采购外包工作计划范文精选

一、计划管理在核电设备采购中的重要性

在当今核电项目的建设过程中，设备采购一直是连接在设计和现场施工之间的关键环节，起着承上启下的作用。核电站各系统的设备约有480000多套件，包括核岛、常规岛和辅助设备三部分，分别占电站总投资的23%、15%和12%，所以核电设备采购费用高达总投资额的50%左右，在核电项目成本控制中占有举足轻重的地位。作为贯穿整个设备采购过程的计划管理工作，无疑成为一切采购工作开展的前提。建设过程中，在EPC总承包模式下，面对如此庞大的设备需求量，面对制造、验收、交货过程中可能出现的各种变化和困难，如何将采购计划编制的更加准确可行，如何及时有效的根据实际情况调整计划，如何更好的提升采购计划的前瞻性、可跟踪性和考核完整性，显得尤为重要。只有当设备采购计划管理水平真正提高了，才能实现采购计划与设计计划、现场施工计划的无缝对接，才能保证采购满足核电站二级进度计划的要求，才能有效降低资金占用和库存量，真正实现核电站安全、高效、经济建设和运营。

二、计划管理在海南核电设备采购中的应用

在EPC总承包模式下，按照中国核工业集团公司“计划-预算-考核”JYK管理体系的总体思路，海南核电设备采购计划管理主要分为编制与分交、执行与监督、执行考核3大部分。

1.采购计划的编制与分交

计划的编制是一切采购工作的起点，也是设计、施工协调工作的开端。计划编制的依据是海南昌江核电工程二级网络进度计划，设备采购三级进度计划及其下级工作计划,工程公司设计部门或分包设计院提交的设备采购文件（规格书、图纸或清单等），公司单项外委的设计单位体检的设备采购文件，以及企管处批准下达的专项物资采购立项申请。采购计划一般包括以下节点：采购文件提交时间、发标时间、收标时间、合同签署时间、接口资料提交时间、设备发货时间以及设备到货时间。海南核电设备采购计划主要分为九类，分别是设备采购三级进度计划、设备采购年度计划、设备采购年度投资计划、设备采购管理处月工作计划、设备采购资金需求计划、专项采购计划、设备制造进度节点控制计划、设备监造计划、年度到货计划。在这里就几项较为重要的计划做简要介绍：

（1）设备采购三级进度计划。

在海南昌江核电工程二级网络进度计划的基础上，由海南核电监督工程公司编制、设备采购三级进度计划，作为设备采购工作进度控制的依据。其中明确了设备规格书提交时间、设备发标和收标时间，设备最晚签约时间、交货时间等信息。此计划经海南核电组织审查认可后，由工程公司批准实施。

摘 要：本文以笔者作为中油管道龙宇检测工程有限公司所负责的兰州-郑州-长沙成品油管道工程无损检测项目为例，探讨了施工企业建设项目的采购管理在无损检测施工建设项目实施过程中的重要性。

关键词：项目管理；施工管理；采购管理

Abstract: Based on the oil pipeline as long Yu detection Engineering Co Ltd is responsible for Lanzhou - Zhengzhou oil pipeline engineering Changsha nondestructive testing project as an example, discusses the procurement management of construction projects in construction enterprises in nondestructive testing of construction project implementation process and the importance of.

Keywords: project management; construction management; procurement management

中图分类号：TU3 文献标识码：A 文章编号：

中油管道龙宇检测工程公司专业从事各种长输管道、锅炉压力容器、化工设备、石油储备装置，及配套管网的无损检测。同时，可以承接地下金属、非金属的检测和测绘工程。“十二五”期间紧密围绕公司整体发展战略，树立“科学、公正、作风严谨、质量第一”的基本理念，构建企业经营管理体系，健全生产运行管控及组织保障体系，加大公司培训力度，不断提升施工项目建设和项目管理水平。

2010年，公司中标了兰州～郑州～长沙成品油管道工程无损检测项目，该工程项目本着“总体规划，分段实施”的原则，共分干线4条，支线16条。本人有幸被公司授权担任承接该管道工程无损检测项目检测责任师，全面负责该工程无损检测项目的管理工作。由于该工程涉及到的分部分项工程内容较广，竣工日期要求严格。所以，涉及到的工程外包，同时要求设备采购的进程必须满足项目进度的要求。

