，提出了稳产单井年内产量“n”型变化规律，具体编制了年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，为采油管理人员带来一定的启示。

【关键词】采油 生产计划 编制

1 前言

定边采油厂自2005年陕西延长石油（集团）有限责任公司重组以来，取得了巨大的发展。2005年原油产量34.07万吨，2006年原油产量55.45万吨。2007年原油产量84.1万吨，占油田公司原油产量1031.69万吨的8.15%。2008年上半年生产原油55.72万吨，占油田公司上半年原油产量529.44万吨的10.52%，原油产量在延长油田股份有限公司22个采油厂中位居第三，成有油田公司重要的采油厂。

2008年是集团公司“管理发展年”，也是定边采油厂计划建设百万吨油田十分重要的一年。定边采油厂要稳住年产原油百万吨，一方面要争取更多的石油资源；另一方面要抓管理，争取在有限的石油资源上，合理开采石油。定边采油厂余文卿、孙俊鼎等人在原油生产经营管理实践方面做了很深入的研究，其中包括：采油生产计划编制、采油生产成本分析与控制、生产计划与成本计划分解、采油生产任务考核、采油生产程序编排、采油生产票据设计、原油运销分析等。以上研究工作给采油厂生产经营决策提供了依据，为采油厂生产经营规范化奠定了结实的基础，推动了采油厂生产经营管理水平。笔者首先就采油生产计划编制进行探讨性研究。

采油生产计划，是原油生产经营管理首要职能，也是原油日常生产管理基础职能。采油生产计划为采油在石油经营活动提供了有条不紊的保证，是推动采油厂提高管理水平的重要手段。编制好采油生产计划，有利于指导生产、控制成本、准备物料、配备人员，达到增加产量，降低消耗的目的。

目前，国内只有少数学者做关于采油生产管理的研究。李国庆、王富潇等人以安塞油田重组改制后原油生产管理模式为例，分析了原油生产产管理中存在的问题，并引入分空理论对原油生产组织与运行模式进行再造，针对原油生产计划、生产组织形式、生产运行过程、任务考核、人员管理等提出了详细地改进措施。

2 采油生产计划及分类

摘要：企业物资管理决定着每个企业的经济效益以及企业成效，因此如何加强物资管理工作对每个企业而言都是非常重要的。有效加强企业的物资管理能进一步保障产品质量，从而减小由于产品质量问题所带来的经济损失。对于采油厂而言，加强物资管理工作，可以保障采油厂正常物资的供应，并进一步促进各项生产经营任务的顺利进行。只有加强采油厂的物资管理，才能保障采油厂生产物资的安全供应、及时供应，从而加速采油厂的资金周转、增加企业的利润并提高采油厂的经济效益。因此，采油厂加强物资管理工作有着很重要的意义，笔者主要从制度、计划、采购、储备、消耗等方面来加强物资管理。

关键词：物资管理；采油厂经济效益

一、前言

现阶段，很多采油厂的物资供应项目比较复杂、使用的数量过大且所涉及的环节又过于繁琐，这会严重影响采油厂的物资管理工作。物资管理作为采油厂企业管理中非常重要的一部分，其管理质量会对企业的安全性生产、企业成效以及经济效益等产生一定的影响。物资结算水平的高低直接影响采油厂的生产建设以及日常运营，并会直接影响采油厂的经济效益。因此，采油厂的有关管理部门应充分重视物资管理工作，要着重完善监督机制并加强企业的监督机构运作，强化企业的管理意识，采取有效地措施来控制物资管理，要注重计划的准确率以及结算及时率，保证采油厂生产用料最大限度的达标，努力提高采油厂的物资管理水平，从而提高采油厂的经济效益。

