让创造自由落地

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对于企业组织来说，事先的“目标”就是勒得最紧的一圈。在当前的经济危机中，“创新”才是存活并壮大的王道，所以企业有必要找到一条直通“自由创造”的路径。

“创造”应该是不受任何限制的。

但是，大多数企业却都受到组织目标的限制。一般来说，凡是不符合组织目标的创造活动，都将被修正，甚至禁止。这样做的理由十分简单：企业组织必须有一个明确的目标，否则将变成一只无头苍蝇。

德鲁克发明了“目标管理”，他把企业拖出传统机会主义泥坑，但又把企业带入了另一个限制和伤害“创造”的泥沼――为了实现明确的目标，企业组织不得不试图修剪或修正那些分叉的枝叶，这实际上就是在限制和伤害个体可贵的“创造”。

那么，究竟是维护企业既定的目标呢，还是维护个体的创造力呢？

自由创造的土壤

“目标”本身既具有约束性，又带有强制性，这决定了“目标管理”的具体手段就是“控制与命令”。虽然其中不乏管理者以和蔼可亲的面孔示人，但这改变的仅仅是管理者的态度和被管理者的心情，却改变不了“目标”本身的约束性和强制性。假如你（个体）不符合企业的目标，管理者依旧会一脸和蔼地对你说：请你离开。哪怕你是一个极富创造力的人才。

既然“目标管理”不支持自由创造，那么，支持自由创造的管理，应该是怎样的？

支持自由创造的管理，不是事先的“目标管理”，而只可能是事后的“成果管理”，“事先”代表着目标，“事后”代表着成果。

事先的“假定”是传统管理的前提。当企业设定目标时，企业的管理者就首先假定了这个目标是绝对正确的。但是，这样的“假定”带来了第二个错误，那就是：未来是确定的。虽然几乎每一个管理者都知道，未来是不确定的，可是他们依旧用确定的目标来对付不确定的未来。这既是管理者的无奈，也是管理理论的落后。更严重的是，在假定了“目标”是正确的，并且假定了“未来是确定性”的情况下，很容易就产生管理第三个错误，那就是：企业之间的竞争就是效率的竞争。

在工业时代，未来多半是确定的，所以事先的“假定”在绝大多数情况下是成立的。但当下我们正处在信息时代，信息爆炸是这个时代的特点，它导致未来越来越不确定。正如撰写《第五项修炼》的大师彼得•圣吉的预言――“这是一个组织大量失败的时代”。这其实就是暗示那些在“目标管理”下，以“控制与命令”为管理手段的落后组织，在信息时代的失败。

与“目标管理”截然相反，“成果管理”是在“未来不确定”的前提下产生的。因此，“目标管理”和“成果管理”，是在两种不同的时代背景下，产生的两种截然不同的管理。

工业时代讲求效率，而信息时代则讲求创造力。虽然我们常常把“创新”挂在嘴边，可真实的情况却是：“目标管理”在妨碍“创新”的出现，这就需要我们从“目标管理”走向“成果管理”。

但是，这里就出现了两个疑问：一是，假如废弃了事先的“目标管理”，会不会导致员工像一群无头的苍蝇？二是，事后的“成果管理”，真的能够带来自由的创造吗？

在“成果管理”中自由创造

对于第一个疑问――事实恰好相反，因为没有了确定的企业组织目标，反而成就了个人的事业目标。这时，自由创造的精神，就成为了凝聚员工的法宝。一般来说，越是允许自由的创造，越是会吸引具有创造力的人才，越是允许尝试和失败，反而越是提高了“创新”的发生频率。

假如3M公司有确定的“目标”，那么，畅销全球的“便利条”是否还能出现？答案是否定的。因为“便利条”的发明纯粹是一个意外，是个体的兴趣所在。如果用企业组织的话来说，它是一种“目标”之外的业余发明，但这种“意外”正是3M公司的核心竞争力。自由创造的精神既将3M公司的员工凝聚在一起，又吸引着更多的有创造力的人才加入。

对于第二个疑问――“得”与“失”是中国哲学的古老话题。在这里，“得”隐喻的是后天学习的知识和经验，而“失”隐喻的是附加在知识中的框架和束缚。人的创造力在某种程度上可以说是天性。我们常常说孩童比大人更富有创造力，是因为孩童本身没有任何的束缚。从这个角度来说，人类在一圈圈地增加知识和经验的同时，也在一圈圈地增加套在脖子上的绳索。

对于企业组织来说，“目标”无疑就是勒得最紧的一圈。但仅仅用“成果管理”来解开束缚，是远远不够的，企业组织必须找到一条直通“自由创造”的路径，按以下五个步骤，步步为营地前行。

1st step：允许自由想象

“创造”是面向未来的，而未来是尚未发生的事实，因此，“创造”只能是借助“想象力”来帮忙。“想象力”到底有多重要？爱因斯坦曾说：想象力比知识更重要。因为知识是有限的，而想象力几乎可以包括这个世界的一切。