项目采购管理是从项目外采购所需产品和服务的过程。通过流程化、标准化的采购管理和运作，运用高效合理活动，可以达到降低成本、增加公司利润的作用。在采购时，通常需要满足一些基本原则，用以确保采购行为合理性、合法性。这些原则主要包括：成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竞争原则等。

摘要：随着近几年我国石油、石化企业在海外项目投资和建设，其项目执行面临着更多的挑战，对采购管理也提出了更高的要求.海外项目具有较强的地域特征，工程管理难度大，尤其是设备及材料的采购物流管理直接影响项目的进度、成本和质量。现阶段中国海外工程项目EPC管理，材料计划缺乏前瞻性和针对性、采购计划管理不完善、采购过程界面管理不严密，针对这些问题，建议结合实际工作深入分析，改进当前项目采购管理机制.

关键词：工程采购;物流;EPC;石油工程

随着我国大力实施“走出去”的能源战略部署，我国石油石化系统在海外参与建设的项目逐渐增多，其中EPC总承包项目是国际工程承包市场上较为流行的一种承包方式，它要求总承包商对整个工程的设计、设备材料采购、工程施工、试运、直至交付使用的全过程负责，属于“交钥匙”式承包。但是对于海外EPC项目的总承包商，在不完全熟悉的国际环境、管理流程下，要求对项目的质量和工期完全负责，如出现问题，按照EPC合同规定都是总承包商的责任。对于国际EPC项目经验还不够丰富的江苏油建来说，加蓬项目ACONDO油田的建设能按照设计的质量和预定工期完成，应该是一次非常成功的挑战，本文根据加蓬EPC项目谈谈EPC项目中的采购管理。EPC合同对项目工期和质量有具体、明确的要求，如果总承包商不能在规定的工期内完工或完工质量不能满足合同要求，按合同规定都会要求缴纳高额罚金。采购是EPC项目的一个重要组成部分，是设备、材料招投标，合同签订，催缴，清关，运输等系列合同的集合。设备、物资采购的质量、速度以及采购成本对EPC项目是否能按期、顺利交付具有重要意义。采购工作在各个环节都必须严格按照工程进度和程序文件要求执行，要保证其管理工作能够圆满完成，需要做到以下几点：

1制定采购计划

采购计划是对EPC项目所有设备、材料采购活动的整体安排和规划，对整个工程项目起指导作用，也是采购管理工作的一个重要组成部分。首先，了解工程施工的逻辑关系，在进度计划中明确设备、材料进场顺序，参考工程施工进度，结合设备制造周期，以及土建接口提交的限制条件，合理确定采购文件提交时间和采购计划。第二，重点跟踪、关注关键路径上设备，材料的采购进度，特别是在赶工的过程中，随着项目的推进，关键路径上的设备是会不断发生变化的，需要高度关注。第三，对于预装设备、预埋材料要根据项目进度要求合理安排采购计划，此类工程材料滞后会直接影响到工程进度。

2建立采购程序

EPC工程中经常因设计进度滞后、设计采购文件技术不明确，或技术规格书设计频繁变更，从而影响采办工作的顺利进行，导致物资采购不能按时完成，既增加了采办人员与供应商商务谈判的难度，也增加了采办的人工成本。设计、采购对整个项目起着至关重要的作用，设计的图纸复核，需要厂家、设计、施工共同完成，完成的质量和速度也是和其配合默契程度息息相关的，当设计的要求描述不明确或不具体时会让某些厂家钻技术中漏洞，损害承包商利益，也可能给厂家反索赔埋下隐患。因此EPC项目中的采购管理程序显得更为重要，不仅需要按照组织设计的原则和方法，细分采购的每一项工作的目的及各个岗位职责，比如在招标采购工作中，包括标书的编制、审查、批准、招标、澄清、开标、评标、定标、谈判、签订合同等一系列工作，根据相关的要求进行规范采购，还需要明确各部门之间的分工协作，如设计文件的传递，递交进度，结果反馈。

3加强供应商的优化选择和管理

摘　要：本文探讨总承包项目中采购角色与成本控制的关系，从市场调查与分析、采购策略与计划编制、采购方式的选择等方面对物资采购工作进行了阐述。同时也对采购执行中的成本控制进行了有益的探讨，其目的在于加强采购各环节管理，实现采购成本的有效控制，取得总承包项目效益最大化。