二、深化采油厂物资质量管理的重要性

采油厂的物资供应项目比较复杂、使用的数量过大且所涉及的环节又过于繁琐，这些都会对采油厂的物资管理工作产生很大的影响，也很容易导致其产品质量出现问题。而产品质量以及物资结算的水平都会对采油厂的生产建设以及日常运营产生很大的影响，并将直接影响采油厂的经济效益，因此采油厂要在保证效率及效益的前提下，加强质量的监督和管理，才能有效提高采油厂物资质量，实现高效率、高收益以及高信誉度的最终目标，从而保证采油厂经济的可持续性发展。若采油厂的物资管理不合格，这就会直接影响采油厂的经济利益，还会损害到商家的利益，并带来很大的经济损失。最近几年，有很多的采油厂都采取“高质量、高标准、高效率”的“三高”政策，将提高计划准确率以及结算及时率作为工作重点，积极提高采油厂的物资管理水平，保证采油厂原油的稳产以及产能建设任务，并为提高采油厂经济效益提供重要保证和有利条件。因此，加强采油厂的物资管理，不仅可以保障生产物资的质量，还会有利于采油厂避免物资在流通过程以及使用过程当中出现问题，保障采油厂的基本效益，从而进一步提高其经济效益。

三、加强采油厂物资管理的措施

采油厂要始终做到服务生产、结合实际、明确目标以及精细管控整个计划执行过程，要致力于提高其物资管理水平。

摘要：文章结合长庆油田分公司第三采油厂工作实践，分别论述了前线生产指挥管理模式形成的背景，采油企业前线生产指挥管理模式内涵，构建前线生产指挥管理模式的主要做法。建立前线生产指挥管理模式后取得的效果。

关键词：采油企业　前线生产指挥管理模式实施

中图分类号：F270　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)11-257-02

长庆油田分公司第三采油厂是中国石油下属的一个专业化采油大厂。组建于1971年，管理区域横跨陕西、宁夏两省(区)的14个市(县)的28个9镇，管辖总面积2.95万平方公里，实行厂、作业区、井区三级管理，承担着靖安、吴起、油房庄、大水坑等12个主力油田57个生产区块的开发管理工作。近年来，采油三厂针对长距离、大范围、分散化的作业实际，结合现代信息化、精细化、实时化的管理要求，按照“前线指挥、精确制导、自主调动、标准管理、精益技术、人文支撑”的原则。积极探索适应“大油田管理、大规模建设”的采油厂前线生产指挥模式，为奎厂的持续有效快速发展奠定了坚实基础。

一、前线生产指挥管理模式形成的背景

1.传统生产指挥方式不能适应长距离、大范围、环境复杂的作业特点。采油三厂油区横跨陕西、宁夏两省区，全厂的12个主力油田57个生产区块。全部处于戈壁草原和黄土高原之中。地广人稀、沟壑纵横、地貌破碎、自然环境恶劣。整个生产布局呈现“站点多、战线长、管理面广”的特点。从厂机关银川到陕北的靖安油田，最远迭300多多公里，决策信息沿管理链避级递减。使生产指挥难度加大。

2.发展战略的转变蛤生产指挥带来新的诸多压力。随着中国石油“东部硬稳定、西部快发展”指导方针的确立，长庆油田公司制定了“发展大油田、建设大气田，实现5000万”的发展战略。即使在全球金融危机时期，仍然给与公司“投资不减、产量不减”的政策和要求，从而给整体生产管理带来诸多压力。

摘要：炼油厂一般由：生产装置/单元，控制和报警系统，辅助系统/单元，生活办公设施等组成。本文首先介绍了炼油厂项目施工进度控制管理的含义和影响炼油厂项目施工进度的原因，然后分析了炼油厂项目施工进度控制原理，最后探讨了炼油厂项目施工进度的管理策略。

关键词：：炼油厂项目；施工进度；管理；控制

中图分类号：C93文献标识码： A

1炼油厂项目施工进度控制管理的含义

根据建筑合同规定的工期要求施工项目编制施工的进度和安排，在施工进度的事前计划进行控制管理、建设过程中进行控制管理、工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价等等，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整建设项目工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。

工程建设项目进度控制是对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行， 对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确保项目建设工期目标的实现。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。

2影响炼油厂项目施工进度的原因

2.1 人力物力财力的原因

中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2015）21-0041-04

摘要：油气操作成本预算是油气生产单位成本费用控制的主要途径。本文首先对长庆油田采油厂预算管理机构、预算内容、预算编制与审批、预算执行与调整、预算考核等六方面现状与问题进行了分析。在此基础上，提出了应实施以油田公司战略为导向的操作成本预算模式，建立厂级预算管理委员会，选择“量效并举”的预算指标，设计“计划表、预算表、管理表”三表体系，实施动态监控，实现绩效指标与管理指标相结合的考核方式等策略。