工业时代的工作方式，是可复制的，因为它是程序化的、体力的。而信息时代的工作方式，是不可复制的。因为在这个时代，每个人都是独一无二的，如同俗语所说“世界上没有两片相同的叶子”。“创新”在某种程度上就是与众不同，让每个人独一无二的想象力自由发挥，必然会带来企业渴望的“创新”。

2nd step：尊重个体的兴趣和爱好

在“目标管理”下，个人的兴趣和爱好，常常被冠以“业余的”。它的言外之意是说，你的兴趣和爱好，是纯粹的你个人意义上的，八小时工作之内是必须被禁止的。

当我们在赞叹3M公司是最具创新精神的公司时，不要忽略它的创新是怎么来的？事实上，它是一家产品繁多的公司，开发了6万多种高品质产品，这其中，绝大多数是从个人兴趣演化而来。

“创造”是始于兴趣、终于结果的，这其中，事业心是结出果实的重要催化剂。

出于个人的兴趣和爱好，使得工作成为了一件快乐的事情。“干一行，爱一行”，个人兴趣很自然地上升到了个人事业的高度。

3rd step：用知识系统来支持自由创造

空有想象力等于“白日做梦”，只开花，不结果。只有具备知识系统的支持，才能使想象力变成了现实，把不可能变成了可能。

传统意义上的知识，是指专业知识和技术发明，而这里所说的知识系统，则涵盖了知识从开始至结束的全过程。一般来说，这一过程是一个包括了思想认识、技术开放、成果显现的系统过程。

首先，知识系统的起始点，是来自世界观和价值观，因此，看待世界的角度就成为了其中的关键。其次，知识系统的技术，在于重新搭配或整合，而不是纯粹的技术性的发明。重新组合或整合现有的资源或技术，才代表着知识系统的价值和意义，其中的技术发明只是知识系统中的一个环节。最后，它意味着，成果的实现是多人合作的结果，而不是单枪匹马，几乎没有人能够精通所有的环节，而合作才能够把“白日做梦”变成活生生的现实。

4th step：自我激励

“自我激励”这个词，是相对于“他人激励”而言的。

传统意义上的激励，假如没有特别说明的话，都是特指“他人激励”。无论是精神鼓励还是物质刺激，都是来自组织层面的。它隐含着这样一层意思：假设了人是懒惰的、梦想着不劳而获的，除非你能够有效地激励或刺激，他才会做出特别的贡献。

可事实上，还有这样一种人：无论你以怎样的精神鼓励或物质刺激，他都不会特别卖力，其原因是，这不是他的兴趣所在。

因此，“自我激励”中的核心原则，就是获得认同感。再也没有比“认同感”更能激励创造性人才了。对于创造性人才来说，获得了认同就会特别开心，也会更加卖力地工作；而得不到认同，就会特别沮丧。

工业时代，“归属感”是最高的管理境界，而信息时代，“认同感”才是最高的管理境界。因此，在这个时代，“惩罚”这个词应该消失。组织内部的“认同”意味着小范围的成功，而社会范围的“认同”，就意味着大范围的成功。

5th step：检验成果

所有的“创造”都必须结出果实，否则，“创造”本身毫无意义。幻想或梦想与创造的区别，就在于是否有果实（成果）出现。

成果必须比已有的成果更出色或更特别，才代表着成果的价值和意义，这其中，“更出色”往往代表着纵向的比较，它是好上加好的意思，而“更特别”往往代表着横向的比较，它是“出人意料”的代名词。

未来企业竞争的关键因素，“比别人更好还不够，你必须和别人不一样”。这其中，“你必须和别人不一样”，就是创造的本意，而这里所说的“你”，代表着独特思维方式，其结出的果实也是与众不同的。

从产业或行业角度来说，“与众不同”至少包含了三种情况：一种有形产品的不同，我们常常称之为新产品；第二种是服务的不同；第三种是生活方式的不同。这其中，相对容易的是新产品或新技术的发明，而最困难的则是创造一种新的生活方式。

自由创造的成果，必须通过市场的检验。

浙江的一个企业主曾经发明了一个自动削果皮机，但仅仅是昙花一现。其问题就在于，它仅仅说明了它的使用功能，而没有说明它代表着怎样的生活方式。

因此检验的核心原则，就是这个“成果”创造了怎样的生活方式，而不是这个“成果”有多么的先进。任何的技术发明，都必须说明它能够改变或创造怎样的生活方式，至少，也要说明它比之前的生活方式，又前进了一步。“前进”和“创造”的区别，就在于：“前进”意味着生活质量的提高，而并没有改变生活方式本身；而“创造”却意味着整个社会生活方式发生了改变。

从这个意义来说，创造生活方式要比提高生活质量，更有社会价值和商业价值。创造生活方式，往往代表着一种新产业的诞生，就如同洗衣机一样，它改变了早先的搓板的洗衣方式，也意味着洗衣机这个产业的诞生。当下世界上有80%以上的新技术发明，都躺在专利库呼呼大睡，其原因是：它们都没有能够说明白这些新发明，改变或创造了怎样的生活方式。

编 辑 曹一方