关键词：总承包项目　采购角色　成本控制

一、引言

工程总承包项目采购管理，将物流与供应链管理思想纳入项目管理[1]，赋予了项目管理更广、更深的内涵，在项目采购过程中，应着力抓好采购与设计的协调、供应商管理以及采购策略的编制与执行等一系列关键控制点的管理，对工程项目的三大控制目标（质量、进度、成本）进行综合同步控制，真正实现安全供应、及时供应、经济供应的目标，达到有效提升项目整体管理能力的目的[2]。采购是项目执行的核心环节，是实现工程设计意图和顺利实施项目的基本保障。总承包项目采购费用一般占整个工程造价的60～70%，有的项目甚至更高，采购既是整个工程进度的支撑，也是工程质量的重要保障，采购在总承包项目中的角色非常重要。

二、总承包项目采购角色

采购是指货物和服务的获得，其所涵盖的意义不仅是指货物的买卖，而且也包括雇佣承包商承建某项工程或聘请专业的咨询人员从事某项研究，因此采购概念包括有形物质的采购，即“硬件”采购，如货物的采购及其服务、工程的发包及其服务；也包括无形的货物采购，比如咨询服务、设计图纸、软件采购等[4]。从采购的过程功能看，采购包括对项目相关供给市场进行考察调研；与潜在的供应商联络，按商定的程序组织采购；按设定的指标体系评选中标商家、签订采购合同，确定采购的货物或服务的名称、品牌、规格、型号以及数量和质量；监督检查合同货物的供应、安装运行与维护；在出现执行问题时要及时按合同条款规定采取相应措施，比如：迟延付款，处理合同执行中发生的索赔诉求和合同纠纷调解等。

全球经济一体化的快速推进和信息技术的迅猛发展，使得市场竞争日趋激烈，资源争夺也日益加剧，采购不再是简单地购物，而是控制外部资源，提高企业竞争能力、降低企业经营成本的战略措施，是企业综合管理能力的重要体现。比较世界著名企业，无论是500强中的生产企业，还是工程建设总承包企业，对企业采购角色定位的主要内容之一就是获取企业外部的重要资源，在供应链的竞争上取得比较优势，进而形成企业的相对优势，提升企业的竞争实力。

1.加强市场调查与分析

摘要：本文分析了目前软件外包采购管理的重要意义和目前的形势，提出基于“双赢”策略的软件外包采购思想。在项目管理理论、CMM和ISO9000的基础上，提出和细化了软件项目外包采购管理的总体框架和具体操作内容。旨在通过对软件外包项目采购的选择购买、跟踪与控制、评估验收和项目后处理等过程的研究，来提高软件外包采购的项目管理水平，满足承包方对分承制方产品在质量、进度和成本等方面的要求和对外包过程的有效控制，为软件项目外包采购管理人员提供具体的操作过程。

一、基本概念和背景

项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，共有九大知识领域，包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称为产品，把买方称为业主或对应分承制方的总承包商，而卖方称为承包商、厂商或供应商。项目采购管理一般包括以下主要过程：采购计划编制，询价计划编制，询价，承包商选择，合同管理，合同收尾[ 1 ].对于软件产品，一般采购可以分为两大类，一类是对已经在市场流通的软件产品进行采购。例如，某企业想做信息化建设项目，涉及到数据库，那么它就可以在目前市面流行通用的几种厂家和种类的数据库中选择。例如Oracle公司的Oracle数据库，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2数据库等等。然后根据自己的需求，通过询价、签合同、安装培训等过程来购买此类产品。这种采购过程基本已经形成几套通用的解决方案，比较简单，中国企业在处理这类产品的采购时，大部分都处理的较好。个别的企业由于需求分析不清晰，培训工作不到位等原因，也会产生购买的产品不适用，或不会用的情况。另外一类软件产品采购的形式是外包采购。它是指在市场上没有出现现成的产品或者没有适合自己企业需求的产品的情况下，需要以定制的方式把项目（功能模块）承包给其他企业。例如某企业需要实施企业资源计划项目（ERP），虽然可以购买BAAN软件，但是基于本企业业务流程的管理软件必须定制，对于各个原有孤立岛的集成软件，无法购买现成的产品，必须自己开发或外包给别的公司。