关键词：操作成本 预算精细化 预算管控

一、引言

2014年，长庆油田生产油气当量达到5 545万吨，成为我国油气当量最高的现代化油气田，全面进入建设“西部大庆”的新阶段。在经营上，油田经营目标要实现从短期迅速上产向长期稳定生产转变；相应地，在财务上，以前期投资拉动增储上产模式要向后期操作成本精细化管理模式转变。操作成本精细化管理，就是通过油田生产成本发生环节，按照精细化、标准化及过程管理相结合的原则，实现从成本预算、控制、核算、分析、考核等多个层次建立横向到职能部门，纵向到井区、班组、个人，以实现油田企业“横要到边、纵要到底”的操作成本精益求精、目标细化和考核明确的成本管理体系。以此为目标，油田贯彻“三个坚持”（坚持依靠技术创新降低成本、坚持依靠管理创新降低成本、坚持依靠市场开放降低成本）、“三个树立”（树立投资和成本在一定程度上是可以控制和降低的理念、树立勘探开发每一个环节都必须控制投资和降低成本的思想、树立凡是与单井有关的投资和成本都必须严格控制的思路）的全过程控制投资和降低成本的理念，要求进一步落实相关措施。但是，作为成本管控的主体，公司的各二级采油（气）厂在贯彻油气操作成本精细化管控方面，还存在诸如管理机构单薄、重编制轻执行，监控与反馈不力、考核不严等主要问题，成本精细化管理还未全面实现。

在国外，成本预算理论和实务相对发展较早。例如，零基预算法起源于1952年的美国；20世纪70年代，基于全球竞争激烈形势，诞生了包含销售、生产、成本和财务预算等方面的全面预算管理，以作业分析为基础的作业成本预算，以及以企业战略为导向的战略预算管理等方法。在实务上，跨国石油公司如埃克森-美孚公司、英荷皇家壳牌和BP公司等都非常重视预算管理，战略预算和滚动预算等在企业普遍应用。在国内，油气操作成本预算理论主要集中于如何改进我国油气田企业预算管理体系。如王建华等（2001）提出在油田企业构建以成本为中心的预算管理模式，建立涵盖基本业务预算、专门决策预算、财务预算的全面预算管理体系。张洪庆等（2002）提出我国油田企业成本预算编制应采用成本动因分析基础上的零基预算法，并进一步总结出成本动因零基预算法的基本思路。李济东等（2005）提出在油田企业预算管理中引入“成本动因预算法”，并进一步对成本动因预算法的运用思路进行了完善。杨笑琴（2008）结合中原油田实际，提出“一个优化，三个平衡”的弹性预算编制方法，强调对油田项目开发方案进行评价和优化。张书江（2010）提出油田区块成本预算编制的思想，提倡在油藏经营管理的基础上，对油气田企业进行区块成本预算编制。另外，作业成本预算在我国油田企业基本上处于探索阶段，其应用并不是很成功。张居强（2012）分析了中国石油企业油气操作成本的控制。柳涛（2014）探讨了油气生产单位材料费控制途径。

因此，有必要基于长庆油田上产规模与成本绩效之间的矛盾，以操作成本精细化为主题，以成本预算理论为基础，结合油田低渗透油气藏生产实践，探析当前油气操作成本精细化管理的思路和策略。

二、油气操作成本预算管控的现状

【摘 要】 本文从海洋采油厂基建计划管理，维修项目管理责任，竣工验收管理，人员管理及队伍管理方面提出存在的问题，并提出改进的方法及策略。为明确今后如何持续高效推进、适应油田企业的发展提供了思路。

【关键词】 海洋采油厂；基建；精细化管理

一、研究意义

粗放管理，是一种强调理论和制度的管理模式，现阶段很多企业的管理模式正处于粗放管理阶段，相对于精细化管理而言，精细化管理更注重操作性、针对性、可操作性。作为油田企业的基建，不同于其他建筑施工，更具有代表性，要结合油田发展的需要，从流程上细化、优化管理工作，因此将精细化管理理论与胜利油田采油厂实际相结合是其目前急需解决的问题。运用精细化管理的科学方法，实现企业的量化、标准化、精细化操作，理顺海洋采油厂基建的整体流程，通过精细化管理的推进，优化基建管理，为海洋采油厂的效益提升提供有力支撑。因此，本文的研究具有一定的现实意义和理论价值。