二、软件项目外包采购管理的意义

许多大型复杂工程项目的实施需要业主、总承包商、分承制商、供应商和开发制造商等共同合作来完成。因此在任何甲方和乙方之间必不可少的涉及到部分子项目（功能模块）的采购活动。目前社会中，企业的信息化、网络化建设正在世界范围内展开。谁先进行信息化改造，谁就早日适应社会发展的要求，获得巨额利润。大规模的企业信息化建设形成了庞大的软件产品市场，促进了软件业的发展。许多项目庞大复杂、高风险并且涉及高科技信息领域，在客观上使企业需要采购和外包许多产品，包括软件产品。主观上，在经济全球一体化形式下，这种外包采购作为采购活动的一种特殊的、更为复杂的形式，在企业中更为普遍存在。企业为了在日益竞争的社会环境中增强自身的核心竞争力，需要根据企业的特点，专门从事某一个领域或几个领域的业务，在某个业务领域内形成自己的核心业务，把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上；把一些非自己擅长的业务领域的子项目和功能模块外包给有实力和优势的公司，才有利于加快项目的完工进度，降低风险，优化资源配制，保证项目质量，降低成本，创造更高的价值。

以电信行业为例，爱立信公司2000年底宣布把手机生产的绝大部分业务外包给新加坡的Flextronics公司，专注于移动通信网络设备业务。原因是爱立信的移动通信网络设备的销售占爱立信公司销售额的54%，利润达90%以上，占有全球的移动通信市场分额高达30%，而手机生产的投资回报率很底，甚至出现亏损情况。对于爱立信而言，手机生产“外包”是在信息化时代的战略调整，希望通过外包生产，调整投资结构，使手机降低成本并且尽快盈利，集中精力稳定和拓展电信业的新市场。出于同样目的，美国的摩托罗拉公司也表示将外包部分地区的手机生产业务。作为手机市场份额最大的诺基亚，在专注于手机生产业务的同时，大力开发周边产业。希望以手机业务带动相关产业的发展。从三大公司的投资趋势，可以看出，“外包”作为一种先进的国际专业化的生产方式正被一些大公司越来越多的采用。我国正处在信息化建设的高速发展阶段，必然会有越来越多的企业由于自身的能力限制或业务发展的战略选择，将采取业务“外包”的生产方式。

就软件项目外包采购的市场来说，2000年是企业信息化实施的第一年，国内企业，特别是大型企业的信息化项目开始运作。行业信息化改造重点将由原来的电信、金融、海关等行业转向交通、制造、医疗等传统行业。这些行业由于自身计算机技术水平和业务发展重点的原因，将会把大量的软件项目外包给软件公司。根据CCID的统计（软件可以分成平台软件、中间软件和应用软件），2000年中国软件市场中应用软件的销售额为147亿元，占软件总市场份额的63.9%.预计到2005年，计算机信息服务和软件市场销售额增长到1750亿元。届时我国软件项目“外包”市场潜力可想而知。

三、软件外包采购管理存在的问题

摘要：自我国加入WTO以来，与国际市场经济技术的交流进一步加强，大量的外资和技术不断的涌入我国，国内市场竞争异常激烈。中国企业为了寻求新的出路，积极实施走出去战略，走向了国际工程承包道路，努力抢占广阔的国际市场。面对日趋激烈的国际工程承包市场，运用采购成本动态管理的方法来进行成本控制，是全面提高中国的国际工程承包企业在国际市场的竞争力的有效途径之一。

关键词：国际工程 动态管理 采购 控制

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：

近几年随着次贷危机、欧债危机的爆发，以及人民币升值、劳动力成本上升等各种因素的影响，中国的国际工程承包企业面临巨大的生存挑战。为了提高国际竞争力，中国企业有必要通过提高物资采购管理水平、加强和主要供应商之间的合作、建立科学合理的采购流程等手段，拓宽项目利润空间。做好海外项目的物资采购成本管理工作，是实现国际工程承包项目盈利的重点之一。

一、编制物资采购计划

首先，应编制科学、合理的物资采购计划。国际工程项目物资采购计划必须列明材料设备的名称、型号规格、品牌、数量、单位、质量标准、发运方式等信息，附以必要的图纸。

其次，结合工程进度计划、工程管理状况以及工程的资金运转情况等，确定工程物资的采购地，或从其他项目调运，或由项目组从项目所在国直接采购，或由国内采购部门采购发运，甚至有些物资必需从第三国采购。

最后，制定采购物资的进度安排。在物资采购计划的编制过程中，应根据工程进度计划，制定材料采购的时间进度表，明确各种材料的发货时间、运抵工地时间，对材料发运批次进行合理划分。对发货物资采用集装箱运输时，还要考虑本批次物资重货和泡货的搭配问题，以节省物资运输成本。

【摘要】EPC总承包模式同传统的工程承包相比，由于在工程周期、合同纠纷、造价等方面有很大的优势，所以在石油化工、水电施工等大型项目中广泛应用。当前，EPC总承包这一项目管理模式在我国引进并发展起来。其中EPC总承包的成本管理对项目利润的首先起着至关重要的作用，本文就从设计、采购、施工三个阶段来探讨EPC总承包管理模式下的成本控制方法。

【关键词】EPC；成本管理；设计；采购；施工

一、EPC总承包模式概述

EPC(Engineering，Procurement，Construction)总承包模式是总承包单位依据工程合同的条款，统一管理施工项目的设计、采购、施工各个阶段，同时对总承包的工程项目的工期、安全、质量、造价等总负责的一种承包模式。其中，设计工作贯穿了EPC总承包项目从项目设计到运行投产的全部环节，可以说，设计工作是三个阶段最关键的部分，它决定了工程项目的成败。

二、EPC总承包模式下各阶段成本管理的控制方法

（1）设计阶段。设计阶段要采取限额设计，就是依据审批通过的投资估算以及设计任务书，控制初步设计并且依据审批通过的初步设计总概算来设计施工图纸。从总体上，限额设计的过程要确保工程竣工结算不超过总投资限额。（2）采购阶段。第一，健全项目采购制度。EPC项目经理部必须完善一系列的采购管理制度并在采购过程中确保严格执行，这就打好了控制项目采购成本的良好的基础。组织结构和分工上，在EPC项目经理部成立开始，就必须规范物料采购的流程，并对相关人员的权力和责任明确划分，合理分工，权责分明。第二，设定合理的采购预算和限价指标。在EPC项目采购环节，由预算人员依据项目审批通过的概算价，此外也要参照同时间市场的稳定价格以指导价位，对需要采购的物资分门别类核算采购预算，从而核定采购限价指标。要以限价指标作为采购的标准，假如出现超出，有关部门必须查明原因并制定相应的对策。第三，材料供应商的选择。一是确定合格供应商名单，确定采购方式。在物资采购目录列出后，必须充分考虑配送、仓储等因素，建立EPC项目的合格供应商名单。采购方式包括公开竞争性招标、询价采购、邀请招标、直接采购几种方式，EPC项目部可以依据相关的规定和结合项目实际，选择采购方式。二是确定合同供应商。EPC项目部要以质量优良、价格优惠、信誉良好为标准选择合同供应商，最重要的是关注物资的质量，在保证物资质量可靠的情况上，最大程度地对采购成本进行控制。此外，在供应商的数量选择环节中，一方面要避免货源单一，要合理选择多家供应商供应；另一方面要考虑所选供应商的物资数量，从而使供应商对价格进一步优惠，最终降低了项目的采购成本。三是供应商的动态管理。EPC项目部要对供应商进行动态管理，把对供应商的管理纳入项目采购管理中，及时剔除或加入供应商。第四，做好物资利旧工作。由于设计工作总存在余量，所以EPC项目不可避免的会剩余一定数量的物资。所以做好剩余物资的利旧，可以有效控制EPC项目的采购成本。EPC项目可以由物资主管负责整个项目的材料平衡工作，在编制物资采购清单时，要充分核算库存物资的数量、种类、规格、型号等，与相关人员认真核算是否可以用于新项目，从而尽可能的物资利旧，减少采购支出。（3）施工阶段。第一，加强施工全过程的审计。加强审计是加强EPC 项目施工阶段成本控制水平的一个重要途径，审计管理同成本管理、全面预算管理相同，必须重视全过程的管理。通过加强审计管理来加强EPC项目的成本管理，要加强事前审计、事中审计和事后审计三个阶段的审计工作。第二，总承包项目施工过程中各部门协调工作。一是EPC项目部的计划部门要落实好施工计划管理工作，及时编制和修订施工计划，审查分承包商的施工计划。当发生工程变更、设计变更的时候，EPC项目部计划部门必须协助处理好工程变更、设计变更时候产生的费用的相关问题，加强合同管理，完善合同台账管理。二是EPC项目部的财务部门要及时与计划部门沟通，做好项目部计划财务部内部组织成员之间的协调管理工作，将信息流通化，做好收款、付款计划，及时将工程进度款拨放给具体分承包商，同时对EPC项目实行全过程成本动态控制，从而能保证整个工程项目的进度、质量、成本的有序和谐进行。