二、海洋采油厂基建现状

胜利油田分公司海洋采油厂于1994年成立，主要担负着渤海湾浅海地区埕岛油田的开发生产和管理任务。2010年工程基建组共上报采油厂月度生产经营计划39项，其中5项为仙河社区挂账项目，2项为10年未结算项目，其他32项目前已竣工验收完成25项，2010年完成工程造价约2416万元。海洋采油厂基建共有4个职能部门，基建工程管理中心负责采油厂除海堤、河堤工程、道路维修工程等外所有工程建设项目的管理和厂属项目的设计工作。海堤管理站负责采油厂海堤、河堤、道路维修等的工程管理。技术质量监督中心负责采油厂所有基建工程项目的技术质量监督管理。定额价格管理中心负责采油厂所有基建工程项目的预算编审和结算审定。

三、海洋采油厂目前存在的问题及改进建议

（1）计划管理方面。基建组牵头组织财务、预算部门对全厂各三级单位上报的基建维修项目进行了现场落实，按照轻重缓急的原则进行筛选后给厂领导报送了全年基建维修计划。由于设计及概算脱节，没有能够及时上报采油厂月度生产经营计划，考虑到部分项目急需维修，且基建项目施工受季节、天气影响较大，基建组先行安排了施工图设计并组织了施工。

中图分类号：F9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）29-0084-01

职业生涯规划工程是实施“人才强企”战略的重要举措，更是企业人才引进、开发、培育的有效途径。近年来，大港油田公司也将职业生涯规划作为培育优质人才，满足企业用人需求，促进员工与企业共同发展的中心工作。

一、采油厂人员构成基本情况

如何盘活现有人员，使青年员工迅速成长成才，使他们在未来的五到十年将成为采油厂三支队伍的中坚力量，让员工和采油厂共同发展，笔者将目光投向了职业生涯规划。

经过半年时间我通过在采油厂青年职工中座谈和填写调查问卷的方式，总结了80后青年员工共性特点：整体素质普遍较高，讲求和提倡个性发展，基本能适应企业环境，工作表现大多积极上进。

通过以上分析，可以看出采油厂必须加大职业生涯规划工作，推动后备人才培养持续发展。

二、何为职业生涯规划，职业生涯规划对员工和企业的意义

职业生涯规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业生涯规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。

【摘要】沈阳采油厂把提高职工的整体素质作为增强企业实力的重要工作来抓，将职工培训工作纳入该厂发展战略和总体规划，成为企业经营发展的长期目标。实行了厂级、公司和小队三级网络培训，面向一线，面向基层，面向实际。求真务实。实行了“卓越计划”，启动了“经济杠杆”，为沈阳采油厂原油生产的发展和职工队伍的稳定，奠定了坚实的基础。

【关键词】夯实充电；卓越计划；经济杠杆

2010年4月，沈阳工程技术处和沈阳采油厂合并，重新组合，在一起办公。主营业务结构发生新变化，不仅要以油气生产为主，同时，还要狠抓工程技术服务。因此，转变观念、真正树立市场经济意识已成为该厂不可回避的客观现实。提高职工的整体素质――特别是一线采油和作业职工的技术素质，是该厂6184名职工生存的根本保证。为此，该厂把抓好职工培训作为增强企业实力的重要工作来抓，将职工培训工作纳入该厂发展战略和总体规划，成为企业经营发展的长期目标。

起步从“零”做起

沈阳工程技术处和沈阳采油厂合并后，重新成立了由16名具有大专以上学历、专业技术水平为工程师以上的同志组成了员工教育培训中心；腾空一栋楼作为培训基地；从此，该厂拥有了6个能同时培训500名职工的教室。该厂领导还为培训中心配备了相应的桌椅、教材、黑板等教学设施，并装备了2个微机室和一个能容量400人的电教室。还自上而下完善了上、中、下职工三级培训队伍。从而形成了系统、完整的职工教育培训网络。