从长期来看，随着全球一体化进程的加快，以及我国进一步开放市场，EPC总承包项目管理模式在我国的建筑项目管理行业将得到进一步的发展。EPC总承包模式的优势非常明显，然而，EPC总承包模式对建筑施工企业的成本管理能力也提出了更高的要求。在EPC总承包项目中成本控制最有效的是在设计阶段，因为该阶段的成本控制体现了事前控制的原则，所以EPC工程总承包的项目人员尤其是设计员必须高度重视设计阶段的造价控制，采取限额设计，最终使EPC总承包的成本可控。

参考文献

摘 要 随着近年来国际工程总承包行业竞争的不断加剧、国际融资市场融资产品的多样化和竞争的加剧，为了提高市场竞争力，保持并扩大境外总承包市场份额，这些大型国企、央企开始逐步尝试对专业化较强的项目进行精细化采购管理，降低对项目整体成本影响权重最大的项目采购成本，从而提高自身资源整合能力、降低采购风险。

关键词 国际工程 总承包 采购风险 管理

一、国际工程总承包项目采购风险分析

（一）项目采购招标文件编制中的风险分析

国际工程总承包项目对商务招标书没有在项目开始执行之前进行统一的规划、分类和提前研究汇编，只是根据公司工程管理部提供的模板，部分采购商务人员根据自己的经验和项目情况微调后直接使用。由于商务标书内对投标人资质及财务状况等文件、商务合同条款等都有要求，对于不同类别的招标模式、短名单内潜在供货商的合作背景、产品的类型等没有做相应地调整，因而在执行过程中，使投标人在投标文件的准备过程中做了许多不必要的文件准备，给招标方的投标文件审核工作造成了很多不必要的工作负荷，也一定程度上模糊了评标的重点方面，因此淘汰了许多不善于做纸面工作而供货质量过硬的厂家，对获取性价比更高的设备材料造成了潜在风险。

所以说对项目采购管理文件的提交形式、提交内容、提交时间和周期、对应联络人、不按时按需求提交的惩罚性措施没有做相应规定，导致部分强势供货厂家，借合同无明文规定为由，拒绝提供管理汇报文件，导致采购人员无法实时监控供货商履约情况，管理失控的风险。

（二）国际承包项目中分包商隐藏报价的风险分析

由于国际总承包项目当中许多工艺设备具有非标准属性，需要根据不同项目业主要求实现，并由生产厂家自行设计、进一步生产加工，由厂家保证设备的性能指标。因而此类设备在招标过程中的报价，总包商无法直接根据设备材料材质及重量对其进行直接衡量判断，也不便在不同的投标商中作硬性比较。在同等商务条件下，仅规定需要实现的技术指标，而对供货范围无法清晰界定的情况下，会对投标报价的横向比较造成干扰。供货范围无法清晰界定，造成价格不可比，设备供货商很容易利用这种情况，隐藏报价，以不完全的报价压低报价，恶意竞标。通常采用招标方式采购的设备，总包商大多是出于成本控制的目的，在技术指标能够保证的前提下，总是把价格摆在第一位，在评标过程中为投标价格赋以最高权重。这种招标模式下，隐藏报价以压低标价的投标商一旦顺利中标，在项目执行过程中，总包商会在供货商完成非标设计并提供详细设备清单后，发现已签署的合同供货范围不全、有设备材料漏项等问题，提出补充采购。

【摘 要】本文结合作者的项目实践，探讨了信息系统项目的采购，以制定采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理、合同收尾为工作流程来指导项目的采购管理，通过流程化和标准化的采购管理和运作，达到降低成本、增加利润的作用，本文主要讨论了采购管理的6个过程以及在过程中所用的技术和工具，实施过程中有针对性地对采购计划进行了自制和外购分析，合同编制中使用了专家判断，供方选择采用了筛选系统及合同谈判的方式，邀请项目经理和技术专家进行讨论、选取最优供货商，同时加强内部沟通。最终在保证质量和进度的前提下，达到了降低成本增加利润的目的，一次性通过验收，得到业主的一致好评。

【关键词】高速公路；机电工程

0.项目概况

2010年6月，我公司通过参加投标，成功承揽了省内某高速公路机电工程施工项目，该项目为省内重点信息化项目，建设周期一年，总投资为人民币5000多万元，目标是实现高速联网贯通。本项目由监控、收费、通信三大系统组成，收费系统的网络及通信系统主要承担省收费中心、区拆帐中心、收费分中心、收费站和收费车道之间的数据传输和实时进行通信，保证各类数据的上传、下发工作；同时实现内部网络互联，对各类工作进行有效分工，满足管理上的要求，保证整个收费系统的正常稳定运作。监控系统负责数据、图像的采集，直接上传至分中心，在分中心进行存储、解码显示及视频事件检测等；主要包括计算机网络子系统、闭路电视监视子系统、信息采集子系统、信息子系统、数据传输子系统、软件子系统。通信系统主要是为高速公路运营管理及监控、收费系统实施提供话声业务及数据、图像传输通道。本项目采用选用华为OSN3500传输设备组建干线传输系统，选用华为HONETF02AV和OSN1500设备组建综合业务接入网系统。项目涉及的技术领域多，人员多，环节多，为了保证项目的质量、进度及成本，作为负责该项目的主要管理人员，我深知进行采购管理是必不可少的环节。

1.采购管理

任何项目都要进行项目采购，项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程，采购过程涉及到具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。因而，通过流程化和标准化的采购管理和运作，为了达到降低成本、增加利润的目的，根据项目实际情况，下面我分别从采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理、外包管理加以论述。

1.1制定采购计划

项目在中标后，我立即组织相关人员召开清单交底会议，根据项目的进度估计、资金情况、物流估计、质量计划等，讨论并制定了初步的项目的采购计划，最终通过公司上级领导组织的决策会，邀请专家技术性判断来评估采购过程的输入和输出，最终明确项目采购计划，如怎样采购，采购多少，什么时候采购、合同类型等内容，定立了采购准备阶段的《采购管理计划》《工作明细表》《更新的项目管理计划》。

【摘要】随着我国国家政策引导和工业、建筑力量的发展，现在越来越多的国内施工企业走出国门，不断拓展海外市场。文章首先简述了设备配置计划与设备采购，然后分析了设备管理是承包项目的效益来源。

【关键词】海外承包工程;采购模式;发展

一、前言

随着全球经济一体化的深入发展，我国的综合国力在不断提高，我国海外工程的业务发展迅猛，规模也在日益扩大，我国海外工程承包企业面临着新的机遇和挑战。因此，研究海外承包工程企业管理方面的问题，具有十分重要的现实意义。

二、设备配置计划与设备采购

1、设备配置计划的形成

设备配置计划对海外项目整个的运营管理起到非常关键的作用，企业管理部门必须高度重视。设备采购前，企业管理部门必须对组织施工的项目进行全面的了解，包括项目所在国的政治经济、物产资源、风土人情、国家法律、周边情况、工程数量、以及对项目的税收管理模式等等，由企业管理部门组建设备采购负责小组，由设备采购负责小组提出设备配置计划清单，然后依据配置清单再逐一确定每种设备的来源计划。确定设备来源计划时，需要综合考虑项目所在国的法律要求（比如车辆方向盘左右置的要求）、当地及周边国家同类设备来源情况、从不同地区采购设备的费用比较等，然后确定哪些设备从当地采购、哪些从国内采购、哪些从别的国家采购、哪些考虑租用、哪些可以利用周边的二手设备等等，形成最终的设备配置计划前，设备采购负责小组必须反复论证和调查，力求形成的设备配置计划对项目的经济效益和管理形成前期的资源组合优势。同时说明几点，如果考虑从非项目所在国采购设备必须考虑对项目所国形成的运输费、进出口关税等费用。明确设备配置计划的同时，还要按照工程规划和进度计划，明确各种来源配置的设备最晚到场时间，以便各种来源设备执行人明确自己的工作目标，使各种设备能够按照计划时间到场，避免耽误施工。

2、设备配置注意事项