培训中心成立不久，各级领导为提高一线采油和作业工人的技术素质，经研究决定让一部分生产骨干参加沟帮子学校举办的“高级作业工技工班”和“高级采油工技工班”学习。在各级领导的高度重视和鼓励支持下，大家争先恐后报名，最后经筛选两个班各录取60名学员，总共120名学员。聘请沟帮子学校的专业教师授课。由于学习比较系统，从石油知识、地质基础到机械理论、采油技术、修井技术等，知识面较广，学员受益匪浅，丰富了自己的知识。沈阳采油厂因此在去年7月份局职业技术学校举办的“班级经验交流会”上作为全局第一家采油作业生产单位参加了经验介绍，受到了局职业技术学校领导、老师的好评。

丰富培训内容

该厂在职工培训方面常年坚持每周一次的技术理论课学习，坚持集中培训与自学相结合，每季给学员划出学习范围；同时完善了三级考核管理体制，去年一年该厂培训中心对作业一线职工共抽考808人，对采油一线职工共抽考778人，无一人不及格。在加强理论培训的同时，还坚持学以致用，针对井上工作随时出现的问题对工人进行事前讲课操作，经过近一年来的严格要求，一线工人的操作已接近标准化的水平。

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）06-000-01

摘 要 K目NH/NY厂房由原设计的双厂房布置合并为单厂房布置，厂房总平面布置及系统布置均发生变化，相应的设计、采购、土建、安装、调试计划需要重新安排。本文将从系统功能、厂房布置、设计供图、采购供货等几个方面对NH厂房进行内容分解，详述重新制定的K项目NH厂房计划安排思路。

关键词 SBO应急柴油机 EES 厂房合并 进度计划

一、系统功能

根据K项目SBO系统技术规格书，EES系统柴油发电机组定义为SBO柴油发电机组，为全场断电时需要恢复供电的负荷提供电源。本工程每个机组的EES系统设有两台800KW的400V SBO柴油发电机组（EES010AP＼EES011AP），两台柴油发电机组为一用一备的关系。

EES010AP安装在NH301厂房，EES011AP安装在NH331厂房，房间标高均为+0.30m。其配电柜EES010AR安装在安全厂房+8.00m的配电间内。

在应急母线（EMA和EMB）同时失去电压的情况下，两台SBO柴油发电机组同时自动启动，正常情况下EES010AP通过其配电柜EES010AR向RSI水压试验泵控制柜EES001AR供电，RIS水压试验泵启动以及RCS密封水注入恢复的机械系统的配置都是自动进行的，当EES010AP启动失败时，则由EES011AP给配电柜EES010AP供电。

根据功能分析，EES系统应在冷试前可用。

摘要: 本文主要针对“T型双要素管理”进行了详细的介绍，并对进行中遇到的问题进行了研究，并提出相应的改进意见。

Abstract: This paper mainly introduced the "T-type Double Elements Management" in detail, studied the problems, and put forward corresponding suggestion for improvement.

关键词：T型双要素管理；油田；理论

Key words: T-type Double Elements Management; oilfield;theory

中图分类号：TE4 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0152-02

0引言

随着2005年SAP系统上线运行，油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代，不同管理模块间的业务信息初步实现了集成，有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响，基建投资工作相对弱化，业务工作较为被动。一是人员配置少，基建会计侧重于办公室里搞核算，对现场知之甚少，工程结算与现场实际差异大；二是不同业务部门间的目标不能有效统一，工程部门侧重于组织项目施工运行，对结算重视不够，计划部门考虑项目调整因素，对转资工作较为谨慎，财务部门强调结算转资，但协调力度有限；三是乙方施工单位拖延结算，搞年底突击，给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力，要按节点完成结算转资任务，只能加班加点连轴转，身心疲惫不说，工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱，结算转资工作滞后，账实差异较大，不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况，围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点，抓住工作量、价值量两个过程要素，深入分析问题根源，运用“T型”管理思想，探索实施“T型双要素管理”，力求推进节点要素间的平衡，通过明确部门责任，加大工作协调力度，提升结算转资率，进一步抓实成本核算。

1“T型双要素管理”的理论内涵